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FICHA TCNICA
Depsito Legal n
Reservados todos os direitos de acordo com a legislao em vigor.
AUTORES
Antnio Godinho
Administrador do Grupo Onebiz
Licenciado em Gesto de Empresas com especializao em Marketing e Estratgia.
Pedro Santos
Administrador do Grupo Onebiz
Licenciado em Gesto de Empresas e ps-graduado em Anlise Financeira.
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INTRODUO
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CAPTULO I - A COMPETITIVIDADE
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1. A Competitividade
1.1. Cooperao como Elemento-Chave
1.2. A Cadeia Produtiva
1.3. Porque que Competitividade Importante para a sua Empresa?
CAPTULO II - A COOPERAO
1. A Cooperao
1.1. O Sector Cooperativo em Portugal
1.1.1. Ramo Comercializao
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CONCLUSO
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INTRODUO
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A COMPETITIVIDADE
1.
A COMPETITIVIDADE
1.1. Cooperao como Elemento-Chave
1.2. A Cadeia Produtiva
1.3. Porque que Competitividade Importante para a sua Empresa?
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1. A COMPETITIVIDADE
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a uma pequena dimenso local - no vigoroso espao da competio empresarial estruturada. Quando a excelncia da gesto produzida pelo movimento empreendedor acrescida do valor da cooperao, eleva-se consideravelmente a capacidade das empresas envolvidas para competir. Assim, um modelo nacional de fomento e estmulo da competitividade
deve contemplar tanto o conceito de cooperao quanto a obrigatoriedade de tratar os
entes cooperantes como empresas. Mas, afinal, quais so os benefcios reais para que as
empresas adoptem uma postura de cooperao e passem a trabalhar articuladamente?
poder negocial;
Qualificar a capacidade de empreender e gerir.
O associativismo trata assim da possibilidade real de aglutinar produtores (de bens e servios) com diferentes caractersticas para trabalharem juntos.
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pequeno porte, com dificuldades naturais para executar de forma competitiva tais actividades. O mesmo acontece para as funes do negcio, como Estratgia, Recursos Humanos,
Finanas, etc., que tambm podem ser mais eficientemente executadas por redes de pequenas empresas actuando de forma integrada, do que por empresas isoladas.
Assim, a anlise competitiva da sua cadeia produtiva permite a percepo de que nenhuma empresa uma ilha isolada, principalmente em tempos de concorrncia cerrada e de
globalizao, onde a disputa muito maior entre cadeias produtivas de determinadas
regies do que entre empresas que actuem de forma isolada.
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A COOPERAO
1.
A COOPERAO
1.1. O Sector Cooperativo em Portugal
1.1.1. Ramo Comercializao
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1. A COOPERAO
Para uma cadeia produtiva competitiva, onde existe elevado grau de integrao e parceria
entre as empresas de uma mesma regio (cooperao), a globalizao no uma ameaa,
mas sim uma grande oportunidade.
O que realmente importa nos exemplos citados que eles mostram uma forma de competio possvel s pequenas empresas, quando estas se organizam melhor com o intuito
de realizarem, de forma conjunta, funes do negcio que tm dificuldade em fazerem sozinhas.
Os pontos a seguir apresentam algumas destas funes complexas nas quais as pequenas
empresas tm dificuldades competitivas quando se apresentam isoladas perante a competio global e os grandes competidores:
BARREIRAS ENCONTRADAS PELAS PEQUENAS EMPRESAS FACE COMPETIO GLOBAL
Acesso a fornecedores que exigem quotas mnimas de compras;
Perda de descontos por quantidade;
Perda de pedidos por falta de produtos e elevado prazo de entrega;
Dificuldades na imposio de uma marca prpria;
Falta de recursos para o marketing e publicidade;
Falta de estrutura profissional para execuo da funo;
Dificuldades na exportao dos seus produtos;
Dificuldades na Internacionalizao;
Formao de centrais de compras;
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Factor Liderana
1. Existem aces integradas entre as empresas da sua cadeia produtiva para a soluo
de problemas em comum, lideradas por empresrios da sua cadeia?
2. Existem aces de parceria entre as empresas da sua cadeia produtiva?
3. A sua cadeia produtiva possui uma estratgia de competio clara, que traga um
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diferencial competitivo efectivo a partir de uma poltica de desenvolvimento objectiva e definida em conjunto pelas lideranas empresariais e institucionais da sua
regio?
