CINCO CONDICIONES PARA UNA CULTURA DE

ALTO RENDIMIENTO
Por W. Mathew Jeuchter, Caroline Fisher y Randall J. Alford
Cultura Organizacional en conjunto con cinco condiciones
cruciales- es la clave para el cambio positive y duradero y un
alto rendimiento. Contine leyendo.

Probablemente usted ha intentado todas, todas, las soluciones que se

supone deberan funcionar para hacer una real diferencia en su organizacin.
Ha reestructurado, fusionado, regulado y reorganizado. Ha implementado
TQM, distintos programas, una retroalimentacin de 360 y tal vez incluso
cuidado de un nio y horario flexible. An, se encuentra rascndose la cabeza y
pensando Dnde estn los resultados que pensamos tendramos ahora?, Por
qu no estamos teniendo un alto rendimiento?
Las buenas noticias son que estamos aprendiendo ms que nunca el tiempo
que toma alcanzar un cambio exitoso en una organizacin y hacer que las
personas pasen a un nivel dramticamente mayor de rendimiento. Los lderes
en negocios, asesores y acadmicos saben ahora que el xito no depende de
un sistema de recompensa, programa de entrenamiento o plan estratgico.
Nos estamos dando cuenta de que el verdadero xito es producto de los
efectos de comprensin de una cultura de organizacin y de la rigurosa
implementacin
de un amplio sistema de cambio estratgico. Tal
implementacin tiene como objetivo ms que estructuras, polticas y sistemas
incluso ms que visin, valores y metas. Un alcance sistmico va directo al
corazn de una organizacin las actitudes, creencias, hbitos y expectativas
de todos los individuos desde la plana mayor a la baja.
Por Qu, Qu y Cmo
Cualquier organizacin puede apreciarse como un sistema con tres distintos
sub sistemas. El primero es el Por qu - por qu la organizacin existe y hacia
dnde va. En otras palabras, su objetivo, misin y valores. El segundo es Qu
qu persigue la organizacin para lograr su objetivo y su misin. Eso involucra
estrategias, estructuras, sistemas y habilidades. El tercero es Cmo cmo las
personas, equipos, divisiones, departamentos y otros sub grupos interactan.
Lo que implica las actitudes de las personas, hbitos y comportamientos.
La mayora de los esfuerzos por lograr cambios se han enfocado en los
primeros dos sub sistemas. Tales esfuerzos- ya sea un nuevo programa de
calidad, plan de servicio al cliente modernizado o fusionarse con otra empresapor lo general se realizan de forma aislada, con poca relevancia o coordinacin
con otras necesidades de cambio e iniciativas. Lo que es peor, por lo general
son impuestas sin involucrar o comprometer a las personas responsables de
implementar tales iniciativas y hacer de ellas un xito, los empleados. No es
inusual en una organizacin invertir gran cantidad de tiempo y dinero en

