TRABAJO FINAL

TEORA ADMINISTRATIVA

SHIRLEY CHACN PREZ

SIRLEY VANESSA VALENCIA PREZ
CATHERINE LOZADA BEDOYA
DANIEL SANTIAGO TOBN VLEZ

PROFESOR:
JAIME ALBERTO MONTOYA

INSTITUTO TECNOLGICO METROPOLITANO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
MEDELLN
2015

CONTENIDO
INTRODUCCIN.2
1. INFORMACIN DE LA EMPRESA.....................................................................3
1.1 RAZN SOCIAL...............................................................................................3
1.2 OBJETO SOCIAL DE LA ORGANIZACIN O EMPRESA..............................3
1.3 RESEA HISTORICA......................................................................................3
2. POLTICA DE CALIDAD.....................................................................................4
2.1 MEJORAMIENTO CONTINUO........................................................................4
3. ESTRATGIA......................................................................................................5
3.1 DESCRIPCIN DEL PROYECTO...................................................................5
3.2 METODOLOGA...............................................................................................5
4. MEJORA DE PROCEDIMIENTO........................................................................6
4.1 ANLISIS..........................................................................................................6
4.2 RESTRICCIN:................................................................................................8
4.3 OBSERVACIONES:..........................................................................................8
4.4 PROPUESTAS DE MEJORA:..........................................................................9
5. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO.....................................................................10
5.1 RECLUTAMIENTO:........................................................................................10
5.2 SELECCIN DE PERSONAL:.......................................................................10
1. FASE:...........................................................................................................10
2. FASE:...........................................................................................................10
3. FASE:...........................................................................................................11
BIBLIOGRAFA........................................................................................................13

INTRODUCCIN
El proceso de transferencia de tecnologas y administracin en la ltima dcada ha
venido creciendo paralelo al proceso de modernizacin del pas, entrar a evaluar
la eficacia de estas tecnologas necesariamente implica: revisar en primera
instancia de manera exhaustiva el contexto socio econmico en el cual emergen,
de igual forma analizar las problemticas que se presentan en el proceso de
implementacin y finalmente delimitar las caractersticas fundamentales de
su objetivo o razn de ser.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares
de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto
el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los
niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un
horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que
llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de
una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los
empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de
la organizacin.

1. INFORMACIN DE LA EMPRESA
1.1 RAZN SOCIAL
Papeles y Cartones S.A. PAPELSA

1.2 OBJETO SOCIAL DE LA ORGANIZACIN O EMPRESA.

Produccin. Adquisicin, transformacin, comercializacin, almacenamiento,
importacin, exportacin, tratamiento y compraventa, de toda clase de productos
pertenecientes al sector y comercio del papel y cartn.

1.3 RESEA HISTORICA.

El 24 de julio de 1963 Se estableci la empresa Cipreses De Colombia, con el fin
de llevar a cabo un plan de reforestacin con el objetivo de proteger las cuencas
hidrogrficas del Departamento de Antioquia. Sus principales dueos eran los
reforestadores Daro Restrepo, Guillermo Echevarra, Octavio Moreno, Talleres
Renacimiento, ptica Santa Luca, Crisaza, entre otros.
En el ao 1965 Se estableci la empresa Industrias Forestales Doa Mara, con el
objeto principal de reforestar la cuenca de la quebrada Doa Mara para proteger
las aguas que llegaban a Cervecera Unin y Coltejer. Sus dueos era Coltejer,
Cervecera Unin, entre otros.
En 1970, paralelo a Cipreses De Colombia e Industrias Forestales Doa Mara se
cre una nueva empresa llamada Productora de Celulosa S.A. Procecolsa, cuya
razn principal era aprovechar los recursos madereros de estas dos compaas,
fabricando pulpa para el mercado nacional papelero. Los socios principales fueron
Coltejer y Cervecera Unin. Su primer gerente fue Jorge Eduardo Cock Londoo.
Cuando las plantaciones lograron su pleno desarrollo en 1972, se inici el montaje
de PROCECOLSA.
En julio de 1973 PROCECOLSA arranc la produccin de pulpa qumicomecnica. En ese entonces, no se encontr un mercado muy bueno y se hizo el
cambio para producir pulpa kraft (con soda custica). En vista de que el medio
estaba difcil, se busc ayuda del gobierno y ste le fij cuotas de compra de la
pulpa de PROCECOLSA a las Compaas papeleras a nivel nacional. Lo anterior
con el compromiso de que PROCECOLSA ms adelante, se integrara
verticalmente (es decir que montara la Planta del Molino y de Corrugado) con el fin
de expandirse a productos de mayor valor agregado.
En 1978, la Organizacin Ardila Lulle decidi crear otra empresa para las Plantas
de Molino y Corrugado denominada PAPELSA y entr como Gerente de PAPELSA
Humberto Restrepo R. Las oficinas principales de PAPELSA fueron ubicadas en
el Edificio Coltejer piso 26. Se hizo el montaje de la Planta del Molino y la Planta
de Corrugado y se arranc con la produccin de papel Kraft liner y corrugado
medio y cajas de cartn corrugado.
4