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CAPTULO
1.
O FRANCHISING COMO FORMA DE COOPERAO
1.1. O que o Franchising
1.2. A Origem Histrica do Franchising
1.3. As Diferentes Modalidades do Franchising
1.3.1. Por Tipo de Actividade
1.3.2. Quanto Forma de Relacionamento
1.3.3. Por Ordem de Grandeza
1.3.4. Quanto Exclusividade
1.3.5. Quanto sua Temporalidade
1.4. Aspectos Prticos a ter em Conta enquanto Empreendedor
1.5. O Papel do Franchisador
1.5.1. Pr-Requisitos para ser Franchisador
1.5.2. O Papel do Franchisado
1.6. Vantagens do Sistema de Franchising
1.6.1. Centrais de Compras
1.6.2. Seleco do Local
1.6.3. Porqu Expandir em Franchising?
1.7. Limitaes do Franchising
1.7.1. Risco de Associao Rede
1.7.2. Partilha de Receitas
1.7.3. Territrio Exclusivo
1.7.4. Fornecedores Oficiais
1.7.5. Controlo de Gesto/Vendas
1.7.6. Obrigao de No-Concorrncia
1.7.7. Desenvolvimento e Estratgias
1.7.8. Restries Sada
1.7.9. Desvantagens do Franchising
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1. O FRANCHISING
COMO FORMA DE COOPERAO
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O xito econmico
obtido pelo sistema
de franchising foi to
grande, que os grandes
franqueadores norte-americanos estenderam as suas redes ao
mercado europeu:
na dcada de 70
deu-se o boom de
redes europeias.
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seja essencial (exemplo: loja de fotografia), pois ir potenciar as suas aptides. Se tem uma
vocao ou experincia comercial dever ter um negcio em que a componente de vendas
seja essencial (ex: venda ao domiclio de artigos de limpeza).
Um dos factores-chave de sucesso o empreendedor
sentir-se motivado e realizado com o negcio
O franchisado (quem investe na aquisio de um negcio com uma marca associada) dever ter esprito empreendedor, capacidade de gesto, vocao comercial e prestar total dedicao ao negcio.
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trosaria ou mobilirio), dever efectuar uma anlise do seu mercado local para o ajudar a
decidir qual o sector onde dever investir. O estudo de mercado ser sempre o seu ponto
de partida, antes de se decidir pelo tipo de negcio mais indicado.
O objectivo do estudo de mercado definir o negcio certo, com os produtos apropriados,
ao preo e qualidade adequada e no melhor local para satisfazer as necessidades dos
clientes.
h. Analise a concorrncia
A concorrncia deve ser vista como uma oportunidade e no como uma ameaa. Para analisar a concorrncia, comece por assinalar num mapa todos os negcios concorrentes na
sua zona de influncia e as possveis localizaes do seu negcio ou loja. Ao avaliar a qualidade oferecida pelas diferentes empresas concorrentes, poder classificar os concorrentes
numa escala de 1 a 9 e identificar os seus pontos fracos e fortes.
A partir do estudo de mercado realizado, tendo j definido a populao local, estar em
condies de determinar se existem ou no demasiadas lojas concorrentes que satisfaam
as necessidades dos clientes no sector que definiu. Se para determinado tipo de negcio
(ex. lojas de pronto-a-vestir) chegar concluso que a oferta mais do que suficiente, ento
dever refazer a anlise noutro sector (ex. lojas de decorao). Deste modo, poder facilmente avaliar se o local fortemente competitivo ou no, e, portanto, se existe ou no mercado para tornar o negcio rentvel. Deste modo, ter uma fotografia clara da sua concor-
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EXEMPLO
DE OBJECTIVOS
A ATINGIR
importante descrever por escrito o caminho que pretende seguir, como vai l chegar e
quando o vai fazer. Para este efeito, o plano escrito deve incluir de forma sucinta e resumida os objectivos traados e a descrio de todos os passos a seguir para os atingir (merchandising da loja, contratao de pessoal, novos investimentos em equipamento, aces publicitrias entre outros). Este plano dever estar bem definido no tempo, isto , todos os
aspectos tero uma realizao em determinado perodo.
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Para alguns negcios pode ser uma tarefa morosa, mas um plano bem estruturado e objectivo ir orientar a vida do seu negcio franchisado, sendo um factor crtico para o seu sucesso.