esfuerzos por cambiar e invertir un poco ms en la esperanza de que el

corazn y la mente de las personas le sigan.
La falta de un compromiso real, especialmente, cuando se combina con
muchos aos de programas de la semana, puede provocar confusin, divisin
de las personas, la disipacin de recursos y un esfuerzo desperdiciado. Las
personas pueden desilusionarse y alienarse, puede perder su lealtad hacia
otros y hacia la organizacin. En tales casos, no tardara en llegar la falta de
confianza, de comunicacin, la resistencia, el cinismo, y malas intenciones.
Estos se convierten en reales obstculos para el cambio productivo y un
rendimiento mejorado.
Si deseamos recibir lo mejor en todos nuestros activos, las personas de todos
los niveles en la organizacin garantizan una administracin y liderazgo
considerable. Simplemente piense que, un alto rendimiento depende del
dominio de la cultura organizacional.
No Demasiado Importante
Por mucho tempo la cultura ha sido considerada como Algo sin importancia,
difcil de administrar, cambiar y casi imposible de medir. Slo pronunciar la
palabra cultura puede hacer que las personas se encojan de hombros y pongan
los ojos en blanco. Sin embargo, estamos dndonos cuenta que la cultura
define, apoya y determina los lmites de la capacidad para funcionar de una
organizacin. Todos los cambios en el mundo no tendran un rendimiento
sustentable sin una cultura en la organizacin y la preparacin y alineamiento
total de las personas para apoyar aquellos cambios. La Cultura es lo que
verdaderamente distingue a las organizaciones de alto rendimiento del resto.
Si la cultura de una organizacin fuera un organismo vivo, el corazn
representara el estado de nimo de su personal desde el Gerente General
hasta la plana baja. La experiencia nos demuestra que el estado de nimo se
transforma en la capacidad de hacer. Involucra el sistema de creencia diaria de
los trabajadores y sus actitudes, y las normas que definen el comportamiento
aceptable.
Cuando se observa el estado de nimo, pregntese lo siguiente:
Los trabajadores se sienten como vctimas de un sistema en el que no
tiene participacin, no aportan o controlan? O se sienten participantes
significativos en la direccin estratgica de la organizacin?
Le temen al cambio o a cualquier otra dificultad que signifique ms
trabajo? O aceptan el cambio desde una perspectiva de propiedad, con
una comprensin plena de sus implicancias en sus vidas personales y
profesionales?
Se sienten con derecho a ciertos beneficios y ascensos? O miden su
rendimiento y sus expectativas en base a resultados?
Para llevar la analoga del organismo viviente ms all, los brazos y piernas de
una organizacin son cmo las capacidades de las personas (estado de nimo)
se manifiestan, influencian, se dirigen y recompensan a travs de mecanismos
como sistemas, estructuras, estrategias, procesos operativos, habilidades y as
sucesivamente. Aquellos mecanismos son muy importantes al momento de
transformar la intencin en accin. No obstante, aunque revelan una
informacin importante sobre cmo se hacen las cosas, no nos dicen mucho
porqu se hacen de esa forma.

El desafo de crear una cultura de alto rendimiento es combinar un corazn

estable y fuerte con brazos y piernas flexibles. Esa sntesis tendra como
resultado una organizacin de alto rendimiento con las siguientes
caractersticas:
Foco Estratgico. Un foco estratgico es una direccin clara, persuasiva que
gue y motive las elecciones de las personas. Los trabajadores tienen una
visin intensa y una comprensin profunda de porqu la organizacin existe,
donde est dirigida y cmo llegar ah. Saben lo que se necesita de ellos, como
individuos y miembros de un equipo para que avance el negocio y hacer que
grandes cosas sucedan. Esa imagen compromete la mente y el corazn de las
personas. Adems revive la esperanza y renueva su capacidad para contribuir.
Vista clara de la realidad. Un alto rendimiento sustentable requiere que las
personas vean el mundo con claridad, exactitud y con gran honestidad,
manteniendo una mentalidad positiva de posibilidades. Desde esa perspectiva,
observan todo lo que ven con optimismo y potencial. Cuando las personas
confan en su intuicin e imaginacin para crear un nuevo valor en cada
situacin, se puede comprometer con el cambio de manera flexible y creativa.
Cuando se trata de enfrentar la realidad, hay un cambio fundamental desde la
orientacin a resolver problemas a un foco optimista de descubrimiento,
innovacin y crecimiento.
Compromiso en lugar de Conformidad. Cuando la gente funciona desde un
compromiso verdadero, tienen un sentimiento personal y profundo de
propiedad y responsabilidad por el xito de la organizacin y por lograr su
direccin estratgica. Reconocen el importante lazo entre sus necesidades
personales y aspiraciones y aquellas de la organizacin. Su capacidad para
desarrollar no depende de directrices especficas o circunstancias favorables.
Saben que dando lo mejor de ellos beneficiar a todos los involucrados, por lo
tanto de forma espontnea dan lo mejor.
Comportamiento Alineado. En una colaboracin real, las acciones de las
personas estn consistentemente enfocadas y con un objetivo. Demuestran
altos niveles de compromiso y trabajo en equipo a largo plazo, xito
sustentable. Se comunican de forma amable, se coordinan sin problemas y
responden de forma colaboradora para lograr metas compartidas. La iniciativa
individual no cae en la conformidad, la coherencia del grupo no se pierde en
competencias. La energa y esfuerzo individual se combinen de forma sinrgica
para crear resultados de alto impacto. Cuando las actitudes, percepciones,
creencias y las relaciones estn confrontadas e influenciadas en una
organizacin en el contexto de una visin clara y convincente, puede darse un
alineamiento en cualquier cambio.
Combinadas, aquellas condiciones pueden crear una dinmica poderosa y auto
renovadora de logro, aprendizaje y cambio. La organizacin aprende a
impulsarse hacia niveles sin precedente de xito en el cual las expectativas son
calibradas nuevamente de forma continua, como resultado, supera nociones
preconcebidas de lo que es posible. El sistema de negocio y humano de la
organizacin se unen en la estimulante expresin de objetivos, misin, valores
y xito compartidos.

