Universidade Anhanguera- UNIDERP

Centro de Educao Distncia

Andria Leite RA: 1299209702

Ary Marcos Carvalho RA1299877642
Cleso Rodrigues - RA 5573128614
Everton Felcio de Almeida RA 5312959983

ATPS GESTO DE PROJETOS

7 Semestre

Trabalho apresentado ao Curso de Administrao de Empresas

Disciplina: Gesto de Projetos
Professor Tutor Presencial: Mauricio Alves Barretos
Professor Tutor distncia: Roberta M. C. Chaves.
CENTRO UNIVERSITRIO ANHANGUERA DE SO PAULO - BELENZINHO
So Paulo, 08 de Maro de 2015.

Sumrio
INTRODUO................................................................................................................3
DESAFIO.........................................................................................................................4
ETAPA 1...........................................................................................................................5
ETAPA 2.........................................................................................................................13
ETAPA 3.........................................................................................................................19
ETAPA 4.........................................................................................................................23
BIBLIOGRAFIA:...........................................................................................................26

INTRODUO
Atravs da ATPS de Gesto de Projetos, teremos desenvolvido as
competncias e habilidades para:
Reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar
estrategicamente, atuar preventivamente, transferir e generalizar
conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da
tomada de deciso.
* Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa,
vontade de aprender, abertura s mudanas e conscincia da qualidade e das
implicaes ticas do seu exerccio profissional.
* Desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em
organizaes.

DESAFIO
O objetivo deste desafio analisar a situao vigente de uma empresa
real e observar suas necessidades mais evidentes. A partir da constatao
dessas necessidades, o grupo deve conceber um projeto que supra essa
demanda. Para tanto, deve levar em considerao as pessoas envolvidas, o
tempo de execuo, o oramento e a estrutura necessria.
Exemplos de projetos que podem ser propostos: abertura de uma nova loja,
ampliao da estrutura atual da empresa, implantao de um programa de
treinamento, implantao de programas de talentos (estgio e trainee),
alteraes nos processos de produo ou distribuio, etc.
Este desafio importante para que a equipe perceba a relevncia da Gesto
de Projetos e como ela pode ser aplicada em um ambiente real.
Objetivo do Desafio
Relatrio com a apresentao e acompanhamento do projeto.

ETAPA 1
Nome da empresa: OSS-SPDM VILA MARIA/VILA GUILHERME
Localizao: SO PAULO.
Tipo de segmento: ORGANIZAO SOCIAL EM SADE PBLICA.
Porte: MDIO.
Produtos comercializados: CONTRATOS DE GESTO.
Pblico-alvo: USURIOS DE ESTABELECIMENTOS DE SADE DA REGIO
VILA MARIA/VILA GUILHERME.
A Coordenadoria Regional da Regio Norte do municpio de So Paulo
composta de cinco Supervises Tcnicas de Sade, entre as quais a Vila
Maria/Vila Guilherme, que ocupa uma rea de 26,4 quilmetros quadrados,
correspondendo a 1,75% da rea total do municpio, com populao estimada,
para 2007, em 284.337 habitantes, a qual constitui 2,62% da populao
municipal. Sua densidade demogrfica, de 10.770 habitantes por quilmetros
quadrados, superior a mdia municipal de 7.077 habitantes por quilmetros
quadrados.
A OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme gerencia as unidades de Sade da
rea de abrangncia da Superviso Tcnica de Sade Vila Maria/Vila
Guilherme, que compreende os distritos administrativos dos bairros Vila Maria,
Vila Guilherme e Vila Medeiros, conhecida pelas Unidades Afiliadas como
microrregio.
Esse ncleo de atendimento, existem 1348 colaboradores, foi formado com o
objetivo de prestar assistncia integral / integrada ateno bsica e
assistncia mdica de mdia complexidade, com referncia e contra-referncia
- a 300 mil moradores da regio, atravs da incorporao de servios que
complementam o atendimento prestado pelo Hospital Municipal Vereador Jos
Storopolli - Vila Maria, pioneiro na microrregio. A SPDM administra 12
Unidades Bsicas de Sade (UBS), com trs AMA (Assistncia Mdica
Ambulatorial), uma AMA-E (Assistncia Mdica Ambulatorial de
Especialidades); sendo duas UBS com estratgia Sade da Famlia (PSF),
uma UBS com Unidade de Referncia em Sade do Idoso (URSI) e com
Ncleo Integrado de Reabilitao (NIR) e uma unidade com Centro de
Especialidades Odontolgicas (CEO).
Alm de promover significativa melhoria no acesso aos servios de ateno
sade, a microrregio contribui para a capacitao dos recursos humanos da
regio, em consonncia com os preceitos do Sistema nico de Sade (SUS) e

da Lei Federal 10.216/2001.

