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necessidades altamente divergentes das duas partes, bem como de um desentendimento passvel de ocorrer entre duas pessoas, ou at mesmo de algum outro
fator intangvel3.
Assim, um estudo sobre os diferentes tipos psicolgicos permite ao profissional reconhecer qual o estilo da outra parte e as possveis aes e reaes do seu
comportamento. O desenvolvimento de tal capacidade fator relevante, pois pode
ajudar o negociador a obter resultados mais efetivos, capazes de propiciar uma
maior satisfao no tocante aos interesses das partes envolvidas alm de auxiliar na busca de alternativas criativas para solues de conflitos e, dessa forma,
chegar mais rpido ao ganha-ganha.
De acordo com Martinelli4, o uso dos estilos de negociao permite uma
compreenso mais ampla do desenvolvimento de habilidades para enfrentar uma
situao corrente de negociao, uma vez que muitas pessoas negociam com base
em um estilo, e no em uma orientao sobre a questo. Reconhecendo-se o
estilo da outra parte, fica mais fcil prever aes e reaes de comportamento
conforme se afirmou anteriormente , pois, em geral, os negociadores possuem
um estilo predominante e ao menos um secundrio, sendo mais comum a existncia de dois estilos secundrios.
Segundo Albrecht e Albrecht5, a vivncia de diversas situaes e as distintas
experincias anteriores so responsveis pela formao do perfil psicolgico de
cada indivduo. Portanto, os negociadores podem agir de maneiras diferentes
durante uma negociao, independentemente de conhecer as tcnicas utilizadas
pela outra parte.
Neste captulo, o uso dos tipos psicolgicos na soluo de conflitos discutido por meio da descrio dos diferentes estilos de negociadores e dos enfoques de
diversos autores. Alm disso, discute-se o porqu da utilizao desses estilos em
negociao, bem como sua aplicao. O uso de exemplos ilustrativos permitem,
ao final, um melhor entendimento da teoria apresentada.
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teorias sobre as diferentes personalidades. Para Jung6, as pessoas podem ser divididas
em dois grupos, extrovertidos e introvertidos, de acordo com seu comportamento no
ambiente. Extrovertido o indivduo que se expe e tem seu foco de interesse voltado
para o mundo exterior o problema, neste caso, estar muito orientado para esse
mundo, apoiando-se em idias alheias em vez de desenvolver as prprias opinies. J o
introvertido reservado e voltado para o seu interior para tais pessoas, o perigo a
perda de contato com o ambiente externo, pois se concentram nos seus prprios pensamentos. Segundo Jung, as atitudes excluem-se, no podendo ser mantidas ao mesmo
tempo na mesma pessoa. Alm disso, afirma que o indivduo no escolhe ter uma ou
outra atitude, nem uma atitude melhor que a outra.
Alm de identificar as atitudes comportamentais das pessoas, Jung procurou
outros indicadores de personalidade para ajudar na diferenciao das caractersticas humanas. Para ele, os dois grupos mencionados subdividem-se em quatro, de
acordo com a forma de captao de informaes e tomada de decises7. As funes psquicas so as seguintes:
Sensao: refere-se a um enfoque na percepo de detalhes e de fatos concretos. A experincia real e sua sensao tm prioridade sobre a discusso
e a interpretao da experincia. Os tipos sensitivos preocupam-se com o
momento atual e lidam com todos os tipos de crise facilmente.
Intuio: uma forma de processar informaes passadas, processos inconscientes e objetivos futuros. Para o tipo intuitivo, as implicaes da
experincia so mais importantes que a experincia em si, sendo dada
tanta importncia s suas percepes que, s vezes, no se consegue separ-las
dos dados brutos. Processam a informao muito depressa e relacionam
automaticamente a experincia passada com a imediata.
6
7
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Uma funo que indique de onde veio e para onde vai (intuio).
Entretanto, esse equilbrio no existe, e, embora todas essas funes estejam
presentes nos indivduos, em maior ou menor grau, apenas uma predominante
ou seja, todos possuem as quatro funes, mas sua importncia varia de acordo com cada um.
Segundo Garrett8, o sentido dado por Jung a essas palavras nem sempre
corresponde ao seu uso habitual. Para Jung, essas funes psquicas atuam em
pares opostos, assemelhando-se aos pontos cardeais: sensao-intuio, pensamento-sentimento (assim, como h uma predominncia, as duas funes remanescentes o outro par participam da personalidade como auxiliares).