El Sndrome Titanic
Los cambios implementados sin una referencia clara al contexto de cultura y
aislados de un sistema general de la organizacin probaron ser no ms que
parches, sin impacto positivo a largo plazo. Sin embargo, muchos negocios
continan buscando soluciones a sus desafos, simples, directas, de causa y
efecto, enfocadas en la actividad, tal vez porque la idea de un alcance ms
sistemtico u holstico parece vago y difcil de manejar. Como resultado, la
mayora de la gente contina experimentando las iniciativas de cambio como
frustrante y distracciones poco productivas.
Es difcil sentirse valorado o valorable cuando se ve nuevamente ordenando las
sillas en la cubierta del barco en medio de una crisis. Las personas quieren y
necesitan saber que est pasando y como sus contribuciones ayudarn a crear
las condiciones para un verdadero xito. Slo cuando las personas entienden
cmo un cambio especfico se relaciona con la imagen ms extensa de
quienes somos, qu somos y cmo hacemos negocios en este lugar tendrn
la informacin necesaria para realizar elecciones significativas e importantes
contribuciones.
El impacto de la cultura de una organizacin en su capacidad para cambiar,
sobrevivir y crecer con fuerza ya no es slo una ancdota. La experiencia y la
investigacin nos ayudan a entender algunos patrones fundamentales donde
subyace la complejidad de la cultura. Aquellos patrones nos guan en la
organizacin de nuestros pensamientos, aprendizaje y apertura al cambio.
En su libro Corporate Culture and Performance (Free Press Publishing, 1992),
John P. Kotter y James L. Heskett establecieron que la cultura corporativa tiene
un importante efecto en la sustentabilidad y rendimiento econmico a largo
plazo de una empresa. Ellos descubrieron que, en un periodo de 11 aos, las
empresas capacidad cultural muy arraigada para manejar los cambios lograron
los siguientes resultados:
Aumentaron sus ingresos en un promedio de 682% comparado con un
166% en otras empresas.
Aumentaron la cantidad de trabajadores en un 282% v/s 36%
Aumentaron el precio de sus acciones en un 901% v/s 74%.
Mejoraron sus ingresos netos en un 756% v/s 1%
Kotter y Haskett presentan un potente caso de cambio internacional a travs
de la transformacin cultural. Los ejemplos incluyen:
Bankers Trust, un aumento de ROA anual de -8.71% a +14.09% entre
1977 y 1985
ConAgra, un crecimiento de 50 en el valor de las acciones en 14 aos
General Electric, crecimiento del valor de mercado de 12 billones a 60
billones en 10 aos
Xerox, aumento de ROA de 5% a 12.4%, de sus ingresos de 8.5 a 17.5
billones y de su participacin en el mercado de 8.6% a 16% entre 1983 y
1989
Daniel Denison de la University of Michigan Business School, tambin descubri
una clara y convincente relacin entre la cultura de la organizacin (definida

