Gestion de Selección Por Competencias

SELECCIN POR COMPETENCIAS
Por:
HENRY OSPINA JIMNEZ
Medelln, Noviembre de 2014
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Es una tcnica que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge
la informacin bsica de un cargo en una organizacin
determinada.
ANLISIS DE CARGOS
El anlisis de cargos es el procedimiento sistemtico de reunir

y analizar informacin sobre:
El contenido de un cargo (tareas)

Los requerimientos especficos
El contexto en que las tareas son realizadas
El tipo de personas deben contratarse para esa posicin
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UTILIDAD DEL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL

CARGO
La informacin de la descripcin y anlisis se utiliza para:

reclutamiento y seleccin
capacitacin y formacin
compensaciones
gestin del desempeo
desarrollo de carrera
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EL ANLISIS Y DESCRIPCIN
Identifica tareas, deberes
y responsabilidades.
identifica:
qu hace,
por qu se hace,
dnde se hace,
como se hace.
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PASOS PARA EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGO

1.
Descripcin de los cargos y recogida de informacin
2.
Anlisis de las reas de resultados
3.
Anlisis de las situaciones crticas de xito en los cargos.
4.
Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del

cargo.
5.
Anlisis de los requerimientos del entorno social.
6.
Anlisis de las competencias conductuales
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1. DESCRIPCIN DE CARGOS Y RECOGIDA DE

INFORMACIN
Cargo: conjunto de acciones organizadas, con un propsito definido,
que realiza una persona en una organizacin, en una determinada
posicin, en relaciones interna y externas con el fin de conseguir y
aportar valor aadido a la organizacin.
Recogida de informacin:
rea de recursos humanos
Responsable de lnea
Calidad
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2. ANLISIS DE LAS REAS DE RESULTADOS
Resultados bsicos que debe alcanzar quien desempea un cargo.

Tareas: Acciones que se desarrollan en el desempeo de la actividad
profesional
reas de resultados: efectos deseables que las acciones deben

producir.
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3. SITUACIONES CRTICAS DE XITO
Objetivo: identificar las situaciones especficas en las que el ocupante

del cargo analizado debe poner en juego sus destrezas y
capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se
consigan los fines o los resultados deseados
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PASOS PARA EL ANLISIS DE LAS SITUACIONES CRTICAS

DE XITO
1) Identificacin de cada una de las situaciones profesionales para

cada una de las reas de resultado.
2) Identificar cuales de las situaciones descritas son realmente

crticas para el logro de los resultados.
3) Determinar si la situacin critica de xito es:
i: individual
d: dual, cara a cara
g: grupal
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PASOS PARA EL ANLISIS DE LAS SITUACIONES CRTICAS

DE XITO
4) Aspectos de responsabilidad a la que debe responder en
la realizacin de los procesos. Mantenimiento de
relaciones internas y externas con personas, personal a
cargo.
5) Entorno de trabajo. compaeros, jefes, clientes etc.
6) Aspectos ejecutivos: toma de decisiones, tipo, alcance,
relevancia, etc.
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4. REQUERIMIENTOS OBJETIVOS
Caractersticas personales y /o profesionales que se requieren para

que el desempeo en un puesto de trabajo pueda resultar eficaz y
alcanzar los resultados esperados y previamente fijados.
Ejemplo: edad, genero, estado civil, formacin bsica, formacin
complementaria, idiomas requeridos, etc.
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5. ANLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO

Se debe tener en cuenta:
Atencin a clientes, internos y externos
Atencin a proveedores
Realizacin del trabajo solo o en equipo.
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6. ANLISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES

Este es el momento central en el anlisis y descripcin de un perfil y
consiste en la identificacin correcta y minuciosa de los rasgos
definitorios del comportamiento profesional del ocupante de un
cargo
Competencia conductual: habilidad o atributo que puede definirse
como caracterstica de comportamiento orientado a la tarea que
puede clasificarse en forma fiable
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6. DEFINICIN DEL PERFIL MOTIVACIONAL PARA EL

DESEMPEO
Elementos del perfil motivacional

Orientacin al logro
Orientacin a la afiliacin
Orientacin a la influencia
Autoconfianza
Compromiso con la tarea
Expectativa de promocin
Expectativa de desarrollo
Inters por el poder.
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INTRODUCCIN
La seleccin de personal basada en competencias permite
conseguir evidencias del actual perfil de competencias del

candidato. El enfoque est respaldado cientficamente y cuenta
con mtodos para diferenciar a las personas con un desempeo
excelente del promedio.
Se ha comprobado que este enfoque es altamente efectivo para:

Comparar varios candidatos.
Seleccionar el mejor de los candidatos.