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correcta e atempada para o ajudar a decidir e controlar o seu negcio. Deve conhecer a todo
o momento os seus proveitos e despesas, assim como o valor dos bens que detm (activos)
e as suas responsabilidades.
No grfico vemos um exemplo de evoluo e comparao das vendas entre o objectivo e os valores reais.
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e ter explorado no mnimo uma unidade-piloto antes do lanamento da rede, permitindo posteriormente ao franchisado que este utilize esses conhecimentos e
tecnologias na implementao e desenvolvimento de um negcio que ser dirigido em tudo como o negcio do prprio franchisador;
Permitir a utilizao pelo franchisado da sua marca ou marcas;
Estabelecer os procedimentos e mtodos que sero a essncia do franchising;
Seleccionar e formar o franchisado;
Fornecer ao franchisado os servios de assistncia e de acompanhamento e trans-
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fcil acesso;
Substancial - que confira uma vantagem econmica concorrencial;
O segredo do negcio deve poder ser ensinado a terceiros.
pagamento ao franchisador, constitudo esse por uma verba designada de investimento inicial ou initial fee e por royalties peridicos (entre outras verbas) pela
prestao de servios fornecidos pelo franchisador;
o responsvel pela instalao, operacionalizao e gesto da unidade fran-
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cialmente eficiente;
O franchisador conseguir obter mais eficcia e maior rentabilidade em cada
nova unidade franchisada, uma vez que o seu responsvel, o franchisado, reparte
os respectivos riscos e proveitos, actuando sempre como parceiro tambm interessado no sucesso desse negcio.
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facilidade;
Permite a ocupao de pontos comerciais es-
tratgicos;
A garra empresarial expressa pelos franchisa-
dos , regra geral, muito superior de um gerente no caso de uma rede prpria;
O franchisado , normalmente, algum da
dores;
Permite atingir uma notoriedade e imagem de marca de uma forma mais rpida;
Em caso de dificuldades, o franchisador correr menos riscos financeiros pelo menor
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dido de se dirigir a um fornecedor local ou seu conhecido que tenha condies mais vantajosas. Sendo assim, em casos pontuais o franchisado pode encontrar-se em desvantagem
para com um competidor local por fora dos interesses da marca e de toda a rede.
1.7.7. Desenvolvimento
e Estratgias
O franchisado no detm a iniciativa de produzir ou fornecer
produtos, novas tecnologias ou
campanhas de publicidade diferentes dos autorizados pela
marca, ainda que efectivamente
fossem do interesse particular
do franchisado, em termos do
desenvolvimento do seu negcio local. Essa iniciativa cabe ao
franchisador, embora, em algumas redes, existam mecanismos de auscultao das opinies e experincias locais dos franchisados, contribuindo com esses dados para a tomada de decises e opes globais da
marca.
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muito exigentes;
Menor flexibilidade na operao dos negcios - por exemplo, na alterao de pro-
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CAPTULO IV
1.
ESTRATGIAS E PARCERIAS DE INTERNACIONALIZAO
1.1. Tipos de Parcerias para a Internacionalizao
1.1.2. Acordo de Franchising
1.1.3. Acordo de Agncia
1.1.4. Acordo de Licena
1.1.5. Acordo de Concesso
1.1.6. Joint-Venture
1.1.7. Estabelecimentos Prprios
1.2. Planear a Internacionalizao
1.3. O Franchising como Mtodo de Internacionalizao
1.3.1. Franchising-Piloto
1.3.2. Operao de Franchising Directo
1.3.3. Master Franchise
1.3.4. Area Developer
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1. ESTRATGIAS E PARCERIAS
DE INTERNACIONALIZAO
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Esta empresa efectuou acordos de agncia para Espanha (ex.: Galiza e Catalunha).
Estes agentes actuam com autonomia e em nome da empresa portuguesa. Os
mveis so entregues directamente aos clientes finais em Espanha recebendo os
agentes a comisso de agncia.
A ttulo de exemplo, o estilista portugus Joo Rolo possui uma marca dedicada
moda e estilismo com a sua criao e assinatura, mas tambm participa numa
marca dedicada a tapetes de design contemporneo, home txtil e cermica, designada OAT. Estes tapetes so vendidos nas lojas OAT, a qual tem a licena exclusiva de comercializao e venda dos referidos produtos, pagando ao autor uma percentagem (royalties) sobre as vendas.