A teoria da tipologia das personalidades de Jung originou estudos de comportamento em organizaes, elaborados por vrios autores. Essa teoria, aplicada ao relacionamento interpessoal, ajuda a compreender os relacionamentos
sociais, descrevendo de que maneira as pessoas percebem, usam critrios, agem e
julgam. Para Plonka9, o sucesso da utilizao da Tipologia Psicolgica nas organizaes fez com que se buscasse uma extenso da tipologia individual tipologia organizacional.
Foi buscando essa ampliao que duas norte-americanas, Isabel Myers e
Katharine Briggs, pesquisaram a teoria e aprofundaram-se nela, desenvolvendo,
assim, o Myers-Briggs Types Indicator (MBTI), instrumento capaz de identificar
os diferentes tipos psicolgicos10. De acordo com o modelo MBTI, adaptando-se
a teoria de Jung ao modelo desenvolvido, tem-se quatro atitudes e as quatro
funes definidas por letras:
GARRETT, 2000.
10
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11
12
ANASTASI, 1996.
Ibid.
13
14
MARTINELLI, 2002.
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Modelo de Jung
Desconsiderao: impulso para rebaixar os outros; crena de que a tolerncia passiva e a extrema ateno so da mais alta importncia.
Deferncia: impulso para deixar os outros assumirem o comando; crena de que o desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor.
2. Impulso para a
desconsiderao
Restritivo
(1 + 2)
Confrontador
(4 +1)
Ardiloso
(2 + 3)
Amigvel
(3 + 4)
4. Impulso para a
confiana
A combinao entre impulso para o controle e impulso para a desconsiderao resulta no estilo restritivo, que se caracteriza pela falta de cooperao
aliada meta do ganho independentemente do resultado para a outra parte.
Nesse caso, a busca por um acordo para a soluo do conflito torna-se mais
difcil, uma vez que o oponente no est interessado em discutir alternativas que
beneficiem os dois lados, mas em impor uma situao que seja favorvel a ele.
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J o estilo ardiloso resultado da combinao entre impulso para a desconsiderao e impulso para a deferncia. Nesse caso, existe a preocupao com procedimento e regras, bem como com o fato de que as pessoas no podem ser influenciadas pelas idias de outras.
O estilo amigvel resultado da combinao entre impulso para a deferncia
e impulso para a confiana. Trata-se de um estilo cooperativo, disposto a manter o
bom relacionamento com a outra parte, facilitando o acordo e a busca de bons
resultados para ambos os lados.
Finalmente, o estilo confrontador resulta da combinao entre impulso para
a confiana e impulso para o controle. Esse estilo tem como caracterstica a contestao das questes, porm o acordo tende a ser mais firme e mais duradouro
que o acordo resultante dos outros estilos, desde que exista o compromisso mtuo.
O resumo das possveis combinaes entre os vrios impulsos pode ser observado mais detalhadamente no Quadro 7.1.
Estilos de
negociao
Caractersticas
Restritivo
(1+2)
Os negociadores s chegam a
um acordo se forem forados;
obteno de ganhos sem se
preocupar com o oponente.
2. Impulso para a
desconsiderao: rebaixa os
outros.
Ardiloso
(2+3)
Os negociadores representam
fonte de aborrecimento: devem
ser evitados ou mantidos
distncia; objetiva-se chegar a
qualquer resultado.
Amigvel
(3+4)
Os negociadores procuram a
equidade: contestam as questes
e trabalham mutuamente para
chegar a um acordo.
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O impulso para o controle tende a dominar e a governar os outros, por acreditar-se na correo da rivalidade direta e desenfreada. J o impulso para a
desconsiderao busca rebaixar os outros, pois se acredita na idia de que a tolerncia passiva e a extrema ateno so da mais alta importncia. O impulso para
a deferncia consiste em deixar os outros assumirem o comando, pois se acredita
que o desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor. Finalmente, o impulso
para a confiana considera a incluso dos outros como parceiros no trabalho
prevalece, nesse caso, a idia de que o melhor a colaborao.
As caractersticas dos diferentes estilos esto representadas no Quadro 7.2.
Caractersticas
No cooperativo.