En 1980 El Sindicato de trabajadores solicit unidad de empresa, razn por la

cual desapareci PROCECOLSA y qued solo PAPELSA, teniendo como nico
Gerente a Humberto Restrepo R.
En 1989 Se hizo el montaje y se inici el arranque de la Planta Recuperadora de
Soda Custica con el objeto de recuperar la soda generada en el proceso y a su
vez descontaminar las aguas del ro Medelln.
En 1995 PAPELSA compra la Planta de Corrugado Bogot para brindarles una
atencin ms oportuna a los Clientes de sta zona.
El 26 de noviembre de 1997 Como primer logro de la implementacin del Sistema
de Calidad para la lnea de cajas de cartn corrugado, PAPELSA obtuvo Sello
Icontec de conformidad con la NTC 452 para cajas de cartn corrugado pared
sencilla y NTC 1202 para cajas de cartn corrugado doble pared.
El 24 de junio de 1998 Se dio el cambio de accionistas pasando a ser los nuevos
dueos Pulpapel S.A. y el Grupo Empresarial Antioqueo por intermedio de
Odempa S.A.
Actualmente las instalaciones industriales de PAPELSA se encuentran ubicadas
en Barbosa, Antioquia, donde estn las Plantas de Pulpa y Recuperacin, Molino
y una de Corrugado. Adicionalmente, en Fontibn, Cundinamarca se localiza la
segunda Planta de Corrugado. La capacidad instalada en la Planta de Pulpa es de
18.000 toneladas al ao. La pulpa producida es utilizada como materia prima de
la planta de Molino, la cual est en capacidad de producir 43.000 toneladas al ao
de liner y corrugado medio en diferentes gramajes y papel para sacos.
Los dos primeros, utilizados para la fabricacin de cartn corrugado y el ltimo,
utilizado en la industria azucarera y cementera del pas. Esta Planta utiliza como
materia prima material reciclado.
Como ltimo proceso en la cadena productiva, se encuentran las dos Plantas de
Corrugado con capacidad para producir 37.000 toneladas anuales de cartn
corrugado pared sencilla y doble pared.
2. POLTICA DE CALIDAD.

2.1 MEJORAMIENTO CONTINUO

Desde el ao 2015, la empresa viene profundizando en la cultura del
mejoramiento continuo, a travs del trabajo constante en programas como: plan de
participacin, 5Ss, anlisis de edicin de valor de todo lo que hacemos,
alistamiento rpido, justo a tiempo, entre otros. Todo esto, encaminar a ser una
mejor compaa con un enfoque claro al servicio de nuestros clientes, internos y
externos.
Entregar un producto que cumpla las especificaciones pactadas, acompaado de
un servicio que revele el ms profundo conocimiento de las necesidades del
cliente y el respeto por el mismo, mediante la integracin de:
5

Un equipo humano debidamente entrenado y comprometido con la compaa.

