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CAP 1 STRATEGIA E RISORSE UMANE

La relazione fra Strategia e


attraverso 3 Approcci:
1.

2.

3.

Gestione delle risorse umane pu essere analizzata

Approccio lineare o sequenziale. La scelta del cosa produrre tradizionalmente


una competenza della Strategia e quella del come produrre dellorganizzazione. Si
genera cos il paradigma strategia - struttura che postula una relazione lineare.
Definita la strategia sar costruita la struttura pi adatta a implementarla e verranno
inserite le R.U. necessarie.
Dove: ambienti stabili e semplici Limiti: inidoneo a situazioni turbolente e complesse.
Approccio interdipendente. Strategia, struttura e risorse umane si influenzano
reciprocamente e sono esposte alle influenze dellambiente cui cercano di adattarsi.
Dove: ambiente complesso e variabile.
Approccio evolutivo. Lorganizzazione un sistema che apprende e si trasforma;
tali cambiamenti sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia. La
relazione tra strategia e struttura passa da circolare a contestuale. Tale modello
detto evolutivo poich permette di cogliere i processi di trasformazione delle forme
istituzionali e in particolare dellorganizzazione oltre che delle condizioni sociali e
politiche specifiche in differenti contesti nazione e diverse epoche storiche.

Anche gli studi di strategia fanno rif. ad impostazioni diverse.


Porter centra questa impostazione sul contesto competitivo e su quella definita resources
based view. La prima privilegia lanalisi del settore e la posizione assunta dallimpresa al
suo interno. Il settore visto attraverso le cinque forze competitive ( concorrenti, nuovi
entranti, i produttori di prodotti sostitutivi, clienti e fornitori ) determina il potenziale di
redditivit che limpresa pu realizzare attraverso il proprio posizionamento. Questo si pu
realizzare tramite 3 strategie competitive:
1.
2.
3.

leadership di costo: il prodotto uguale a quello dei concorrenti ma ottenuto a un


costo inferiore .
differenziazione: il prodotto ha caratteristiche diverse rispetto i prod. concorrenti e lo
fa percepire ai clienti come unico.
focalizzazione: il prodotto copre un segmento ristretto del settore entro il quale
compete con una delle due alternative precedenti.

Secondo questo approccio bisogna sviluppare una strategia, che sia in grado adeguare
costantemente le politiche aziendali ai mutamenti delle condizioni esterne e interne.
Lapproccio definito resources based view cerca di superare questi limiti. Il vantaggio
competitivo avviene tramite lacquisizione e lo sfruttamento di risorse interne differenziate.
Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare
due approcci:
1.

2.

approccio strumentale: tipico nel rapporto lineare. Definita la strategia la R.U. un


soggetto passivo sul quale si interviene affinch le sue caratteristiche e i suoi
comportamenti rispondano ai bisogni del business.
approccio costitutivo: le risorse umane possano entrare in maniera costitutiva nella
definizione del vantaggio competitivo, poich capace di sviluppare e rigenerare
competenze e relazioni, anticipando le esigenze del cliente esterno e interno.

Spetta allazienda quindi di essere in grado di integrare queste persone nella struttura e
nella strategia. Lapproccio costitutivo pi coerente con la resources based view mentre
lapproccio strumentale lo con la prospettiva delle forze competitive allanalisi e al
posizionamento strategico. In questo approccio sono stati definiti gli invisible asset ovvero
asset che non si materializzano in impianti, fabbricati, prodotti ma in elementi intangibili. Si
tratta del sapere tecnologico dellimmagine aziendale, delle conoscenze accumulate sul
mercato e sui consumatori, del controllo e del potere di influenza sul sistema distributivo
delle competenze del management, della cultura dellimpresa. Sono risorse basate
sullaccumulo di informazione e conoscenza.
.
1.1. Risorse umane e vantaggio competitivo
Nella resources based view le risorse devono essere eterogenee e non perfettamente
mobili per poter generare un vantaggio competitivo oltre a soddisfare le seguenti
condizioni: 1) generare valore 2) rara 3) inimitabile 4) non essere sostituibile.
Quindi il vantaggio competitivo dipende dal processo con cui limpresa acquisisce e
sviluppa risorse, competenze e capacit specifiche difficilmente trasferibili e imitabili.
Acquisire vantaggi competitivi attraverso le persone significa attuare le politiche in grado di
abbassare i costi o di contribuire alla generazione di prodotti e servizi differenziati o di fare
entrambe le cose. Le imprese quindi competono non solo nel mercato dei prodotti ma
anche in quello delle risorse per attrarre le skill e le competenze migliori, necessarie ai
propri processi di creazione di valore. In conclusione non sono le politiche di gestione delle
risorse umane alla base del vantaggio competitivo, bens la dotazione di uno stock e di un
flusso di conoscenze che alimentano le competenze distintive.
1.5 Direzione risorse umane
Il percorso evolutivo ha portato gli addetti al personale da funzioni meramente
amministrative a quelle definite di partner strategico del vertice aziendale.
Amministrazione del personale
Il task caratterizzato da una concezione di tipo contabile amministrativo, volta ad
amministrare il rapporto di lavoro. La F. del personale ha scarse relazioni con il vertice
strategico e con la line operativa. Gli addetti al personale non interferiscono con le
politiche del personale. Queste possono essere anche molto efficaci e apportano un
grande contributo alla strategia aziendale. il caso delle piccole imprese di successo, la
strategia aziendale legata alla risorsa umana ed gestita da un'unica persona. Il
modello funziona fintanto che per effetto della crescita dimensionale necessario
sviluppare processi di delega e attivare meccanismi organizzativi. La funzione confusa
con la direzione amministrativa, di cui costituisce unappendice. La professionalit degli
addetti generica sugli aspetti gestionali mentre normalmente molto sviluppata sugli
aspetti giuridico amministrativi. Dove: imprese di piccola dimensione di tipo sia tradizionale
sia innovativo, in grandi imprese burocratizzate, nelle A.P.
Gestione del personale
Il task caratterizzato in termini gestionali e non solo amministrativi. La direzione del
personale definisce politiche specifiche e offre al vertice strategico e alla line operativa i
supporti tecnici per implementare le loro scelte strategiche e gestionali in termini di
personale. La direzione del personale pu godere di due tipi di autonomia organizzativa:

1.

autonomia specialistica: ha una collocazione autonoma differenziata rispetto alla F.


amministrativa e alla line. Il compito di fornire supporti tecnici alla line. Si tratta di
una configurazione che nata a fronte delle difficolt connesse allaumento della
dimensione aziendale e alle prime tensione sul mercato del lavoro.
2. autonomia politica: conferisce ai responsabili del personale un potere diretto sulle
politiche delle risorse umane. La direzione del personale risponde direttamente ai
vertici aziendali e ha unautorit funzionale sulla line per tutti i problemi che attengono
al personale.
Qualora si riscontrino i due tipi di approcci ci troviamo di fronte ad unorganizzazione di
tipo staff-line. La professionalit degli addetti generica nei confronti degli aspetti di
gestione aziendale mentre elevata sugli aspetti tecnici di direzione del personale e degli
strumenti.
Dove: imprese medie grandi che hanno accumulato una certa esperienza nella direzione
del personale.
Direzione e sviluppo delle risorse umane
E basata su unottica strategico - sistemica volta a ricercare compatibilit e coerenze
reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale. La business idea ha in s la
human resource idea.
La F. del personale focalizzata sulle problematiche strategiche direzionali e operative ed
integrata nei massimi livelli decisionali dellimpresa. La Direzione Risorse Umane
partecipa al processo di programmazione aziendale non solo ricevendo input, ma anche
fornendone.
Da una parte c lesigenza di concentrare certe funzioni dallaltra contraria rispetto alla
prima di responsabilizzare la line. Il bilanciamento tra accentramento e decentramento tra
economie di scala ed elasticit di risposta tra uniformit delle politiche e adattamento a
situazioni specifiche uno dei problemi pi delicati di questa configurazione. Le soluzioni
pi comunemente adottate sono:
1. coinvolgimento della line nellelaborazione delle politiche del personale
2. articolazione organizzativa della dir. del personale con dislocazione presso la line di
supporti specialistici
3. interventi di formazione e di sensibilizzazione dei responsabili di line sulle
problematiche del personale, e degli addetti al personale sulle problematiche
tecnologiche, economico-finanziarie e commerciali al fine di capire meglio le
reciproche esigenze.
Paradossalmente si pu affermare che il successo di una linea evolutiva della direzione
delle risorse umane determinato dalla sua perdita di importanza specifica, se non dalla
sua scomparsa ( solo apparente ). La professionalit degli addetti elevata circa gli
aspetti di gestione aziendale quanto su quelli tecnici di gestione e sviluppo delle risorse
umane.
Dove: imprese medie e grandi orientate allinnovazione di prodotto e di mercato, operanti
in contesti sociali sviluppati che affrontano mercati del lavoro differenziati e ambienti anche
molto perturbati che offrono molte opportunit agli innovatori.
1.6 Il modello di Ulrich
Dave Ulrich sintetizza la configurazione Direzione e sviluppo delle risorse umane
nellespressione direzione multiruolo, che sottolinea il fatto che i professionisti delle
risorse umane devono assicurare nel contempo la copertura di ruoli strategici e operativi
essere controllori e partner, assumere responsabilit su obiettivi qualitativi e quantitativi, di
3

breve e lungo termine. I ruoli sono ordinati su due assi: il verticale riguarda il focus
strategico e lorientamento di breve o lungo periodo quello orizzontale i processi e le
persone. Il business partner assicura il successo dellimpresa aumentando la capacit
dellorganizzazione di implementare la strategia attraverso:
1. riduzione dei tempi di passaggio dalla concezione della strategia alla sua
esecuzione
2. migliore capacit di rispondere alle domande dei clienti
3. migliori risultati economici

CAP. 2 IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE


2.1 Dalle persone al valore
Non si pu che partire dalle persone che sono portatrici del capitale umano che si esprime
attraverso conoscenze, capacit, competenze. Questo si costruisce attraverso i processi
di socializzazione, acculturazione, scolarizzazione e di professionalizzazione. Il mercato
del lavoro lo strumento che rende visibili le persone e ne consente lallocazione presso
le aziende attraverso il confronto tra le caratteristiche offerte e quelle richieste. Le persone
reperibili sono solo delle potenzialit ma per essere utilizzate devono entrare in relazione
con lazienda, relazione che viene instaurata attraverso un contratto che pu essere inteso
in termini tecnico-giuridici ( stabiliscono il tipo di rapporto ) sia in termini psicologici (
stabilisce il grado di implicazione emotiva che la persona stabilisce con lorganizzazione e
con i suoi membri ). Le persone una volta collegate allazienda vengono immesse
nellorganizzazione e forniscono la loro prestazione. La prestazione F. del contesto
organizzativo e tecnologico. La valorizzazione della prestazione F. della capacit
dellimpresa di inserire il valore generato della risorsa umana nella catena del valore
aziendale. In cambio limpresa riceve risorse economiche e di legittimazione, che ritornano
nel ciclo del valore remunerando i fattori di produzione, r.u. comprese, e consentendo la
riproduzione del ciclo.
2.2 Le persone
Hanno caratteristiche individuali, fisiche, psicologiche e sociali che ne differenziano il
comportamento lavorativo.
Boyatzis definisce la competenza una caratteristica intrinseca di un individuo,
causalmente correlata a una prestazione efficace. Due i tipi di competenza:
1. competenze soglia: caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo
2. competenze distintive: differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore.
Modalit in cui si manifestano:
1.
2.
3.
4.
5.

motivazioni: orientano e inducono le azioni dellindividuo


tratti: caratteristiche fisiche e psichiche e disposizione a comportarsi o reagire
idea di s: atteggiamenti, valori, concetto di s
conoscenze
skill: capacit di eseguire un determinato compito fisico o mentale

2.3 Le relazioni
Comprendono la definizione del contratto in senso tecnico-giuridico ma anche in senso
psicologico, organizzativo e sociale. Accanto al concetto di capitale umano utilizzato
quello di social capital, che F. delle relazioni che le persone attivano, di cui sono parte.
Le relazioni contrattuali, organizzative sono molto importanti pertanto la costruzione la
gestione e la sua estensione oltre i confini dellazienda una competenza che sempre pi
deve coinvolgere la Direzione Risorse Umane. Le imprese devono imparare a gestire una
pluralit di relazioni con le R.U. e quindi con le competenze. Oltre al tipo di relazione
fondamentale la sua qualit. Unelevata qualit delle relazioni pu sopperire a un meno
elevato livello di competenze individuali e conferire allimpresa una notevole competenza.
Elevate competenze individuali associate a una relazione inadeguata danno vita a
scadente competenza aziendale.
La relazione che lorganizzazione instaura con le persone pu essere caratterizzata da 2
dimensioni. La 1a riguarda il rispetto per la persona; sintende la correttezza giuridica,
contrattuale, organizzativa della relazione. La 2a il coinvolgimento emotivo, lattenzione.
Combinando le 2 dimensioni otteniamo 4 configurazioni. La prima in basso a sinistra si ha
quando limpresa ha un orientamento opportunistico; non cura la correttezza, n la
sostanza della relazione. La seconda in alto a sinistra tipica della piccola azienda
padronale che cerca un coinvolgimento emotivo. La terza in basso a destra, unazienda
tecnocratica o burocratica che rispetta le persone e le relazioni formali ma senza alcuna
implicazione emotiva. Lultima in alto a destra, unorganizzazione integrata. Nel costruire
la relazione importante valorizzare le caratteristiche dei prodotti dellazienda e la sua
immagine per creare un assetto organizzativo che incorpora i valori del brand integrando
la comunicazione di marketing con le politiche delle r.u.
2.4 La prestazione
La prestazione richiesta discende da unorganizzazione del lavoro. I problemi sorgono con
le attivit che non sono stabilizzate e che richiedono un continuo apporto innovativo delle
persone. La prestazione il risultato contingente di una combinazione unica e irripetibile di
circostanze che spesso richiede una soluzione specifica. Il cambiamento continuo richiede
invenzione e improvvisazione, qui emerge il ruolo creativo della persona chiamata a
esprimere giudizi, a conferire significati, costruire nuove strutture.
La performance va gestita ed questo il compito dellattivit direzionale e
dellorganizzazione del lavoro, al fine di garantire che la prestazione venga erogata con
uno spirito di collaborazione. Anche le clausole contrattuali non garantiscono quegli
atteggiamenti di lealt, flessibilit, orientamento al risultato utili per laltro contraente.
2.5 La valorizzazione
La valorizzazione delle risorse umane per limpresa significa lincontro con il mercato e
quindi con il cliente e per la singola impresa significa la riscossione del premio sia
nellespressione monetaria che psicologica. Le persone hanno una capacit di
autogestione e di auto sviluppo delle competenze maggiore di quanto non venga loro
riconosciuto. La reinterpretazione del loro ruolo in termini di servizio strategico e, quindi,
lattenzione al cliente interno ha subito unevoluzione dovuta allinserimento del cliente
finale nella concezione del servizio fornito. Il criterio di misurazione diventa quello
dellutilit trasferita al cliente. Lattenzione si sposta da una produttivit misurata con criteri
interni di rapporto costo-performance a una produttivit misurata in termini di impatto sul
cliente, da misure tecniche di qualit a misure di utilit percepita e apprezzata dal cliente.
5

