Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN DE

TARAPOTO

Alumno: Jhon Edgardo Picn Pereda

Facultad: Ciencias Econmicas
Escuela: Contabilidad
Curso: Costos Gerenciales
Tema: Lineamientos De La Contabilidad Gerencial, La
Empresa, La Gerencia, La Contabilidad Gerencial,
Funciones De La Gerencia, Ley General De Sociedades,
Diferencias Entre Contabilidad Gerencial Y Financiera,
Control Gerencial, Toma De Decisiones Casos Prcticos.

Docente: CPCC. Ausver Saavedra Vela

TARAPOTO SAN MARTIN PERU

LINEAMIENTOS DE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL:
1. LA EMPRESA:
Es una entidad econmica de carcter pblico o privado que est
integrada por recursos humanos, financieros, materiales y tcnicoadministrativos, se dedica a la produccin de bienes y/o servicios para
satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro

2. LA GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual

tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente
a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.

3. CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para
las operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El
desarrollo de la informacin ms relevante para las decisiones
empresariales especficas y la interpretacin de esa informacin se
denominan Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo
y los pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los
ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la
ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren
una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los
objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas
especficos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la
definicin del problema, y la auditoria para que ejerza un control que
resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y
confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las
operaciones y estimule la adhesin a las polticas de la empresa.
El entorno en que se desenvuelven la mayora de organizaciones
empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad
operativa de su organizacin y adaptarse con rapidez, a los cambios y
paradigmas contables con el propsito de lograr la mayor eficiencia o
performance.
Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y
profundos cambios en los ltimos aos debidos, entre otros factores, a la

creciente automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que

enfrentan los productos en el mercado. Esto ha trado consigo efectos en
el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha
impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial.

El Contador Pblico Gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la

correcta medicin del desempeo empresarial, en la toma de decisiones
de la alta gerencia y en el desarrollo de estrategias de la empresa, para
que la ayude, no slo a sobrevivir sino a generar ventajas competitivas,
en un mundo de negocios globalizado, cada vez ms creciente y hostil.
De esta manera el Contador Gerencial deber asumir un rol ms activo
dentro de la gestin propia de los negocios, desarrollando habilidades
personales de liderazgo y direccin de grupos humanos, que le permitan
no solo asesorar a la Gerencia, si no actuar activamente dentro de la
organizacin, para lo cual deber abandonar viejos paradigmas y
aprovechar su participacin en todos y cada uno de los proceso de la
Empresa.

4. FUNCIONES DE LA GERENCIA.
Planificacin. Comprende la planeacin a largo plazo, a mediano plazo
con el plan general de desarrollo y a corto plazo con el plan eficaz anual.

Pronstico. La gerencia considera lo que ocurrir en el futuro.

Ejecucin. Preparar de la informacin estimada del futuro prximo,
el camino a seguir, el deterioro y adquisicin de la demanda y la
contabilidad nos informa sobre los hechos reales del pasado, as
como su cuantificacin.
Control. Conseguir la seguridad, dentro de lo posible, velar porque
la organizacin funciones exactamente de acuerdo con los planes
generales establecidos para la empresa en conjunto. As como la
administracin para comunicarse y para motivar a todo el personal.
Toma de decisiones. Se presenta a lo largo de todo el proceso
gerencial, modelando la planificacin, la ejecucin y la evaluacin
de los procesos que se realizan para lograr la misin y los objetivos
de la institucin.

Direccin. Comprende en el sentido ms amplio: liderazgo,

motivacin, comunicacin, manejo de conflictos, etc. Establecer una
comunicacin permanente entre el equipo que elabora los informes y
el grupo gerencial.