Seleccionar aquellos individuos que puedan tener un desempeo excelente
en el futuro, maximizando de esa forma el valor del proceso de seleccin.
LOS NUEVOS ROLES DE RECURSOS HUMANOS

Procesos
Gestin Operativa
(Administrador Experto)
Gestin Estratgica de
los Recursos Humanos
(Socio Estratgico)
Da a da/ Foco
Operacional
Futuro/ Foco
Estratgico
Gestin de la contribucin
de los empleados
(Responsable de los
Empleados)
Gestin del Cambio

(Agente de Cambio)
Organizacin/ Personas
Adaptado de Ulrich, D. (1997) Human Resources Champions
LOS NUEVOS ROLES DE RECURSOS HUMANOS

IMPLICACIONES PARA SELECCIN
Socio
Estratgico
Administrador
Experto
Responsable
de los
Empleados
Agente de
Cambio
Alinear la Seleccin con

la estrategia del negocio
Ayudar a asegurar el
xito de la estrategia del
negocio
Contribuir
a
la
satisfaccin del cliente
Participar en la difusin
de la estrategia
Realizar reingeniera al
proceso de seleccin
Entrega
eficiente
del
proceso
de
seleccin
(calidad, tiempo, costos)
Hacer
el
proceso
productivo y reducido en
costos
Encontrar nuevas formas
de hacer mejor el proceso
de seleccin
Compartir
con
otros
procesos de Recursos
Humanos,
tcnicas,
procedimientos, recursos
Ayudar a mantener el
contrato psicolgico
Brindar a los empleados
nuevas herramientas con
las cuales alcancen sus
expectativas
Aumentar la contribucin y
el compromiso de los
empleados, as como sus
competencias para hacer
bien el trabajo
Vincular
personal
con
capacidad de cambio
Ayudar a identificar e
implementar procesos para
cambiar
Entender procesos crticos
de cambio
ROLES DE LOS SOCIOS EN LA SELECCIN DE

PERSONAL
Rol de los Jefes
Identificar
las
necesidades del negocio
articuladas
con
la
estrategia
Ayudar a Seleccin a
identificar los criterios
adecuados para evaluar
las competencias
Ayudar a Seleccin a
desarrollar herramientas
Coordinar con Seleccin
procesos de evaluacin
Rol de Seleccin
Desarrollar/escoger
pruebas de seleccin que
sean vlidas dadas las
estrategias del negocio y el
cargo a proveer
Coordinar los aspectos
administrativos del proceso
Participar en la seleccin,
monitoreo y evaluacin de
proveedores externos del
proceso de seleccin
Agendar entrevistas entre
los aspirantes y los jefes
Monitorear los resultados
de
los
procesos
de
seleccin
Rol de los
empleados
Participar
como
aspirantes
en
los
procesos de seleccin,
para
trasferencias,
promociones, etc.
Participar
en
la
identificacin de criterios
apropiados para evaluar
las competencias
Colaborar
en
la
entrevista de candidatos
que trabajarn en el
grupo
Adaptado de: Jackson, S. E. y Schuler, R. S. (2000) Managing Human Resources. A Partnership Perspective
PAPEL DE LOS JEFES EN LA EJECUCIN DE LA

ESTRATEGIA
Diferentes estrategias requieren diferentes competencias y

comportamientos del personal para que la ejecucin sea
exitosa: diferentes competencias y comportamientos
requieren sistemas de gestin de recursos humanos nicos
y diferentes; y diferentes sistemas de gestin de recursos
humanos requieren culturas y mentalidades especficas
entre el personal para ser ptimamente eficaces.
Huselid, Becker y Beatty, 2005
INTERDEPENDENCIA ENTRE LA PERSPECTIVA DEL NEGOCIO Y LA