Il risultato di questa attenzione al mercato deve agire sulle stesse R.U. direttamente
attraverso formule retributive variabili basate sulla performance e indirettamente con piani
di crescita professionale e sviluppo delle proprie competenze. Ladozione di questo
modello consente la riconsiderazione di tutte le politiche e le strumentazioni di gestione del
personale con la finalit di integrarle con le scelte aziendali a rilevanza strategica e
operativa ( gestione unitaria dei processi ).
Con il modello del ciclo del valore, possibile riordinare le priorit logiche delle diverse
strumentazioni tecniche, delle politiche e dei rapporti funzionali da attivare nella gestione
delle R.U.
Lattenzione per deve essere rivolta sempre alla catena del valore aziendale e quella del
cliente.
2.6. Valore e vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo si basa sulla capacit di generare valore in misura maggiore dei
concorrenti. Ci dipende da risorse che derivano dal capitale fisico, umano, dal social
capital e dal capitale organizzativo.
Il sistema di gestione delle risorse lultimo elemento della categoria di risorse.
Il vantaggio competitivo pu essere analizzato sulla base di 3 caratteristiche:
1. valore: capacit di ridurre i costi e di aumentare la qualit dei prodotti
2. rarit: diffusione delle pratiche di gestione delle r.u.
3. limitabilit: per capire se un sistema di gestione sia o meno imitabile bisogna
analizzare:
la storia e la specifica identit di unimpresa
ambiguit casuali, che rendono difficilmente correlabile un certo risultato a
una data politica
complessit sociale delle interazioni entro lorganizzazione
Bisogna inoltre evitare di isolare una singola politica. Raramente un certo risultato
leffetto di una sola politica, ma piuttosto dallinsieme delle politiche di gestione delle r.u.
C da notare che esiste un effetto istituzionalizzazione dei sistemi di gestione delle r.u.
secondo la teoria istituzionale, le organizzazioni subiscono dallambiente forti pressioni (
investitori, personale e sindacati, fornitori e consulenti, decisori pubblici. Adeguarsi a
queste pressioni potrebbe inibire il conseguimento di vantaggi competitivi basati
sullinnovazione. Sotto questo aspetto la teoria istituzionalista spiega come si consolidano
norme e pressioni ma non fornisce una spiegazione del cambiamento, non ci dice cosa
accade quando il mimetismo istituzionale cessa di essere razionale ed efficiente e
soprattutto non ci dice come avviene linnovazione.
CAP. 3 Persone, motivazioni e competenze
Linsieme delle persone che costituiscono lorganico di unazienda pu essere considerata
sotto diversi punti di vista. Una modalit molto usata quella di qualificare le persone sulla
base di due variabili: il potenziale e le prestazioni. Combinando potenzialit di sviluppo
(alte e basse) e prestazioni (alte e basse) individuiamo 4 categorie di persone la cui
gestione pu richiedere politiche differenziate.
1. ragazzi difficili: giovani inseriti da poco, richiedono di essere integrati e motivati per
esprimere le loro possibilit
2. pesi morti: personale non integrato, va pianificato il distacco dallorganizzazione

3. fondisti: hanno raggiunto il massimo del proprio sviluppo individuale, che d


allimpresa un contributo importante
4. campioni: essenziali per limpresa il cui utilizzo e la crescita vanno seguiti
In questa classificazione il punto critico sta nella valutazione del potenziale. I criteri che
vengono utilizzati sono 1)le competenze delle persone 2)il contributo che individualmente
o collettivamente possono portare. Pi in dettaglio si parte da caratteristiche
demografiche, condizione professionale, comportamenti organizzativi, impegno. Si sta
affermando una certa tendenza a considerare le persone in s, senza eccessiva
preoccupazione alla loro rispondenza a specifiche esigenze di ruolo. pi importante per
le organizzazioni sapere che cosa le persone sanno fare, pi di che cosa le persone
debbano fare.
3.1 La motivazione
La motivazione pu essere analizzata secondo 2 criteri: i contenuti, ragioni che spingono
ad adottare un certo comportamento e il processo cio la dinamica attraverso la quale si
passa ad un insieme di bisogni a una linea di condotta.
I contenuti della motivazione
Il contenuto delle motivazioni allazione si origina secondo Maslow dal bisogno, inteso
come carenza di un oggetto desiderato, in modo tale che la persona orienta il suo
comportamento per raggiungerlo e per soddisfare il relativo bisogno. I bisogni si dividono
in:
1. bisogni fisiologici: riguardano le necessit dellindividuo
2. bisogni di sicurezza: garantirsi una sicurezza fisica e psicologica
3. bisogni di appartenenza: creare una rete in cui si riconosciuti e si riceve
approvazione(socializzare)
4. bisogni di stima: riguardano la reputazione, la collocazione sociale e limmagine di s
che gli individui costruiscono
5. bisogno di autorealizzazione: la soddisfazione si manifesta nellaccettazione di s e
nella capacit di creare relazioni umane
I primi 2 si definiscono primari poich legati a necessit fisiologiche e non presentano
molta diversit nelle modalit di soddisfazione tra differenti persone. I secondi 3
maggiormente influenzati dal contesto di riferimento ( sono chiamati superiori ). I bisogni
formano una gerarchia, quelli di livello pi elevato non vengono presi in considerazione
dallindividuo sino a che quelli inferiori non siano, almeno a un livello accettabile,
soddisfatti. Se le persone sono prima di tutto preoccupate della soddisfazione dei bisogni
di pi basso livello, lorganizzazione deve rispondere fornendo una retribuzione adeguata,
condizioni di lavoro salubri e sicurezza del posto. In seguito lindividuo sar motivato a
soddisfare i bisogni di livello pi elevato.
Questa teoria stata criticata perch lordine e lintensit con cui questi bisogni si
manifestano non sono uguali per tutte le persone. I bisogni superiori presentano
unelevata variabilit tra individui e possono addirittura risultare completamente opposti
quando si confrontano persone che provengono da contesti differenti. Alcuni studiosi
hanno tentato di superare il limite del modello di Maslow proponendo di classificare i
bisogni in base a categorie che non stiano in rapporto gerarchico ma che coinvolgano in
modo pi complesso la crescita professionale del lavoratore. Il pi noto il modello E-R-G
7

secondo il quale i lavoratori soddisfano prima quelli di esistenza, quindi quelli di relazione
e infine quelli di crescita professionale e personale.
Tra potere e affiliazione
McClelland individua 3 ordini di bisogni. In particolare i contenuti delle motivazioni che
spingono le persone allazione sono:
1. il successo: affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza, di successo
personale e di realizzazione; c il bisogno di dimostrare competenza ed eccellenza
professionale, che spinge lindividuo a porsi obiettivi impegnativi e a lavorare con
maggior impegno quando si aspetta di ottenere dei riconoscimenti personali per lo
sforzo.
2. il potere: il bisogno di influenzare laltro; c il bisogno di controllare il lavoro proprio e
altrui, esercitando lautorit sulle persone in modo visibile.
3. laffiliazione: stabilire, mantenere o ripristinare un rapporto affettivo con un'altra
persona; ci induce a comportamenti volti alla creazione di relazioni sociali per evitare
lisolamento, e orienta le persone a instaurare legami damicizia e confidenziali anche
sul lavoro.
McClelland afferma infine che i bisogni non sono statici nel tempo e possono variare a
seconda della storia personale degli individui.
Particolare rilevanza assume nella gestione delle r.u. la distinzione tra high achiever (
caratterizzati da unelevata autonomia e dalla capacit di gestire uomini e risorse per il
raggiungimento dellobiettivo ) e i low achiever ( hanno un basso livello di autostima e
tendono ad attribuire i successi a cause diverse dalle proprie capacit, quali la fortuna,
laiuto degli altri o la facilit del compito.
Alla ricerca di soddisfazione
Per rendere dinamica la prospettiva motivazionale, bisogna anche soffermarsi sui fattori
dellorganizzazione che generano soddisfazione. rilevante in questo caso il contributo di
Herzberg, egli arriva alla conclusione che gli elementi che generano insoddisfazione sono
strettamente legati al contesto, mentre quelli che generano soddisfazione riguardano il
contenuto del lavoro. I primi, attivi solo quando assenti, vengono definiti fattori igienici, i
secondi, la cui assenza non genera insoddisfazione ma la cui presenza origina un
atteggiamento positivo nei confronti del lavoro, sono definiti fattori motivanti.
Il processo motivazionale
Vi sono altri autori che hanno focalizzato le loro ricerche sul meccanismo attraverso cui le
istanze motivazionali influiscono sulle azioni. Per Vroom il processo motivazionale
originato da una motivazione che attraverso una sequenza comportamentale conduce a
una ricompensa. La forza della motivazione il prodotto di 3 fattori:
1. la valenza: cio le preferenze personali rispetto a una ricompensa. Questo fattore
diverso da persona a persona e muta nel tempo. Misurare la valenza significa
rispondere alla domanda quanto desideri questa ricompensa?
2. le aspettative: cio il legame tra intensit dello sforzo e beneficio ottenuto. Misurare le
aspettative significa rispondere alla domanda credi che sforzandoti raggiungerai gli
obiettivi?

3. la strumentalit, cio la credenza che una volta completata la performance e raggiunto


lobiettivo verr anche assegnata una ricompensa. Si risponde alla domanda che
probabilit hai di ottenere le ricompense che desideri?
Vroom propone di assegnare a ogni parametro un valore numerico, al fine di determinare
lintensit della motivazione.
3.2 Dalle motivazioni alle competenze
Il termine competenza ha duplice significato; 1)diritto o il dovere di conoscere una certa
situazione e di occuparsene 2) capacit di occuparsene professionalmente.
Mentre le prime sono soggette a obsolescenza e si usurano con il passaggio del tempo,
se non vengono aggiornate o riconvertite, le seconde invece sono destinate a permanere.
Le competenze professionali
Sono costituite da conoscenze, abilit, saperi, atteggiamenti, qualit, esperienza,. La loro
acquisizione avviene attraverso un percorso formativo scolastico o aziendale, oppure
attraverso lesperienza strutturata o non strutturata. Anche i processi di socializzazione e
di acculturazione sono fonte di competenze professionali.
Comprendono:
1. le conoscenze: permettono di capire come funziona un certo processo o una certa
attivit. Si dividono in a) conoscenze enunciative (sapere che) b) conoscenze
procedurali (sapere come)
2. il sapere empirico: chi lo possiede non talvolta in grado di verbalizzarlo e di
comunicarlo ad altri. Consiste in azioni di routine che vengono apprese attraverso la
pratica o si acquisiscono con lesperienza.
3. meta-conoscenze: riguardano le conoscenze sulle proprie conoscenze e ne
consentono la crescita e lo sviluppo. Beneficia della formazione ma si consolida con
lesperienza.
Lelevato grado di istituzionalizzazione non consente di rendere cos diretto e immediato il
riconoscimento delle competenze professionali.
Le competenze comportamentali
Competenze soglia: caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo.
Competenze distintive: caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un
livello superiore. Le competenze si manifestano con queste modalit:
1. motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che inducono le azioni
dellindividuo
2. tratti: caratteristiche fisiche e psichiche dellindividuo e una generale disposizione a
comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione.
3. idea di s: rappresentazione che lindividuo fa di se stesso
4. conoscenze: informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinare,
linsieme dei saperi necessari per realizzare una determinata attivit
5. skill: capacit di mettere in atto una sequenza di comportamenti.
Le motivazioni e i tratti sono difficili da valutare e sviluppare, mentre le conoscenze e le
skill sono pi visibili e modificabili attraverso la formazione e lesperienza. Lidea di s si
trova in una posizione intermedia.

Goleman definisce lintelligenza emotiva cio labilit a comprendere, sperimentare e


utilizzare le emozioni come fonte di energia umana, di info, di relazioni e di influenza . Si
manifesta attraverso due tipi di competenze: la prima la competenza personale intesa
come consapevolezza, padronanza di s e motivazione:
1. la consapevolezza di s comporta la conoscenza dei propri stati interiori ( preferenze,
risorse, intuizioni )
2. la padronanza di s comporta la capacit di dominare i propri stati interiori, i propri
impulsi, e le proprie risorse
3. la motivazione comporta tendenze emotive che guidano facilmente il raggiungimento di
un obiettivo
la seconda la competenza sociale, intesa come modalit di gestione delle relazioni con
gli altri, che dipende:
1. dallempatia: capacit di calarsi nei pensieri e negli stati danimo degli altri. Comprende
la comprensione degli altri, sviluppo altrui, valorizzazione della diversit
2. abilit sociali, intese come abilit nellindurre risposte desiderabili negli altri.
Comprendono influenza, comunicazione, costruzione di legami, collaborazione e
cooperazione, lavoro in team.
CAP. 5 I MERCATI DEL LAVORO: ISTRUZIONI PER LUSO
1.1 Il mercato del lavoro generale
Nella visione delleconomia neo-classica, il mercato del lavoro, il luogo nel quale la
concorrenza tra imprese per assicurarsi i lavoratori, e tra i lavoratori stessi per ottenere un
salario, porta queste forze a una condizione di equilibrio, tale per cui vale la legge del
prezzo unico. Per tale legge beni e servizi omogenei non possono che avere, in equilibrio,
lo stesso prezzo quando:
1.
2.
3.
4.
5.

il mercato del lavoro composto da un ampio n. di lavoratori e imprese


chi offre e chi domanda lavoro ha tutte le informazioni sulle opportunit disponibili
i lavoratori sono omogenei circa preferenze, competenze e produttivit
non esistono barriere alla mobilit dei lavoratori
non esistono vincoli di natura istituzionale che incidono sulla velocit di aggiustamento
dei prezzi e delle quantit scambiate

Listruzione e le differenze del capitale umano


Le persone cominceranno a cercare attivamente un lavoro quando linvestimento di tempo
e denaro utilizzati per listruzione consentir loro di aspirare a raggiungere posizioni
lavorative soddisfacenti da un punto di vista professionale e/o economico.
La decisione di alternare studio a lavoro ( e viceversa ) corrisponde al momento in cui il
benefico proveniente da un periodo in pi di istruzione uguale o superiore al costo che la
persona dovr sopportare per fare questa attivit. I benefici derivanti da un maggior livello
di istruzione sono relativi alle prospettive di unelevata remunerazione e alle possibilit di
carriera.
Tra i costi che la persona deve sostenere ci sono: tasse di iscrizione, acquisto dei libri e
dei materiali di studio e costi di trasporto ( costi monetari diretti ) mancati guadagni (
indiretti ) impegno richiesto per procedere nel percorso formativo ( costi non monetari ).
Teoria del credenzialismo listruzione non aumenterebbe di per s le capacit produttive
del lavoratore, ma il compito di segnalare le abilit innate della persona, facilitandone
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lassegnazione ai posti di lavoro migliori. Il titolo di studio rappresenta una credenziale per
superare lasimmetria informativa tra imprese e individui nel corso del processo di
assunzione. Il titolo di studio viene definito come elemento segnalatore del possesso di
determinate qualit.
Come spiegare la disoccupazione
Oggi il profilo della disoccupazione sta cambiando; la condizione di non lavoro pu essere
causata da diverse ragioni, e differenti sono i segmenti della popolazione disoccupata:
1. disoccupazione frizionale: persone che sono temporaneamente senza occupazione
perch sono alla ricerca del primo impiego o stanno cambiando lavoro
2. disoccupazione volontaria: persone che scelgono di non lavorare poich attendono
di ricoprire posti gratificanti che consentano di fare carriera
3. disoccupazione involontaria: persone che non scelgono volontariamente di non
lavorare ma che a causa di evoluzioni tecnologiche, domanda insufficiente da parte
delle imprese non sono in grado di trovare lavoro
La disoccupazione frizionale interpretata dalla teoria della ricerca dellimpiego come
risultato della presenza di asimmetrie informative tra persone che cercano lavoro e
imprese. Dato il costo che la persona deve sostenere per raccogliere informazioni sulle
aziende, fisser una remunerazione minima alla quale si dichiarer disposta a farsi
assumere. Lindividuo sar disposto a sopportare i costi di un certo periodo di
disoccupazione, in F. della prospettiva di impiego conseguibile al termine del periodo di
transizione. Vi sono alcune situazioni che inducono il lavoratore ad accontentarsi di un
lavoro e di una retribuzione inizialmente considerati inaccettabili:
1. prolungato periodo di disoccupazione che ne ha accelerato lobsolescenza
professionale
2. elevata disoccupazione complessiva che fa aumentare la concorrenza tra i
lavoratori per i posti disponibili
La disoccupazione volontaria deriva dalla teoria della job competition, dal fatto che i
lavoratori non competono solo per una buona retribuzione ma anche per lottenimento di
determinate posizioni organizzative, dalle quali dipende la loro crescita professionale.
Spetta per allimpresa scegliere il lavoratore che deve ricoprire il posto libero. Questo
genera una coda nella quale i lavoratori sono ordinati in F. dei costi di training che
consentirebbero loro laccesso al posto: il lavoratore per il quale lazienda deve sostenere i
minori costi di formazione sar assunto per primo.
La teoria del salario di efficienza fornisce una spiegazione alla disoccupazione
involontaria, composta da persone che preferirebbero lavorare ricevendo una
remunerazione minima di mercato piuttosto che rimanere disoccupate. La teoria parte dal
presupposto che le imprese siano libere di scegliere lentit delle remunerazioni. Elevate
retribuzioni contribuiscono alla massimizzazione del profitto dellimpresa, ci dovuto
alleffetto del suo valore incentivante: difficile per per limpresa stabilire allinizio del
rapporto quale livello di produttivit pu attendersi dalla persona, sia stabilire al termine
della prestazione se il lavoratore si impegnato al massimo. Le imprese devono pertanto
ricorrere a meccanismi di incentivo, i motivi per cui limpresa ha linteresse a pagare salari
superiori a quelli di equilibrio sono:

11

1. incrementare la produttivit
2. assicurarsi i migliori lavoratori
3. ridurre i rischi di comportamenti opportunistici, rilevabili solo con costosissimi
sistemi di controllo
1.2 Il mercato del lavoro di riferimento
E la porzione di mercato del lavoro con la quale limpresa interagisce: in esso
lorganizzazione attiva le proprie politiche di reclutamento e selezione. I confini di questi
mercati dipendono dallazione dellimpresa e dei lavoratori.
Il settore secondario caratterizzato da posti di lavoro a scarso contenuto professionale,
con bassi salari, irrilevanza dellazione sindacale e basso status sociale, si caratterizza
inoltre per la sua
flessibilit. Funziona spesso da ammortizzatore nei processi di espulsione del mercato
primario.
Il settore primario offre le migliori opportunit occupazionali. Esso suddiviso in un
segmento inferiore che offre relazioni occupazionali stabili e condizioni salariali migliori a
quelle presenti nel settore secondario. I lavori richiedono un livello medio di professionalit
e danno opportunit di avanzamento verso lavori collegati a livelli salariali pi elevati, le
competenze e le abilit richieste possono essere acquisite attraverso la formazione sul
posto di lavoro. Nel segmento superiore invece rappresentano le migliori opportunit in
termini di professionalit, remunerazione e status sociale, corrispondono cio a posizioni
dirigenziali, manageriali di medio livello e professional. Lappartenenza a questo settore
comporta stabilit occupazionale e buone opportunit di carriera oltre a richiedere un
elevato livello di scolarit.
La segmentazione duale dei mercati del lavoro lascia scoperte alcune categorie
professionali che tagliano trasversalmente pi settori e che costituiscono il mercato del
lavoro occupazionale.
Le imprese possono decidere come attivare diversi segmenti del mercato del lavoro con 3
obiettivi da perseguire:
1. riduzione dei costi del personale
2. lesigenza di pianificare i costi, le esigenze formative e i piani di carriera
3. flessibilit: risposta a improvvisi cambiamenti del mercato
Un diffuso incremento della flessibilit sta interessando tutte le professioni. Il segmento
inferiore del mercato del lavoro primario quello che risente maggiormente di questi
cambiamenti, e sembra destinato a scomparire.
La sfida posta ai diversi settori del mercato del lavoro quella di gestire e non subire la
flessibilit del lavoro introdotta dalle nuove norme, affinch si trasformi in precariet e
incertezza.
1.3 I mercati interni del lavoro
Normalmente le persone con contratti di lavoro a tempo indeterminato prevedono di far
carriera allinterno dellimpresa. Anche le imprese condividono queste aspettative,
attivando politiche che prevedono assunzioni in posizioni di basso livello, per le quali sono
richieste limitate esperienze o poca esperienza, pianificazione dei percorsi di crescita
12

professionale delle persone. Queste aspettative di entrambe le parti costituiscono unaltra


peculiarit del contratto di lavoro che si caratterizza per essere implicito, nel senso che
contiene clausole non espresse.
La teoria dei mercati interni del lavoro spiega i differenziali di remunerazione e di
trattamento tra le imprese, Doeringer e Piore usano il concetto di mercato interno del
lavoro, definito come ununit amministrativa allinterno della quale la remunerazione e
lallocazione del lavoro sono determinate da un insieme di regole amministrative.
Il mercato del lavoro interno si distingue da quello generale, perch la definizione dei livelli
salariali, lallocazione delle posizioni lavorative e lo sviluppo professionale dei lavoratori
dipendono direttamente da variabili di tipo economico.
Il mercato interno e quello esterno sono collegati dai porti di entrata e duscita: posizioni di
lavoro in corrispondenza delle quali avvengono gli scambi tra i due mercati.
La relazione tra lavoratore e impresa pu essere sostenuta da regole esplicite o
convenzioni implicite. Nel 1 caso il mercato interno paragonato al mercato-b, o mercato
assistito da burocrazia che caratterizzato per il fatto di affiancare a un rapporto
meccanismi di tipo burocratico. Nel 2 caso si parla di mercato-c, o mercato assistito da
clan, che prevede lintervento di elementi sociali, quali la fiducia e la reputazione, per
rendere flessibile laccordo e garantirne la continuit.
Il mercato interno basato sulla sicurezza del rapporto di lavoro e sulla stabilit delle
regole di funzionamento. Il management ha interesse a contrastare il turnover del
personale:
1. per non perdere linvestimento in capitale umano ( trasf. lavoratore in unaltra azienda )
2. per non ripetere i costi di selezione, inserimento e addestramento
3. per difendere le tecnologie produttive sviluppate internamente
Perch si formano i mercati interni del lavoro?
Una prima spiegazione si basa sul ruolo dei sindacati; questi usano il loro potere per
controllare e limitare il n. delle persone che entrano nelle imprese. Secondo Doeringer e
Piore questi si originano per:
1. specificit delle professionalit
2. addestramento sul lavoro
3. usi, consuetudini e tradizioni
In ciascuna impresa i lavoratori sviluppano abilit e competenze specifiche legate allo
svolgimento della loro mansione.
Il vantaggio per il lavoratore la difesa del posto di lavoro dalla concorrenza del mercato
esterno.
In relazione diretta con la specificit delle abilit laddestramento sul lavoro, i suoi
elementi costitutivi sono:
1. affiancamento del neoassunto a un lavoratore con maggiore anzianit
2. lapprendimento per prova ed errore
3. linserimento graduale nella posizione
Il terzo elemento allorigine della formazione dei mercati interni sono gli usi, consuetudini e
tradizioni. Questi scaturiscono dalla stabilit del rapporto di lavoro e svolgono un ruolo
importante nel processo di determinazione dei livelli retributivi, nella mobilit interna e
nella fissazione del livello qualitativo e quantitativo della prestazione lavorativa. Questi
13

possono riguardare: il privilegio assegnato ai candidati interni rispetto a quelli esterni per la
copertura di un posto di lavoro, il valore assegnato allanzianit aziendale, i criteri per cui
vengono selezionate solamente certe categorie di persone per coprire determinate
posizioni organizzative. Lorigine di queste regole non scritte, il valore che assumono,
lefficacia del sistema sanzionatorio conferiscono stabilit e rigidit al mercato interno e
una sua impermeabilit alle influenze di altre forze economiche esterne. Sono i sindacati
invece i soggetti che favoriscono la diffusione, allinterno dellorganizzazione, di una
cultura di difesa del posto di lavoro e dei lavoratori legati allimpresa.
I mercati interni del lavoro e le politiche di gestione delle R.U.
Hanno un duplice impatto sui meccanismi di gestione delle R.U.:
1. definiscono la struttura allocativa del lavoro
2. determinano lentit e la composizione della remunerazione e i differenziali retributivi
tra le persone allinterno dellimpresa
La struttura allocativa pu essere analizzata in base a tre caratteristiche:
1. il grado di apertura; dipende dai porti di entrata e uscita. Un porto in entrata un posto
di lavoro in corrispondenza del quale si realizzano le nuove assunzioni. Pi elevata la
proporzione di porti di entrata tanto pi elevato il grado di apertura del mercato
interno. Pi elevato il grado di apertura minori sono le opportunit di mobilit per i
lavoratori verso lalto nella gerarchia. Generalmente le imprese presentano dei sistemi
misti, con diversi gradi di apertura e chiusura per differenti aree di impiego. Se si
scelgono sistemi chiusi, il ricorso al mercato esterno necessario quando:
nessuno dei lavoratori presenti in azienda possiede le competenze necessarie
le competenze richieste sono ad alto gradi di specializzazione e senza possibilit di
crescita interna allazienda.
2. lampiezza; si definiscono i confini occupazionali e geografici.
3. mobilit interna; regolata in base al possesso di caratteristiche quali: abilit,
anzianit, genere, appartenenza a determinati gruppi professionali, nazionalit,
capacit produttive e esperienza.
CAP. 6 Le persone giuste al posto giusto
1.1 Il processo di assunzione
Comincia nel momento in cui limpresa avverte le necessit di adeguare il proprio organico
alla strategia o al fabbisogno segnalato dallattivit di programmazione del personale.
Numerosi sono per gli ostacoli a una programmazione di politiche di assunzione di lungo
periodo:
1) cambiamenti organizzativi; veloce evoluzione di ruoli e competenze 2) cambiamenti nei
mercati; che accelerano i tempi di obsolescenza 3) cambiamenti normativi; modificano le
logiche organizzative
Reclutamento: insieme della attivit x cui limpresa esprime la propria domanda di lavoro
e sceglie lofferta.

14

Selezione: il processo con cui individuo i candidati segnalati dal reclutamento, che
possiedono le caratteristiche richieste in termini di potenziale di performance e di
sopravvivenza.
Inserimento: momento in cui vengono definiti i termini del contratto psicologico.
Job description: riguarda la descrizione delle caratteristiche del ruolo che la persona
dovr ricoprire in termini di requisiti professionali, condizioni ambientali di lavoro, livelli di
autonomia e responsabilit, principali compiti da svolgere.
Profilo: elaborato con la collaborazione della line, ci consente di evitare alcuni problemi
di selezione, tra cui il mirroring, cio la tendenza del selezionatore a scegliere coloro che
rispecchiano i suoi valori e la sua cultura, piuttosto che i candidati pi adatti al ruolo. Il
profilo comprende:
1) qualit personali 2) esperienze 3) titolo di studio e certificazioni 4)risultati di prestigio in
ambito lavorativo 5) disponibilit alla mobilit e ai trasferimenti 6) aspettative e bisogni.
Scelta del bacino di reclutamento dipende da una serie di variabili:
1. Innanzitutto la coerenza tra il processo di assunzione e la cultura organizzativa
fondamentale, la trasmissione al mercato di unimmagine e di una cultura forti e ben
definite sono uno strumento di riduzione dei costi di reclutamento visto che le persone
tendono ad auto selezionarsi.
2. devono essere considerate le condizioni del mercato del lavoro generale e di quello di
riferimento: dimensioni dellofferta, rispondenza ai requisiti richiesti, mobilit territoriale.
3. necessit dellimpresa di fare i conti con la situazione del mercato interno del lavoro e
con la disponibilit di strutture aziendali dedicate allattivit di assunzione.
4. vincoli di natura legislativa e sindacale, che possono limitare le opzioni di scelta
Obiettivo generale del reclutamento contattare nel pi breve tempo possibile un n. di
candidati sufficiente per soddisfare le esigenze dellorganizzazione ad un costo contenuto.
Reclutare nel mercato interno del lavoro
Quando viene creata una nuova posizione o se ne rende una vacante, la prima attivit di
verificare se in impresa ci sono persone che possiedono le caratteristiche richieste. Ci
possibile solo se si attivano adeguati strumenti di monitoraggio delle professionalit
disponibili in azienda e di programmazione del personale.
Per lazienda il reclutamento interno, se praticabile ha 2 vantaggi: basarsi su osservazioni
legate alle reali condizioni aziendali e costruire uno strumento di integrazione e controllo
dei lavoratori. Per contro esiste il pericolo di privilegiare una conservazione della cultura
aziendale che pu causare rigidit e resistenze al cambiamento.
Per il lavoratore offre lopportunit di carriera e ha un forte impatto sulla motivazione e sul
commitment: le politiche di retention spesso si collegano proprio a unaccorta politica di
gestione del mercato interno. Il ricorso esclusivo al mercato interno unipotesi
difficilmente praticabile. Optare per il mercato interno preferibile date certe condizioni,
ma comporta dei costi.
Luso del mercato interno permette di perseguire i seguenti benefici:
1. riduzione dei costi di selezione e inserimento dal mercato esterno
2. conservazione e rafforzamento degli elementi di stabilit
3. aumento del ritorno degli investimenti in formazione legati allo sviluppo di
competenze specifiche
4. miglioramento delle relazioni sindacali

15

A fronte di questi vantaggi ci sono anche dei costi legati a:


1.
2.
3.
4.

rischio di obsolescenza professionale del capitale umano organizzativo


rigidit del mercato interno
attivit amministrative per le procedure di mobilit interna
attivit di programmazione relative alla stima dei flussi di offerta

Ricerca informale: si basa sui contatti interpersonali, diffusa nelle imprese di piccole
dimensioni e quelle a gestione familiare, i posti vacanti sono pi visibili. Il passaparola
economico e veloce, la conoscenza del candidato riduce i costi legati allasimmetria
informativa tra candidato e impresa. Due i rischi principali: il 1 effetto boomerang, nel
caso in cui le candidature interne risultino non coerenti con il profilo ricercato, il 2 che
interi segmenti di popolazione aziendale sono esclusi dai percorsi di mobilit interna non
tanto per motivi di competenza ma perch esclusi dalla rete del passaparola.
Job posting: una sorta di bacheca degli annunci nella quale viene data pubblicit alle
posizioni vacanti in azienda, in modo che i collaboratori possano venirne a conoscenza e
possano presentare la loro candidatura. Questo strumento permette di dare trasparenza al
mercato interno del lavoro. importante nel caso in cui non si selezioni il candidato dare
motivazioni chiare, altrimenti il rifiuto pu trasformarsi in demotivazione sul lavoro.
Reclutare nel mercato esterno del lavoro
Ragioni: limiti del mercato interno in termini quantitativi e qualitativi, mancanza di
personale che abbia tempo e risorse per gestire il processo di reclutamento, costi del
processo.
Benefici: a) esternalizzazione di una parte del costo di creazione delle caratteristiche
professionali richieste b) concorrenza tra lavoratori interni e esterni c) iniezione di nuove
competenze e ibridazione della cultura aziendale
Vantaggi comportano il sostentamento di alcuni costi legati a: a) raccolta e diffusione
di info b) attivit di reclutamento c) attivit di selezione d) costi amministrativi e) costi di
formazione e inserimento dei nuovi entranti f) conflittualit quando i sindacati premono per
un controllo del processo di reclutamento e selezione.
Strumenti di ricerca nel mercato esterno:
Auto candidature: consiste nellinvio spontaneo del proprio curriculum da parte di persone
che si candidano a un posto in impresa. I problemi di questo canale sono relativi alla
costruzione di un database che rende rapidamente reperibili tutti i dati dei curricula ricevuti
nel corso del tempo.
Passaparola: i contatti personali sono quelli che danno i migliori risultati, dal lato delle
imprese non implicano alcun costo, dal lato dei candidati consentono di inserirsi nelle
posizioni desiderate e offrono opportunit di impiego a persone che non stanno cercando
lavoro. Questo canale particolarmente utilizzato dai giovani neolaureati. Oltre a ridurre i
costi di ricerca del personale, investe i lavoratori immigrati di responsabilit.
Servizi di placement di scuole o universit: forniscono elenchi di studenti e neolaureati e
segnalano persone particolarmente brillanti o un curriculum in linea con le esigenze di
personale allimpresa.