Unidades Bsicas de Sade (UBS)
As Unidades Bsicas de Sade (UBS) contemplam as consultas mdicas
(clnica mdica, pediatria e ginecologia), consultas de enfermagem, consultas
do servio social, consultas e procedimentos odontolgicos, procedimentos
mdicos e de enfermagem (imunizaes, inalaes, curativos, suturas,
administrao de medicamentos orais e injetveis, exames ambulatoriais
raios-X, ECG, ultrassom e patologia clnica).
Programa Sade da Famlia (PSF)
O Programa de Sade da Famlia (PSF), criado em 1998, consolida-se como
estratgia de organizao da Ateno Bsica do Sistema nico de Sade
(SUS) propondo uma mudana de modelo e contribuindo para a efetiva
melhoria das condies de vida da comunidade.
Em agosto de 2001, a Secretaria de Sade do municpio de So Paulo com a
SPDM firmaram convnio para implantao do programa na Vila Maria. Foram
contempladas quatro Equipes de Sade da Famlia (ESF) na UBS Parque
Novo Mundo I, com rea de abrangncia de 51,80% da rea total de
atendimento da unidade, e quatro ESF na USB Parque Novo Mundo II, com
rea de abrangncia de 66,31% da rea total de atendimento da unidade.
Em maro de 2009, visando reorganizao da rea de atuao das equipes
do PSF, a rea de cobertura do programa foi alterada para 64,76% da rea de
atendimento da unidade do Parque Novo Mundo I. As ESF so compostas por
um mdico generalista, um enfermeiro, dois auxiliares de enfermagem, seis
agentes comunitrios (ACS) e um auxiliar administrativo.
As ESF tm por objetivo serem pr-ativas na identificao dos agravos no
processo de sade-doena, acompanhando atravs do cadastramento e
acompanhamento, contnuo e integral, dos usurios e de suas famlias inserido
em uma comunidade definida por limites territoriais.
Assistncia Mdica Ambulatorial (AMA)
As unidades de Assistncia Mdica Ambulatorial (AMA) tm por objetivo o
atendimento da demanda espontnea de pacientes portadores de patologias
de baixa e mdia complexidade nas reas de clnica mdica e pediatria.
Assistncia Mdica Ambulatorial Especialidades (AMA-E)
A AMA Especialidades surgiu para prestar atendimento secundrio,
complementando a assistncia em nvel primrio. Atende aos pacientes
encaminhados pelas demais unidades de sade da cidade e que precisam de
atendimentos e tratamentos especficos em sete reas: angiologia, cardiologia,
endocrinologia, neurologia, ortopedia, reumatologia e urologia.
Unidade de Referncia Sade do Idoso (URSI)
A Unidade de Referncia Sade do Idoso (URSI) uma unidade
especializada para atender ao idoso em sua rea de abrangncia. Ela se insere
no nvel secundrio da ateno sade, oferecendo atendimento pela equipe
interprofissional, em mbito individual e coletivo, dentro de uma viso integral
com assistncia a doenas de maior complexidade e a problemas de sade
especficos da populao idosa.
A URSI trabalha com a especialidade de geriatria, atende a populao de 60
anos ou mais (Poltica Nacional do Idoso) e o encaminhamento feito atravs

da Rede Bsica de Sade.

Centro de Especialidades Odontolgicas (CEO)
O Centro de Especialidades Odontolgicas (CEO), situado na UBS/AMA Vila
Guilherme, est preparado para oferecer populao, no mnimo, os seguintes
servios:
diagnstico bucal, com nfase no diagnstico e deteco do cncer de boca.
periodontia especializada
cirurgia oral menor dos tecidos moles e duros
endodontia
atendimento a portadores de necessidades especiais.
Os profissionais da ateno bsica so responsveis pelo primeiro atendimento
ao paciente e pelo encaminhamento aos centros especializados apenas casos
mais complexos.
Ncleo Integral de Reabilitao (NIR)
O Ncleo Integral de Reabilitao,(NIR), tem o objetivo de organizar a estrutura
da rede especializada de atendimento de reabilitao de forma eficaz nos
diversos nveis de complexidade. Os usurios, encaminhados pela Unidade
Bsica de Sade, recebem atendimento de fonoaudilogos, terapeutas
ocupacionais e fisioterapeutas. O atendimento prestado contempla desde
aes de reabilitao e incluso na comunidade at problemas de mobilidade,
que necessitem de reabilitao e seus desdobramentos, com especial ateno
para idosos.
Unidade de Assistncia Domiciliar
Os servios para provimento de cuidados domiciliares de sade esto em
rpida expanso no Brasil, tanto no setor pblico como no privado. No setor
pblico, esses servios, em sua maior parte esto vinculados aos hospitais,
como um recurso para otimizao de leitos e de promoo de uma melhor
qualidade de vida para pessoas com dependncia para as atividades da vida
diria.
No municpio de So Paulo, desde 2000, houve um aumento na oferta de
cuidados domiciliares de sade, tanto pela implantao do Programa de Sade
da Famlia (PSF), como pela formao de vrias equipes de Assistncia
Domiciliar (AD), nas Unidades Bsicas de Sade ou nos Ambulatrios de
Especialidades.
O critrio de elegibilidade para o recebimento de cuidados domiciliares de
sade baseia-se no grau de incapacidade funcional, independente da patologia
que causou o problema ou do grupo etrio com base na Escala de Avaliao
da Incapacidade Funcional da Cruz Vermelha Espanhola.
Em julho de 2002, essa equipe foi descentralizada e locada na UBS Jardim
Brasil e passa a ser composto de um mdico, um enfermeiro, um auxiliar de
enfermagem e um motorista terceirizado. Passou a responder rea de
abrangncia da Superviso Tcnica de Sade da Vila Maria/Vila Guilherme.
Atualmente recebem visitas mdicas e de enfermagem pacientes que
necessitam de cuidados especiais como portadores de SVD (Sonda Vesical de