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Aspectos de
la Industria/
negocio
Condiciones
Econmicas
Competencias
que distinguen
al negocio
Estrategia Competitiva
Ventajas
Competitivas
Alcance del
Producto/
mercado
Demanda por Competencias y Empleados
Mercado
Laboral
Competencias
y Valores
Estrategia de Recursos
Humanos
Condiciones
Econmicas
Cultura
Preparacin de la Organizacin
Lengnick-Hall, C.A. y Lengnick-Hall M.I. En Schuler, R .y Jackson S. (1999) Strategic Human Resource Management
INTEGRACION VERTICAL DE LAS PRACTICAS DE RRHH CON

EL NEGOCIO Y HORIZONTALMENTE CON CADA UNA
Ambiente del Negocio

Visin del Negocio,
Estrategias,
Prioridades y Metas
Capacidades Principales
Desarrollo Relaciones
Organizacional Laborales
Beneficios
Desarrollo de carrera
Reconocimientos y
Competencias
y de RRHH
recompensas
Gestin del
Diversidad Otros
desempeo
Estratgico
Tctico
Gestin Estratgica de la Seleccin. Una Perspectiva Psicolgica. Henry Ospina Jimnez (2000)
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS DEBE TRADUCIRSE EN EL

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN
Mercado
Laboral
Competencias
y Valores
Estrategia de Recursos
Humanos
Condiciones
Econmicas
Personas
competentes
Comportamiento
de las personas
Nivel de
Resultados
de la
Empresa
(Desempeo,
Satisfaccin,
Clima, etc.)
Cultura
Seleccin de Personal basada en Competencias
Preparacin de la Organizacin
DESAFOS PARA PONER EN MARCHA LA

VALORACIN DEL PERSONAL
El xito del personal (lograr los resultados de la empresa) es

una responsabilidad compartida entre los jefes y los
profesionales de Gestin Humana, lo cual conlleva a
desarrollar una mayor diferenciacin (de empleados, puestos
de trabajo y formas de gestionar el trabajo del personal) con
base en la estrategia y objetivos operativos de la
organizacin.
No es posible lograr una estrategia en el mercado, sin la
alineacin interna del personal.
BENEFICIOS DE LA SELECCIN DE
PERSONAL BASADA EN COMPETENCIAS
Proveen de una imagen detallada de los requerimientos del cargo
Incrementan la posibilidad de vincular personas que sern exitosas
en el cargo
Minimizan la inversin (en tiempo y dinero) en personas que
probablemente no cumplan con las expectativas de la empresa
Garantizan un proceso de entrevista mas sistemtico

Ayudan a diferenciar entre competencias que son fcilmente
entrenables de aquellas que son difciles de desarrollar.
Lucia, A. y Lepsinger, R. (1999) The Art and Science of Competency Models
Las decisiones de seleccin estn basadas en la medicin

objetiva de indicadores conductuales que determinan un
desempeo excelente para el cargo/ rol.
La estructura de la entrevista disminuye los prejuicios del
entrevistador.
Las competencias proporcionan un comn denominador
para los entrevistadores al estandarizar los criterios con
que se evalan los candidatos.
El modelo de competencias permite identificar las
necesidades de entrenamiento y desarrollo del candidato
desde el momento en que es contratado, y puede ser
utilizado, como un instrumento de evaluacin del
desempeo.
(PARA LA EMPRESA)
Mejorar el sistema de seleccin.

Mejorar la adecuacin persona/ cargo.
Reducir la rotacin.
Bajar los costos de seleccin.
Reducir el perodo de adaptacin necesario para alcanzar
un desempeo excelente.
Incrementar los niveles de productividad.
LA SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS

DEBE:
Contar con definiciones de cada competencia
Lista de preguntas para la entrevista que generen
informacin sobre los comportamientos relevantes
Disponer de un nivel de clasificacin para que el

entrevistador pueda clasificar comportamientos
como aceptables o no
Lucia, A. y Lepsinger, R. (1999) The Art and Science of Competency Models
PROCESO DE SELECCIN BASADO EN COMPETENCIAS
INSUMOS
Estrategia Competitiva
del Negocio
PROCESO
RESULTADOS
Reclutamiento
basado en
Competencias
PERFIL DEL
CARGO BASADO
EN
COMPETENCIAS
Centros de
evaluacin
Entrevistas BEI
Estrategia de
Recursos
Humanos
Pruebas
Psicolgicas
Descripcin del cargo