Un proceso productivo confiable, acorde con las tecnologas disponibles.
Una cultura de buenas prcticas de manufactura (BPM).
Nobles con el medio ambiente.
Unos proveedores asociados a los intereses de PAPELSA.
El cumplimiento de la poltica de calidad ser recompensado con el crecimiento de
la compaa y el orgullo de brindar satisfaccin a nuestros clientes, la comunidad y
nuestros accionistas.

3. ESTRATGIA
3.1 DESCRIPCIN DEL PROYECTO
Durante dos semanas se realiza un seguimiento permanente a los procesos que
se llevan a cabo en pre-alistamiento y los que realiza el patinador; lo cual se ve
reflejado al momento de la entrega de los cliss a las mquinas impresoras, FFG1,
FFG2, FFG3, e ITC; ya que esto puede atrasar o agilizar los tiempos de
alistamiento de las mismas. ste anlisis busca como resultado final, plantear una
solucin para eliminar la restriccin o cuello de botella encontrado en Prealistamiento.
3.2 METODOLOGA
El proyecto se llevar a cabo mediante la observacin de los procesos de cada
turno durante 2 semanas. Durante este tiempo, se har un acompaamiento a los
operarios con el fin de determinar cules son los procesos que llevan a cabo, cul
es la duracin de estos, que cantidad de pedidos llegan diariamente, y cuantos
pedidos son capaces de producir.
La observacin se hace iniciando a las 8 am con los operarios que estn en turno
1, es decir 6 am 2 pm y finaliza a las 4:30 para poder analizar tambin parte del
turno 2, 2pm 10 pm. Esto tanto para los operarios de prealistamiento como para
patinadores.
Este anlisis de proceso se realizar en el taller de prealistamiento, el cual est
ubicado en la planta corrugador.
Se anotar primero cuales son las funciones del operario de sta rea como
tambin del patinador. Para ello ser necesario estudiar los instructivos que hay
sobre fabricacin de cliss y cules son los pasos para elaborarlos. Esto con el fin
de observar si alguno de ellos, tiene tiempos muertos, es decir tiempos en los que
6

no est haciendo una labor que influya directa o indirectamente en el proceso de

fabricacin de cliss.
Se tomarn datos de cunto tiempo demora un operario sacando un pedido, con la
ayuda de un cronmetro y anotando la duracin de cada parte del proceso. Esto
se har de forma organizada, es decir anotando el nombre de la actividad y su
duracin, para luego hacer unas sumatoria total del tiempo utilizado en cada turno
y saber de esta manera cunto dura el ciclo completo de la fabricacin de un clis.
Se determinar si hay movimientos innecesarios en los procesos, es decir, si hay
movimientos que se pueden eliminar y otros que se puedan implementar con el fin
de, en una misma actividad hacer menos pasos de los ya existentes, lo que se
reflejara en el tiempo de fabricacin, ya que esto disminuira la cantidad total de
tiempo empleado y por ende se podra hacer ms en menos tiempo, que es lo que
propone la eficiencia, hacer ms con menos.
Toda esta informacin se ingresar al computador para dejar constancia de ella, y
luego se pasar a analizar la informacin obtenida.
El anlisis se har de forma detallada, se analizar el paso a paso de la
fabricacin y la duracin del mismo.
Todo esto con el fin de hallar la restriccin que se est presentando en
prealistamiento y generar propuestas de eliminacin de la misma; para que el
proceso pueda fluir, ya que si se interviene el cuello de botella realmente se est
interviniendo el ritmo de todo el proceso. A dems de las propuestas para eliminar
la restriccin, de ser posible se mostrarn algunos de los factores que intervienen
en el proceso y que sean susceptibles de mejora, y se darn ideas de cmo
mejorar, pero sin desviarse del objetivo principal, el cual es presentar una
propuesta de mejora para la eliminacin de la restriccin que se halle en
prealistamiento

4. MEJORA DE PROCEDIMIENTO
4.1 ANLISIS
Se hizo un seguimiento a los procesos que se realizan en pre-alistamiento y los
que realiza el patinador; lo cual se ve reflejado al momento de la entrega de los
cliss a las mquinas impresoras, FFG1, FFG2, FFG3, e ITC; ya que esto puede
atrasar o agilizar los tiempos de alistamiento de las mismas. ste anlisis busca
como resultado final plantear una solucin para eliminar el cuello de botella
ocasionado en Pre-alistamiento.
A continuacin se muestra una breve descripcin de las funciones de prealistamiento y patinador:
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1) FUNCIONES OPERARIO PRE-ALISTAMIENTO:

Hacer montajes nuevos de cliss (trazo de lona, comparar clis con tarjeta,
posicionar clis en la lona).
Comparar lista de cliss pre-alistados con lo pedido en la programacin.
Buscar programacin (imprimir y buscar cliss en bodega)
Pre-alistar cliss.
Escribir en la lona los datos de la referencia.
Ingresar nmero de ubicacin al SITAR.
Generar Ubicacin de cliss en bodega.
Organizar bodega de cliss.

El operario de pre-alistamiento tiene como prioridad la elaboracin de nuevos

pedidos, ya que pre-alistar pedidos repetidos, es decir, en la mayora de los casos
solo cambiar el nmero del pedido, es una funcin que se puede delegar en
alguien ms. Se toma tiempo en el alistamiento de pedidos nuevos y se evidencia
que es algo muy relativo, que vara mucho segn el grado de complejidad del
diseo; as como el montaje de un clis nuevo puede tardar 30 minutos, hay otros
montajes que pueden tardar hasta las 8 horas de un turno.
2) FUNCIONES PATINADOR:

Tomar datos de contadores de agua en toda la planta (15 contadores)

Proveer de cliss a las mquinas segn los pedidos programados.
Proveer de troqueles las mquinas impresoras.
Entrar cliss lavados y colgarlos en bodega.
Entrar troqueles y ubicarlos.
Surtir zunchos, cinta de enmascarar, tintas, cuchillera.
Llevar canecas vacas de tinta para la zona de acopio.
Reemplazar ayudante de Slitter
Colgar programacin pre-alistada.
Inventario lminas Ingeniera de Empaques.
Buscar pedido de ingeniera de empaques.

La labor principal del patinador es proveer las mquinas con los cliss de pedidos
que se van a correr, con troqueles, tintas, cuchillera, zunchos y cintas.
Lo que se quiere mostrar con lo anteriormente descrito es la por parte de prealistamiento y del patinador es la cantidad de funciones que tiene cada puesto de
trabajo y si bien es cierto que como en todo puesto de trabajo queda algn
momento para descansar, tambin se debe tener en cuenta que estos dos puestos
deben estar prestos en todo momento para responder a los cambios que se hace

en la programacin, tanto por parte del planeador como por parte de los
supervisores.
4.2 RESTRICCIN:
La restriccin o cuello de botella en pre-alistamiento se presenta por la bsqueda
de la programacin. sta actividad consiste en imprimir la programacin montada
en SIC, luego buscar con el nmero de ubicacin cada lona correspondiente a un
pedido, en ocasiones son varias lonas por pedido y finalmente llevar las lonas a
pre-alistamiento. El tiempo estimado para esto es de 1hora 30 minutos a 2 horas.
Esto quita tiempo necesario que puede ser invertido en el pre-alistamiento de
cliss hechos y en la elaboracin de nuevos cliss; lo que evitara que se genere
un retraso en la entrega al patinador.
4.3 OBSERVACIONES:
Con respecto a la pre-alistada de pedidos de repeticin se generan una serie de
movimientos innecesarios en la forma como se viene realizando:

Bajar las lonas de todos los pedidos de la programacin, montarlas en un

carrito.
Llevar lonas a pre-alistamiento montarlas en la mesa.
Pre-alistar lonas.
Bajarlas de la mesa y ubicarlas en el carrito.
Llevarlas a la estantera donde se almacenan las lonas ya pre-alistadas.
Colgar las lonas.
Cuando se requiera, descolgar las lonas pre-alistadas, montarlas en el carrito y
llevarlas a las mquinas.
Colgar las lonas en estantera cerca a la mquina.
Descolgar la lona para ubicar en el rodillo de la mquina impresora.