Visa obteno de ganho independentemente do
resultado para a outra parte.
Ardiloso
Amigvel
Cooperativo.
influenciado pelo bom esprito esportivo.
Confrontador
Procura a eqidade.
Contesta as questes enquanto procura chegar a um
acordo slido.
Existe a idia de que as pessoas iro colaborar em
vez de obstruir.
7.3.2
Classifica
o de Gottschalk
Classificao
Martinelli cita a classificao de Gottschalk, que define estilo como a descrio de todas as caractersticas relacionadas ao comportamento de um indivduo
envolvido em uma negociao. Este a combinao de um estilo de negociao
individual, para o qual a pessoa naturalmente atrada, com seu estilo adaptativo,
que acredita ser o que melhor se adapta a essa negociao especfica15.
Conforme a proposio de Gottschalk, esses estilos so classificados em: estilo duro, estilo caloroso, estilo dos nmeros e estilo negociador. Os pontos fortes
e fracos de cada um esto resumidos no Quadro 7.3.
15
MARTINELLI, 2002.
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Duro
Caloroso
Desilude-se e desaponta-se
facilmente. Por ser muito
dependente dos outros, no
proporciona viso de oposio.
7.3.3
Os qquatro
uatro estilos LIFO
A classificao de estilos LIFO, apresentada por Bergamini16, baseia-se em quatro estilos bsicos: o d e apia, o toma e controla, o mantm e conserva e o adapta
e negocia. Tal classificao parte do pressuposto de que o homem sempre teve a
ambio de se conhecer melhor. Assim, desde os primrdios da filosofia humana,
existe uma tendncia de categorizar os seres humanos em certas tipologias.
A teoria LIFO afirma existir um paradoxo em relao fora e fraqueza
humanas: quando as foras de uma pessoa so utilizadas em excesso, elas se transformam em fraquezas. A produtividade seria a soluo para isso. O Quadro 7.4
apresenta os pontos fortes e fracos do negociador segundo a classificao dos
estilos LIFO.
16
BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desenorganizacional. So Paulo: Atlas, 1980.
volvimento organizacional
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Pontos fortes
D e
apia
Toma e
controla
Mantm e
conserva
Adapta e
negocia
Pontos fracos
Em situaes de presso,
perfeccionista pelo excesso de
preocupao. incapaz de dizer
no e, s vezes, deixa-se invadir
em sua privacidade.
Em situaes difceis, fora sua
tendncia diretiva de chefia,
tornando-se coercitivo. Esquece
de pedir a opinio dos outros,
passando por cima deles com
freqncia.
Em situaes de queda de desempenho,
mostra-se frio e ausente.
Em situaes difceis, pode tornar-se
indelicado e perder o senso da
prpria identidade por no
apresentar opinies firmes.
7.3.
4
7.3.4
Classificao de Marcondes
A classificao de Marcondes17 ressalta a importncia da adaptao ao ambiente para que se possa ter uma percepo correta quanto ao do negociador
sujeita s variveis situacionais imediatas e s influncias contextuais mais amplas
que interferem no comportamento das pessoas. Na viso do autor, a negociao
est associada adaptao ao ambiente.
Para alcanar os resultados desejados, o negociador pode se comportar das
seguintes maneiras:
Ativa: age sobre os outros a fim de que explicitem seu ponto de vista e
seus julgamentos para depois tentar convenc-los.
17
MARCONDES, O. Como chegar excelncia em negociao: administrando os conganhem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
flitos de forma efetiva para que todos ganhem
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Persuaso
Ligao
Atrao
Distenso
7.3
.5 Outras classificaes de estilos de negociao
7.3.5
Para Junqueira18, os negociadores so as pessoas a quem comunicamos algo,
com quem nos defrontamos, podendo ser agrupados em quatro estilos bsicos:
Estilo catalisador: criativo, entusiasta e empreendedor. Pode ser considerado superficial e irreal nas decises e aes.
Estilo apoiador: as pessoas so mais importantes que o trabalho. Trabalha
em equipe e procura agradar os outros e fazer amigos. Dificilmente cumpre
os prazos, e as decises so mais lentas. Busca no intimidar a outra parte.
Estilo confrontador: rpido nas decises, faz bom uso do tempo e preocupa-se com a reduo de custos. Direto, insensvel, organizado, conciso, objetivo e voltado para a obteno de resultados.