(ROLES)
Evaluacin
y Toma de
decisin
PERSONAS
COMPETENTES
Insumos para
otros procesos
de Recursos
Humanos
INSUMOS
PERFIL DEL
CARGO BASADO
EN
COMPETENCIAS
Descripcin del cargo

(ROLES)
PROCESO
RESULTADOS
INSUMOS
El Modelo de Competencias Corporativo, que son caractersticas

comunes a todos los empleados. Estn en la lnea de la Estrategia
Corporativa y contribuyen a la construccin de la cultura
organizacional.
La Descripcin del Cargo y Perfil, la cual aporta informacin

sobre las responsabilidades del cargo de acuerdo con su ubicacin
en la estructura organizacional de una compaa, as como
informacin complementaria sobre conocimientos, habilidades,
experiencias y las competencias que deben tener los diferentes
candidatos/ aspirantes a cubrir la vacante.
El Currculum, tambin es instrumento bsico para obtener

informacin, en este caso de la persona aspirante.
DESCRIPCIN DEL CARGO
INSUMOS
PROCESO
Reclutamiento
basado en
Competencias
RESULTADOS
RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS DEBE:

Atraer los aspirantes que se necesitan en calidad y
cantidad.
Enviar un mensaje claro

organizacin est buscando.
sobre
lo
que
la
Mejorar la calidad de las personas a evaluar,

disminuyendo tiempos y costos en el proceso.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Identificar candidatos capacitados

necesidades de personal de la empresa.
para
cubrir
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Presupuesto Vs. Recursos
Polticas de recursos humanos
las
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Internas:
Los empleados tienen la opcin preferencial, es una forma de
garantizar la carrera profesional interna.
Externas:
Recomendados por los empleados y otras referencias

Anuncios de prensa
Agencias de empleos
Headhunters
Instituciones educativas
Asociaciones profesionales
Agencias de suministro temporal
Crear estrategia por internet

Promocione su Propuesta de Valor para los Empleados
RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO

Hojas de vida de candidatos que potencialmente
pueden ser evaluados para los cargos
Hoja de Vida
-Perfil
-Datos personales
-Formacin
-Experiencia laboral
-Conocimientos especficos
Evaluacin de Hojas de Vida y verificacin inicial

de datos.
Decisin. Una vez analizadas las hojas de vida, se
seleccionan los candidatos a participar en el
proceso , previo cumplimiento de los requisitos.
INSUMOS
PROCESO
Centros de
evaluacin
RESULTADOS
Un Centro de Evaluacin ofrece

Objetividad
Validez y confiabilidad
Garanta
Solidez
Independencia
Assessment Center de Colombia (1999)
REAS DE LA PSICOLOGA QUE INTERVIENEN

EN LOS CENTROS DE EVALUACIN
La Psicometra
La Psicologa Social
La Psicologa Clnica
La Psicologa Organizacional
LA MATRIZ DE EJERCICIOS: INSUMO BSICO PARA LOS

CENTROS DE EVALUACIN
COMPETENCIA
ENTREVISTA
Comunicacin oral
Flexibilidad
IN BASKET
PRESENTACIONES DISCUSIN EN
EN PBLICO
GRUPO
(X)
(X)
Anlisis de problemas
(X)
Solucin de problemas
(X)
Relaciones
interpersonales
(X)
Responsabilidad
Juicio
(X)
( ) Indica que el ejercicio es particularmente bueno para medir la competencia

Adaptado de: Page, B. (1995) Assessment Center Handbook
CARACTERSTICAS DE LOS CENTROS DE

EVALUACIN
Integridad: Se parte de una concepcin integral del
ser humano
Carcter Sistmico: Se emplean procesos
deductivos e inductivos que, interrelacionados,
permiten ubicar los anlisis en el contexto de los
diversos subsistemas y actores del proceso en
estudio.
Objetividad: El equipo externo de profesionales
est libre de presiones indebidas y se orienta a
construir soluciones y alternativas que sean de
ganar - ganar para los partes participantes
CARACTERSTICAS DE LOS CENTROS DE