5. LEY GENERAL DE SOCIEDADES

Segn la ley general de sociedades, ley N 26887.El peruano, 9 de
diciembre de 1997, Citado por Flores. Considera lo siguiente.
Artculo 14.- Nombramientos, poderes e inscripciones.
El nombramiento de un representante de la sociedad as como el
otorgamiento de poderes surten efecto desde su aceptacin o desde que la
funcin que desempeen.
Estos actos o cualquier revocacin, renuncia, modificacin o sustitucin,
deben inscribirse dejando constancia del nombre y documento de identidad
del designado o del representante, segn el caso.
Las inscripciones se realizan en el Registro del lugar del domicilio de la
sociedad por el mrito de copia certificada de la parte pertinente del acta
donde conste el acuerdo vlidamente adoptado por el rgano social
competente. El gerente general o los administradores de la sociedad, segn
sea el caso, gozan de las facultades generales y especiales de
representacin procesal sealadas en el Cdigo de la materia, por el solo
mrito de su nombramiento, salvo estipulacin en contrario del estatuto.
Artculo 185.- Designacin.
La sociedad cuenta con uno o ms gerentes designados por el directorio,
salvo que el estatuto reserve esa facultad a la junta general.
Cuando se designe un solo gerente ste ser el gerente general y cuando se
designe ms de un gerente, debe indicarse en cul o cules de ellos recae
el ttulo de gerente general.
Artculo 186.- Duracin del cargo.
La duracin del cargo de gerente es por tiempo indefinido, salvo disposicin
en contrario del estatuto o que la designacin se haga por un plazo
determinado.
Artculo 187.- Remocin.
El gerente puede ser removido en cualquier momento por el directorio o por
la junta general, cualquiera que sea el rgano del que haya emanado su
nombramiento.
Artculo 188.- Atribuciones del gerente.
Se presume que el gerente general goza de las siguientes atribuciones:
1. Celebrar y ejecutar los actos y contratos ordinarios correspondientes al
objeto social.
2. Representar a la sociedad, con las facultades generales y especiales
previstas en el Cdigo Procesal Civil.

3. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del directorio, salvo que ste
acuerde sesionar de manera reservada.
4. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones de la junta general, salvo que
sta decida en contrario.
5. Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de los libros
y registros de la sociedad.
6. Actuar como secretario de las juntas de accionistas y del directorio.
Artculo 189.- Impedimentos y acciones de responsabilidad.
Son aplicables al gerente, en cuanto hubiere lugar, las disposiciones sobre
impedimentos y acciones de responsabilidad de los directores.

Artculo 190.- Responsabilidad.

El gerente es particularmente responsable por:
1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los
libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los dems libros y registros
que debe llevar un ordenado comerciante.
2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno
diseada para proveer una seguridad razonable de que los activos de la
sociedad estn protegidos contra uso no autorizado y que todas las
operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones establecidas y
son registradas apropiadamente.
3. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta
general.
4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de
la sociedad.
5. La conservacin de los fondos sociales a nombre de la sociedad.
6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la
sociedad.
7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del
contenido de los libros y registros de la sociedad
8. Dar cumplimiento en la forma y oportunidades que seala la ley a lo
dispuesto en los artculos 130 y 224.
9. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta general y
del directorio.
Artculo 191.- Responsabilidad solidaria con los directores.
El gerente es responsable, solidariamente con los miembros del
directorio, cuando participe en actos que den lugar a responsabilidad de
stos o cuando, conociendo la existencia de esos actos, no informe sobre
ellos al directorio o a la junta general.

6. DIFERENCIAS DE LA CONTABILIDAD
CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD GERENCIAL

GERENCIAL

LA

CONTABILIDAD FINANCIERA

Tipo De Informacin
No utiliza formatos uniformes para Utilizan formatos o modelos uniformes en el
presentar los estados econmicos.
momento de presentar su estado financiero.
Tiempo
Est enfocada hacia el futuro.
Proporciona informacin sobre el pasado o
hechos histricos de la empresa.
Normas De Regulacin
No est regulada por principios y las normas Si lo est porque la informacin que se
de la contabilidad.
genera con fines externos tiene que ser
elaborada de acuerdo con los principios y
normas de la contabilidad.
Obligatoriedad
Es un sistema de informacin opcional. De Como sistema es necesario.
acuerdo la ley general de sociedad ley N
26887.
Precisin
No intenta determinar las utilidades con Determina con precisin las utilidades.
precisin.
reas De La Empresa
Hace hincapi en las reas de la empresa Informar sobre lo ocurrido en la empresa.
como centros de informacin para tomar
decisiones sobre cada una de las partes que
la componen.
Relacin Con Otras Disciplinas

Es un sistema de informacin interna, Solo se basa en normas contables o legales

recurre a disciplinas como las estadsticas, la vigentes.
investigacin de operaciones, las finanzas.

7. CONTROL GERENCIAL EN LA TOMA DE DESICIONES.

CONTROL GERENCIAL.
Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso
mediante el cual una organizacin se asegura que la ejecucin concuerda con
la planificacin. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer
las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar
las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos
planificados.
No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso
por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los recursos se
efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la
organizacin.
El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es
recurrente mes tras mes y ao tras ao.
Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido
que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa.
Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e
integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un
determinado propsito (presupuesto) pueda diferir de la informacin obtenida
con otro fin (costo), deben, conciliarse entre s. En cierto sentido, el sistema de
control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms exacto pensar en l
como en una serie de subsistemas interrelacionados.

ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL GERENCIAL.

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son:
Programacin, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su
control en estas tres direcciones, verifican que la programacin efectuada y las
decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estn
reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la
contabilidad gerencial refleje los parmetros necesarios para comparar los

resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que
permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeo
del capital humano, fsico y financiero de la empresa.
CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
Cmo saben los ejecutivos si una empresa est obteniendo utilidades o est
sufriendo prdidas? Cmo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La
respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, "Contabilidad". La
contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la
solvencia de una empresa. La contabilidad tambin proporciona informacin
necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia
guiar a la empresa a una situacin, rentable y solvente.
Es as que estimamos que la informacin, que debe entregar la contabilidad en
su condicin de materia prima de las decisiones, debe cumplir algunos
requisitos de calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes est
dirigida. De la calidad de la informacin depende en gran medida la decisin
que se adopte y el resultado de la misma.
A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.
Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....) conforman los
puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido
incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo
desempeo es medido por la alta direccin.
El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el proceso,
y realiza clculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo
podemos sealar que en algunas empresas el departamento de control es el
principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de
importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el personal asesor.
El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen
participacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de la
empresa hasta los miembros de la direccin superior. El proceso de control
gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea
hecho en beneficio de la empresa.

8. CASOS PRCTICOS
3.1 OBTENER LA RENTABILIDAD DE UN PRODUCTO.

La empresa comercial ALONTEX S.A.C. Distribuye tres tipos de accesorios para

maquinas de coser.
A continuacin tenemos la informacin proporcionada en forma comparativa al
30.nov.20x9.
ACCESORIOS

VENTAS

COSTO DE

ACTIVO TOTAL

OPERACION
ALFA

S/.6000000

S/.4600000

S/.2500000

BETA

4000000

2700000

6000000

GAMA

1150000

968000

312000

Qu tipo de accesorio es el ms rentable?

SOLUCIN
El accesorio ms rentable utilizando el criterio de rendimiento sobre el activo invertido
es gama el cual tiene un 58.41% de rendimiento.
Detalle

Alfa

Beta

Gama

Ventas

s/.6000000

s/.4000000

s/.1150000

Costo de operacin

(4600000)

(2700000)

(968000)

Utilidad de operacin

1400000

1300000

182000

Utilidad de operacin

1400000

1300000

182000

Ventas

6000000

4000000

1150000

(A)Utilidad de operacin con

relacin a las ventas

23.33%

32.5%

15.83%

Ventas

6000000

4000000

1150000

Total de activos

2500000

6000000

312000

(B)Rotacin de activos

2.4

0.67

3.69

(C) rendimiento sobre la

inversin en activos(AxB)

55.99

21.78

58.41

Explicacin:

Para hallar: utilidad de operacin se resta ventas menos costo de operacin.

Para hallar utilidad de operacin con relacin a las ventas se entiende que cual es
el valor en porcentaje de la utilidad de operacin con relacin a las ventas. Es decir
1400000 viene a ser el 23.33% de 6000000. Igual para todos.

Para hallar rotacin de activos se divide ventas con el total de activos y sale 2.4.

Para hallar rendimiento sobre la inversin en activos se multiplica utilidad de

operacin con relacin a las ventas con rotacin de activos siendo el ms rentable
GAMA.

3.2 OBTENER LA UTILIDAD PORCENTUAL SOBRE VENTAS.

La empresa industrial GUERRERO S.A.C. fabrica diversos modelos de cocinas
industriales a travs de su gerente financiero, le presenta la siguiente informacin del
periodo.
Modelo de cocinas econmicas
Recursos invertidos
Costos variables

120

Costos fijos

5000000

Valor de venta

200

La empresa vendi 120000 cocinas del modelo econmico

1.- Elaboramos el estado de ganancias y prdidas (costeo directo), mostrando el porcentaje
de utilidad operativa sobre las ventas y la contribucin marginal sobre las ventas.
2.- Se efecta una publicidad agresiva a travs de la televisin, peridicos, etc., cuyo
importe ser 500000 anual; lo cual permitir incrementar la venta de cocinas del modelo
econmico a 150000.