por Denison en trminos de misin, participacin, consistencia y adaptacin) y

el rendimiento del negocio (definido en trminos de rentabilidad, ROA, ventas y
aumento de los ingresos, participacin en el mercado, innovacin y desarrollo
de productos, calidad y satisfaccin de los trabajadores). Los 15 aos de
investigacin de Denison en ms de 1.000 empresas, de distintos tamaos,
sectores, industrias y antigedad; mostr de forma consistente que la cultura
afecta la capacidad de una organizacin para cambiar en formas que apoyan el
xito sustentable.
Uno de los autores de este artculo, Caroline Fisher de ARC International,
recientemente, termin una investigacin que corrobora los descubrimientos
de Denison y mejora el enfoque en dos elementos culturales especficos que
influencian fuertemente el rendimiento del negocio. Estos son 1) Direccin
organizacional (misin, visin y estrategia) y 2) Participacin (trabajo en
equipo, desarrollo de habilidades y empoderamiento). Las definiciones de
rendimiento de Denison incluyen los siguientes 6 factores:
1. Rentabilidad y ROA
2. Aumento de las ventas e ingresos
3. Participacin en el mercado
4. Desarrollo de productos e innovacin
5. Calidad
6. Satisfaccin de los trabajadores
Los estudios de Fisher muestran que la presencia (o ausencia) de una direccin
clara y convincente asumida por los trabajadores en todos los niveles afecta a
todos los factores, excepto desarrollo de productos e innovacin. Sus estudios
tambin muestran que la participacin del trabajador afecta todos los factores,
excepto participacin en el mercado y aumento en las ventas e ingresos.

El Sistema Humano
Incluso para las personas que encuentran la evidencia convincente, quedan
algunas dudas. Pueden decir: Eso est muy bien; sin embargo, qu puedo
hacer con esta informacin?, Cmo puedo hacer que estos conceptos
funcionen?.
El primer paso es estimar en qu situacin cultural se encuentra su
organizacin, departamento o divisin. Cules son las fortalezas relacionadas
con la cultura que favorezcan al cambio y rendimiento efectivo. Cules son las
debilidades relacionadas con la cultura que se deben considerar para de forma
sistemtica favorecer el rendimiento y cambio efectivo.
En el corazn del modelo de cultura organizacional de Denison existen
creencias individuales
y suposiciones (ver el grfico). Los elementos
sistmicos de misin, participacin, consistencia y adaptabilidad estn unidos
al rendimiento del negocio y sola hacer operacional el concepto de cultura. No
obstante, para que cualquier cambio sea efectivo es muy importante desafiar y
aclarar las creencias, suposiciones y actitudes de las personas. En otras
palabras, la influencia ms potente para un cambio sustentable e importante
reside en el sistema humano en el centro de cada sistema de negocio.
La premisa detrs de la nueva generacin de propuestas del rendimiento
humano es que las soluciones a la mayora de los problemas organizacionales