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A parceria que liga um fabricante ao seu concessionrio fica-se pelas exclusividades recprocas, encarregando-se este ltimo de encontrar os meios e mtodos que lhe permitam
alcanar os nveis fixados no incio de cada ano. Para os alcanar, o concessionrio v-se
entregue a si prprio, sabendo que se no alcanar os objectivos o fabricante poder preteri-lo. Este ltimo, por seu lado, tambm no obter do primeiro toda a disponibilidade e
esprito de equipa que teria o direito de esperar de um verdadeiro parceiro, tendo em conta
os esforos e os investimentos feitos.
A ttulo de exemplo, poderemos referir os concessionrios automveis (ex: Fiat) os
quais caracterizam este tipo de acordo e que permitem s empresas a internacionalizao atravs de comerciantes independentes (concessionrios).
1.1.6. Joint-Venture
Poder ser efectuada uma "joint-venture", ou seja uma parceria, entre o empresrio portugus e uma empresa local do mercado externo.
Ambas as partes, isto a empresa proprietria das marcas comerciais e o parceiro individual
interessado apenas num estabelecimento, efectuam um investimento financeiro significativo no estabelecimento, sendo portanto proprietrios comuns. Utilizando uma "joint-venture", a empresa beneficiar de um gestor muito mais motivado, dado que ele co-proprietrio do estabelecimento.
As "joint-venture" podem ser utilizadas como uma alternativa ao franchising, em que o
empresrio deseja manter para si uma parte substancial dos lucros do estabelecimento em
vez de receber royalties e, em simultneo, exerce um maior controlo sobre a actividade. o
caso do empresrio portugus que ao seleccionar o parceiro no mercado em que vai entrar,
efectua com ele uma sociedade comercial, com o fim de desenvolver o seu negcio nesse
mercado.
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1.3.1. Franchising-Piloto
A montagem de uma rede noutro pas sem dvida uma operao delicada pelo que, em
certos casos, a experincia tem demonstrado a utilidade da celebrao de acordos-teste ou
piloto destinados a ensaiar as potencialidades de determinado sistema e identificar as cor-
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cabe-lhe normalmente a
responsabilidade de suporte
e controlo da rede que
so tpicas da aco do
franchisador
Aqui, o Master Franchise assume-se como o verdadeiro franchisador no seu prprio pas, pois cabe-lhe
normalmente a responsabilidade de suporte e controlo da rede que so tpicas da aco do franchisador.
Direito exclusivo de
desenvolver a rede e
abrir um certo nmero
de estabelecimentos em
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determinado pas ou
territrio.
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lopers por obrigao contratual, ou seja, mesmo que quisessem no poderiam subfranquear. Noutros casos, existe uma clara opo estratgica dos master franchise de serem a
nica entidade a expandir a marca nesse pas, actuando como area developer.
Nesta forma de expanso, a gesto do sistema facilitada pela existncia de um nico franchisado que garante partida o pagamento integral do direito de ingresso para todo o territrio. A maior desvantagem decorre do risco de haver um nico franqueado que em caso
de litgio coloca em causa a marca do franchisador.
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CONCLUSO
A competitividade importante e decisiva para o desenvolvimento das empresas, comunidades, regies e pas.
A competitividade futura do seu negcio depende da identificao e da performance nos
factores onde se constata um baixo desempenho da organizao. Sem dvida que hoje a
competitividade nas pequenas empresas est intimamente ligada cooperao. Se para as
grandes corporaes esse valor pode ser relativizado, para os pequenos empreendedores
considerado uma imposio da qual no se pode abdicar.
O franchising uma forma de cooperao empresarial cada vez mais utilizada para uma
empresa ou conceito ser mais competitivo a nvel regional, nacional e at mesmo internacional, no caso dos conceitos e marcas portuguesas.
Em suma, independentemente da forma e da sua estruturao, o sistema de franchising
uma excelente oportunidade de crescimento de empresas em cooperao, cujo modelo de
negcio assente na inovao ou em competncias organizacionais, ou seja know-how e
metodologias, que possam ser replicadas e geradoras de vantagens competitivas noutros
mercados. Para as empresas portuguesas que cumpram estes requisitos, e existem muitas,
Portugal no basta!
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