EVALUACIN
Confiabilidad: El Centro de Evaluacin es realizado

por psiclogos con el apoyo de otros profesionales
y la participacin de las personas de las reas
interesada
Adaptabilidad: El proceso responde a las
necesidades y expectativas de la empresa, a sus
condiciones y cultura, y representa un significativo
aporte al logro de sus metas
INSUMOS
PROCESO
Entrevistas BEI
RESULTADOS
ALGUNOS MECANISMOS PARA LA ENTREVISTA POR

COMPETENCIAS
Las pruebas de interaccin, las cuales permitirn

observar la expresin que el candidato hace de sus
competencias en un grupo de trabajo en una
situacin simulada.
La Entrevista de Eventos Conductuales y su
codificacin, son las tcnicas bsicas que el modelo
de competencias introduce como innovacin al
proceso de seleccin, sta es el centro del taller.
BEI: ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES
La seleccin de personal basada en competencias utiliza

como estrategia bsica la Entrevista de Eventos
Conductuales (EEC) para explorar las competencias del
candidato.
Este tipo de entrevista est diseada para identificar y

determinar la presencia y/o ausencia de las competencias
profesionales/ gerenciales del candidato.
La estructura de la entrevista es crtica para poder

minimizar las evaluaciones subjetivas y los prejuicios que
inevitablemente existen cuando se hacen las entrevistas de
seleccin.
Cuando entreviste, piense que su rol como entrevistador es

el de un investigador, usted est ah para obtener los
hechos, las conductas observables
ENTREVISTA BASADA EN EVENTOS CONDUCTUALES
BEI (Behavioral Event Interview)

Evento Conductual
Caractersticas:
Comportamiento crtico que se

requieren para hacer bien el
trabajo
* Se centra en incidentes crticos

* Toma muestras de comportamientos
claves para el puesto de trabajo
* Presta atencin a lo que realmente hizo o
dijo el entrevistado durante las situaciones
claves.
OBJETIVOS DE LAS ENTREVISTAS BASADAS EN

EVENTOS CONDUCTUALES
Detalles del desempeo pasado
FOCO
CONTENIDO
Descripcin del trabajo
Informacin importante
PRODUCTO
La idea es obtener descripciones conductuales muy
detalladas de cmo una persona hace su trabajo
BENEFICIOS DE LAS ENTREVISTAS BASADAS EN

Para el Entrevistador
Brinda criterios objetivos

para evaluar a los
candidatos
Permite recolectar
informacin especfica
acerca de la experiencia
laboral y acadmica
Obliga al candidato a dar
respuestas no preparadas.
Focaliza la entrevista
Para el Candidato
Brinda oportunidad para
hablar en detalles sobre
experiencias importantes en
el trabajo y en los estudios
Ofrece una oportunidad
para resaltar las fortalezas
Provee una oportunidad
para mostrar el estilo de
trabajo y sus prioridades
PASOS A SEGUIR EN UNA ENTREVISTA BASADA EN

1. INTRODUCCIN Y
EXPLICACIN
2. RESPONSABILIDADES
DEL CARGO
Presentarse y explicar
el propsito y formato
de la entrevista
Pedir al entrevistado
que describa las tareas o
actividades ms
importantes, as como
sus responsabilidades

3. EVENTOS CONDUCTUALES
Solicitarle al entrevistado que PIENSE y DESCRIBA
en detalle, las 5 o 6 situaciones ms importantes que
ha experimentado en el trabajo (2 o 3 mayores xitos
y 2 o 3 que salieron mal o difciles)
Las personas no hacen siempre lo que dicen que

hacen
Pedir que cuente incidentes crticos, es decir
historias cortas

Solicitarle que responda a preguntas como estas:
Qu hizo que se llegase a esa situacin?
Quienes intervinieron?
Qu pens en esa situacin?
Qu sinti?
Cul era su papel?
Qu hizo usted?
Qu resultados se produjeron?