Estilo analtico: gosta de fazer perguntas, de possuir o mximo de informaes, bem como de coletar todos os dados disponveis e saber todos os
detalhes antes de tomar qualquer deciso. perfeccionista e detalhista.
Segundo o autor, no existe o melhor estilo todos so bons. O importante
conhecer o prprio estilo e buscar conhecer o da pessoa com quem se negocia e,
assim, apresentar idias de forma a causar mais impacto no outro.
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Socivel
Metdico
Decidido
No esforo em
equipe
No processo da
discusso
Na soluo mais
rpida
Caractersticas Preocupado em
orientar-se para
os objetivos
estabelecidos.
Quer discutir a
filosofia das questes
colocadas, levantar
e discutir idias e
colocar fatos como
elemento de
convico.
Motivado para
relacionamentos,
deseja estabelecer
previamente
laos afetivos,
confraternizadores.
Atento para os
No quer perder
regulamentos, a
tempo em detalhes
legislao especfica, e questinculas,
os mtodos de
atacando os
discusso, a tradio, pontos sensveis
os usos e os costumes. da questo, na
Por ser pouco
esperana de
flexvel s mudanas, solucion-la
quer a observncia
prontamente.
estrita das regras
do jogo.
Riscos
O risco maior o
de cair em
pragmatismos que
limitam a viso
mais ampla dos
problemas ou em
subjetivismos que
levam a divergncias
puramente
semnticas.
H o risco de a
conversao
desviar-se para
assuntos aleatrios,
com perda de
tempo, ameaa de
saturao e
desgaste.
A discusso pode
se desviar dos
objetivos e dos
resultados para a
estrutura formal
da comunicao e
para os aspectos
rigorosamente
legalistas da
matria negociada.
o comportamento
tpico do tecnocrata.
Tticas
Estar atento
fixao de pontos
convergentes que
dem objetividade
discusso e
conduzam ao
acordo.
Apresentao do
foco principal da
discusso, deixando
pouco tempo para o
debate dos outros
aspectos, visto que
muito tempo
investido na
construo e na
manuteno dos
relacionamentos.
Centrado
Racional
Em idias
O excesso de
objetividade pode
levar ao risco da
omisso de pontos
importantes, por
falta de adequado
dimensionamento
do problema,
percepo truncada
e, conseqentemente,
diagnstico
imperfeito.
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Para Behr20, os estilos de negociadores so muito semelhantes aos estilos de administradores e de lderes discutidos na literatura de administrao e de psicologia
organizacional. Para cada teoria de administrao, h um modelo de homem, e a
cada nova abordagem de uma teoria de administrao surge um novo estilo de administrador, de gestor, de lder. As caractersticas desses estilos esto descritas no Quadro 7.7, que tem como base os estilos de Matos e Junqueira, adaptados por Behr.
Estilo de
gerente
Estilo de
negociador
(Matos)
Estilo de
negociador
(Junqueira)
Sistemas
Planejador
Racional
Catalisador
Relaes humanas/
behaviorismo
Humanista/
participativo
Socivel
Apoiador
Burocracia
Burocrtico
Metdico
Analtico
Clssica/cientfica
Autoritrio
Decidido
Controlador
As combinaes dos quatro estilos de Matos e Junqueira resultam em caractersticas semelhantes, como pode ser observado no Quadro 7.8.
Segundo os autores, o estilo de negociador racional/catalisador tem como caracterstica a preocupao em orientar-se para os objetivos estabelecidos e est
relacionado com o estilo de gerente planejador, referente Teoria dos Sistemas.
De acordo com Maximiano21, a Escola das Relaes Humanas revelou, por
meio do experimento de Hawthorne, a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos, o que deixa clara a relao existente entre a teoria dos sistemas e o estilo socivel/apoiador, cuja caracterstica a motivao pelos bons relacionamentos e pelo trabalho em equipe.
Uma vez que a burocracia definida como um sistema de normas, o negociador metdico/analtico pode ser relacionado com o gerente burocrtico, por
conta da preocupao com regras, regulamentos e legislao especfica. Alm
disso, tambm existe a ateno estritamente voltada para as regras do jogo.
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Caractersticas
Centrado em idias.
Preocupado em orientar-se para os objetivos
estabelecidos.
Quer discutir a filosofia das questes colocadas.