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Associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati: forniscono un servizio di supporto


alle imprese o ai lavoratori iscritti nella ricerca di lavoro. Sviluppano gli sportelli di lavoro
che si traducono in punto di incontro tra domanda e offerta di lavoro. un servizio gratuito
per gli iscritti e attiva forme di screening che riducono i costi e i tempi del processo di
reclutamento.
Inserzioni: permettono di contattare moltissime persone ma con un basso filtro, limpresa
pu risolvere tale problema utilizzando canali specializzati che raggiungono solo particolari
target di utenti
Centri per limpiego: strutture pubbliche, forniscono il loro servizio gratuitamente per il
lavoro alle persone in cerca di lavoro e alle imprese che assumono. la moderna
evoluzione dellufficio di collocamento. Assicura alle persone unampia gamma di servizi
tra cui laccoglienza, linformazione, la preselezione, lorientamento professionale,
laccompagnamento allinserimento lavorativo.
Il recruiting online: linsieme di strumenti tecnologici e organizzativi che consentono di
fornire un valido supporto per gestire il processo di reclutamento e selezione. Diverse
sono le forme, le principali sono il web site recruiting e i portali specializzati nellincontro
domanda-offerta di lavoro. La legge Biagi ha introdotto uno strumento di reclutamento
tematico che prende il nome di Borsa continua nazionale del lavoro. Il web site recruiting
indica la presenza, allinterno del sito aziendale, di una sezione espressamente dedicata
alle persone che vogliono sottomettere la loro domanda di lavoro allimpresa. La borsa
continua nazionale del lavoro un sistema telematico di incontro tra domanda e offerta e
favorisce una maggiore efficienza e trasparenza del mercato del lavoro, gestito dal
Ministero del Lavoro. Il successo e la diffusione dei sistemi di reclutamento on-line sono
limitati dalla diffusione di Internet, un ulteriore limite dato dalleccessiva mole di dati che
le aziende si trovano a dover gestire e ci comporta un dispendio eccessivo di risorse.

Societ di consulenza: svolto dalle societ di fornitura di lavoro temporaneo. Un'altra


categoria ricoperta dalle societ di executive search che si occupa di ricerca dei
dirigenti. Il processo inizia nel momento in cui unimpresa cliente commissiona al
consulente la ricerca di un manager. Lhead hunter svolge alcune indagini dirette in
azienda per comprendere quali dovranno essere le competenze distintive della persona da
inserire nel ruolo indicato. Fa parte di questa analisi la definizione del pacchetto
retributivo, a questo punto il consulente comincia la propria ricerca, definendo innanzitutto
il segmento del mercato del lavoro nel quale cercare le persona e poi contrattando
direttamente un primo insieme di candidati. Segue la prima scrematura, consulente e
azienda insieme individuano 3-4 persone che andranno a formare la cosiddetta short list e
che saranno oggetto di un processo di selezione pi accurato.

La valutazione del reclutamento


Lefficienza del reclutamento misurabile per mezzo dellammontare dei costi sostenuti
per ciascun candidato, o assunto. (ex. costi diretti:stesura e pubblicazione degli annunci,
retribuzione professionisti esterni, rimborsi viaggio per le convocazioni).
Il tempo: se il tempo impiegato dal momento in cui gli esperti del reclutamento ricevono la
richiesta da parte della line e il momento in cui avviene lassunzione ( tempo di copertura )
17

e il tempo impiegato della fase di screening allassunzione ( tempo di risposta ) sono


troppo lunghi pu accadere che i candidati migliori accettino proposte pi tempestive.
Lefficacia del processo di reclutamento viene misurata in ordine a quanto le caratteristiche
delle persone reclutate sono in linea con il fabbisogno di capitale umano dellimpresa.
La fase di screening
I selezionatori controllano e verificano le info fornite dal candidato nel curriculum. Si
filtrano i candidati interessanti sulla base dei valori soglia, queste possono essere
relative a fattori demografici, alle conoscenze e alle attitudini.
Nel caso di unattivit di pre-screening questa fase pu essere omessa. Se il lavoratore
proviene dal mercato interno del lavoro il candidato passer direttamente alla seconda
fase di selezione.
La fase di selezione
Colloquio di selezione: la tecnica pi utilizzata ( avviene uno scambio reciproco di info
), ed finalizzato a:
1. verificare e approfondire le info derivanti dallo screening
2. chiarire al candidato quali sono le aspettative dellimpresa
3. presentare limpresa e darne una buona immagine
Il colloquio pu assumere la forma di intervista preliminare o approfondita ( ad una prima
intervista di presentazione, segue un colloquio pi specifico, con lintervento del
responsabile di line, volto ad analizzare motivazione e capacit del candidato ). Luso di
uno schema di intervista consente di massimizzare lefficacia dello strumento (si possono
confrontare candidati). Un altro aspetto legato al n. di intervistati e intervistatori:
a) lintervista uno a uno; b) lintervista panel c) lintervista in serie d)lintervista di gruppo
Test psicologico: per determinare reazioni osservabili e misurabili, riconducibili a una o
pi qualit psicologiche. I pi utilizzati sono:
1. i test di abilit, misurano le conoscenze che lindividuo ha appreso nel passato. Tra
questi si distinguono:
test occupazionali, conoscenze e le capacit nello svolgimento di una specifica
attivit
i test psico-attitudinali, propensione di un individuo a ricoprire posizioni particolari
test di intelligenza o di abilit mentale, valutano lintelligenza di una persona,
capacit di ragionamento, memoria, apprendimento, attenzione, capacit di analisi
e sintesi, prontezza mentale.
2. i test di personalit, descrivono i tratti innati e le caratteristiche della sfera caratteriale,
relazionale e affettiva della persona.
Assessment center : uno strumento di valutazione che coinvolge diversi momenti di
valutazione, il giudizio sul candidato scomposto da pi valutazioni, basate su specifiche
prove. Particolarmente utilizzate sono le simulazioni, che permettono di valutare
contemporaneamente competenze e dimensioni della personalit. Tra le tecniche di
simulazione vi la leader less group discussion, il gruppo deve affrontare e risolvere un
problema. I membri del gruppo sono spinti a collaborare facendo emergere in questo
modo i tratti della loro personalit.
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Bei: interviste sugli episodi comportamentali, consentono di rilevare la personalit, gli stili
cognitivi quello che il soggetto pensa, prova, desidera.
La valutazione della selezione
Vi necessita di comprendere la capacit di questo processo di rispondere alle esigenze
strategiche dellimpresa. I costi da considerare sono a) impegno di selezionatori e addetti
alla linea operativa b) rimborsi viaggio dei candidati.
Si generano costi anche quando non stata presa una decisione corretta, vi rientrano:
1. costi legati allassunzione di una persona non adatta ( falso positivo )
2. costi dovuti alla mancata assunzione di una persona adatta ( falso negativo )
Strategia customer satisfaction, si scelgono persone che vengono indicate dai clienti
Strategia orientata alleccellenza, la selezione incentrata a creare un team di persone
in grado di sviluppare nuovi prodotti, supportare la strategia di innovazione e lavorare in
gruppi a elevata creativit.
1.4 La fase di inserimento
Per ridurre i rischi limpresa ha a disposizione diverse alternative di azione:
1. strategia di inserimento basata su strumenti contrattuali che consentono un ingresso
soft, quali stage, lavoro interinale, lapprendistato, i contratti a tempo determinato, le
borse di studio.
2. seguire il neoassunto con un programma di assistenza formativa
Mentoring: si affianca al nuovo entrato un collega pi anziano ed esperto, che vigila
sullapprendimento e sullo sviluppo della carriera del giovane.
Coaching: relazione tra il coach e un altro individuo finalizzata al raggiungimento di un
obiettivo. Si trasmettono competenze x ottenere performance superiori.
Deselezione: pu essere operata dal lavoratore che decide di abbandonare lazienda, o
dallimpresa che con azioni dirette pu risolvere il rapporto di lavoro o attraverso azioni
indirette sollecita uniniziativa volontaria del lavoratore.
Segnala errori nella programmazione del personale, nelle politiche di gestione dello
sviluppo individuale e delle carriere e soprattutto nella selezione.
Outplacement: servizio a carico dellazienda che stipula un preciso contratto con una
societ di outplacement per favorire il re-inserimento professionale dei dipendenti con cui
vuole risolvere il rapporto di lavoro. Due tipi:
A) Individuale fornisce supporto fino al completamento del processo di ricollocazione, e
prevede una metodologia basata su:
1. supporto psicologico al candidato finalizzata alla rimotivazione
2. formazione specifica: si lavora sulla propria presentazione e autopromozione sul
mercato del lavoro.
3. fase di attivazione individuale del candidato per individuare lattivit e il posto d lavoro
che pi gli si addicono.
B) Collettivi hanno una durata predefinita e generalmente sono gestiti anche con la
collaborazione del sindacato.
Cap. 8 Dal contratto al commitment
La gerarchia non pu specificare a priori tutti i comportamenti richiesti.
Le transazioni di lavoro coinvolgono 3 tipologie di relazioni: potere, scambio e
condivisione. Il contratto di lavoro individuale non ha assolutamente caratteristiche tali da
19

assicurare le prestazioni di cui lazienda necessita. Il contratto di lavoro un contratto


incompleto e implicito, che richiede di essere gestito.
Per transazione, che evoca lidea di operare attraverso si possono intendere gli scambi
di energia, informazioni, valori, simboli, oggetti, consenso, che intervengono tra i soggetti.
8.1 Il contratto psicologico
la disposizione interiore ad adempiere una obbligazione di tipo tecnico-giuridico, o vivere
una relazione di altra natura, con spirito di collaborazione, fiducia e forte impegno. Questo
tipo di contratto si basa sulle azioni che il lavoratore crede di dover fornire e sulle
controprestazioni che si attende da parte dellazienda. Le critiche derivano dalla difficolt
di valutare il rispetto del contratto. Inizialmente bisognava considerare sette obbligazionitipo che comprendono:
1) formazione 2) carriera 3) retribuzione proporzionata ai risultati 4) buone relazioni di
lavoro
5) i contenuti del lavoro 6) un trattamento equo 7) sicurezza del posto
Successivamente il n. di obbligazioni stato esteso anche agli obblighi del lavoratore:
1) difendere limmagine dellazienda 2) lavorare in team 3) condividere gli obiettivi 4)
prestazione accettabile 5) essere affidabile e responsabile 6) rispettare i colleghi 7) non
cercare un altro lavoro 8) essere disponibile ai trasferimenti e alla mobilit 9) non aiutare la
concorrenza 10) alimentare il miglioramento con suggerimenti.
Poich non esistono terze parti con strumenti coercitivi per lesecuzione del contratto o per
sanzionare gli inadempimenti, il contratto psicologico non pu risolversi in un mero fatto
contabile. Esso attiene al coinvolgimento e si manifesta attraverso il legame che si
instaura tra lorganizzazione e la persona, il suo impegno ( commitment ) e la sua
identificazione.
Il commitment
di fondamentale importanza capire il ruolo del coinvolgimento e dellimpegno nel
determinare il livello di performance legata al ruolo e il senso di appartenenza
allorganizzazione.
Il coinvolgimento pu essere visto come uno dei risultati delle attivit di gestione delle r.u.
e, quindi, come un fattore del vantaggio competitivo. Esso pu avere un effetto leva che
provoca il potenziamento delle capacit organizzative.
Il commitment rappresenta uno stato danimo, una relazione tra lavoratore e datore di
lavoro che sostiene un orientamento positivo e attivo. Questo concetto consente di
spiegare la motivazione ad agire di una persona, di spiegare azioni che sembrano in
contrasto con gli interessi della persona.
Il commitment nellorganizzazione caratterizzato da 3 elementi:
1. unadesione ai valori
2. la volont di sostenere sforzi anche notevoli per lorganizzazione
3. un forte desiderio di restarne membro
Articolando il concetto si possono distinguere 3 i tipi di commitment:
1. impegno
affettivo:
unidentificazione,
un
coinvolgimento
emotivo
nellorganizzazione. Si concretizza nel desiderio di contribuire spontaneamente al
suo funzionamento; partecipano attivamente perch vogliono
2. limpegno calcolativo o di continuit: limpegno discende da un calcolo di
convenienza e cio dalla consapevolezza che i costi sostenuti per attivare la
20

relazione andrebbero perduti, ma potrebbero derivare anche dallassenza di


alternative esterne; partecipano perch gli conviene
3. limpegno normativo: atteggiamento di lealt nei riguardi dellorganizzazione
derivato da un sentimento di obbligazione morale nei suoi riguardi; la persona
partecipa perch deve, si sente responsabile.
Lidentificazione
Deriva dalla teoria dellidentit sociale. Lidentit di una persona composta da: lidentit
personale e lidentit sociale. Lidentit sociale consiste nella parte dellimmagine di s che
deriva dallappartenenza a uno o pi gruppi sociali. Lidentificazione il processo
attraverso il quale gli individui sono portati a percepirsi come simili agli altri membri dei
gruppi ai quali appartengono e diversi dagli individui che ne sono esclusi.
Lidentificazione organizzativa il legame cognitivo che si attiva allorquando limmagine di
s di una persona contiene gli stessi elementi che essa attribuisce allorganizzazione.
Il coinvolgimento una forza che lega lindividuo a un determinato comportamento cui
associato un significato rispetto a un obiettivo dato.
Il coinvolgimento affettivo interviene quando questa forza si genera nel rapporto con
lobiettivo dellorganizzazione ed contrassegnata da uno spirito di desiderio che si origina
da:
1. interesse intrinseco dei comportamenti adottati
2. dalla congruenza con i valori dellorganizzazione o la possibilit desprimere valori
personali
3. dallidentificazione dellorganizzazione
Lidentificazione diventa una determinante del commitment e del coinvolgimento.
Lidentit sociale ha 3 dimensioni: cognitiva, sentirsi appartenenti a un gruppo; valutativa,
associa un valore al fatto di sentirsi membro di un gruppo; emotiva, lindividuo
emotivamente coinvolto nel gruppo.
Lidentificazione organizzativa il fenomeno cognitivo attraverso il quale lindividuo
costruisce la propria identit in rapporto allorganizzazione e il commitment organizzativo
il fenomeno affettivo che pu essere indotto da questa identificazione.
La cultura organizzativa una struttura di codici di senso, che indirizza il comportamento
delle persone, in occasione di eventi collettivi unici e straordinari o di attivit e interazioni
quotidiane. Tali codici sono sottoposti a un percorso di creazione ed evoluzione dinamica
derivanti da problemi di adattamento allambiente esterno e di integrazione interna.
8.2 Coinvolti e identificati in cosa?
Il commitment delle persone non necessariamente applicato allorganizzazione
aziendale. Pu riguardare anche posto di lavoro, F. aziendale, gruppo di lavoro, capo,
professione, gruppi esterni allorganizzazione.
I professional sviluppano unautonomia nei riguardi dellimpresa. Si assiste quindi a una
sorta di gerarchia del commitment: a un livello superiore c il commitment nei riguardi
della professione e solo dopo un commitment nei riguardi dellorganizzazione. La gestione
della relazione con i professional, richiede una particolare attenzione poich esiste
concorrenza tra una lealt nei riguardi della professione e una lealt nei riguardi
dellimpresa.
Il commitment, il coinvolgimento e lidentificazione sono sostenute da employer branding,
cio lo sviluppo di una cultura organizzativa e di un sistema di gestione delle r.u. che
incorpora i valori del brand e tutto ci che il prodotto evoca in termini tecnici, economici ed
emotivi.
21

