Diário do Minho 9DEFEVEREIRODE2010

O
s anos de fartura fizeram
muitas empresas descura-
rem a sua tesouraria. Havia
tanto dinheiro a circular
pelo sistema que não fazia muito
sentido para o gestor tentar fazer esse
capital render o máximo, sobretudo se
isso fosse abalar o lucro registado e o
crescimento das vendas. Hoje, porém,
o capital e o crédito desapareceram,
os clientes estão a apertar o cinto e
os fornecedores deixaram de tolerar
atrasos no pagamento. De novo o fun-
do de maneio volta a ser a principal
preocupação.
É altura, portanto, de fazer uma análise
fria e isenta da forma como a empresa
administra o Fundo de Maneio. É bem
provável que haja muito capital em-
patado em contas a receber e stocks,
capital que poderia ser convertido em
caixa se a empresa revisse as suas prá-
ticas e políticas de fundo de maneio.
Vamos de seguida explorar seis erros
frequentemente cometidos na gestão
do Fundo de Maneio. O simples acto
de os corrigir pode libertar caixa sufi-
ciente para fazer a diferença entre a fa-
lência e a sobrevivência na actual crise.
Erro 1 – Administrar de olho
na demonstração de resultados
O primeiro passo a tomar em caso
de crise séria é abandonar qualquer
indicador de desempenho baseado
somente no lucro.
Por exemplo, se o leitor for um gestor
de compras cujo desempenho é ava-
liado em grande medida pela contri-
buição que dá ao lucro registado. Há
grandes probabilidades de que a certa
altura um fornecedor proponha que
compre mais do que precisa em troca
de um desconto. Se aceitar a oferta e
mantiver esse stock a mais vai empatar
Praceta Dr. José Salgado, 110, 1. - 4700-314 Braga
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| O dia de ontem na Bolsa ||
| Bolsa fecha a subir
A bolsa nacional fechou ontem a subir mais de 1 por cento,
com a Brisa e a banca a impulsionar, numa sessão marcada
pela recuperação quase generalizada face às perdas da se-
mana passada.
Um desempenho que mostra claramente que para já os in-
vestidores estão a distinguir a situação de Portugal da Gré-
cia, já que na bolsa de Atenas a sessão voltou a ser negra,
com o índice a afundar mais de 4%.
ECO
dinheiro. Aliás se recusar o desconto é
bem provável que a sua remuneração
(que é associada à demonstração de
resultados) caia, ainda que a sua deci-
são possa ser boa para a empresa.
Empresas nas quais o gestor precisa
de responder pelo balanço e não só
pelo lucro são menos propensas a cair
nesse erro, sejam da área industrial,
sejam do sector de serviços.
Erro 2 – Premiar a força
de vendas apenas
pelo crescimento
Apesar de a maioria dos directores
gerais serem recompensados por con-
trolar custos, a disciplina em custos
raramente é aplicada ao pessoal na li-
nha da frente. A equipa de vendas, em
particular, tende a ter a remuneração
indexada às vendas geradas. Isso tem
várias desvantagens.
A mais óbvia delas é incentivar os ven-
dedores a fechar contratos a qualquer
custo. Além disso, aumenta a proba-
bilidade de concessões nos termos
do contrato, pois o vendedor procura
maneiras de convencer o cliente a
comprar. Dá mais prazo para o cliente
pagar e evita cobrar o pagamento
atrasado. Com medo de que o produto
se esgote e prejudique as vendas faz
questão de manter um stock maior do
que o necessário. Um alto volume de
contas a receber e altos stocks signifi-
cam que há muito dinheiro empatado.
No entanto, uma boa força de vendas,
pode também ser um bom instru-
mento auxiliar na gestão do Fundo de
Maneio. Perguntem aos vossos ven-
dedores o que acontece se a empresa
entregar com atraso um produto/
/serviço? O cliente vai entrar em ime-
diatamente em contacto a reclamar.
Então porque é que o vendedor não
III
pode contactar o cliente quando este
também se atrasa no pagamento?
Erro 3 – Enfatizar demais
a qualidade na produção
Do lado da produção, a principal
fonte de erros na gestão do Fundo de
Maneio é a estrutura de incentivos. O
pessoal da produção normalmente é
avaliado segundo critérios de qualida-
de, como número de defeitos em bens
acabados. É compreensível, tendo em
vista a preocupação com custos de
O P I N I Ã O garantia e o dano que problemas de
qualidade podem causar à reputação
ILÍDIO FARIA
DIRECTOR DA FIDUCIAL
da empresa.
ILIDIO.FARIAFIDUCIAL.COM Mas embora ultrapasse esses custos, o
controlo de qualidade tende a desace-
lerar o ciclo de produção, empatando
capital no stock em processo.
Erro 4 – Associar contas a receber
Precisa a contas a pagar
Muitas empresas vinculam as condi-
ções impostas por fornecedores às
de dinheiro? condições que oferecem aos clientes.
Se o fornecedor endurece os termos de
pagamento a empresa tenta compensar
Procure-o o impacto disso sobre o caixa tornando
as suas próprias políticas de crédito mais
estritas. Isso, no entanto, é imaginar im-
dentro da plicitamente que a relação da empresa
com clientes é um espelho da sua rela-
ção com fornecedores.
sua empresa Contas a pagar e contas a receber
representam uma série de relações se-
paradas, que devem ser administradas
à luz de condições e de imperativos
só seus.
Erro 5 – Aplicar índices
de liquidez corrente
e de liquidez reduzida
Ao avaliar a capacidade de um cliente
de honrar os seus compromissos é co-
 no
mia 
mum um banco guiar-se por critérios
como o índice de liquidez corrente ou
o de liquidez reduzida, indicadores do
volume de caixa ou activos de seme-
lhante liquidez que uma empresa pos-
sui para honrar as suas obrigações.
Embora seja popular em muitos ban-
cos e entre certos gestores, o uso des-
ses dois índices de liquidez pode levar
a erros. É que para atingir um índice
de liquidez corrente maior (que para
o banco significa melhor) é preciso
manter altos níveis de contas a receber
e stocks e um nível inferior de contas
a pagar, tudo em franco conflito com
práticas sólidas de gestão do fundo de
maneio.
Erro 6 – Comparar empresa
com concorrentes
Uma prática de gestão comum é
acompanhar uma série de indicado-
res para comparar o desempenho da
empresa ao de adversários do mesmo
sector. O problema com essa abor-
dagem é que a empresa acomoda-se
quando os indicadores indicam que
os seus resultados nesses indicadores
estão acima da média do sector.
As melhores empresas fazem de tudo
para superar radicalmente as médias
do sector, em geral, procurando refe-
rências noutros sectores.
Crie uma cultura de valor
Os erros aqui mencionados têm uma
razão de ser: usar apenas números
para motivar gestores nunca funcio-
na. Uma abordagem muito melhor
é instituir uma cultura na qual ges-
tores de todas as áreas dialoguem
sobre a geração de valor uns com
os outros, com fornecedores e com
clientes.
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