Factores susceptibles de mejoras en el proceso tanto para pre-alistamiento como

para patinador:

Avisar a pre-alistamiento o al patinador cuando se hagan cambios en la

programacin por parte del planeador, para que ellos sepan que se debe hacer
y no perder tiempo haciendo otras cosas que dejan de ser prioridad.
Chaqueta para operarios fotopolmeros (la salud y el bienestar impactan
directamente en la productividad del trabajador)
Mantener la rotacin semanal para los operarios entre fotopolmeros y prealistamiento.
Cambiar el uso de thinner por alcohol u otra sustancia menos txica, para la
limpieza de lonas y comprar marcadores que se disuelvan fcilmente con
alcohol para utilizar en las lonas.
Instalar una impresora ya que los operarios de pre-alistamiento deben imprimir
todos los das la programacin y deben ir hasta la oficina de supervisores.
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Crear filtro en el SIT, para buscar pedidos por fecha, evitando as que se prealisten los que no son prioritarios.

4.4 PROPUESTAS DE MEJORA:

1) Traer una persona adicional, ajena a los operarios de pre-alistamiento y los
patinadores para que busque la programacin, y la lleven a pre-alistamiento.
Esta actividad puede demorar 2 horas, y debe hacerse de 12:00 m a 2:00 pm;
luego de esto la persona encargada puede volver a sus labores cotidianas.
Esta persona puede ser uno de los trabajadores de procesos manuales y
unitizado o quien se considere adecuado para el trabajo y lo pueda realizar
permanentemente. Pueden ser dos o tres trabajadores a los que se les
encargue la labor, ya que hay una rotacin en el cambio de turno. Es necesario
dar una induccin para la realizacin del trabajo. Esto eliminara el cuello de
botella que se genera en pre-alistamiento.
2) Delegar la funcin de pre-alistar los pedidos repetidos, a los operarios de las
mquinas impresoras o a sus ayudantes, es decir, delegarles el hecho de
cambiar el nmero del pedido en cada clis. Esto es viable si se tiene en
cuenta que cambiar el nmero de pedido a los cliss que ya estn hechos no
requiere de mucho tiempo, como mximo de 5 minutos. Es importante aclarar
que esto no aumentara el tiempo de alistamiento de cada mquina, pues no se
propone que este cambio se haga al momento de alistar la mquina para una
nueva corrida sino durante la corrida misma. Los pedidos sacados por cada
mquina impresora, en promedio por turno, en el mes de mayo fueron los
siguientes:
FFG1

FFG2

FFG3

ITC

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12

12

En el cuadro anterior se evidencia que la cantidad de pedidos por mquina en este

caso sera la cantidad de veces que deben cambiarse los nmeros de pedido en
cada clis que se vaya a montar. Tambin a la hora de hacer la propuesta se tiene
en cuenta cuando son varios colores, y varias cabidas para un pedido, lo cual
aumenta en nmero de lonas o nmero de cliss en un solo pedido, pero se prev
que esto no aumente el tiempo en el que la mquina no est produciendo; la idea
es que los cambios de nmero se hagan durante la corrida de un pedido, alistando
as el clis para el pedido siguiente.

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5. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento y seleccin de personal es de vital importancia para la
empresa, y para entender bien la importancia de este, veamos primeramente que
es reclutamiento y seleccin de personal.
5.1 RECLUTAMIENTO:
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes disponibles.
5.2 SELECCIN DE PERSONAL:
Consiste en discriminar respecto a cuales son aquellos postulantes ms idneos
para desempear el o los cargos. Recopila y utiliza informacin acerca de los
aspirantes a fin de elegir cules de ellos recibirn ofertas de empleo.
Una vez que se han definido los puestos en la empresa, se debe planificar las
vacantes para el puesto y definir como sern cubiertas. Seguidamente se debe
desarrollar la investigacin pertinente, para determinar si existe personal de la
organizacin que rena los requisitos para desempear un cargo.
As mismo si no se hiciera el proceso de reclutamiento en la empresa, para ocupar
las vacantes disponibles dentro de la empresa. Es por tal motivo que la empresa
optan por el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, ya que su principal
finalidad es: Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita seleccionar
a los empleados calificados necesarios o bien contar con los recursos humanos
disponibles en el momento oportuno.
1. FASE:
Requisicin de empleado (RE): Documento que contiene toda la informacin sobre
la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de
reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe verificar:

La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa

al departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin de la
Gerencia.
Grado de necesidad de ese puesto para la empresa.
Titulo exacto del puesto
Carga de trabajo

2. FASE:
Anlisis de las fuentes de Reclutamiento: Significa analizar, dnde localizar o
encontrar a los candidatos adecuados. En esta fase las fuentes de reclutamiento
son: Los lugares en donde se supone estarn localizados los candidatos para la
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vacante que la empresa ofrece. As mismo en esta fase es en donde aparecen las
fases de reclutamiento las cuales son:
Fuentes internas.- Significa cubrir las vacantes disponibles mediante la
promocin o transferencia de sus empleados

Fuentes externas.- Es completar las vacantes disponibles mediante

candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra.
En el caso de las fuentes externas estas se hacen mediante la publicidad para
atraer los candidatos ms idneos, pero en este caso se debe de considerar el
medio a utilizar y el anuncio.
Eso es muy importante ya que dependiendo de la vacante que se haya generado
en la empresa, va ser el tipo de anuncio que va a publicar y por consiguiente el
medio por donde se va a transmitir dicho anuncio. Si publicramos un anuncio al
ah se va, llegara personal de todo tipo y esto demorara mucho encontrar la
persona adecuada o idnea para la vacante disponible, es por eso importante
especificar en el anuncio las caractersticas del puesto que se ofrece y sobre todo
las caractersticas que debe cumplir el personal quiera cubrir la vacante.
3. FASE:
Eleccin de los medios de reclutamiento: Son los medios utilizados para informar a
los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras ms
amplios sean los medios de reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir
a la persona que se desea. Pero es muy importante que se especifique muy bien
las caractersticas del personal, as como la de la vacante.
6. PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

En un lapso de 7 das se ejecut un seguimiento a los procesos que se realizan en

pre-alistamiento y los que realiza el patinador; dicho seguimiento arrojo resultados
que permitieron determinar que las maquinas podran estar presentando un cuello
de botella ocasionado en Pre-alistamiento. Dicho cuello de botella de deba a
demoras entre 1 hora con 30 minutos a 2 horas por la impresin de la
programacin
y la bsqueda del nmero de ubicacin de las lonas
correspondientes a los pedidos. Adicional se encontr puntos de mejoras que
fueron expuestas a la empresa, se encontraron puntos de mejora como:
Es debido que el planeador avise a tiempo al pre-alistamiento o al patinador
cuando se hagan cambios en la programacin que permite evitar demoras en la
planeacin pedidos. Mejoras en tema de salud y bienestar del trabajador como la
implementacin de una chaqueta para operarios fotopolmeros, sumado una
rotacin semanal para los operarios entre fotopolmeros y pre-alistamiento.
Cambio de sustancias como thinner por elementos menos txicos y perjudiciales
12

no solo para la salud sino tambin para la limpieza de las lonas. Entre otros puntos
de mejora.
Finalmente se realizaron puntos de propuestas para una mejora continua de los
procesos de la empresa:
Es indispensable que exista un personal adicional, diferente a los operarios, que
est llevando la programacin correspondiente a los pedidos en el tiempo
estipulado por la empresa, luego de ello, continuar con otras labores que
contribuyan a la agilizacin de los procesos.
Dado que en cada pedido que se ejecute en cada mquina debe cambiarse los
nmeros de clise se sugiere delegar la funcin de pre-alistar los pedidos repetidos
a los operarios de las mquinas impresoras o a sus ayudantes en el momento en
que cada mquina est en su corrida de pedido para as disminuir tiempos y evitar
demoras en la corrida de cada mquina con nuevos pedidos.

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BIBLIOGRAFA

Wilmar Franco, Aplicabilidad de la teora de las

restricciones en las
organizaciones. Slide Share. Obtenido el 23 de Octubre a las 17:00.
Teora de restricciones. Obtenido en internet el 5 de noviembre de 2014 a la
13:20.http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/meco/meco.shtml

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