RECUERDE ... Es muy
importante
saber lo que el
CANDIDATO
HIZO
DIJO
PENS
SINTI
Y
diferenciarlo
de lo que los
DEMS
HICIERON
DIJERON

4. CARACTERSTICAS
NECESARIAS PARA
HACER EL TRABAJO
5. CONCLUSIONES
Solicitarle al
entrevistado que describa
lo que considera que
alguien debe tener para
hacer efectivamente su
trabajo
Agradecerle al
entrevistado su tiempo y
resumir los incidentes
claves y los hallazgos de
la entrevista
PASOS PARA UNA BUENA ENTREVISTA DE

SELECCIN
Paso 1: Preparacin antes de la entrevista
Paso 2: Introduccin
Paso 3: Recuento Estructura Familiar
Paso 4: Recuento de la trayectoria de vida
Paso 5: Descripcin de responsabilidades
Paso 6: Evento Exitoso/efectivo
Paso 7: Evento poco Exitoso/ Inefectivo
Paso 8: Eventos/Incidentes y/o preguntas focalizadas
Paso 9: Final de la entrevista
Paso 10:Puntaje
Despus
Paso 11:Contraste entre los candidatos
Paso 12:Seleccin del nuevo titular del cargo/rol
PASO 1: PREPARACIN ANTES DE LA

ENTREVISTA
1. Revisar la descripcin del cargo y el perfil del mismo.

Propsito del cargo
Principales responsabilidades
Contexto de la organizacin
2. Identificar las competencias y los indicadores conductuales

3. Revisar el Currculum del Candidato.
Identificar patrones de carrera y tendencias conductuales
4. Revisar el material sobre cmo realizar la entrevista
PASO 2: INTRODUCCIN
1. Establecer un tono informal, amigable. Empezar con
una conversacin superficial, sin mayor
trascendencia
2. Establecer un conocimiento claro de la logstica de la
entrevista y del proceso de seleccin.
3. Explicar el formato de la entrevista y su rol en el

proceso.
EN ESTE PASO TENGA EN CUENTA.
Realizar la entrevista en un lugar tranquilo, libre de ruidos e

interrupciones.
Lograr que el entrevistado se sienta a gusto, relajado, utilizando
un tono de conversacin y no de interrogatorio.
Mantener apropiadamente comportamientos no verbales, como
postura y contacto visual.
Mantener una actitud libre de prejuicios, evitando primeras
impresiones y conclusiones.
Crear una impresin positiva de la organizacin.
Utilizar escucha activa, preguntas concretas y entendimiento de
la respuesta.
Ser sensible a las diferencias fsicas y culturales
PASO 3:RECUENTO ESTRUCTURA FAMILIAR

OPCIONAL PARA EL SUPERIOR INMEDIATO
Pedirle que realice un breve resumen de la estructura

familiar.
Ocupaciones de los padres.
Ocupaciones de los hermanos.
Qu valores los identifican, y cmo caracteriza la dinmica
familiar.
Qu aspectos son los que ms le gustan de sus padres y
cuales no, igual de sus hermanos.
Qu significa para l ocupar el _______ lugar entre los
hermanos
PASO 4:RECUENTO DE LA TRAYECTORIA DE VIDA
Realice un recuento de toda su trayectoria de vida desde la

infancia hasta la edad adulta, incluyendo los aos de
estudio, en qu actividades alternas particip.
Cmo lo describiran sus compaeros de estudio, sus
amigos de infancia.
Sobresali en la etapa acadmica. Por qu?
Qu lo motiv a seguir la carrera de_______________
Cmo inici la actividad laboral, prcticas, vinculaciones.
Motivo de vinculacin y de desvinculacin de los trabajos
anteriores y resultados.
PASO 5: DESCRIPCIN DE RESPONSABILIDADES Y

CONTEXTO
1. Enfocarse en cargos recientes, dentro de los ltimos dos
aos.
2. Documentar comentarios importantes que puedan ayudar a
evaluar el
desempeo del candidato.
NOTA:
El propsito de la descripcin de las responsabilidades
actuales del candidato es:
Hacer que el candidato se sienta cmodo al hablar de algo
conocido por l/ ella.
Empezar a concentrarse en lo especfico.
Comprender el contexto en el cual ocurrieron las
experiencias/ eventos.
PASO 6: EVENTO EXITOSO/ EFECTIVO
Ahora vamos a hablar acerca de algunos eventos/