Quer levantar e discutir idias.
Quer colocar fatos como elemento de convico.
Socivel/apoiador
Metdico/analtico
Decidido/controlador
Fonte: BEHR; CARVALHO LIMA, 1998; MATOS, F. G. Negociao no trabalho: indicaes prticas baseadas
na experincia e na teoria. Rio de Janeiro: Cedeg, 1983; JUNQUEIRA, L. A. C. Negociao. Rio de
Janeiro: COP, 1990.
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Caractersticas
Organizao
Organizaes burocrticas.
Intuio-Sentimento
Sensao-Sentimento
Organizao orgnico-
Servir a humanidade.
adaptativa.
Harmonia.
Organizao familiar.
Famlia e amigos.
Fonte: Elaborado a partir de FADMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1980.
Para Anastasi23, as oito preferncias descritas no Quadro 7.10 podem ser combinadas e resultam nos 16 tipos de personalidade identificados pelo sistema MBTI,
conforme discutido no item 7.1. O autor classifica as preferncias em quatro categorias, por meio da prtica da negociao personalizada, e cada uma dessas categorias possui uma alternativa:
23
ANASTASI, 1996.
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Caractersticas
Gosta de analisar as informaes sozinho.
Gosta de pensar as questes antes de falar.
E Extrovertido
S Sensato
N Intuitivo
T Racional
F Emocional
J Julgador
P Perceptivo
Fonte: Elaborado a partir de ANASTASI, T. Negociao personalizada: guia prtico para acordos positivos e duradouros. So Paulo: Ibrasa, 1996.
As orientaes so:
Preservar
Conquistar
Poltica
Diplomata: preservar as
relaes de poder.
Guerreiro: conquistar
poder.
tica
Conselheiro: preservar a
moral previamente
concebida.
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Estratgia
Riscos
Como visto
Guerreiro
Deve basear-se na
orientao poltica.
No merece muita
ateno.
Mrtir
Baseada principalmente
na demonstrao do
valor da moral a ser
concebida.
Diplomata
Aguardar at que o
Devem ser exaustivaAlgum que no
outro enuncie interesses mente dimensionados e representa ameaa.
compatveis.
evitados.
Algum difcil de se
relacionar.
Previsvel e detalhista.
De acordo com Almeida, o guerreiro motivado por novas conquistas de poder, e qualquer perspectiva de alcanar tal conquista deixa-o to exaltado que os
riscos perdem importncia, no merecendo sua ateno. O mrtir, por sua vez, est
sempre em busca da tica e da moral, e, por ser avesso autopromoo, raramente
popular ou reconhecido publicamente. J o diplomata identifica como prioridade a
preservao das relaes de poder, sendo o seu maior sacrifcio ter de abrir mo
dessas relaes, nas quais se encontra infinitamente acomodado seu principal
fator motivacional o medo de perder poder; portanto, para preserv-lo, capaz de
fazer tudo o que estiver ao seu alcance. O conselheiro geralmente respeitado por
todos e pelo apego demonstrado pelos compromissos com as pessoas. incapaz de
trair algum, por conta da sua forte ligao com a tica preestabelecida. Sua principal preocupao est em preservar a moral.
Neste item, foram discutidas diferentes vises tericas de diversos autores sobre
os tipos psicolgicos relacionados aos negociadores. importante lembrar que esse
assunto envolve vrias discusses e abrange linhas de estudos diferentes, com opinies distintas e diversas, porm todas contribuem para que haja um melhor entendimento do processo de negociao, bem como para a preveno ou resoluo de pos-
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sveis conflitos. No item a seguir, ser discutida a importncia do uso desses diversos
tipos psicolgicos em uma negociao.
25
26
27
28
29
30
ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New
York: American Management Association, 1993.
31
SMELTZER, L. R. The meaning and origin of trust in buyer-supplier relationships. International Journal of Purchasing and Materials Management, v. 33, n. 1, p. 40-48, 1997.
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181
32
ANASTASI, 1996.
33
34
35
36
37
38
GARCIA, 2001.