1
GUERRERO S.A.C.
Estado de ganancias y prdidas del 01 de enero al 31 de diciembre
Ventas (120000 x 200)

24000000

Costos variables (120000 x 120)

(4400000)

Contribucin marginal
Costos fijos
Utilidad operativa

9600000
(5000000)
4600000

Porcentaje de utilidad sobre ventas (a)

19%

Porcentaje de contribucin marginal sobre v. (b)

40%

a) 4600000 = 0.19 x 100 =19%

24000000
b) 9600000 = 0.40 x 100 = 40%
24000000
2
GUERRERO S.A.C.
Estado de ganancias y prdidas Del 01 de enero al 31 de diciembre
Ventas (150000 x 200)

30000000

Costos variables

(18000000)

Contribucin marginal

12000000

Costos fijos

(5500000)

Utilidad operativa

6500000

Porcentaje de utilidad sobre ventas (a)

22%

Porcentaje de contribucin marginal sobre v. (b)

40%

a) 6500000 = 0.22 x 100 = 22%

30000000
b) 12000000 = 0.40 x 100 = 40%
30000000
COMENTARIO:
Podemos apreciar que considerando la publicidad agresiva, se incrementa las utilidades
por 1900000; lo cual repercutir en una decisin que genera valor.

3.3 FONDO DE MANIOBRA

Nos piden el fondo de maniobra del 2008 ,2009 de la empresa EL BUENO SA
Fondo de maniobra= activo corriente pasivo corriente.
Activos corrientes

2008

2009

Pasivos Corrientes 2008 2009

Efectivo equivalente de
E.

120

130

Cuentas por cobrar

416

460

Cuentas por cobrar

comerciales

400

430

Existencias

600

190

Total Activo corriente

1120

750

(416)

(460)

704

290

Fondo de maniobra

Total activo
corriente

416

460

Fondo de maniobra 2009 1120 416 = 704

Fondo de maniobra 2008

750 460 = 209

Es un fondo que hace referencia a un momento determinado y como tal, supone garanta
de continuidad financiera momentnea o a muy corto plazo; es decir el fondo de maniobra
debe ser positivo, para que la empresa sea capaz de cumplir sus obligaciones de corto
plazo. Si el fondo fuera nulo o negativo, la empresa se encontrara en dificultades de
cumplir con sus obligaciones.

CONCLUSIONES
La Contabilidad, a travs de sus estados financieros bsicos tiene como objetivo
informar monetariamente sobre las negociaciones realizadas por una entidad
econmica, por la cual ser til para los diversos usuarios en la toma de decisiones.
Desarrollar normas de informacin financiera, transparentes, objetivas y
confiables relacionadas con el desempeo de las entidades, que sean tiles a los
emisores y a los usuarios de la informacin financiera. Llevar a cabo los procesos de
investigacin, exploracin, comunicacin y transmisin de las normas de
informacin financiera que den como resultado informacin financiera comparable
y transparente.

En el futuro ser posible sostener un sistema de informacin de calidad, sobre el

presupuesto y su ejecucin, la situacin financiera y la informacin de costos. Este
diseo del modelo de contabilidad gerencial permitir, dependiendo de los recursos
con los que se cuente, que permita que los registros que se llevan en las distintas
unidades se reflejen en tiempo real.
La Contabilidad Gerencial comprende el desarrollo e interpretacin de la
informacin contable necesaria para la gerencia. Es por ello, la gerencia de una
empresa establece las reglas para recoger la informacin contable de uso interno de
acuerdo con sus necesidades orientadas a la toma de decisiones.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

FLORES Soria, Jaime. Contabilidad gerencial. Lima: Santo domingo, 2009.508 pp.
ISBN: 9789972273292.

GENERAL. [En lnea]: Definicin de gerencia, 2010[fecha de consulta: 03 mayo 2010].

Disponible en:
http://definicion.de/gerencia

ORTEGA Salavarra, Rosa y CABALLERO Marin, Mara Esther. Compendio

Contable: Normativa Contable y Aplicacin Prctica. Lima: Tinco S.A., 2008.160 pp.
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PLAN Contable General Empresarial. Informativo Caballero Bustamante, (663): C7, mayo
2009.
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REVISTA INTER FORUM [en lnea]: Gerencia y Negocio en la Era del Conocimiento,
2003[fecha de consulta: 10 mayo 2010]
Disponible en:
http://www.revistainterforum.com/espanol/pdfes/Gerencia-Negocios-Era-conocimiento.pdf