Cap. 9 Sviluppare il capitale umano


improbabile che un lavoratore appena entrato in azienda sia subito produttivo.
necessaria una fase di adattamento e di acquisizione di specificit professionale. Lattivit
di formazione pu provocare:
1. una trasformazione forte, relativa a conoscenze non direttamente legate a
unoccupazione, e che possono essere utilizzate in pi attivit e in diverse imprese.
2. una trasformazione debole, relativa a capacit che il lavoratore pu utilizzare solo
allinterno dellimpresa che le ha formate.
Laddestramento tende a trasferire, sia attraverso strumenti didattici sia attraverso
lesperienza operativa ( learning by doing ) abilit gi definite e controllabili (trasf. debole)
La formazione tende a sviluppare capacit di dominare situazioni nuove e di creare nuove
abilit (trasf. forte)
Il processo formativo costituisce un attivit da gestire con cautela non solo dal punto di
vista organizzativo, ma anche economico: si tratta infatti di un investimento rischioso,
poich il risultato incerto e pu diventare obsoleto prima che i costi siano recuperati.
Inoltre:
1. linvestimento materializzato in sapere e nella disponibilit delle persone
2. un investimento che, per erogare la sua utilit, richiede un comportamento attivo da
parte dei soggetti diversi dallimpresa.
3. i rendimenti di tale investimento non sono appropriabili totalmente ed esclusivamente
dal soggetto investitore.
Limpresa ha quindi convenienza a investire in formazione quando non trova alternative
nel mercato. Se in grado di gestire la politica retributiva e di carriera tale da assicurare al
lavoratore un vantaggio differenziale consistente rispetto alle offerte di imprese
potenzialmente concorrenti in grado di controllare il turnover.
La formazione unattivit in cui presente la necessit di armonizzare le esigenze
individuali con i bisogni dellorganizzazione.
Il processo di formazione scomposto in 4 fasi sequenziali:
1.
2.
3.
4.

analisi dei fabbisogni


i bisogni di formazione vengono tradotti in obiettivi
attuazione dellintervento
misurazione del risultato dellazione formativa

9.1 Analisi dei fabbisogni di formazione


La fase dellanalisi dei fabbisogni pu essere svolta a 4 livelli:
1. analisi fabbisogni organizzativi: identifica le esigenze di formazione che derivano
dalle scelte strategiche dellimpresa. Si inizia con la definizione delle scelte di
business a BT e LT dellimpresa. In 2 luogo vengono definite le risorse e i limiti che
devono esser tenuti in considerazione nella successiva fase di progettazione. Molto
spesso questa 1a fase si accompagna a unanalisi di clima aziendale. Gli strumenti
per lanalisi vanno dalle interviste dirette, alle statistiche provenienti dalla
programmazione del personale.
22

2. analisi dei fabbisogni professionali, identifica le esigenze di formazione che


provengono dalla valutazione dei ruoli organizzativi, evidenziano il gap esistente tra
i compiti e le performance attuali e quelli desiderati. Il 1 step unanalisi della
posizione, per cui vengono definite le caratteristiche dei ruoli, le conoscenze, le
abilit e le competenze necessarie. Viene definito il sistema di aspettative di
prestazioni legate ai ruoli o alle posizioni, si definisce in tal modo il ruolo
organizzativo della persona, ci significa individuare:
quali competenze e quali capacit sono necessarie
quali azioni sono attese e quali sono realizzate effettivamente
con quali scopi si compiono le azioni
la relazione fra attivit svolta e gli altri attori e processi

3. analisi dei fabbisogni individuali, identifica le esigenze formative della singola


persona. la definizione dei fabbisogni di formazione pu essere larga o sfidante.
Per larga si intende che la necessit di formazione viene determinata confrontando
la performance attuale con lo standard minimo accettabile. Per sfidante si intende
che la necessit viene determinata indagando in modo analitico i punti di forza e di
debolezza del suo portafoglio di competenze e agendo sulle competenze
necessarie per il suo sviluppo di carriera. Strumenti utilizzati: interviste, questionari
diretti e ricerche sulle performance individuali.
4. analisi dei fabbisogni di riequilibrio demografico, identifica le esigenze di formazione
che caratterizzano determinati segmenti della popolazione aziendale. Questo tipo di
analisi viene utilizzata anche per mappare la distribuzione degli interventi di
formazione.
9.2 Obiettivi e pianificazione del percorso formativo
Definire gli obiettivi di fondamentale importanza per lelaborazione di un processo
formativo.
Si tratta di definire un portafoglio di competenze atteso al termine del
processo.
Gli obiettivi formativi possono essere ricondotti a 3 tipologie di apprendimento:
1. conoscenze, insieme di nozioni teoriche e astratte relative alle competenze sia
professionali che comportamentali
2. skill, capacit di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti
funzionali allobiettivo da raggiungere
3. comportamenti, insieme di attitudini che li orientano e di azioni messe in atto per
gestire il proprio ruolo organizzativo, la propria sfera affettiva e relazionale
I cambiamenti organizzativi stanno orientando questi aspetti ad approcci centrati
sullesperienza concreta; da qui la convinzione che la formazione non risieda soltanto nella
trasmissione di nozioni di saper fare, ma anche nella capacit di stimolare le persone a
ragionare sui problemi che affrontano quotidianamente.
Diventa centrale la formazione allapprendimento, che incrementa la capacit di problem
solving della persona, attraverso un continuo allenamento alluso dei concetti teorici.
La stesura del piano di formazione prevede poi la definizione di aspetti quali:
1. i soggetti destinatari
2. soggetti erogatori
3. i metodi didattici utilizzati
23

4. gli aspetti operativi


5. gli aspetti economici
Di particolare rilevanza la definizione dei segmenti della popolazione aziendale
interessati dallattivit di formazione. Bisogna inoltre specificare la prospettiva, di B/LP che
lazione formativa ha sulle persone. Le prospettive devono far si che ci sia un
innalzamento delle proprie capacit di risoluzione dei problemi, laumento della qualit
delle proprie prestazioni e capacit di intervento nel contesto in cui si opera. importante
inoltre che i destinatari siano distinti sulla base di varabili quali lunit organizzativa o la F.
a cui appartengono, il livello gerarchico o la categoria professionale e la collocazione del
lavoratore in una determinata fase del ciclo di vita professionale.
9.3 Somministrazione del programma di formazione
La somministrazione del programma costituisce uno dei momenti maggiormente critici
dellintero processo. In questa sede si svolgono le attivit didattiche e si controllano gli
eventi che tali attivit
producono grazie a interventi di verifica in progress.
Una prima decisione relativa alla somministrazione riguarda i modelli di apprendimento;
possibile in questo senso distinguere tre modalit di apprendimento che possono esser
attivate contestualmente o separatamente:
1. learning by absorbing: la forma pi tradizionale consiste nel presentare allallievo
letture riguardanti un certo argomento teorico
2. learning by doing: limparare al fare, prevale lidea che un individuo impara anche
per conto proprio
3. learning by interacting with others: prevede la creazione di un ambiente che
permetta ai partecipanti di interagire anche oltre le attivit di formazione
istituzionale. Il comportamento collaborativo viene utilizzato come strumento per
rinforzare lapprendimento, per permettere il supporto affettivo e per sostenere la
motivazione e la coesione del gruppo.
La lezione Lobiettivo quello di trasmettere ai partecipanti conoscenze in forma gi
strutturata, cio in modo filtrato dalla personalit e dalle conoscenze del docente. Questo
facilita lo studio delle persone. Si basa sulla trasmissione e non sullacquisizione delle
conoscenze. I limiti riconosciuti sono: 1) rischio di scarsa memorizzazione dei concetti 2)
rapida caduta del livello di attenzione
3) apprendimento ristretto agli aspetti teorici e
astratti
Per aumentare le possibilit che il soggetto acquisisca le nozioni trasmesse, lesposizione
in aula pu essere integrata da supporti multimediali o essere seguita da unattivit di
esercitazione, individuale o in gruppi, sugli stessi temi trattati dal docente.
Le esercitazioni Insieme di tecniche che consistono nellassegnare alle persone un
problema, vicino alla loro realt di lavoro quotidiano, la cui risolvibilit legata allimpiego
di nozioni gi possedute o che sono state trattate in aula. Le tecniche pi diffuse sono:
Metodo dei casi: ha lobiettivo di educare al problem solving, sviluppando le capacit
individuali di analizzare e affrontare razionalmente situazioni complesse e articolate simili
a quelle che le persone si trovano a dover gestire nella loro vita lavorativa. Critiche pi
note: artificialit della situazione di partenza, facilitazione rappresentata dalla
24

presentazione scritta delle info. Per ovviare a tali critiche bisogna scomporre il metodo in 2
momenti: 1 i partecipanti devono indicare di quali info necessitano 2 proposta per la
soluzione del problema. I vantaggi apportati da questa variante che prende il nome di
incident sono: 1) capacit di raccolta delle info 2) valutazione delle info utili e inutili 3)
permette di svolgere momenti di puntualizzazione teorica tra la 1 e la 2 fase
Le simulazioni Insieme di tecniche che consistono nel far riprodurre alle persone
comportamenti lavorativi, secondo ruoli assegnati, allinterno dei gruppi.
Il role playing: consiste nellesame, quasi sempre in gruppi, della situazione prospettata in
un caso scritto e nella successiva recita. Gli scopi didattici sono:
1. sviluppare le capacit per lanalisi di situazioni complesse, per la valutazione delle
varie alternative comportamentali, per la presa di decisione in presenza di elevate
pressioni psicologiche
2. sviluppo capacit inerenti i comportamenti interpersonali, il controllo delle emozioni e la
comprensione dei feedback.
Lin-basket: il partecipante viene calato in un determinato ruolo aziendale e gli viene
richiesto di risolvere i problemi che sorgono nellarco di una giornata di lavoro. Ci
permette di esercitare la capacit di prendere decisioni in diversi campi in un tempo
limitato.
Il business game: i partecipanti si cimentano nella conduzione di un business virtuale in
competizione con altri partecipanti, creando un vero e proprio mercato competitivo. Si
sviluppa la consapevolezza delle interdipendenze esistenti tra le diverse aree di gestione
allinterno di una visione globale dellazienda, dei processi aziendali e delle relazioni
dellazienda con lambiente esterno.
I metodi relazionali Fanno scaturire lapprendimento dei singoli come prodotto delle
dinamiche e delle interazioni allinterno di un gruppo.
La tecnica del Training - Group chiama i partecipanti a vivere e analizzare criticamente la
dinamica interpersonale allinterno di un gruppo stimolato da un trainer.
Il punto focale lapprofondimento di ci che avviene tra i partecipanti. Al termine delle
sessioni di interazione, sono organizzati momenti di verifica collettiva di quanto
avvenuto, delle ragioni per cui avvenuto, delle ripercussioni emotive sia individuali sia
collettive, delle probabili conseguenze della situazione. Gli obiettivi principali di questo
strumento:
1. estendere la consapevolezza delle norme implicite e delle dinamiche che regolano la
convivenza sociale organizzata
2. pensare e fare attraverso il principio della max. contemporaneit, cercando di
apprendere attraverso i fenomeni presenti nel gruppo
Le comunit di apprendimento: gruppi in cui le persone si sentono reciprocamente
coinvolte nel condividere e sperimentare una cultura dellapprendimento e dove si cerca di
lavorare guardando alla condivisione delle acquisizioni conoscitive.
I metodi esperienziali Si caratterizzano come un tentativo di operare trasformazioni
profonde stressando certe caratteristiche emotive o razionali della persona.
Loutdoor development: un metodo rivolto a creare una situazione di apprendimento in
situazioni estreme e inusuali per la persona. In genere sono svolte in condizioni ambientali
assolutamente inedite ed estranee, che richiedono un forte impegno fisico, e prevedono
25

lassegnazione di compiti legati a problemi, persone e vincoli reali. Vengono sbloccati


schemi mentali e comportamentali irrigiditi. Le finalit sono di sviluppare la capacit di
mobilitazione di tutte le proprie risorse anche in condizioni di emergenza e situazioni
difficili.
Laction learning: consiste nel porre lallievo in una situazione di apprendimento con
lincarico di realizzare un progetto nuovo di cambiamento organizzativo. Cos:
1. il momento dellapprendimento coincide con lazione
2. il sapere ha per oggetto i contenuti del problema e le modalit del soggetto di
affrontarlo
3. lapprendimento fa riferimento a modelli esperienziali.
Lapprendimento definito dalla somma delle conoscenze pregresse e delle capacit di
porsi nuove domande e di rispondervi per ricerca, costruzione attiva e sperimentazione.
Cap. 12 Valutare le risorse umane
La valutazione delle R.U. pu assumere significati e forme diverse a seconda della cultura
aziendale e del tipo di personale a cui si rivolge. In unazienda con un grado di
conflittualit elevato e con norme contrattuali molto dettagliate e prescrittive, la valutazione
ha come compito quello di certificare ruoli, competenze e prestazioni. In unazienda
orientata allefficienza la valutazione assumer il ruolo di procedura di controllo cercando
di assicurare il rispetto di standard di produttivit prefissati. In unazienda orientata
allinnovazione e alla gestione della conoscenza, la valutazione assume il ruolo di
apprendimento, condivisone di valori e di conoscenza, individuazione e rafforzamento dei
comportamenti ritenuti pi coerenti.
Feedback: ripensare al proprio operato, piano di miglioramento, auto riflessione,
autovalutazione.
Feedbackward: consiste nel fornire ai lavoratori linformazione necessaria per svolgere
bene il loro lavoro.
Feedforward: consiste nellutilizzare le proprie conoscenze e le esperienze degli individui e
dei gruppi di lavoro per assumere le decisioni strategiche.
12.2 La valutazione delle posizioni
un mezzo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro unorganizzazione
al fine di porre le basi per una razionale struttura delle retribuzioni o per una bilanciata
struttura retributiva.
La job evaluation cerca di rispondere alle seguenti finalit:
1. sottrarre la struttura delle retribuzioni alla determinazione del mercato
2. porre la struttura delle retribuzioni sotto il governo della gerarchia organizzativa
3. economizzare nei costi di transizione
4. legittimare i differenziali retributivi.
Ragioni per cui le finalit non sono state raggiunte :
1. i costi di transazione nel mercato interno del lavoro possono essere ugualmente elevati
a causa del potere di alcune categorie di lavoratori
2. la complessit del rapporto tra individuo e organizzazione.
In Italia stata inizialmente apprezzata, ma successivamente prevalsa la linea di rifiuto,
in quanto viene vista come un metodo per frammentare lunit dei lavoratori addetti a
compiti diversi e legittimare lorganizzazione tayloristica del lavoro. Ma pi che
lopposizione sindacale, a limitarne la diffusione hanno contribuito fattori di tipo
tecnologico. Infatti:
26