39
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Acredita-se que o conhecimento dos tipos psicolgicos pode ajudar no entendimento de suas origens, na maneira como as pessoas reagem a eles, nas tticas que
podem ser utilizadas para lidar com os diferentes estilos e na preveno de algumas
possveis reaes dos negociadores, sabendo, assim, como agir em determinadas
situaes. Todos esses autores, embora tenham uma viso diferente ou mesmo
complementar de negociao, levantam pontos que deixam evidncias de que, na
hora de fechar um acordo, o conhecimento da personalidade do oponente e seu
estilo de negociao torna-se fundamental para evitar um possvel conflito.
Para Almeida40, ser negociador requer grande investimento de energia pessoal para manter-se limpo e nele se auto-avaliar a fim de encarar a prpria realidade, reconhecendo-se como parte dos problemas e das solues. Portanto, reconhecer a prpria natureza e a personalidade ajuda no processo em decorrncia
da descoberta de novas respostas. Para isso, o autor acredita que algumas perguntas devem ser evitadas, por exemplo:
40
ALMEIDA, 1998.
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7.2. Tais tcnicas podem ser usadas como ferramentas para se evitar possveis conflitos ou desavenas, contribuindo, assim, para a formao de um ambiente favorvel,
levando rapidamente concretizao de uma negociao de forma eficiente.
Alguns autores, alm de identificar os diferentes estilos ou personalidades,
tambm propuseram algumas tticas especficas para se chegar a acordos que
tragam satisfao para todas as partes envolvidas, tticas capazes de evitar conflitos e diferenas no momento de discutir a proposta. Essas tticas so descritas
no Quadro 7.13.
Restritivo
Ardiloso
Amigvel
Evitar detalhes.
Confrontador
41
MATOS, 1983.
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objetivos estabelecidos. Dessa forma, ficar atento aos pontos que tragam objetividade discusso e direcionem o acordo o fator-chave para fechar acordos com os
negociadores desse estilo.
O negociador metdico/analtico concentra sua ateno estritamente nas
regras do jogo, ou seja, totalmente preocupado com regulamentos, normas e
regras. Para que seja possvel chegar a um acordo com esse estilo de negociador,
levar em considerao o tempo cronometrado para a discusso e tratar o problema com propostas claras e incisivas so as duas tticas que melhor se aplicam.
O estilo decidido/controlador tem como caractersticas preocupar-se com a
soluo rpida dos problemas e evitar perder tempo. Para que um acordo seja
firmado com esse estilo de negociador e para que o processo seja tranqilo,
aconselhvel apresentar um diagnstico da situao logo no incio da negociao, bem como alternativas que solucionem as questes.
As tcnicas de negociao utilizadas em cada um desses estilos so apresentadas no Quadro 7.14.
Tcnicas de negociao
Racional/catalisador
Metdico/analtico
Respeitar o tempo.
Elaborar propostas claras.
Decidido/controlador
Segundo Anastasi42, o estilo introvertido gosta de analisar as informaes sozinho e de pensar sobre as questes antes de falar. Portanto, os principais pontos que
se deve levar em considerao para negociar com esse estilo so, de acordo com o
autor, certificar-se de ter enviado as informaes de que precisa para entender sua
posio antes da negociao e esperar a resposta quando fizer a pergunta.
O estilo extrovertido gosta da discusso de idias e de estar em grupo. Por
causa dessas fortes caractersticas, um acordo ser firmado se reunies forem
feitas com freqncia e se houver discusses de idias, no dados enviados
apenas para leituras.
Ao negociar com o estilo sensato, dar importncia aos fatos, detalhes e praticidade torna-se fundamental para atingir o sucesso no acordo. Isso porque,
42
ANASTASI, 1996.
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segundo Anastasi, esse estilo de negociador pode ser convencido por dados ricos
em fatos, pois, alm de captar todos os detalhes, gosta de respostas que esclaream as questes referentes aos benefcios prticos.
O estilo intuitivo precisa saber qual a teoria que est por trs de uma idia e
no quer muitos detalhes; ento, falar amplamente sobre o assunto pode ser a
melhor maneira de conseguir fechar um acordo, evitando possveis divergncias e
conflitos.
Para Anastasi, o estilo racional toma a deciso de forma objetiva e analtica;
por isso, a ttica certa para negociar com esse estilo sublinhar as razes lgicas
para que aceite o argumento.
Tomar a deciso baseada na qualidade de vida das pessoas a principal caracterstica do negociador de estilo emocional. Para que o objetivo do acordo seja
alcanado, preciso sublinhar os benefcios humanos nas tomadas de deciso.