residen en la misma organizacin. Para acceder a esa innata capacidad, es

esencial asumir y enfrentar el problema que puede ser desconocido o evitado
por la organizacin. Para hacerlo debe comprometer y coordinar trabajadores
de distintos niveles. En conjunto, el proceso lo revela dentro de un marco
tangible y medible. Mientras, las personas son desafiadas a enfrentar las
implicancias de cambiar a un nivel personal y fundamental. Haciendo un hbito
el sostener un espejo, las personas aprenden a ser ms objetivas y
responsables de las oportunidades y resultados. Una organizacin debera
ayudar a las personas y equipos a tomar conciencia de su realidad actual y
lograr grandes pasos en sus relaciones con colegas, clientes y su ambiente
laboral.
El resultado es una gran masa de personas que:
Se comunicarn de forma directa, honesta y responsable.
Trabajaran colaboradoramente, con un nuevo espritu de alineamiento y
compaerismo
Demostrarn el coraje y la capacidad para tomar los riesgos apropiados.
Demostrarn responsabilidad por si mismos y conciencia de las metas
de la organizacin.
Asumirn el xito de la organizacin como propio y activamente
explorarn posibilidades.
En tales culturas, las personas permanecen alineadas en el cambio y son
apoyadas activamente para lograr un rendimiento mejorado continuo y
resultados del negocio superiores. Ya sea enfrentando a un nuevo Gerente,
nuevo producto, reorganizacin o fusin, las personas sern capaces de
responder de manera estratgica y tctica. El xito se define en trminos
claros e inequvocos. Valoran la oportunidad de colaborar ya que han aprendido
que trabajar juntos les permite acelerar y compartir el xito.
Condiciones Esenciales
La transformacin cultural ocurre dentro del contexto de los problemas,
desafos y oportunidades diarias del negocio. A travs de esta debe surgir
desde una realidad dada. No puede llevarse a cabo o ser adecuadamente
sustentable sin que se cumplan ciertas condiciones.
Condicin 1. Un enfoque relevante.
Los esfuerzos del cambio deben enfocarse en definir claramente los resultados
e implementarse en el contexto de desafos de la vida real y tiempo real.
A menudo, los cambios se tratan de implementar sin una base o como parte de
un hecho externo, sin estar relacionado con operaciones y objetivos diarios. Las
iniciativas de cambio no se implementan como entrenamiento separado o
diferente a los objetivos del negocio; se implementan dentro de lo que la
organizacin trata de lograr su objetivo como negocio, misin, metas y
medidas para el xito. Slo dentro
de ese contexto, el cambio tiene
significado, tiene amplio impacto en la organizacin y cataliza un alto
rendimiento.
Condicin 2. Dirigido desde la plana superior; aunque alimentado en el
camino.

El cambio real tiene que ser dirigido desde la plana superior de la organizacin
y alimentado en camino. Eso es esencial para lograr un cambio organizacional
durable y acelerado. Su importancia no puede ser exagerada. Los Lideres
Superiores deben ser parte del cambio, experimentarlo y hacerlo suyo como
parte de sus responsabilidades formales. Slo de esa forma las personas en la
organizacin encuentran evidencia adecuada de la realidad del cambio, por lo
tanto desean comprometerse totalmente en el proceso y toman conciencia de
los objetivos estratgicos.
Condicin 3. Compromiso de los Lderes.
Los lderes de una organizacin tienen que comprometerse en un enfoque
sistmico y de toda la organizacin para realizar un cambio cultural. La cultura
de una organizacin es la expresin acumulada de todos los sub sistemas: el
por qu, qu y cmo. Su capacidad para rendir es reforzada o no determinada
por las condiciones en cada sub sistema. El cambio cultural es un proceso
intenso, complejo, toma tiempo y desafa a las personas a sacar lo mejor de
ellos y a otros a ver ms all de la complejidad para lograr resultados. Se
requiere de valenta y compromiso para perseverar; sin embargo, ya sabemos
que tal compromiso es esencial para alcanzar el potencial del alto rendimiento
de individuos y organizaciones parecidas
Condicin 4. Participacin Comprensiva.
Trabajadores de todos los niveles deben estar comprometidos, involucrados y
conscientes del cambio. Todos hemos visto versiones de este memo.
Estimado trabajador: el siguiente contiene una lista de los nuevos valores
acordados por la Gerencia en nuestra reciente Junta. Por favor, implemntelos
de inmediato. Si tiene alguna duda, contacte a su supervisor directo.
Cuando el nivel superior falla en demostrar su propio cambio, el verdadero
compromiso de los otros niveles no ocurrir. Tal compromiso se logra con la
participacin absoluta de todos los miembros de una organizacin. Cada uno
debe ser un aporte, luchar con las implicancias a nivel personal y profesional y
se le debe otorgar la oportunidad de optar. Slo a ese nivel de compromiso se
integra un cambio en la cultura de una organizacin. La experiencia personal
del cambio, cuando se trata apropiadamente, puede unir todos los niveles de la
organizacin en su compromiso por un xito compartido.
Condicin 5. Entrenadores Externos
Una organizacin necesita entrenadores externos para catalizar, guiar y
facilitar un proceso de cambio, a pesar de la tentacin de mantener el difcil
trabajo del cambio en casa. La mayora de los lderes internos, especialistas HR
y practicantes del OD creen que tienen la experiencia adecuada y estn en
mejores condiciones para liderar el cambio. Sin embargo, en realidad eso
prcticamente nunca es cierto. Un pez inmerso en su elemento (agua) no tiene
experiencia en nada ms que no sea agua. Es mejor contar con alguien externo
al tanque para que ayude a las personas a examinar las creencias de la
organizacin y suposiciones. Adems, la mayora de los lderes han formado
sus competencias a travs de la experiencia con dos o tres de los sub sistemas,
el porqu (propsito, visin y valores) y el qu (estrategias, estructuras,
sistemas y habilidades). Un proceso de cambio que se comprenda por lo