1. le tecnologie dellautomazione hanno prodotto compiti difficilmente analizzabili,


posizioni non standardizzabili
2. in situazioni di rapido cambiamento, pu entrare in crisi e creare elementi di rigidit
piuttosto che di flessibilit.
Le fasi tecniche della job evaluation sono:
1. job analysis: esame approfondito delle posizioni di lavoro
2. job description: esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature,
collegamenti, responsabilit di ogni posizione
3. job specification: esposizione scritta dei fattori relativi a ogni posizione
4. job evaluation: definizione del valore relativo a ogni posizione.
Metodo Hay Dove: grandi e medie aziende. adatto per le posizioni di quadri e dirigenti.
Supera uno dei limiti dei tradizionali metodi di job evaluation che appunto la non
confrontabilit con gli andamenti del mercato del lavoro. Evidenzia e valuta per ogni
posizione: competenza, iniziativa creatrice, responsabilit o finalit.
Il valore complessivo della posizione si ottiene per somma dei 3 punteggi parziali. Nel
determinare ciascun valore parziale si prende in considerazione:
1. per la competenza, il livello delle competenze e la capacit necessaria nellarea delle
relazioni interpersonali
2. per il problem solving, lintensit dei vincoli e dei limiti imposti dallorganizzazione e
dallambiente e la risoluzione dei problemi
3. per laccountability, il livello della discrezionalit concesso alle posizioni e il livello di
influenza sulle grandezze economiche e patrimoniali
Il metodo Hay prevede che la composizione dei punteggi parziali si basi su 2 principi: il 1
quanto maggiore limportanza di una posizione, tanto pi cresce lincidenza relativa del
problem solving e dellaccountability; il 2 nelle posizioni di linea, si riscontrer una
maggiore importanza relativa dellaccountability, rispetto al problem solving.
Global grading system Suddivide il peso di tutti i ruoli aziendali in 25 classi, visto che per
posizioni direzionali si notata diffidenza nei riguardi dei punteggi,; si affermato infatti
che le misure standard non riuscirebbero a dar conto delleffettivo valore di talune
professionalit.
Valutare e classificare le posizioni importante non solo per prendere decisioni in tema di
retribuzioni, di carriere, di reclutamento e selezione, di addestramento e formazione, di
sicurezza e organizzazione del lavoro, ma anche per aumentare la probabilit che le
responsabilit affidate a ciascuno siano chiare e che le persone assegnate a una
posizione siano di un livello adeguato. Se invece troppo formalizzato e rigido, pu
diventare paralizzante e contrastare le politiche di mobilit interne. Un sistema di
valutazione delle posizioni presenta rilevanti costi diretti e indiretti, dimpianto e di
manutenzione, che vanno valutati in rapporto alla dimensione dellazienda e alla dinamica
del cambiamento.
Broadbanding Consiste nel raggruppare una variet pi ampia di posizioni entro la stessa
classe ampliando nel contempo il range di valori o di retribuzioni connessi. Induce i
seguenti effetti:
1. aumenta la flessibilit
2. lascia spazi per remunerare la persona e i risultati
3. consente carriere
4. crea un clima organizzativo meno formale
5. favorisce un ampliamento delle competenze delle persone
6. semplifica il problema di classificazione delle posizioni
27

12.3 La valutazione delle persone


Il lavoratore viene retribuito non solo per il posto che copre ma anche per quello che sa
fare. Il fine di motivare lindividuo ad ampliare il suo sapere fare, a migliorare la
comprensione del proprio ruolo e a essere attivo nel processo di innovazione.
Skill evaluation Ha come obiettivo quello di valorizzare liniziativa della risorsa umana.
Lindividuo in base alla formazione e allesperienza lavorativa viene valutato rispetto a
griglie (aziendali o contrattuali) di classificazione e gli viene attribuita una qualifica.
La valutazione della persona innesca dinamiche psicologiche che devono essere presenti
in chi valuta al fine di attenuare limpatto negativo; essa infatti crea ansia in chi la fa e in
chi la subisce. Tutto ruota intorno allidea che ognuno si fa di s, se la valutazione ricevuta
inferiore allidea di s, il valutato tender a delegittimare il valutatore o ad abbassare le
proprie aspirazioni, se ritenuta generosa pu generare perdita di credibilit e
autorevolezza del valutatore.
Assessment center un metodo di valutazione basato sullosservazione di
comportamenti che le persone mettono in atto, nel corso di simulazioni, interviste e
questionari che consentono la rilevazione dei comportamenti. La convinzione che i
comportamenti manifestati e osservati in sede di assessment saranno riprodotti nelle
situazioni lavorative. Le finalit:
1) valutazione del potenziale delle persone per coprire altri ruoli di maggiore responsabilit
entro lorganizzazione 2) individuazione delle aree di miglioramento 3) selezione interna
ed esterna
4) valorizzazione e crescita manageriale.
Lapproccio per competenze Fattori che ne hanno favorito lentrata in azienda:
1) de verticalizzazione delle organizzazioni 2) maggiore attenzione al presidio dei processi
3) aumento della componente professionale 4) esigenza di prevedere e gestire itinerari di
sviluppo della R.U. di tipo orizzontale e interfunzionale.
Si propone di migliorare i risultati di unorganizzazione (strumento di performance
management).
Competenze: insieme di comportamenti osservabili e misurabili e di caratteristiche
personali, conoscenze e abilit che l individuo deve avere per coprire con successo un
determinato ruolo.
Comportamenti: azioni osservabili che la persona mette in atto per raggiungere un risultato
specifico del ruolo.
Conoscenze: attengono alle info tecniche e professionali acquisite attraverso un percorso
di studi, o laddestramento o lesperienza.
Abilit: lefficace applicazione delle conoscenze e dei comportamenti.
Questo approccio ha un duplice significato: di valorizzazione dellindividuo (non si adatta
alla posizione ma la rigenera in base alle proprie caratteristiche individuali, interpretando
gli stimoli e i condizionamenti ambientali) e di orientamento situazionale, flessibile, non
standardizzato. Le conseguenze sono molto rilevanti e investono in particolare le politiche
di selezione, di formazione e sviluppo e di compensation.
Molte innovazioni sono legate allutilizzazione di competenze che non erano ritenute tali
dalla maggior parte degli operatori. Se si osserva il processo di innovazione nelle piccole
imprese, facile rilevare come le competenze utilizzate hanno poco dei repertori multipli di
competenze di cui dispongono le grandi imprese.
La valutazione a 360 gradi Consiste nel far valutare una persona, dai suoi collaboratori,
dai suoi superiori e dai suoi pari, colleghi, oltre che da clienti interni ed esterni. Le finalit:
in unottica di sviluppo esse consentono a ciascun membro di prendere coscienza dei
28

propri comportamenti, di conoscersi e di migliorare. Avere lopportunit di conoscere i


giudizi degli altri e di tenerne conto ai fini di miglioramento costituisce unoccasione di
apprendimento e di crescita professionale. I sistemi di valutazione delle competenze
usano alcuni strumenti della valutazione a 360 gradi per quanto riguarda lindividuazione
dei best performer e delle attese di ruolo.
12.4 La valutazione della performance
Una misurazione che non abbia per obiettivo quello di migliorare il fenomeno misurato
inutile e perfino dannosa. La valutazione diventa allora strumento di gestione della
performance ma anche di supporto alla politica retributiva, alla selezione interna,
formazione e sviluppo, gestione del rapporto gerarchico e funzionale. In ordine alla
gestione del sistema premiante, la valutazione si prefigge di:
1. incentivare e sviluppare la produttivit
2. dare elasticit alla gestione del mercato interno del lavoro, per renderlo dinamico e
concorrenziale
3. dare il supporto retributivo a particolari politiche organizzative e di gestione del
personale quali lMBO
4. coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte della retribuzione
Numerose le critiche:
1. lorganizzazione si carica lonere di fissare e standardizzare comportamenti
2. possono venire introdotti elementi di disincentivazione e di conflittualit
Teoria delle collusioni nelle organizzazioni: la linea gerarchica intermedia ha interesse
a manipolare linfo importante per la valutazione delle prestazioni dei propri collaboratori.
Infatti il personale, ricambia con una serie di favori che possono consistere nel rinunciare a
creare difficolt, nelladdossare le responsabilit non ai capi diretti ma alle linee
gerarchiche superiori.
I problemi pi comuni che si incontrano con le procedure di valutazione sono:
1. unopposizione generalizzata derivante dalla mancanza di fiducia nei riguardi
dellorganizzazione
2. inadeguatezza del sistema di valutazione e dei valutatori
I problemi dei valutatori derivano dallambiguit degli standard di valutazione o da una
scarsa preparazione a usarli; alle volte infatti la valutazione pu esser fatta sulla base di
pregiudizi. possibile rimediare a questi errori attraverso unadeguata formazione e
incentivando i valutatori a usare correttamente il sistema e sottoponendo a revisione le
valutazioni. Le resistenze dei valutati invece possono essere ridotte ed eliminate
attraverso linfo sulle finalit e luso degli strumenti di valutazione, una semplificazione
della modulistica, la progressiva costruzione della credibilit del sistema e della sua
equit.
Strumenti di valutazione della performance
Scale di valutazione Prevede la specificazione in fattori delle caratteristiche personali,
della prestazione e della identificazione nel compito e nelle relative responsabilit. Ogni
fattore rilevato con diverse intensit dal valutatore e tradotto in un rango prefissato o in
un valore. importante la scelta dei fattori che devono essere: 1) significativi 2) facilmente
individuabili 3) idonei a valutare la prestazione. Di eguale importanza la scelta dei valori
delle graduazioni nelle scale.
Metodo del confronto Il valutatore procede svolge una valutazione tra i membri di un
gruppo, ciascun soggetto viene comparato agli altri soggetti attraverso una graduatoria o
29

attraverso un confronto a coppie dove ogni soggetto viene comparato singolarmente con
tutti gli altri soggetti.
La distribuzione forzata Il valutatore deve distribuire i giudizi secondo % prefissate che
hanno lo scopo di evitare la tendenza a concentrare i giudizi sui valori pi elevati della
scala e, di non far emergere le differenze.
Liste di controllo Il valutatore deve scegliere tra una lista contenente caratteristiche e
comportamenti, quelle che meglio si adattano al soggetto da valutare; in questa fase non
si ha una valutazione vera e propria ma una descrizione.
Metodo dellincidente critico Consiste nella rilevazione e valutazione di comportamenti
particolarmente rilevanti ai fini dellassolvimento della F.; ha il pregio di ancorarsi ai fatti e
non ai giudizi e si presta ad una certa arbitrariet nella scelta dei fatti.
Valutazione per obiettivi Alla definizione degli obiettivi segue la verifica della misura in
cui essi sono stati raggiunti. Il metodo utilizzabile solo per le posizioni in cui lautonomia
e la discrezionalit del titolare sono in grado di condizionare significativamente i risultati.
La valutazione lo strumento per gestire la relazione tra persona ed azienda. Pertanto la
valutazione non deve essere: a) un rito b) una procedura c) un film d)un processo, nel
senso giudiziario.
Deve inoltre garantire una giustizia procedurale per essere equa. Questa garantita
quando:
1) si tratta di una procedura annunciata e presentata ai soggetti interessati 2) il valutato si
pu esprimere se ritiene che elementi importanti non siano stati presi in considerazione 3)
la valutazione si basa su prove e dati di fatto. Quando sono soddisfatte queste 3
condizioni la procedura di valutazione pi accettata, persino quando porta a valutazioni
meno favorevoli.
Cap. 13 Ricompensare le risorse umane
Dato un certo salario, limpresa esercita il suo calcolo di convenienza sul costo del lavoro,
mentre il lavoratore lo esercita sulla retribuzione netta. Limpresa rapporta il costo alla
produttivit del lavoro, il lavoratore rapporta la retribuzione netta ai suoi bisogni economici
e sociali e allo sforzo lavorativo richiesto. Allo squilibrio tra bisogni e produttivit si
aggiunge lo squilibrio tra retribuzione lorda e netta. A questa vanno aggiunti i costi non
retributivi del lavoro, quali i costi di inserimento e di formazione. Per effetto del sistema
fiscale e contributivo la retribuzione lorda si traduce in una retribuzione netta molto pi
bassa.
13.2 Retribuzione, soddisfazione ed equit
La relazione tra ricompensa e soddisfazione stata analizzata da Porter e Lawler.
La motivazione agisce su 3 fattori: 1) lo sforzo, impegno connesso alla soddisfazione del
bisogno
2) la prestazione, azione concreta volta al perseguimento dellobiettivo 3) la soddisfazione,
risultante dalla ricompensa ottenuta
Lequit percepita dalla ricompensa ha un ruolo rilevante, nel definire la motivazione e il
livello di soddisfazione. Questa dipende dal rapporto tra contributo individuale e
ricompensa. Essa dipende:

30

1) dalla percezione di giustizia 2) dal rapporto tra contributo e ricompensa 3) dalla


comparazione agli altri soggetti
In situazione percepita come non equa i comportamenti volti a ripristinare lequit:
1) riduzione del proprio contributo 2) richiesta di aumentare la ricompensa 3) distorsione
cognitiva
4) azione sugli altri affinch modifichino la loro percezione del rapporto contributo
ricompensa 5) cambiamento dei termini del confronto.
Ove questi non abbiano successo molto probabile luscita dalla relazione (exit).
Retribuzione costituita da: paga base contrattuale, pi leventuale superminimo
collettivo aziendale che, sommati definiscono la paga base aziendale.
La retribuzione si personalizza attraverso:
1. il superminimo individuale; deriva da una contrattazione specifica del singolo lavoratore
2. gli scatti di anzianit; definiti dalla contrattazione collettiva, si aggiungono progressioni
retributive legate allanzianit aziendale definite, x particolari categorie di lavoratori
3. voci retributive legate al rendimento o a prestazioni straordinarie o a situazioni di
rischio o di disagio.
La retribuzione il risultato di un insieme di voci che dipendono da: normative,
caratteristiche del lavoratore e dellazienda, condizioni di mercato. Queste voci possono
essere raggruppate in base alle seg. modalit:
1. rispetto al soggetto erogante: distinguiamo tra retribuzione aziendale e sociale
2. risp al soggetto che la percepisce: pagata al lavoratore o per conto del lavoratore ad
altri soggetti
3. rispetto al tempo di erogazione: fra retribuzione attuale e differita ( t.f.r.)
4. rispetto alla prestazione: tra retribuzione diretta e indiretta
5. rispetto alle modalit di fissazione: tra retribuzione contrattuale, aziendale e individuale
6. rispetto alla variabilit: tra retribuzione fissa e variabile
Posizionamento retributivo definibile come il saggio medio di retribuzione che
limpresa decide di pagare. Si rappresenta con la retta (o curva) interpolante dei vari punti
retributivi di unazienda. In questa decisione vengono tenuti presenti i livelli definiti da:
contrattazione collettiva, mercato del lavoro e capacit retributiva.
Limpresa deve decidere se attestare il proprio livello retributivo: 1) sulla media del
mercato 2) al di sopra della media di mercato, avendo cos lopportunit di scremare 3) al
di sotto della media di mercato, avendo cos minori possibilit di selezione e
probabilmente alti tassi di turnover e un basso coinvolgimento dei lavoratori.
La scelta del livello retributivo ha rilevanza strategica: infatti spesso le imprese leader di
mercato sono anche leader nel livello retributivo, perch la possibilit di selezionare il
personale con le caratteristiche migliori uno dei presupposti del loro successo; pu
tuttavia accadere che imprese di successo non sentano la necessit di assumere
leadership nel livello retributivo, in quanto affidano la loro capacit di attrazione alla
solidit, alle prospettive di sviluppo e alle possibilit di professionalizzazione offerte ai
lavoratori.
Pertanto la d.r.u. deve capire il proprio posizionamento retributivo rispetto le altre imprese,
per questo ricorre alle indagini retributive, queste hanno come obiettivo: 1)fornire dati sulla
dinamica retributiva 2) dare info sulle politiche e sulle procedure relative allincentivazione
e ai benefici addizionali 3) promuovere lo sviluppo di procedure idonee a fornire un
controllo direzionale dei costi retributivi e a collegare retribuzioni e obiettivi aziendali.
31