Respeitar e manter-se dentro dos cronogramas e prazos a ttica perfeita que
deve ser utilizada na hora do fechamento de um acordo com o negociador de estilo
julgador. Isso porque, fixar prazos, cumprindo-os risca, a principal preocupao desse estilo.
J o estilo perceptivo gosta de cronogramas e prazos flexveis; alm disso,
cuidadoso ao tomar uma deciso. Portanto, a flexibilidade torna-se o elementochave para uma negociao bem-sucedida.
As tcnicas referentes a cada estilo esto apresentadas no Quadro 7.15.
E Extrovertido
S Sensato
N Intuitivo
No se perder em detalhes.
T Racional
F Emocional
J Julgador
P Perceptivo
Ser flexvel.
Neste item, foram discutidas algumas tticas para negociar com diferentes
tipos de estilos e personalidades, comparando-as s principais caractersticas de
cada um, para que se possa chegar a acordos concretos e bem-sucedidos. A se-
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guir, sero apresentados alguns exemplos prticos de diferentes tipos de personalidade e suas principais caractersticas.
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Conhecida como a Princesa do Povo, por sua ligao com as pessoas comuns,
Diana aninhava crianas doentes e conversava com deficientes e pobres. Rompia
protocolos para poder ficar perto dos que mais considerava, acreditando que sua
presena famosa poderia influenciar mais pessoas a ajudar os necessitados. A garota que se tornou Princesa de Gales em 1981, aos 20 anos, ao se casar com o prncipe
Charles, da Inglaterra, tambm mudou a realeza britnica com sua personalidade
viva.
Protagonista de uma histria conturbada, Diana assumiu seu drama ao falar abertamente do casamento falido e de seus problemas pessoais sem arranhar sua popularidade, tornando-se ainda mais querida pelo povo. Fez de seu sofrimento uma causa
pblica, ao ajudar grupos de apoio a vtimas dos mesmos males que sofria. Diana foi
um smbolo de elegncia e ditou moda como poucas. A transparncia de suas atitudes
e seu carisma tornaram-se smbolo de uma mulher que se recusou a viver o papel
figurativo da corte e que ousou buscar a prpria felicidade.
Uma mulher que assumiu seu sucesso e seus problemas de forma honesta, sincera e dedicada, caracterstica tpica da personalidade proposta por Bergamini44, o
estilo d e apia. Esse tipo de personalidade perfeccionista em situaes de presso, por conta do excesso de preocupao. Conforme visto, , muitas vezes, incapaz
de dizer no, podendo deixar-se invadir em sua privacidade.
7.6.3
Samuel Klein um vendedor nato. Durante a Segunda Guerra Mundial, abandonou a Europa e fincou razes em So Caetano do Sul, na Grande So Paulo.
Samuel chegou ao Brasil em 1952, com a mulher e o filho de dois anos, nascido na
Alemanha. Com US$ 6 mil no bolso, comprou uma casa e uma charrete para
vender mercadorias de porta em porta. Ele oferecia solues para quem no podia
pagar pelo produto: as prestaes no credirio. Sua mulher cuidava da contabilidade das vendas.
Em 1957, abriu sua primeira loja, no centro de So Caetano do Sul, que chamou de Casa Bahia, em homenagem aos imigrantes nordestinos que haviam se
deslocado para a regio em busca de trabalho na indstria automobilstica e que
eram seus fiis clientes.
44
BERGAMINI, 1980.
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A clientela no demorou a freqentar a loja para pagar suas prestaes e adquirir novas mercadorias. Era o incio de um imprio que foi conquistando cada
vez mais clientes e mercados at se transformar na atual potncia, com mais de 30
mil funcionrios, 394 lojas em oito Estados, alm do Distrito Federal, 11 milhes
de clientes mensais, milhares de fornecedores e mais de 7 mil produtos. Muito
criativo, com novas idias, entusiasta e empreendedor, Samuel Klein a personificao do estilo catalisador. Pessoas com essa personalidade podem ser consideradas superficiais e irreais nas decises e aes, mas, no caso do empresrio, esses
pontos fracos no se aplicam. Ele coordena uma empresa que case mundial na
concesso de crdito populao de baixa renda, merecidamente citada em jornais internacionais como o The New York Times.
7.6.4
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Referncias
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