incidentes que hayan ocurrido en los dos ltimos aos en
donde tu hayas participado directamente.
Puedes pensar en algn momento en el cual...
Una situacin o proyecto que t hiciste result muy
bien?
Estuviste satisfecho?
Lograste algo de lo cual te sentiste muy orgulloso?
Pide un breve resumen del evento/ incidente.
Ahora regresemos al principio y explcame los detalles...
Sentimientos? accin? contexto? pensamiento?
HECHOS
Sentimiento:
Cmo te sentiste cuando eso ocurri?
Accin:
Qu dijiste?
Qu hiciste?
Contexto:
Hblame de la situacin.
Cul fue tu participacin en ella?
Quin estaba involucrado?
Cul fue el resultado?
Pensamiento:
Qu estabas pensando es ese momento?
LISTA DE PREGUNTAS COMUNES
Me podras dar un ejemplo de eso

Si yo estuviera all que vera
Descrbame esa reunin
Me podras dar un ejemplo de alguna vez que t...
Me podras dar un ejemplo de ese grupo, reunin
Tu dijiste nosotros, que hiciste tu especficamente?, qu parte hiciste?
Me podras decir qu le dijiste exactamente a l?
Me podras decir que significa eso?
Ese fue un buen resumen, podramos regresar al principio y explicarme detalladamente la
situacin, paso a paso
Cmo te sentiste en ese momento?
Qu estabas pensando en ese momento?
Hblame de alguna vez en que...
Este es un evento que amerita que profundicemos en l. Podramos hablar del principio
Tmate un tiempo para pensar y luego dame un resumen breve
Cules fueron las situaciones claves, los puntos crticos en el desarrollo del evento
Cmo empez todo?
Hblame de ...X Qu fue lo que te llev a eso?
LISTA DE PREGUNTAS COMUNES
Este es exactamente el tipo de evento que yo estoy buscando, como tambin la cantidad
de detalles
Cuales son algunas de las cosas especificas de las que t estas hablando
Qu dijo el/ ella. Cundo t... (abandonaste la reunin) ...Cmo te sentiste?
Qu pas despus de eso? Cules fueron los pasos crticos siguientes?
Te puedes acordar de alguna conversacin importante del inicio de este evento/
incidente?
Qu se te viene a la mente como lo ms importante en aquel momento (evento/
incidente)?
Vamos a regresar. T me dijiste que haban planes involucrados. Me pudieras hablar
acerca de eso?
Qu estabas pensando cuando...?
Quines son nosotros?
Y luego que pas?
Cmo te sentiste cuando t...?
Qu otras cosas importantes pasaron?
Cmo hiciste eso?
Qu dijiste?
Cules fueron tus prximos pasos?
PASO 7: EVENTO POCO EXITOSO/ INEFECTIVO

Continuar con el mismo enfoque. Hacer que el
candidato describa un evento reciente (dos
ltimos aos) en donde haya participado
directamente.
Obtener un balance de las descripciones de
los eventos.
PASO 8:
EVENTOS/ INCIDENTES ADICIONALES

Y/O PREGUNTAS FOCALIZADAS
Despus de obtener un evento exitoso/ efectivo y un evento

poco exitoso/ inefectivo, usted puede obtener otro ms
(siempre tomando en cuenta el lmite de tiempo para hacer la
entrevista). Depende de usted si quiere hacer otro evento
exitoso/ efectivo o poco exitoso/ inefectivo.
Despus de obtener el tercer evento/ incidente, puede ser

que usted no haya conseguido suficiente data para
identificar una o ms competencias. Es este caso, puede
hacer las preguntas focalizadas para facilitarle al
entrevistado dar data codificable en esas reas.
Las preguntas focalizadas son utilizadas como el ltimo

recurso porque pueden ser un poco sugerentes, es mejor
que el candidato discuta abiertamente sin necesidad de ser
PASO 9: CIERRE DE LA ENTREVISTA
Dejar el candidato sintindose positivo acerca del proceso

de la entrevista.
Dar tiempo a las preguntas que el candidato pueda tener.
Clarificar el proceso de seleccin e identificar los pasos a
seguir.
Agradecer al candidato por su tiempo.
INSUMOS
PROCESO
Pruebas
Psicolgicas
RESULTADOS
EL VALOR AGREGADO DE LAS PRUEBAS PSICOLGICAS