Demora) cistostomia, portadores de lceras de presso grau II a IV. Faz parte

da rotina de enfermagem a coleta de material para exames laboratoriais.
A demanda demonstrada na lista de espera conduz a SPDM ao aumento do
nmero de profissionais dessa equipe.
Equipes de Aes Externas nas Unidades Bsicas de Sade
A SPDM trabalha na regio Vila Maria/Via Guilherme para preencher lacunas
na assistncia materno-infantil, sade do adulto e da vigilncia sade, com
prtica de visitas domiciliares com equipes formadas por enfermeiro e
auxiliares de enfermagem, alm de exercer a busca ativa de portadores de
hipertenso arterial, diabetes, sintomticos respiratrios, atraso de calendrio
vacinal e controle de exame preventivo de cncer de colo de tero e mama.
Entre outros agravos e cuidados, executa-se tambm a funo de educar.
A equipe composta de um auxiliar de enfermagem para cada 5 mil habitantes
e um enfermeiro para cada cinco auxiliares de enfermagem. A primeira equipe
de Aes Externas foi implantada em maro de 2009 na UBS Vila Guilherme,
aps um mapeamento da rea de abrangncia dessa unidade.
As famlias so visitadas e cadastradas atravs da Ficha de Cadastro,
monitoradas em seus possveis agravos e direcionadas para a Unidade Bsica
de Sade (UBS), Assistncia Mdica Ambulatorial (AMA) ou qualquer outro
encaminhamento que se fizer necessrio.
Os profissionais realizam as visitas domiciliares equipados com
esfigmomanmetro digital, estetoscpio, glucosimetro Os dados coletados so
consolidados em programa informatizado e com posterior anlise para o
redirecionamento das aes da unidade de sade.
Em 2008, firmou-se contrato de gesto 2006/2008 NTCSS-SMS-G, referente
ao gerenciamento e execuo das atividades e dos servios de sade a ser
desenvolvidos na OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme, formada pelos
distritos administrativos: Vila Maria, Vila Guilherme e Vila Medeiros, tendo sido
inicialmente absorvidas as seguintes unidades: AMA/UBS Vila Guilherme,
UBS/PSF Parque Novo Mundo I, UBS/PSF Parque Novo Mundo II e,
posteriormente, as AMA/UBS Vila Medeiros, AMA/UBS Jd. Brasil, Vila Leonor,
Izolina Mazzei, Vila Ede, Carandiru, Vila Sabrina, Paulo Gnecco e Jardim
Japo.
Servios de Sade OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme

O que Gesto de Projetos?

Um Projeto um empreendimento que se caracteriza por
ser evento temporrio e ter um objetivo nico e bem definido. O projeto no se
confunde com tarefas rotineiras de operao normal da empresa.
Um risco todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o
mau.
Se o risco pode benfico ao projeto, chama-se oportunidade.
Normalmente associamos a palavra "risco" a consequncias negativas, por
isso uma das nove reas de conhecimento recebe o nome de "Gesto de
Riscos".
Um risco constante que sejam feitas alteraes no escopo do projeto.
O escopo (scope) tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do
projeto, o que o projeto deve entregar.
Vejo que o profissional de Gesto de Projetos deve estar cada vez mais
preparado para trabalhar em diferentes
fusos horrios, falando outras lnguas e respeitando outras culturas. A
proliferao de cursos de ps-graduao
na rea uma boa indicao do interesse crescente dos profissionais.
O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto.

