ORGANIZACIN

Los diferentes recursos y actividades o funciones de la empresa no pueden

ser coordinados ni dirigidos de la forma que conviene a la consecucin de sus
objetivos sin una estructura organizativa, que es el mtodo terico o marco
conceptual de referencia por el que se dispone: qu hacer, cmo hacerlo, quin
ha de hacerlo y cundo debe hacerse. La organizacin es consecuencia o
resultado del proceso de planificacin, por medio del cual a partir de unos
objetivos que se configuran se identifican las funciones, actividades y trabajos
a desarrollar para alcanzarlos, y se disponen los recursos materiales y
humanos necesarios para efectuarlos. Organizar es el deliberado intento de
adaptar medios para conseguir fines. El comportamiento de las organizaciones
y de los individuos (o grupos de individuos) en las organizaciones est
gobernado por programas. Un programa es un conjunto racionalmente
estructurado de medios para conseguir un determinado fin u objetivo. Para
confeccionar los programas (generalmente planes ms concretos u operativos)
hay que partir del anlisis medios-fines, siguiendo la tcnica de
descomposicin o factorizacin del trabajo. Son muchos los modelos, tipos o
estilos de organizacin susceptibles de ser utilizados en la prctica. Los
prototipos ms elementales son los siguientes:
1) organizacin lineal;
2) organizacin funcional;
3) organizacin en lnea y stajf, y
4) organizacin por comit. La conveniencia de un tipo u otro de organizacin
depende de las circunstancias. Toda organizacin debe ser lo suficientemente
flexible o adaptable, porque la empresa puede aumentar de tamao y sus
objetivos y circunstancias ambientales pueden tambin cambiar.
Conjunto de elementos (personas, medios, etc.) unidos bajo una misma
estructura para la realizacin de una actividad comn o para la persecucin de
un mismo objetivo.

CONCEPTO
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional
es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de
ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se

dirigen nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados
en un periodo determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad
de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no
pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una
considerable planeacin.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos
generales o especficos.
5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados
y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las
metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero
que pueden ser dainos para la compaa como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en
funcin de la estrategia que se elija.
7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su existencia.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a) Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven
como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una
empresa.
c) Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de
la organizacin.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la
organizacin y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin,
modificando la relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es
necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las
alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
caractersticas que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin
implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo
estn limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparar la
empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo
su misin y cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que
no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su
cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe
servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan
en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.

Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas
sealadas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas
de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de
acuerdo a su importancia o urgencia.
Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida
que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu
tiempo y si es posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de

control para determinar si los objetivos se

cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.

han

cumplido

vienen

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar
objetivos con o sin nimo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o
largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.
1. Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el
futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los
objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un
periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven
para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la
empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

2. Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en

funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los
objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se
fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.
3. Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo
menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los
objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada
empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As,
para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan
para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan
maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y
practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros
de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como:
1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su
responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a
la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los
recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de
la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa
invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda
mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una
clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los
gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan
eficientemente como les es posible.
3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una
organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los
objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben
utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan
ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser
considerados como los miembros ms productivos de ella. Las
recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben
incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms
influyentes de esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar
y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es
crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin

se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los
objetivos de un sistema administrativo:
a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando
donde quisiera estar en relacin con sus competidores.
b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su
compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los
niveles de produccin que deben alcanzarse.
d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para
el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los
recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la
ganancia que la empresa quisiera generar.
f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos
para especificar las tasas y los niveles de productividad y de
crecimiento global.
g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para
indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con
la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta
comprometerse con esas responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s
mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos
principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos
de la organizacin se presentan a continuacin:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operacin de la organizacin.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren
informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes
secciones operativas de la empresa.

PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes

desarrollados para los humanos, vara drsticamente. Aqu hay unos
parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la
calidad de sus objetivos.

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en

fijarlos.
Especifique los objetivos lo mejor posible.
Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere
necesario.
Seale los resultados esperados.
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que
luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por
vencidos.
Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.
Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.
Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si
una organizacin tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces
de decir si estos objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados
con los objetivos elaborados.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de
sistemas, se orienta al logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a
lograr (y no de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios,
desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;
A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la
delegacin; de manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del
personal, apuntalen la planificacin y el control de gestin y sirvan como marco
de referencia para la administracin de los recursos humanos.

CARACTERSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior;
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
c. Interrelacin de los objetivos departamentales;
d. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con
nfasis en la medicin y el control;

e. Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;

f. Participacin activa de la direccin;
g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

PARTES BSICAS DE LA APO

1. Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento
de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo
operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con
los individuos y sus jefes.
2. Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar
cun cercano han llegado los empleados al objetivo.
3. Se dan recompensas a los empleados con base en cun cerca llegaron al
alcance de los objetivos.

PROCESO DE APO
1. Revisin de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una
comprensin clara de los objetivos generales de la organizacin.
2. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado
se renen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al
final de un periodo normal de operacin.
3. Supervisin del progreso: durante el periodo de operacin normal y a
diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos
estn siendo alcanzados.
4. Evaluacin del desempeo: al final de un perodo normal de operacin,
se juzga el desempeo del trabajador en la medida en que haya
alcanzado los objetivos.
5. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la
medida en que se han alcanzado los objetivos.

VENTAJAS LA APO
Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO.
1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la
organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados
han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.

Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes ventajas:

a. Mejora de la administracin: todas las ventajas de la

administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da
por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden
establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada
hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La
administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la
planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos
sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en
la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el
personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que
requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el
control que u grupo de metas claras.
b. Clarificacin de la organizacin: otro beneficio importante de la
APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las
estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en
base a los resultados fundamentales que se espera tengan las
personas que los desempean.
c. Estmulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de
la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus
metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son
personas con propsitos claramente definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la
APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a
desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye
medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las
desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen
las metas.