La struttura retributiva Stabilisce lammontare della retribuzione per le diverse posizioni


di lavoro o per i diversi livelli di qualifiche. La politica retributiva precisa le condizioni di
passaggio da un punto retributivo a un altro allinterno della stessa classe (mobilit
retributiva orizzontale) nonch le condizioni di passaggio da una classe retributiva a
unaltra (mobilit verticale). La struttura retributiva esplicita quindi i differenziali retributivi
rispetto a: 1) posizioni di lavoro equivalenti o livelli di qualifica identici 2) posizioni di lavoro
o livelli di qualifica diversi entro la stessa azienda 3) posizioni o livelli di inquadramento di
altre imprese.
I sistemi di classificazione, possono basarsi: 1) sulloggetto della prestazione lavorativa 2)
sul soggetto della prestazione lavorativa 3) sistemi misti.
La decisione cruciale riguarda lentit dei differenziali retributivi; questi non dovrebbero
essere troppo elevati al fine di non generare unidea di non equit. Nel contempo non
dovrebbero essere abbastanza elevati da generare: 1) alle classi retributive inferiori il
desiderio di percorrere una carriera organizzativa 2) alle classi retributive superiori lidea
che le loro maggiori competenze e responsabilit sono adeguatamente apprezzate.
Oggi c la tendenza a ridurre il n. delle classi retributive (broadbanding). Questo consente
una maggiore flessibilit, anche se lascia pi margini alla discrezionalit. Una struttura
retributiva deve avere: 1) equit interna 2) competitivit esterna 3) essere
contrattualmente e legalmente corretta
4) comprensibile ed accettabile 5) semplice da
amministrare 6) proteggere e sviluppare linvestimento in capitale umano 7) garantire
flessibilit 8) rispondere alle specificit dellorganizzazione.
La dinamica retributiva E la parte della politica retributiva che definisce le variazioni
salariali nel tempo, e risponde ai vincoli posti dalla contrattazione collettiva e da norme
legislative.
Per la parte libera da vincoli normativi, limpresa gestisce la dinamica retributiva con le
seguenti finalit: 1) correggere le alterazioni della struttura retributiva 2) anticipare o,
controllare eventuali tensioni del mercato 3) seguire e sostenere il ciclo di vita
professionale del lavoratore 4) sollecitare e remunerare livelli qualitativamente e
quantitativamente elevati della prestazione o il raggiungimento di obiettivi aziendali o
funzionali.
Dinamica retributiva e incentivazione Molto importanti sono laspetto motivazionale e
incentivante della dinamica retributiva. Spetta alla dinamica retributiva la F. di regolare e
controllare la variabilit dei comportamenti lavorativi individuali e/o gruppo. Gli studiosi
ritengono che la variabilit retributiva da sola difficilmente possa assicurare queste finalit:
necessario mobilitare tutto il sistema premiante.
Strumenti per la gestione della dinamica retributiva
Variabilit; si pu avere: 1) una differenziazione retributiva variabile, quando una parte
della retribuzione sottoposta a un legame funzionale continuo con taluni parametri di
riferimento 2) una differenziazione retributiva fissa, quando la dinamica salariale d lungo
ad aumenti definitivi e irreversibili della base retributiva.
Orientamento temporale: 1) strumenti orientati al passato inducono processi competitivi
interni allorganizzazione e frequenti negoziazioni 2) strumenti rivolti al futuro fanno
riferimento a un ruolo da svolgere nellorganizzazione ed attivano processi di
cooperazione, di sostegno della leadership, di propensione allinnovazione.
Il cottimo Retribuzione a rendimento; consiste nel legare parte della retribuzione a un
certo risultato produttivo. Limpresa ha convenienza a ricorrere a questo strumento:
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1. quando esiste una relazione tra lintensit dellimpegno individuale e il risultato


produttivo
2. quando questa relazione misurabile, possibile valutare lincremento dello sforzo e
dellintensit di lavoro necessario per incrementare un certo risultato produttivo
3. quando sia ipotizzabile un vantaggio economico, in termini di maggiore produzione o di
maggiore controllabilit del flusso produttivo.
conveniente per unimpresa che non ha strumenti efficaci per stimolare e controllare la
prestazione lavorativa: ci si verifica quando la quota di costi fissi rilevante.
Gli aumenti di merito Assegnano stabilmente incrementi retributivi in base a una
valutazione globale del coinvolgimento del lavoratore nellorganizzazione e delle sue
caratteristiche individuali.
Conferiscono sistematicit alla dinamica retributiva, consente di rafforzare il ruolo della
gerarchia, delimitandone per la discrezionalit entro spazi definiti e controllabili.
Carriera La dinamica retributiva gestita da curve retributive di anzianit che prefigurano
itinerari retributivi, con un n. predeterminato di salti. Questo strumento:
1. consente una fusione tra dimensione oggettiva e soggettiva
2. favorisce unintegrazione del lavoratore nel proprio ruolo e la sua proiezione nel futuro
3. esclude possibili conflitti tra lavoratori pi anziani e meno anziani.
Gainsharing Comprende le formule che assegnano una parte della retribuzione sulla
base di certi indici di risultato, quali il contenimento di certe classi di costo, miglioramento
della qualit. Ex. di formule sono il piano Scanlon e Rucker. Rispetto al cottimo, questa
forma di incentivazione collettiva non punta a sollecitare e a premiare direttamente la
prestazione individuale, ma punta a sollecitare la collaborazione tra i vari lavoratori.
La gestione di questi strumenti pu presentare diversi problemi:
1. bassa valenza motivazionale
2. rigidit delle formule, trascurano infatti tutti quei fattori che non sono compresi nella
formula, ma che ugualmente porterebbero benefici allefficienza aziendale
3. difficolt a far comprendere che produttivit ed efficienza sono condizioni necessarie
ma non sufficienti per un risultato economicamente significativo
4. rischio di premiare chi parte da una situazione di inefficienza e di frustrare coloro che
gi operavano a elevati livelli di efficienza.
Luso di questi indicatori ha pi probabilit di successo quando: 1) la dimensione
dellimpresa consente, di evidenziare il nesso tra comportamento e retribuzione 2) i vincoli
tecnologici non limitano la possibilit di recuperi di efficienza 3) la cultura del management
non osteggia formule che implicano scambio di info 4) il mercato di sbocco relativamente
prevedibile e lambiente relativamente stabile.
Profitsharing Assume come base di riferimento non lesito di prestazioni individuali di
gruppo, ma il risultato economico dellimpresa nel suo complesso. Naturalmente tutti i
lavoratori contribuiscono al risultato economico generale, ma questo contributo non
direttamente evidenziabile. Nel profitsharing, il risultato aggregato dimpresa preso a
base per la variabilit retributiva, senza tentare di premiare il lavoratore per specifiche
attivit che incrementano la produttivit e lefficienza. Nella gestione di questa forma si
riscontrano i seguenti problemi:
1) basso impatto sui comportamenti 2) difficolt di mobilitare risorse per altre forme di
incentivazione pi correlate ai comportamenti individuali o di gruppo 3) bassa flessibilit
strategica 4) limitate possibilit di controllo 5) ipoteche sul futuro, possono essere poste da

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comportamenti che cercano di massimizzare i profitti attuali a scapito della capacit futura
dellazienda di produrre redditi.
Luso di piani di variabilit retributiva legati alla performance ha maggiori probabilit di
successo quando:
1. elevata interdipendenza tra le unit organizzative
2. nelle fasi di avvio e di sviluppo
3. in imprese che operano in mercati del lavoro dove tale pratica diffusa, o in mercati
turbolenti
4. in aziende in grado di offrire un mix di incentivi individuali e collettivi
Progettazione/implementazione di formule di variabilit retributiva legate ai risultati
E necessario considerare molteplici fattori quali: 1) la dimensione aziendale 2) la
composizione qualitativa e quantitativa dellorganico aziendale 3) il sistema motivazionale
4) lo stato delle relazioni sindacali e il clima aziendale e sociale 5) le caratteristiche del
management 6) la tecnologia e lorganizzazione della produzione e del lavoro 7) le
richieste del mercato 8) la cultura aziendale.
Affinch una ricompensa possa incentivare un certo comportamento, necessario che il
lavoratore attribuisca valore alla ricompensa. Il lavoratore percepisce una certa relazione
tra limpegno addizionale che gli viene richiesto e la probabilit che a questo impegno
corrisponda una ricompensa addizionale.
Approccio algoritmico Si basa sulluso di formule e procedure standardizzate che
possono essere applicate uniformemente senza considerare circostanze specifiche,
eccezioni e altri fattori. Il contesto organizzativo molto accentrato e formalizzato.
Vantaggio: ridurre i costi di transazione. Svantaggio: perdita di ruolo della linea gerarchica.
Approccio situazionale Si basa su procedure flessibili e adattive che possono rispondere
circostanze soggette a improvvisi cambiamenti. Il contesto organizzativo molto
decentrato. Rilevanti i costi di transazione.
Approccio misto Tende di fondere la logica dei precedenti. Esso pu dar luogo a: 1)
ibridazione con elementi situazionali un quadro retributivo algoritmico (ex. il monte salari
viene definito con un approccio algoritmico, mentre la sua distribuzione viene effettuata
con un approccio situazionale). 2) ibridazione tra approccio situazionale e elementi
algoritmici (ex. un pacchetto retributivo concordato ad personam contiene un algoritmo per
la quantificazione di una parte del bonus).
Individuo La dinamica retributiva individuale pu essere realizzata attraverso il
superminimo individuale, o attraverso un bonus, erogato una tantum e quindi non
inglobato stabilmente nella retribuzione come invece avviene per il superminimo. I
problemi sono: 1) tendenza da parte dei capi, di riprodurre sia nella valutazione che
nellerogazione dei premi la situazione organizzativa esistente 2) tendenza a porre obiettivi
troppo facili da raggiungere per tutti 3) deterioramento del clima aziendale. Si hanno
maggiori probabilit di effetti postivi quando: 1) lapporto di ciascuno pu essere
identificato e isolato 2) la cooperazione non essenziale 3) lindividualismo.
Gruppo La valutazione dei risultati avviene sulla base di parametri predefiniti o
soggettivamente sulla base del parere di un gruppo di valutazione. I problemi: 1) free
riding 2) livellamento della performance individuale 3) incompatibilit culturali 4)
competizione individuale e tra i gruppi, a scapito dei risultati generali e dellintegrazione.
Pu con maggiore probabilit produrre effetti positivi quando: 1) lapporto di ciascuno
legato a quello degli altri 2) la struttura organizzativa facilita lorganizzazione dei gruppi e
la loro gestione 3) flessibilit 4) sviluppare lo spirito imprenditoriale e lassunzione dei

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rischi 5) le caratteristiche del lavoro e degli addetti limitano le possibilit di comportamenti


opportunistici.
Variabilit retributiva per quadri e dirigenti La politica di retribuire i dirigenti sulla base
dei risultati in costante sviluppo anche in Italia. Alcuni osservatori hanno individuato in
politiche di questo tipo, una delle ragioni di debolezza del sistema industriale americano.
Lattenzione ai risultati di BT sarebbe alla base del declino di molte aziende che hanno
perso la capacit di sostenere la produttivit di lungo periodo, di fare investimenti che
migliorano il potenziale di innovazione, ladattabilit e la qualit. Sarebbe pi idoneo quindi
adottare formule basate sui risultati di LP, ma queste presentano enormi difficolt ad
essere amministrate. Una valida alternativa per migliorare lottica di LP quella di usare
contratti che derivano i pagamenti addizionali dai risultati globali dellazienda e non della
specifica area o F. controllata dal manager.
Alle aziende invece spetta il compito di controllare con attenzione i cambiamenti interni ed
esterni per rinegoziare i contratti alla luce delle nuove situazioni; lanalisi delle esperienze
mette in luce alcune tendenze:
1. molte aziende usano formule con pagamenti consistenti, riferiti al LT ( ci riduce il
turnover dei dirigenti)
2. molte delle formule usate inducono i dirigenti a eliminare investimenti profittevoli nel LT
per favorire i risultati immediati a causa delleccessiva importanza data al BT
3. taluni effetti di sovra-retribuzione sono dovuti ad assunzioni non corrette sulla
realizzabilit di determinati obiettivi
Stock option: sono contratti di incentivazione che assegnano al manager la facolt di
acquistare o di sottoscrivere titoli rappresentativi del capitale di rischio dellimpresa. Le
opzioni attribuite al manager concedono il diritto acquistare le azioni entro un dato
intervallo di tempo e a un dato prezzo. considerato tra i meccanismi retributivi pi
efficaci per lincentivazione di LP poich allineano gli interessi dei manager a quelli degli
azionisti, incentivano la creazione di valore nel M/LP, attraggono e fidelizzano i
collaboratori chiave dellimpresa. Il funzionamento semplice: il manager motivato a
compiere scelte di gestione che incrementano il valore delle azioni visto che pu comprare
e cedere successivamente sul mercato le azioni guadagnando sul differenziale tra il
prezzo di acquisto e quello di vendita.
Le operazioni di stock option sono realizzate allinterno di un piano societario che individua
e definisce una serie di elementi quali:
1. una limitata applicazione a determinate categorie di personale: la scelta dei destinatari,
infatti, genera la differenza tra i broad based e i piani di stock option veri e propri
destinati al management
2. la relazione inversa tra quantit e prezzo: lofferta deve interessante per i destinatari, e
non deve rappresentare un esborso finanziario eccessivo per il manager che decide
acquistare i titoli
3. il prezzo pu essere scontato o di mercato 4) la durata pu variare sulla base di mesi o
anni.
Lutilizzo dei piani di stock option pu essere oggi distorto dal suo reale obiettivo (il buon
funzionamento delle grandi imprese) da parte del manager; questi infatti pu utilizzare la
propria posizione e le info di cui viene a conoscenza per scopi opportunistici, oppure una
volta esercitata lopzione, lasciare limpresa.
Fringe benefit Erogazioni in natura o in servizi che lazienda corrisponde a particolari
categorie di personale in aggiunta alla retribuzione principale.
Perquisite Beni o servizi di cui il personale pu avvalersi immediatamente e che possono
essere utilizzati sia come strumenti di lavoro, ma anche fuori dallambito lavorativo.
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Cap. 15 Valorizzare le differenze e la variet