O patrocinador (sponsor) quem apia o projeto dentro da organizao.

O patrocinador um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim como
so os membros da equipe que o executa, os usurios que como clientes
demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados
que participam do projeto ofertando servios param se fizer este produto
tambm so interessados.
Numa empresa com maior maturidade em Gesto de Projetos costuma-se
encontrar um PMO.
O PMO (Project Management Office) um grupo que exerce desde funes
de treinamento e padronizao das metodologias at efetivamente gerenciar os
projetos.
Gesto de Escopo o conjunto de atividades para identificar e controlar o
escopo do projeto e suas mudanas.
Gesto de Riscos o conjunto de aes para identificar, medir e tratar os
riscos de forma a minimizar os impactos no sucesso do projeto.
Gesto de Integrao
Processos que integram todas as reas acima.
Um risco um evento imprevisto que pode afetar negativamente o projeto. Por
exemplo, a falncia de um fornecedor, a falta de pessoal qualificado para
realizar tarefas complexas e altamente especializadas ou so exemplos de
riscos que devem ser pensados. Pensados como?
A ideia tentar reduzir sua probabilidade de ocorrncia ou pelo menos se
preparar para o caso em que ocorra.
Aqui temos 6 coisas que voc, como Gerente de Projeto (GP) pode fazer para
reduzir as chances de que alguma "surpresa" venha a atrapalhar o seu projeto.
1. Tome alguns cuidados no incio do projeto
Comece definindo com clareza o que o projeto deve fazer e o que no deve
fazer (escopo).
No se esquea de mencionar as condies em que o trabalho deve ser
realizado (h fatores de risco que podem ser antecipados? Se h, explicite-os).
Tudo isso deve estar no Termo de Abertura.
2. Identifique os riscos o mais breve possvel
O processo de identificao de riscos complexo e deve buscar o
conhecimento de todos. Rena o pessoal para discutir em cima de um plano
que voc, o GP, j elaborou com os riscos que ele conseguiu identificar.
A documentao destes riscos e respostas deve compor o Plano de Resposta
a Riscos, documento essencial de qualquer projeto e lembre-se "quanto maior
o projeto mais crtico o planejamento".
3. Seja transparente
Correr riscos faz parte do negcio de qualquer empresa. A questo saber se
as pessoas que podem decidir sabem do risco que correm. Usar software
pirata na empresa pode representar um grande desgaste na imagem
da companhia, alm de multa e processo criminal contra seus responsveis.
Mas ser que eles sabem que correm riscos quando no monitoram o que seus
funcionrios fazem nos computadores da empresa?
Num projeto a transparncia sobre riscos e respostas fundamental para dar
credibilidade ao GP. Abra o jogo, inclusive porque assim os diretores, scios e
executivos graduados podem decidir por formas alternativas de se reduzir o
risco,
como contratar seguro ou terceirizar parte do projeto.

10

4. Planeje uma resposta adequada para cada risco

Sabendo de todos os riscos voc deve pensar na melhor forma de reagir. No
caso do fornecedor que pediu falncia, voc pode propor manter pelos menos
dois fornecedores capacitados/homologados para atend-los ou, sendo mais
radical, pode impor a realizao de auditoria peridica nos fornecedores
estratgicos para evitar surpresas desagradveis.
5. Monitore os riscos
As reunies da equipe podem ser usadas para se discutir novas riscos e como
o que foi planejado est funcionando (ou no est funcionando). Alm disso,
nas suas tarefas de acompanhamento dirio, lembres-se dos pontos crticos e
dedique-se a ter uma imagem bem precisa sobre o que realmente est
acontecendo. Tempo alocado nisso um valioso investimento.
6. Envolva sua equipe
Se todos participaram na hora de pensar, no h que se eximir quando houver
um problema. A ideia no salvar a sua pele (coisa que, me desculpe dizer,
impossvel: todo gerente o principal responsvel por qualquer coisa que
ocorra com o projeto).
A ideia ter certeza de que as pessoas realmente se empenharo em pensar
no que pode dar errado e tentar evitar o pior em caso de ocorrncia.
Em suma: planejamento e transparncia so as duas palavras chaves
quando se trata de Gesto de Riscos.
ETAPA 2
Passo 4 (Equipe)
Definir o escopo do projeto, apontando claramente o que deve ser realizado.
Incluir tambm uma justificativa para a execuo do projeto, mostrando por que
o mesmo importante para a empresa e que benefcios pode trazer. Digitar
essas informaes em formato .doc e reservlas para a postagem final.
ESCOPO DO PROJETO DE TREINAMENTO EM FATURAMENTO
Verso
documento