general es catico, provoca miedo y confusin. Una persona externa puede

infundir algo de objetividad y ayudar a poner las cosas en perspectiva.
Un artculo de 193 del Business Week inform que 79% de los 400 ejecutivos
encuestados dijeron que el cambio en sus empresas fue rpido o
extremadamente rpido, 61% predijo que el ritmo del cambio se acelerara y
un 25% dijo que no poda nombrar una sola empresa buena para lidiar con los
cambios. Muchos gerentes an ven el cambio organizacional como en hecho
transitorio por el que todos deben pasar y tienden a pensar que las cosas se
calmarn cuando termine la situacin.
Lidiar con el cambio debe pasar desde un trabajo de administracin
caracterizado por directivos, actividades y nminas de verificacin a un
liderazgo fundamental caracterizado por compromiso comprensivo y un
enfoque estratgico para crear una capacidad duradera de la organizacin para
mantener un alto rendimiento. No obstante, las mejores intenciones y un gran
presupuesto continuarn produciendo un poco ms que un dolor de cabeza a
menos que la organizacin realice un cambio fundamental en la forma en la
que interacta su personal, asumen sus roles y se hacen responsables del xito
compartido. Lo que se necesita es una cultura organizacional que comprometa
a las personas y mantenga el cambio con un enfoque vvido y estratgico; una
vista clara de la realidad, el ferviente compromiso de todos y la accin
alineada.
La iniciativa de cambio exitosa proviene de un marco cultural amplio y apoyo
sistmico. Los Lderes que no le temen a enfrentar el catico negocio de sus
sistemas humanos, comprometern
los problemas, necesidades y
preocupaciones de las personas. Tales lderes sern los arquitectos de culturas
organizacionales duraderas, caracterizadas por resistencia, receptividad y alto
rendimiento. Gran cantidad de organizaciones an estn atrapadas en este
acertijo: Por qu establecer otro cabio cuando las cosas siguen igual?. Sin
embargo, aquellos con mentalidad de cambio preguntan, Qu sigue? Qu
es posible?, Qu podemos crear juntos, ahora?.
(GRAFICOS)
Los Tres Sub Sistemas

Estrategi
as
Estructur
as
Sistemas
Actitudes
Hbitos
Comportamie
ntos

Objetiv
o
Misin
Valores

Enfoque
Externo

Modelo de Cultura Organizacional de Denison

Estrateg
ia
Direcci
n
Intento

Aprendizaje
Organizacio
nal

Adaptabili
dad

Metas y
Objetiv
os

Enfoque
en el
Cliente
Crear
Cambio

Flexib
le

Participac
in

Visi
n
Creenci
as y
Supuest
os

Empoderamie
nto

Orientaci
n del
Equipo

Misi
n

Capacid
ad
Desarrol
lo
Enfoque
Interno

Valores
Central
es

Establ
e

Coordinaci
n e
Integracin

Acuerd
o

Consisten
cia