EN LA SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS
Es la tercera herramienta ms utilizada para evaluacin

Las pruebas psicolgicas SOLAS predicen el 25 por ciento de la
varianza del desempeo en el puesto de trabajo
Proveen informacin que no es posible de obtener de ninguna otra

manera
Poseen aceptabilidad y familiaridad en los candidatos
Incluso las pruebas de personalidad, habilidades y motivacin
permiten evaluar algunas competencias de manera confiable
Wood, R. y Payne, T (1998) Competency-based Recruitment and Seleccin
FIDELIDAD DE LAS PRUEBAS PSICOLGICAS
BAJA FIDELIDAD
TEST DE
HABILIDADES
CENTROS DE
VALORACIN
ALTA FIDELIDAD
SIMULACIONES
La fidelidad hace referencia a la percepcin de los candidatos

y no a la capacidad de discrimacin de la prueba para
distinguir entre quienes tendrn alto o bajo desempeo
CONCLUSIONES
En la actualidad a los profesionales de los Recursos Humanos
(includos los psiclogos organizacionales) se les pide que
desempeen nuevos roles
La Seleccin de personal debe estar alineada con la estrategia
del negocio
Las Competencias ayudan a esta alineacin
Las Competencias, por hacer nfasis en el comportamiento
humano en las organizaciones, son un excelente campo para la
intervencin de los psiclogos organizacionales
La Psicologa provee de un buen nmero de herramientas para la
evaluacin tcnica de las competencias en los procesos de
seleccin, tales como los Centros de Evaluacin, las Entrevistas
Basadas en Eventos Conductuales y las Pruebas Psicolgicas
ASPECTOS QUE DE DEBEN RECORDAR CUANDO SE

ENTREVISTA
TRATAR DE
Hacer preguntas claras y simples
Motivar al entrevistado mediante el
reconocimiento de su habilidad de proveer
los detalles necesarios
Concentrarse en una situacin
Propiciar descripciones conductuales
detalladas de cmo la persona acta en
situaciones especficas
Dejar que la entrevista siga su curso si el
entrevistado est centrado en el evento.
Llenar todas las brechas de la narrativa
pidindole al entrevistado la informacin
necesaria.
Tomar notas breves para identificar cada
evento y llevar un seguimiento de los puntos
que requieren ms informacin.
EVITAR
Aceptar generalizaciones
Dejar pasar demasiado tiempo cuando no
se est obteniendo informacin especfica
Que el entrevistado cambie de tema
hasta que usted obtenga un evento/
incidente completo.
Hacer preguntas sugerentes o sacar
conclusiones del entrevistado.
Resumir, parafrasear o hacer
conclusiones.
Asumir que sabe que es lo que est
pasando, o quin est involucrado, a
menos que el entrevistado lo haya dicho.
Poner demasiada atencin en tomar
notas, para que no parezca que no est
prestndole atencin al entrevistado.
INSUMOS
PROCESO
Evaluacin
y Toma de
decisin
RESULTADOS
EVALUACIN
Elaborar un resumen de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis e interpretacin de la informacin
obtenida y de lo observado.
Emitir un juicio que permita tomar decisiones.
Contrate a los mejores.
Aumente la tasa de aciertos.
Sea persistente
Forme relaciones
CONCLUSIONES
Un buen proceso de Seleccin permite tener informacin valiosa para

aprovechar el potencial identificado y acompaar en el desarrollo de
las competencias de menor nivel.
En el proceso de seleccin se pretende tener un ajuste ptimo de la
persona al cargo, pero es difcil un ajuste perfecto.
Es ms recomendable que el cargo supere moderadamente las
competencias del candidato que el candidato supere ampliamente las
competencias exigidas por el cargo.
La prctica del mtodo, en todas sus etapas, incrementa la confianza
en el entrevistador y la calidad en la eleccin.
Hay aspectos importantes a tener en cuenta empata, energa,
feeling, tngalos en cuenta !!!
Smmm (condiciones especiales discriminatorias)
Vmmm (manejo de los no elegidos, el segundo candidato)
Pmmm (habilidades especficas, mecanismos de evaluacin)
Smmm (informacin de referencia)

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