Inicial

intermediria 1

Intermediria 2

Intermediria 3

do

Data

Autor

20/03/201

Ary

Carvalho

24/03/201

Ary

Carvalho

26/03/201
5
27/03/201

Observae
s
marcos

marcos

Gerente RH

Ary

Correes

Correes

marcos

Correes

11

Final

Final

Carvalho

31/03/201

Ary

Carvalho

31/03/201
5

marcos

Superintendncia

aprovao

aprovao

Este documento registrar os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do

produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto
nvel do escopo. Em projetos com vrias fases, este documento valida ou refina
o escopo do projeto para cada fase.
Objetivos do projeto
Os objetivos do projeto so dar aos colaboradores do setor de Faturamento os
conhecimentos necessrios para que consigam realizar as tarefas com o
menor espao de tempo e melhor compreenso, com isto causando a melhoria
na qualidade da informao nos dados coletados para a Unidade com um todo,
ou seja os dados de atendimentos realizados por todos os profissionais de
sade da Unidade.
Descrio do escopo do produto
O Projeto de treinamento ser em vrias etapas:
1. Etapa Treinamento no Sistema SIGA Sistema de Gesto Integrada em
Sade Pblica;
1.1 Agenda/Agendamento;
1.2 Registro Reduzido;
1.3 Emisso de Relatrios de Inconsistncias;
1.4 Resoluo de Inconsistncias;
1.5 Emisso de Relatrios BPA (Boletim de Produtividade Ambulatorial);

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2. Etapa Treinamento no sistema BPA Magntico;

2.1 Importao dos Relatrios BPA gerados pelo Sistema SIGA;
2.2 Emisso de Relatrios de inconsistncias do BPA;
2.3 Resoluo das Inconsistncias do BPA;
2.4 Exportao dos dados do BPA para a SMS Secretaria Municipal de
Sade;
Requisitos do projeto
Elaborao de Material escrito contendo o Passo a Passo de cada Etapa a se
realizar;
Elaborao de Vdeos contendo como realizar cada Etapa do Projeto de
Treinamento;
Sala contendo material para a gravao das aulas, computador, data-show, etc.
Aprovao de todos os gerentes de cada Especialidade envolvidas no projeto.
Limites do projeto
Todo o material do projeto no incluir ou no excluir nada do Manual do
Sistema SIGA, apenas far sugestes para a melhoria do Sistema.
Entregas do projeto:
Devido alta necessidade da implantao do projeto, devemos
Entregar a 1 Etapa aps 30 dias do incio do treinamento;
Entregar a 2 Etapa aps 30 dias do incio do treinamento da 1 Etapa;
Critrios de aceitao do treinamento
Aps a elaborao do material de cada etapa, aps a aprovao dos setores
envolvidos teremos o prazo de 05 dias teis para a aceitao e divulgao do
Treinamento.
Restries do projeto
Necessrio rpida aprovao dos setores e gerentes envolvidos;
Necessrio a aplicao to logo o projeto for aprovado;
A aceitao do projeto tanto dos gerentes de cada Unidade, quanto o
encaminhamento para o treinamento dos colaboradores;
Gerente do TI para a soluo dos problemas que diz respeito a sua rea de

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atuao;
O Gerente do projeto dever se ausentar no perodo de elaborao e gravao
de vdeos;
Premissas do projeto
1. Etapa Treinamento no Sistema SIGA Sistema de Gesto Integrada em
Sade Pblica necessrio o sistema em funcionamento em ambiente teste
para a elaborao do vdeo;
1.1 Agenda/Agendamento - necessrio o sistema em funcionamento em
ambiente teste para a elaborao do vdeo ;
1.2 Registro Reduzido - - necessrio o sistema em funcionamento em
ambiente teste para a elaborao do vdeo ;
1.3 Emisso de Relatrios de Inconsistncias - - necessrio o sistema em
funcionamento em ambiente teste para a elaborao do vdeo ;
1.4 Resoluo de Inconsistncias - - necessrio

o sistema em

funcionamento em ambiente teste para a elaborao do vdeo ;

1.5 Emisso de Relatrios BPA (Boletim de Produtividade Ambulatorial) -
necessrio o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaborao
do vdeo ;
2. Etapa Treinamento no sistema BPA Magntico;
2.1 Importao dos Relatrios BPA gerados pelo Sistema SIGA;
2.2 Emisso de Relatrios de inconsistncias do BPA;
2.3 Resoluo das Inconsistncias do BPA;
2.4 Exportao dos dados do BPA para a SMS Secretaria Municipal de
Sade;

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Organizao inicial do projeto