La variet deve essere accettata come un valore sociale ed economico. Una demografia
aziendale pi equilibrata pu dare il suo contributo a preservare il social capital e a
svilupparlo, ci non pu che rendere lambiente pi favorevole alle attivit economiche.
Donne e carriera Secondo un approccio psicologico, le minori opportunit offerte alle
donne nel mondo del lavoro sono dovute alla differenza di genere (classificazioni e
distinzioni socialmente costruite). Tali differenze risultano sanzionate dalle norme del
mercato interno del lavoro.
Studi recenti hanno indagato sul modo in cui maschi e femmine tendono effettivamente a
comportarsi quando sono chiamati a coprire ruoli di responsabilit. Lo studio si
focalizzato su tre presunte aree di diversit:
1. tratti motivazionali e di personalit: la struttura psicologica della donna comporta una
gerarchia di bisogni in cui lesigenza di affiliazione superiore o uguale alle esigenze di
achievement. Riconoscono prima le proprie lacune o i propri errori.
2. stile di leadership: gli uomini considerano ed esercitano il potere come forma di
dominio e di controllo sugli altri, le donne come potere del gruppo e per il gruppo
3. valori e commitment sul posto di lavoro: il grado di impegno sul lavoro deriva da fattori
di tipo personale (et, tipo di formazione) o contingente (essere sposati, avere figli).
Secondo una diversa interpretazione, il rapporto tra donne e ruolo lavorativo legato pi
ad aspetti organizzativi che psicologici. In ogni impresa esistono infatti degli attori che
svolgono una F. di gatekeeping, cio che hanno il potere di regolare laccesso
allorganizzazione e quindi all occupazione. Questi, nelle loro decisioni di assunzione, si
basano su caratteristiche irrilevanti ai fini dello svolgimento dellattivit prevista per
discriminare particolari categorie.
Il problema dellassunzione delle lavoratrici per ruoli dirigenziale e di staff legato
allincertezza relativa al tempo e alle risorse che le donne investiranno nellazienda a
M/LT.
La spinta al superamento di stereotipi sbagliati spetta al diversity management; sintende
un approccio diversificato alla gestione delle R.U. finalizzato alla creazione d un ambiente
che sia in grado di favorire lespressione del potenziale individuale e di utilizzarlo come
leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. La diversit diventa una
risorsa organizzativa su cui investire quando per si capaci di riconoscerla e utilizzarla.
La gestione dei senior Lincremento del n. di occupati anziani richiede non solo la
rimozione di vere e proprie pratiche discriminatorie basate sullet, ma anche lapertura di
opportunit per limpiego di persone mature attraverso orari flessibili, politiche retributive
coerenti, sostegno formativo, innovazioni contrattuali. In particolare, le politiche retributive
che premiano lanzianit, finiscono con il danneggiare le possibilit dimpiego delle
persone pi mature. Poich il loro costo pi elevato rispetto ai giovani e, per definizione i
senior sono i primi a uscire nei piani di ristrutturazione.
Ma il basso tasso di attivit dei senior oggi un problema sociale, molte imprese,
considerano i lavoratori senior meno convenienti in quanto: 1) costano di pi rispetto i
giovani 2) possono avere problemi di salute e qualifiche inferiori o meno attuali 3) sono
meno propensi ad acquisire nuove competenze 4) prossimi alla pensione, tendono a
lasciare rapidamente limpresa 5) sono meno propensi alla mobilit richiesta dalle
esigenze del loro ruolo lavorativo.
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Per mantenere un pi elevato tasso di occupazione dei senior necessario:


1. trasformare una parte delle indennit, in sovvenzioni alle imprese per compensare
eventuali differenziali di costo o di produttivit dei senior
2. ripensare i percorsi di carriera per distribuire in maniera pi equilibrata durante tutto
larco della vita professionale
3. favorire i processi di mobilit orizzontale
4. eliminare limiti di et obbligatori per il pensionamento e accettare una destandardizzazione dei percorsi di studio, di vita e di carriera
Ci richiede per cambiamenti di ruolo e una diversa organizzazione. Per consentire al
senior di rimanere attivo si potrebbe:
1. affidare al senior un ruolo nella formazione dei giovani e nel trasferimento della loro
esperienza;
2. rimodulare gli orari di lavoro con forme di part time per i lavoratori pi anziani;
3. applicare forme contrattuali alternative al rapporto di lavoro subordinato.
Il paradosso pi eclatante oggi quello rappresentato dalla grande flessibilit richiesta ai
giovani allingresso del mercato del lavoro, contro una grande rigidit riconosciuta ai pi
anziani alluscita.
Pertanto bisogner rivedere le politiche retributive che privilegiano lanzianit. Per
contrastare linerzia dellanzianit sar necessario legare le retribuzioni alla produttivit,
che non sono influenzate dallet e risultano alla fine pi eque nei riguardi sia dei giovani
sia degli anziani, rivedere lorganizzazione del lavoro e degli orari, creare compiti con
carichi di complessit, e responsabilit modificabili nel tempo, anche in F. del ciclo di vita
professionale del lavoratore. La flessibilit degli orari e delle forme contrattuali, concepita
per la fase iniziale usata oggi, anche, per attenuare le rigidit esistenti nella fase finale.
Ci consentirebbe un ricambio generazionale non traumatico.
La delocalizzazione Si intende lo spostamento di attivit produttive in Paesi a minor costo
del lavoro. Negli U.S.A. il fenomeno ha assunto il nome di off shoring che non riguarda
solo le attivit manifatturiere ma anche quelle di R&S. Sarebbe per un errore concentrarsi
sugli effetti occupazionali di BT. I posti di lavoro delocalizzati non sono posti persi in
assoluto per leconomia di partenza, poich essi vanno rapportati ai posti di lavoro che
comunque sparirebbero per effetto della diminuita competitivit che ci sarebbe in assenza
di delocalizzazione. Una recente ricerca ha rilevato che su un campione rappresentativo di
imprese italiane linvestimento allestero ha permesso di aumentare il fatturato degli
impianti italiani dell8,8% e la produttivit del 4,9% senza una perdita di posto di lavoro.
Internazionalizzazione Il punto nodale non rappresentato solo dai differenziali del costo
del lavoro; c stata la fase dellinternazionalizzazione trainata dalle esportazioni e quindi
dai differenziali dei prezzi, sostenuti dalle svalutazioni competitive. Finita questa fase, ci
sono state aziende che hanno concentrato i loro sforzi sul brand, avendo capito che
limmagine del prodotto ha un ruolo nel creare valore pi di qualsiasi processo di
razionalizzazione. Altre aziende hanno sviluppato la componente di servizio, che reca un
vantaggio competitivo inattaccabile dai produttori a basso prezzo. Altre attraverso
acquisizioni, cercano di controllare la distribuzione per presidiare i mercati internazionali;
naturalmente aumenta la complessit da governare, si ha bisogno quindi di un
management a valenza internazionale.
Limmigrazione un fatto ineluttabile che si autoalimenta con la cd. catena migratoria ed
difficilmente contrastabile con i soli inasprimenti legislativi. Bisogna quindi imparare a
sfruttare tutte le potenzialit di una popolazione diversificata. Recenti studi invece
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evidenziano come le imprese italiane si pongano, con diffidenza nei confronti degli
immigrati: percepiscono limmigrato come una potenziale fonte di problemi in termini di
sicurezza e criminalit.
Limpresa attraverso le politiche di reclutamento e selezione per vie parentali pu favorire
lintegrazione e contemporaneamente fungere da deterrente verso comportamenti di rifiuto
della diversit etnica.
Per favorire lintegrazione e il commitment dei lavoratori, possono essere effettuati
interventi sullorganizzazione del lavoro: 1)predisposizione di turni e orari flessibili 2)
organizzazione di spazi di lavoro in cui possa avvenire lintegrazione 3) istituzione di tutor
4) programmazione delle ferie
Questultima, risulta essere una variabile critica per i lavoratori che non hanno ancora la
famiglia al seguito. Le tendenze pi recenti mostrano che il mercato del lavoro del
personale immigrato si sta segmentando; le imprese infatti non cercano pi nel lavoratore
straniero solo un saper fare, ma anche delle potenziali competenze certificate dal
possesso di un diploma o di una laurea.
Le carriere internazionali Pu essere realizzata attraverso diversi percorsi professionali,
a seconda della durata della permanenza in paese estero e alla decisione successiva
allincarico che pu essere quella di rimpatriare oppure quella di essere assegnato
nuovamente ad altro paese estero.
International assignement: programmato con una durata a tempo determinato e prevede
il rientro in patria del manager alla scadenza del contratto. La sfida quello del
reinserimento nellambiente professionale domestico
Globe- trotting career: il regolare alternarsi di assegnazioni in diversi paesi esteri. Dal
punto di vista dellindividuo, variare periodicamente sede di lavoro significa cambiare non
solo ambiente professionale ma anche ambiente sociale nel quale vivere.
La selezione La prima attivit riguarda la selezione delle persone pi adatte alla carriera
internazionale. Il criterio di scelta erano le competenze tecniche e i risultati ottenuti in
patria. Questo approccio si rivelato rischioso: infatti non sempre chi ottiene ottimi risultati
in patria riesce ad imporsi anche allestero (causa dellimpatto con culture
diverse,mancanza di flessibilit ed adattabilit). Le conseguenze di risultati scadenti nelle
assegnazioni estere o di prematuri ritorni alla casa madre, provocano costi, soprattutto in
termini di immagine e di rapporti con le collegate. Pertanto il manager deve essere in
grado di dedicarsi con attenzione ai problemi della consociata tenendo bene a mente quali
sono gli obiettivi globali della casa madre.
Il Competency-based model of expatriate selection individua lunica caratteristica che
deve esser posseduta dal manager internazionale: la competenza politica. Questo termine
indica linsieme di competenze che permettono al manager di ottenere performance
elevate sul luogo di assegnazione, attraverso: 1) una grande consapevolezza di se stessi
e del prossimo 2) unelevata influenza interpersonale 3) un mix di genuinit e sincerit 4)
un ampio capitale di intrecci e relazioni sociali allinterno dellazienda.
Si parte quindi da uno studio organico delle caratteristiche dei dirigenti. Tale modello
quindi con lanalisi delle qualit intellettive dei manager, passa poi allo studio dello stile di
pensiero e utilizzando il modello di apprendimento da questi inconsciamente utilizzato
carpisce il modo di agire e rapporta tutti i dati raccolti alle caratteristiche essenziali del
compito che il manager dovr svolgere.

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Le difficolt della carriera internazionale Una delle principali difficolt il confronto con
la nuova cultura, questo senso di disorientamento, dovuto alla mancanza improvvisa
inaspettata dei punti di riferimento, viene indicato come shock culturale. Da qui entrano in
gioco le competenze dellexpatriate individuate nel processo di selezione: se le difficolt e
il senso di inadeguatezza vengono interpretati come stimolanti opportunit di
apprendimento e di crescita personale, allora la probabilit di successo sar elevata.
Prima di essere trasferito, inevitabile infatti che il manager si formi delle aspettative. Se il
contesto si discosta dalle sue aspettative si origina uno shock da realt, eccessive
aspettative sono allorigine dellinsoddisfazione del nuovo lavoro che genera anche una
sopravvalutazione delle proprie capacit. Ne risulta uno stato di tensione psicologica che
pu essere gestito solo con una strategia consapevole di adattamento. Per shock di ruolo
intendiamo invece una sindrome derivante dallimprovvisa consapevolezza della diversit
con cui un ruolo professionale viene svolto in patria e allestero. Con il tempo, lo shock
culturale e quello di realt vengono generalmente superati, quello di ruolo difficilmente
viene riassorbito. Gli strumenti in possesso della d.r.u. per gestire e contrastare questi
fenomeni sono molteplici. Solitamente vengono attivati interventi di formazione per la
comprensione del way to do locale oppure sono svolte on-site con: 1) corsi di lingue 2)
corsi sulla cultura del Paese di destinazione 3) corsi di formazione che forniscono basi
teoriche ed operative 4) brevi periodi di permanenza nel nuovo Paese prima
dellassegnazione finale per favorire ladattamento dellintera famiglia.
Un ruolo importante svolto dal supporto della famiglia del manager. La tranquillit
dellatmosfera familiare legata alladattamento psicologico del partner del manager; solo
attraverso un supporto affettivo possibile infatti ridurre le possibili conseguenze negative
che un trasferimento in un altro Paese comporta per la famiglia dellexpatriate.
Shock culturale inverso: provocato dal rimpatrio; il manager infatti perde il suo status e la
sua autonomia, avverte il disorientamento per la carriera futura, sensazione che
lesperienza internazionale non abbia avuto per lazienda un valore tanto elevato quanto ci
si sarebbe aspettati, difficolt finanziarie e familiari sono alcuni dei tipici problemi.
Il mobbing Insieme di atti, atteggiamenti o comportamenti di violenza morale o psichica
in occasione di lavoro, ripetuti nel tempo in modo sistematico o abituale, che portano a un
degrado delle condizioni di lavoro, idoneo a compromettere la salute o la professionalit o
la dignit del lavoratore. Il possibile bersaglio del mobbing in Italia un soggetto tra i 41 e i
50 anni, che mette il lavoro al centro del suo mondo, che passivo, aggressivo nelle
relazioni interpersonali, con un titolo di studio elevato. Il luogo ideale di sviluppo la
grande impresa. Ha un costo non indifferente per le aziende, sia per le lunghe assenze e il
calo di produttivit del mobbizzato, sia per le energie spese dallo stesso mobber che
brucia il 10% dellorario lavorativo a perseguitare il proprio capro espiatorio.
Tre sono gli elementi, richiamati anche nella definizione di mobbing, che consentono di
distinguerlo dalla normale conflittualit organizzativa:
1) esistenza di ruoli sociali che si ripropongono sempre: la vittima o mobbizzato; il/i
persecutore/i o mobber/s; gli spettatori. I recenti fenomeni di fusioni societarie,
ristrutturazioni, riduzioni aziendali conducono a un incremento della conflittualit interna ai
luoghi di lavoro, derivata dai cambiamenti nelle modalit organizzative.
2) uso di azioni persecutorie ripetitive e frequenti. Possono riguardare la sfera emotiva o
professionale; ledono la possibilit di comunicare della vittima, che criticano i suoi
atteggiamenti, che la isolano, che la ridicolizzano per il fatto di essere diversa dal gruppo
oppure che minano la sua sicurezza professionale, come laffidamento di compiti senza
senso, lassegnazione di mansioni molto al di sotto della sua qualifica o molto al di sopra, il
controllo continuo del lavoro, gli spostamenti continui.
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3) la crescente intensit delle tensioni che si generano in azienda che portano a una
diminuzione dellautostima della vittima.
Tre sono le principali forme di mobbing: strategico, relazionale verticale o orizzontale.
Mobbing strategico correlato alla decisione dellazienda di usare il mobbing come
strategia mirata per escludere una persona dallorganizzazione.
Mobbing relazionale verticale alterazione delle relazioni tra capo/collaboratore; il mobber
ha la possibilit di utilizzare, leve che agiscono nellambito professionale, avvalendosi
della discrezionalit legata al suo ruolo.
Mobbing relazionale orizzontale I mobber, colleghi e pari di grado della vittima, hanno a
disposizione solo le leve legate alla sfera relazionale. Provoca assenteismo,
demotivazione, calo di produttivit.
Il mobbing produce numerosi costi, tra questi: danni dimmagine, costi legali e sociali ed
per tale motivo che in alcuni casi la direzione pu arrivare fino al licenziamento dei
persecutori. I motivi che spingono una d.r.u. a fornirsi di attrezzi per prevenire o gestire
tale fenomeno sono: 1) priorit etica di gestione del business e delle persone 2)
consapevolezza dei costi.

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