DESVENTAJAS DE LA APO
Segn el libro de Samuel C. Certo seala lo siguiente:
1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando
a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en
s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de
los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes desventajas:

a. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: a pesar de lo sencilla
que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes
que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla.

b.

c.

d.

e.

A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo

trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a
los gerentes.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las
metas: al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede
operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera
que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son
las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en
ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con
ellas.
Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables
son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado
exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras
ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil
que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque
probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para
establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero
alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden
a exponer el trabajo a realizar.
Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a
corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un
trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner
mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo.
Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro
plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms
largo plazo.
Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para
cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener
significado si se cambian con demasiada frecuencia y no
representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos
formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una
meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos
revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas
modificadas.

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin

con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que
cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir
organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo
individual no alcanzara realizar.

Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe
cuando:

Hay personas capaces de comunicarse

Que estn dispuestas a actuar conjuntamente
Para obtener un objetivo comn.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que

trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada,
debido a las limitaciones individuales.

TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,
comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales,
trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de
bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y
hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia,
satisface sus necesidades.
Organizacin Formal
Mecanismo o estructura que
conjuntamente en una forma eficiente.

permite

las

personas

laborar

Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo,

para la conservacin del objetivo primordial.
Propsitos:
1. Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los
objetivos primordiales de una empresa.
2. Eliminar duplicidad de trabajo
3. Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y
autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados.
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene
por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de
la empresa.
Organizacin Informal

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los

individuos ante la organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn
aspecto particular de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados
ms o menos ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor
eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible
lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el
esfuerzo colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
La estructuracin o construccin del mismo. Consiste en la operacin o
funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos

cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio.
Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en
stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.
Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse
las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son
los bienes inmateriales de la empresa.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos.
Existen dos tipos de sistemas:

1. Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que
desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando
con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y
para suministrar informacin, energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente
externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentacin y nutricin.
Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el
sistema enva el producto resultante al ambiente externo.
Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando
la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
2. Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo,
que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto:
a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada
(efecto). Denominado tambin mecnico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La Organizacin como sistema abierto es antigua.
Herbert Spencer afirma: Un organismo social se parece a un organismo
individual en los siguientes rasgos fundamentales:

Crecimiento
El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor
interdependencia.
Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus
componentes.
Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una
creciente heterogeneidad.

COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES

La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales

tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas
comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales,
instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.
stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios
niveles: personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes.
stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad
permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las
actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el
personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos,
por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.
Caractersticas
Existen organizaciones altas y bajas.
Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles
intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la
interaccin indirecta.
Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando
directamente con las personas.
Complejidad: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin
tomar en cuenta quin lo ejecuta.
Anonimato: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a
formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin
personalizada dentro de ellas.
Rutina estandarizada: Configuran una organizacin informal cuyo poder,
en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
Estructura especializada no oficiales: Pretende distanciar la autoridad
formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un
modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener
el orden.
Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:
Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.
Segn el enfoque de Katz y Kahn:
La importacin-transformacin-exportacin de energa:

Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos

energticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto
sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y
exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la
interaccin con el ambiente.
Sistemas son ciclos de eventos:
Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.
Entropa negativa:
Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento,
desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte.
Equilibrio:
Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal.
Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los
cambios o se anticipan ante ellos.
Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy)
Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para
alcanzar un objetivo y as conseguir mejores resultados.
LA ORGANIZACIN
Las Tcnicas - Segn Tavistock:
En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin
de las tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema
tcnico dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas que
la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est
determinada por la especializacin del conocimiento (habilidades para operar
determinadas mquinas, equipos, materias primas), en las empresas.
La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa
necesita (ingenieros, mano de obra).
El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se
necesita para conseguir los objetivos organizacionales; el sistema tcnico
limita y se adapta al sistema social o a la necesidad de negociar con los
trabajadores el desempeo de tareas y a su vez determina la capacidad que
tienen los trabajadores para negociar tanto las tareas como la relacin que se
establecen durante la realizacin del trabajo en la organizacin.
En Enfoque Socio tcnico:

Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa

(trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se
enfoca en aquellos que realizan el trabajo).
Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la
naturaleza del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier
sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnologa como una de
trabajo.
La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta
presenta caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes
de la tecnologa.
LOS ORGANIGRAMAS
Para Terri
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de
una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus
relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su funcin respectiva.
Melinkoff
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de
reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas
implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.
Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los
niveles jerrquicos superiores a los inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y
correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del
recuadro, indican "mando sobre"
Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de
apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal)
Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para
expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades
administrativas de la organizacin.
Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha,
indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms
unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura.

Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea

quebrada o con zigzagueos.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Segn Melinkoff, 33
El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe
constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado,
siendo por lo tanto redundante.
El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de
un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la
ejecucin de una sola funcin.
El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a
diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del
esfuerzo.
El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe
descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que
emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos
de sus subordinados es absoluta.
El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se
refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en
el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente
definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad
deben ser equivalentes.
El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o
como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.
El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin
se mantengan en equilibrio.
El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda
empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.
Segn Terry:
Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe ser dinmica; debe
tomar en cuenta los cambios de la empresa.

Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo

derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica
Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas
a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta
en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.
Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y
manejarlas con la mayor sencillez prctica.
Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa,
las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de
supervisin claramente definidos.
Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de
organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su
responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su
autoridad.
Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms
cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.