Gerente do Projeto;
Gerente de TI;
Gerentes das Unidades;
Gerente de RH;
Gerente ADM;
Superintendncia;
Riscos iniciais definidos
Aceitao pelos Gerentes das reas envolvidas;
Aceitao por parte dos colaboradores que usaro o material do treinamento;
A aprovao dos gerentes e superintendncia;
Marcos do cronograma
Data de Aprovao dos Gerentes das Unidades atravs de Reunio de
Gerentes 31/03/2015;
Data para a entrega de solicitaes e alteraes no Projeto 10/04/2015;
Data para a entrega das Alteraes solicitadas nesta Reunio de Gerentes
30/04/2015;
Data de Entrega para a Aprovao de Gerentes Envolvidos no Projeto
29/05/2015;
Data para a Alteraes solicitadas pelos Gerentes envolvidos 30/06/2015;
Data de Entrega das alteraes solicitadas pelos gerentes envolvidos
31/07/2015;
Data de Demonstrao do Projeto para a Aprovao da Superintendncia
20/08/2015;
Data para as alteraes e Correes solicitadas pela Superintendncia
31/08/2015;
Capacitao dos profissionais envolvidos de 01 a 30/09/2015;
Implantao do projeto nas Unidades de 01 a 30/10/2015;
Data de Entrega para a Implantao 02/05/2015;
Reunio para entrega dos Indicadores do Projeto dia 10/11/2015

15

Limitao de fundos
No existe limitao de fundos, por se tratar de Treinamento dentro da Sede
ADM.
Estimativa de custos
Custo aproximado do projeto R$ 10.000,00
Custo estimado em material de apoio, Vdeos DVD, Data-show, transporte e
impressos.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto
O Projeto ser configurado pelo gerente do projeto;
Envia para a aprovao dos gerentes de Unidades;
Analisa e realiza as correes;
Envia para aprovao dos gerentes de Unidades;
Aps a aprovao dos gerentes, envia para a anlise dos gerentes das reas
envolvidas;
Aps a correo identificada pelas reas envolvidas, envia para aprovao da
gerncia ADM e Superintendncia;
Especificaes do projeto
O Projeto deve estar de acordo com as normas da CLT Confederao das
Leis de Trabalho e Sindicato.
Requisitos de aprovao
Depois de aprovado pelos gerentes de Unidades e de reas envolvidas deve
ser aprovado pela gerente ADM e Superintendncia.
Aprovao
Ary Marcos Carvalho
ETAPA 3
Esta atividade importante para que voc pratique o detalhamento de um
projeto por meio do estabelecimento das tarefas e da indicao das pessoas
envolvidas.
Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 (Individual)

16

Ler o artigo indicado a seguir. Observar, a partir de sua pgina 415, a

estruturao de projetos por meio de um caso do setor automobilstico
comentado:
A organizao da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com
competncias

estrutura.

Disponvel

em:

<http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n2/14.pdf>. Acesso em: 9 out. 2012.

Passo 2 (Equipe)
Com o escopo do projeto proposto na etapa anterior, delimitar agora as tarefas
a serem executadas. Pensar o projeto em todos os seus momentos e quais
tarefas devem ser executadas para o seu sucesso.
Passo 3 (Equipe)
Definir quem so as pessoas envolvidas no projeto e quais tarefas estaro
atreladas a elas. Para melhorar a visualizao dessa distribuio, a mesma
pode ser feita por meio de uma tabela, como exemplificado a seguir. Os
nmeros correspondem quantidade de horas que cada profissional dedicar
tarefa:

Projeto de Treinamento Colaboradores Faturamento

Quantidade de Horas
Realizar
as
Correes
e
Elaborao do Demonstra Aprovao Alteraes
Material
o do Material do Material Solicitadas
Escrito e
aos
em
na
Total
Cargo
vdeos
Envolvidos
Reunio
Reunio (horas)
Gerente do Projeto
30
10
10
Gerentes de
Unidades
10
Gerente de RH
10
Gerente de TI
10
TOTAL

50
10
10
10
80

17

Passo 4 (Individual)
Durante a execuo do projeto, tanto as tarefas como as pessoas podem ser
monitoradas.
Observar alguns indicadores de competncia para essa avaliao no Quadro 1
(p. 413) do artigo A organizao da atividade de gerenciamento de projetos:
os nexos com competncias e estrutura, indicado no Passo 1 desta Etapa.
Inserir em um texto as informaes desta etapa,
O objetivo deste trabalho estudar os vnculos existentes entre as prticas de
gerenciamento de projetos vis--vis a adequao da estrutura e das
competncias organizacionais. A metodologia de estudo de caso foi escolhida
para auxiliar na apresentao deste trabalho na forma de resultados de uma
investigao emprica. A pesquisa foi realizada em uma empresa da cadeia
produtiva do setor automobilstico. Os resultados apontaram os fatores
determinantes da estrutura, dos quais se destacam: a falta de memria tcnica,
o desenvolvimento gerencial e o custo da estrutura. Alm disso, foi constatado
um cenrio de baixa. Este trabalho est estruturado em cinco sees. Para
buscar respostas ao objetivo proposto, inicialmente foi necessrio fazer uma
discusso na literatura especializada em dois assuntos de interesse: estrutura
organizacional e gerenciamento de projetos, conforme apresentado na
segunda seo. Em seguida, apresenta-se a estratgia metodolgica, na seo
trs, que regeu o estudo, detalhando os instrumentos de levantamento de
dados primrios e secundrios. Uma vez planejada a pesquisa, os autores
apresentam os resultados e suas respectivas anlises, na seo quatro. as
competncias nos mbitos do indivduo, das equipes e da organizao.
Estratgia, competncia e maturidade em gerenciamento de projetos
O entendimento da importncia da maturidade em gerenciamento de projetos
nas organizaes tem sido tratado por vrios autores (FRAME, 1999;
RABECHINI JUNIOR, 2003), ao sugerirem trs tipos de competncia associada
ao tema: as individuais, as da equipe e as da organizao. Estes tipos podem
ser vistos como se fossem trs vetores conceituais. O primeiro se refere s
aptides e habilidades dos indivduos na soluo de problemas. As
competncias da equipe, segundo vetor, se relacionam com a capacidade de
resoluo de problemas complexos em contexto multidisciplinar

18

Aspectos metodolgicos: a alternativa do estudo de caso

A preferncia pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando do estudo de
eventos contemporneos, em situaes nas quais os comportamentos
relevantes no podem ser manipulados, mas em que possvel se fazerem
observaes diretas e entrevistas sistemticas. O levantamento de dados
baseou-se em dados primrios, obtidos por meio de reunies e entrevistas
individuais com profissionais da empresa estudada, bem como de dados
secundrios extrados da anlise de documentos internos da empresa. Para a
realizao desta pesquisa, restringindo-se o campo de observao, escolheuse um caso que representasse o contexto estudado. Consideraram-se trs
quesitos: o primeiro, do alinhamento estratgico entre as atividades de projetos
e de rotina; o segundo, do enquadramento de sua forma estrutural para lidar
com essa convivncia atividades de rotina e projetos , e o terceiro, da
acessibilidade empresa.
Levantamento e leitura de obras sobre o tema
Nesta fase, foi feito um levantamento de livros e artigos publicados sobre o
assunto e foram escolhidos aqueles que mais se adequavam ao trabalho
proposto. Essa reviso conceitual proporcionou a escolha dos modelos a
serem adotados para avaliao da estrutura organizacional e para avaliao da
maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.
Levantamento de dados
Para o levantamento de informaes, foram acessadas vrias fontes de
evidncia, como entrevistas, dinmicas de grupo, observao direta e anlise
de documentos da empresa estudada. As entrevistas foram realizadas com o
presidente e com o segundo nvel hierrquico da organizao, envolvendo 10
gerentes das reas de produo e engenharia, recursos humanos e qualidade.
Para a anlise da estrutura organizacional e a identificao dos fatores
determinantes, foram realizadas dinmicas de grupo com 11 profissionais da
organizao, das reas mencionadas, nas quais foi possvel levantar a
importncia dos fatores determinantes conforme proposto por Vasconcellos e
Hemsley (2002). Inicialmente, foram apresentados e discutidos, um a um, os
fatores determinantes.
Anlise dos dados: relao entre os nexos

19

Levantadas as informaes, passou-se fase de avaliao, visando o

entendimento da situao ento atual em relao s prticas de gerenciamento
de projetos. Com isto, obtiveram-se elementos importantes na direo da
construo de um diagnstico. A avaliao procedeu-se em trs dimenses:
anlise

da

estrutura

organizacional,

diagnstico

das

competncias

maturidade em gerenciamento de projetos, e anlise da estruturao de

projetos selecionados.
Resultados e anlise do estudo de caso
Sero apresentados os resultados da pesquisa de campo. Primeiro, ser
discutida a estrutura organizacional da empresa. Em seguida, sero tratados os
dados obtidos por meio da aplicao dos questionrios o e as atividades
inovadoras.
Concluso
Por meio de um levantamento dos fatores determinantes das formas
organizacionais possveis, das tipologias de projeto da organizao e das
competncias em seus trs tipos configurou-se um instrumento de diagnstico
longitudinal da atividade de projeto, permitindo entender os nexos existentes
entre eles. O entendimento da forma estrutural da organizao estudada e os
fatores determinantes avaliados revelaram que existem possibilidades de
solucionar problemas de gesto com mudanas na cultura existente entre as
atividades de rotina e de projeto,
Os resultados apresentados permitem concluir que, embora haja apoio da alta
administrao para a deciso de implementar uma nova cultura organizacional,
as aes efetivas ainda no foram convertidas em competncias e em
estrutura formal . O fenmeno do apoio da alta administrao s
implementaes de mudana cultural nas organizaes foi tratado amplamente
pela literatura especializada. No caso de gerenciamento de projetos,, que, na
proposio de seu modelo de gerenciamento de projetos, enfatiza os apoios da
gerncia e da alta administrao como elemento essencial para se chegar
maturidade.
Como recomendao para trabalhos futuros, cabe ento verificar se, ao longo
da cadeia produtiva do setor automobilstico, outras organizaes podem ser
estudadas por trabalhos desta natureza. Neste sentido, vale a pena comparar

20

as concluses com este estudo a ttulo de verificao e contribuio a este tipo

de trabalho. Como questionamento, possvel buscar o entendimento se os
fatores determinantes tm o mesmo padro de comportamento e se as
proposies podem ser semelhantes ou distintivas.

ETAPA 4
Esta atividade importante para que voc aplique os instrumentos de controle
e avaliao de um projeto. Para realiz-la, devem ser seguidos os passos
descritos.
PASSOS
Passo 1 (Equipe)
A partir da definio das tarefas, montar um cronograma de execuo do
projeto. Ele deve levar em considerao o tempo total para a implantao do
projeto. Organizar o cronograma que contemple as tarefas e sua distribuio
ms a ms (se o grupo preferir, cada ms pode ser ainda dividido em quatro
semanas, de forma a facilitar o controle posterior). Para cada tarefa, utilizar
uma cor diferente, como no exemplo a seguir:

Projeto de Treinamento Colaboradores Faturamento

Ms
Elabora
o do
Material
Escrito e
vdeos
Realizar as
Revises e
Correes
antes da
Apresenta
o na
Reunio
Demonstra
o do
Material

Jan Fever 15/3 30/3 10/4 30/4 2/5 29/5 30/6 30/7 20/8 30/8 Sete Outu Nove
eiro eiro /15 /15 /15 /15 /15 /15 /15 /15 /15 /15 mbro bro mbro

21

aos
Envolvido
s
Data para
a entrega
de
solicitae
se
alteraes
no Projeto
Data para
a entrega
das
Alteraes
solicitadas
nesta
Reunio
de
Gerentes
Data de
Entrega
para a
Aprovao
de
Gerentes
Envolvido
s no
Projeto
Data para
a
Alteraes
solicitadas
pelos
Gerentes
envolvidos
Data de
Entrega
das
alteraes
solicitadas
pelos
gerentes
envolvidos
Data de
Demonstra
o do
Projeto
para a
Aprovao
da

22

Superinten
dncia
Data para
as
alteraes
e
Correes
solicitadas
pela
Superinten
dncia
Capacita
o dos
profission
ais
envolvidos
Implanta
o do
projeto
nas
Unidades
Data de
Entrega
para a
Implanta
o
Reunio
para
entrega
dos
Indicadore
s do
Projeto

23

BIBLIOGRAFIA:
PLT de Administrao da Produo Petrnio G. Martins Fernando Piero
Laugeni.
http://www.gestaodeprojeto.info/jogorapido - Acesso em 08/03/15
<http://www.sebrae.com.br/customizado/desenvolvimento-territorial/comofazer/
execucao-e-gestao-de-proj<http://gestaodeprojetospmi.com.br/grupos-deprocessos/planejamento/comodefiniro-escopo-do-projeto/>. Acesso em: 9 out. 2012.
etos>. Acesso em: 08/03/15
<http://informationweek.itweb.com.br/4787/como-definir-o-escopo-do-projeto/>.
Acesso em 21 jan. 2013.
http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei
%2010.216-2001?OpenDocument
http://wpm.wikidot.com/modelo:declaracao-do-escopo-preliminar
http://www.gestaodeprojeto.info/
Referncias
Cesar A. Portelo possui mais de 13 anos de
experincia em gesto de programas/projetos nas
indstrias de tecnologia da informao, fabricao,
transporte e seguros. Possui tambm, vasta
experincia em treinamento e formao de
equipes, comportamento organizacional, mudana
organizacional, qualidade e Lean Six Sigma. O Sr.
Portillo bacharel em negcios e sistemas de
informao e mestre em TI. Tambm possui
certificao PMP, ASQ-CMQ/OE (Certified
Manager of Quality/Organizational Excellence) e
ASQ-SSGB (Certified
Six Sigma Green Belt). O Sr. Portillo candidato ao
doutorado de administrao de empresas, com foco
em mudana e desempenho organizacional, na
Baker College Center para Graduate Studies, Flint,
Michigan, USA. Contato atravs do e-mail: