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Tec. Gest. Rec. Human.

1 Semestre A Sociedade e a Gesto de Pessoas

Unidade 1
Web Aula 1 O Estudo da Psicologia na Formao da Personalidade e no
Comportamento Humano.
A PSICOLOGIA E O ESTUDO DA PERSONALIDADE

Bem, antes de iniciarmos o nosso contedo, quero propor que faamos uma
integrao: vamos nos conhecer melhor. Acessem o frum de discusso e falem um
pouco sobre sua personalidade... Sabe como? Faa dois minutos de silncio e
reflexo, anote quais so as suas caractersticas de personalidade mais marcantes e
que voc as considera como satisfatrias para a sua vida pessoal e profissional.
Vou apresentar-me para vocs. Sou a professora Ana Cli, formada em Psicologia,
especialista em Gesto e Prticas de Recursos Humanos, sou Docente e atuo na rea
da Psicologia do Trabalho e, tambm, em Treinamento e Desenvolvimento. O tema da
personalidade e trabalho , para mim, apaixonante. Adoro trabalhar com pessoas e
contribuir no desenvolvimento de suas capacidades. Por isso, espero que contribua
com vocs na melhor compreenso do ser humano.
Mas, conforme solicitei a vocs, tambm fiz minha reflexo e listei algumas
caractersticas que considero importantes: sou alegre, otimista, comunicativa,
organizada. Gosto de enfrentar desafios e de me relacionar com as pessoas, conheclas e auxili-las a pensar sobre si mesmas, pois somente assim, conseguiremos nos
desenvolver cada vez mais. Esse um dos meus objetivos.
Bem, agora que nos conhecemos melhor, vamos ento conhecer a cincia da
Psicologia, que est relacionada ao estudo da personalidade e do trabalho.
A psicologia uma cincia que tem como objeto de estudo o comportamento
humano. Ela composta por um conjunto de conhecimentos sobre fatos ou aspectos
da realidade, seu objeto de estudo o homem, porm, so vrias as maneiras de
perceber e analisar o homem.
Como cincia, seu estudo sistematizado. Busca a objetividade e a validao das
teorias, entretanto, defronta-se com essa diversidade de idias e diferentes
interpretaes das vrias abordagens tericas.
A diversidade de objetos na Psicologia explicada por vrios pontos. Entre eles,
trata-se de uma cincia nova, somente no final do sculo XIX que foi considerada
como rea de conhecimento cientfico.

Outro motivo que contribui para essa diversidade o fato de que o pesquisador
integrante do objeto a ser pesquisado, que o prprio homem e, neste caso, o
pesquisador est inserido na categoria a ser pesquisada.
Esse fator possibilita discusses dos parmetros de percepes na construo das
teorias que buscam compreender o comportamento humano.
As trs mais importantes tendncias tericas da Psicologia no sculo XX foram o
Behaviorismo, a Gestat e a Psicanlise. Vamos discorrer rapidamente sobre cada uma
delas.
Sobre o Behaviorismo ou Teoria (S-R) como definido. Seu surgimento veio
com Watson, com grande desenvolvimento nos Estados Unidos, devido as suas
aplicaes prticas e definies dos fatos psicolgicos de modo mais concreto. Um de
seus seguidores foi o fisiologista Pavlov, que desenvolveu a teoria do condicionamento
clssico. Contudo, a teoria considerada de relevncia nessa trajetria foi a do
condicionamento operante de Skinner. A base do condicionamento operante o
controle do comportamento atravs da manipulao de recompensas e punies no
ambiente.
Na prtica, o condicionamento dos comportamentos, o reforo positivo e a punio
so muito utilizados. No dia-a-dia, comportamo-nos dessa forma, mesmo no tendo
pleno conhecimento da teoria. Querem ver como isso acontece? Leiam essa tira do
Peanuts:
Em muitas situaes, o ser humano vai se comportando de determinada forma e ao
receber um reforo positivo ele continua por se sentir gratificado e, em outras
situaes, ele tem possibilidades de alterar o seu comportamento por receber reforo
negativo ou punio.
De uma maneira simples, essa a fundamentao da teoria do condicionamento
clssico. Mas vamos conhecer agora a Gestalt, que possui outra percepo do
homem.
Quanto a Gestalt, que teve seu bero na Europa, postulou a necessidade de se
compreender o homem como uma totalidade, considerada a tendncia terica mais
ligada Filosofia. Uma das caractersticas dessa teoria valorizar a viso sistmica,
figura e fundo. Veja essas imagens abaixo, por exemplo. O que voc esta vendo??
A Gestalt tem como embasamento as percepes que os indivduos tm das
situaes, das imagens, dos fatos, provando que elas so variveis entre as pessoas,
depende do ponto de vista, do momento, da disponibilidade para perceber as coisas.
Bem, e a Psicanlise? Essa teoria nasceu com Freud, na ustria. Valoriza a
importncia da afetividade e postula o inconsciente como objeto de estudo.
desenvolvida a partir de prticas mdicas e quebra a tradio da Psicologia como
cincia da conscincia e da razo. A estrutura da personalidade formada pelo ID,
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EGO e SUPEREGO, e tem componentes no CONSCIENTE e INCONSCIENTE. Claro que


vocs j ouviram a expresso Nem Freud explica.
Vale a pena ressaltar que existem outras teorias elaboradas a partir das idias e
objetivos desses tericos, mas eles so considerados os precursores.
Independentemente da abordagem terica que o profissional da psicologia adota,
existem tambm as reas de atuao: escolas, clnicas, esporte, comunidade,
psicologia e a mdia, o trnsito, polticas pblicas, organizaes e, como base de
estudos para o comportamento humano, o estudo da personalidade.
Vamos saber agora, quais os conceitos de personalidade? O que realmente? Como
se desenvolve? Ela se altera ao longo do desenvolvimento?
As caractersticas e traos de personalidade nos conferem uma identidade que
constituda por fatores genticos/hereditrios. Recebe influncias do meio em que a
pessoa vive e tem referncias na subjetividade, ou seja, na construo do mundo
interno a partir da percepo do mundo externo.
A personalidade uma estrutura interna, formada por diversos fatores em interao,
no se reduzindo apenas a um nico trao, como a autodeterminao ou um valor
moral.
Na concepo de alguns autores, as pessoas funcionam como um todo organizado, e
luz dessa organizao que devemos compreend-las (MAGNUSSON, 1999 apud
PERVIN; JOHN, 2004, p. 23).
A personalidade no a simples soma ou justaposio de elementos, mas um todo
organizado e individual. Na busca pela explicao do desenvolvimento do indivduo
como ser nico que e com suas diferenas individuais (PERVIN; JOHN, 2004, p.
27), os estudiosos da personalidade definiram como ponto de partida, que sua
formao recebe fortes contribuies de determinantes genticos e ambientais, sendo
ambos importantes e complementares.
Os determinantes genticos esto representados na figura abaixo. Veja s a tirinha da
Mnica. Fonte: (https://app.box.com/s/jxes4d1z2om1zbzhvq8n) pgina 02
Os determinantes ambientais so divididos em quatro categorias: cultura, pares,
classe social e famlia. Todos so importantes na formao da personalidade do
individuo, mas a famlia tem uma participao fundamental.
Gostaria que vocs assistissem ao vdeo Criana v! Criana faz! D o exemplo, que
apresenta a importncia do comportamento adulto como modelo para a criana que
est em formao da personalidade em relao aos valores, crenas e
atitudes. http://www.youtube.com/watch?v=j0aT3-5-zTo
Podemos acreditar que o estudo cientfico da personalidade continua a abordar as
questes Por que ns somos como somos?. Na tentativa de responder essa questo,
no podemos evitar a conscincia da complexidade do comportamento humano. As
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pessoas so parecidas em muitas coisas, mas diferentes em muitas outras. de


interesse da psicologia que estuda a personalidade, conhecer as regularidades de
interesse que envolve pensamentos, sentimentos e comportamento.
Agora que voc conheceu mais sobre a psicologia e o estudo da personalidade, vamos
adiante. O objetivo aprofundar o conhecimento sobre a estrutura da personalidade
e a relao com identidade e trabalho, fazendo as ligaes com as caractersticas de
personalidade.

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Comportamento Humano.
A ESTRUTURA DA PERSONALIDADE E A RELAO COM IDENTIDADE E TRABALHO

CONSISTNCIA DA PERSONALIDADE
Voc j parou para pensar se age da mesma maneira em diferentes situaes de sua
vida? Como a consistncia de sua personalidade de situao para situao? At que
ponto voc a mesma pessoa quando est com seus amigos e com seus pais, em
uma festa e no trabalho? Voc percebe mudanas de sentimentos, pensamentos e
comportamentos atuais quando comparados ao perodo da infncia, adolescncia?
Ser que mudamos??
Apesar da diversidade de ideias e percepes que os estudiosos tm do homem, a
questo da consistncia ponto fundamental nas teorias que estudam a
personalidade.
Alguns tericos sugerem que as pessoas so muito variveis, sendo pessoas
totalmente diferentes de um contexto para outro. Mas aqui tambm h diferenas
entre as pessoas alguns so mais variveis e outros so mais consistentes, mesmo
em situaes adversas.
Em contrapartida, Caspi e Roberts (1999 apud PERVIN; JOHN; 2004), enfatizam a
continuidade da personalidade com o tempo, desde a criana at a vida adulta.
Segundo essa perspectiva, quando uma pessoa atinge a idade de 25 anos, sua
personalidade est firme como cimento.
Outros tericos como Lewis (1999 apud PERVIN; JOHN; 2004, pg. 34), enfatizam a
falta de continuidade entre a infncia e a vida adulta. Segundo essa perspectiva, no
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de surpreender que seja to difcil prever o que ser da criana ou quando um


adulto toma um rumo que representa um afastamento claro de padres da infncia.
A questo da consistncia da personalidade complexa. Seria de esperar que as
pessoas mudassem mais em algumas caractersticas do que em outras, que
mudassem mais rapidamente em caractersticas menos centrais e com menos rapidez
em caractersticas mais centrais. Uma pessoa pode parecer diferente em duas
ocasies diferentes ou em duas situaes diferentes, mas a personalidade subjacente
pode ser a mesma, assim como a estrutura subjacente da gua, do gelo e do vapor
a mesma apesar das aparncias to diferentes.
A personalidade abrange trs reas: as cognies (processos de pensamento), afetos
(emoes, sentimentos) e comportamentos observveis. interessante considerar a
relevncia desses fenmenos luz da prpria personalidade.
Por exemplo, quanto de sua personalidade expressa em comportamentos
observveis? Podemos descobrir tudo o que h para saber sobre voc observando o
seu comportamento? H relao entre o que voc est pensando, o que voc est
sentindo e a maneira como se comporta? Quais so os mais fceis de serem mudados
os pensamentos, os sentimentos ou os comportamentos?
Para complementar a discusso sobre o autoconhecimento e a expresso dos
sentimentos e pensamentos, vamos falar sobre a Janela de Johari. J ouviu falar
alguma coisa a respeito?
uma ferramenta utilizada para autoconhecimento e desenvolvimento, representada
por quatro quadrantes que definem os estilos interpessoais descritos por Joseph Luft
e Harry Ingham.
Faa um exerccio em cada quadrante: pense nas suas atitudes e sentimentos.
Existem algumas situaes que voc identifica maior proximidade na maneira como
voc se percebe e na forma como as pessoas o percebem, ou seja, coerncia na auto
e na heteropercepo.
Essa possibilidade diz respeito ao quadrante 1. Vejamos a figura sua descrio:
Quadrante 1 EU ABERTO: so as caractersticas em nossas relaes de que
temos conscincia e os outros tambm. Constitui o nosso comportamento em
muitas atividades, conhecido por ns e por qualquer um que nos observe. Diz
respeito as nossas caractersticas, nossa maneira de falar, nossa atitude geral,
algumas de nossas habilidades.
Quadrante 2 EU CEGO: representa as caractersticas que ns no estamos
percebendo, mas so percebidas pelos outros; por exemplo, alguma
manifestao nervosa, nosso comportamento sob tenso, nossas reaes
agressivas em relao aos subordinados, nosso desprezo por aqueles que
discordam de ns, etc. H evidencias de que essa a rea que,
frequentemente, somos mais crticos com o comportamento dos outros sem
percebermos que estamos nos comportando da mesma forma.
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Quadrante 3 EU SECRETO: representa aquelas caractersticas de que ns


temos conhecimento, mas que escondemos dos outros (que os outros no tm
acesso). Estas podem variar desde assuntos inconsequentes at os de grande
importncia. Numa situao fechada, ou relativamente autoritria, provvel
que haja muito mais deste aspecto do que numa situao aberta. E nesta rea
e na rea do eu cego que algumas modificaes podem ser conseguidas entre
indivduos trabalhando juntos, com cooperao e compreenso.
Quadrante 4 EU DESCONHECIDO: esto aqui nossos potenciais latentes
que no temos conhecimento e conscincia, nem os outros tm. Constitui-se de
memrias de infncia, potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da
dinmica intrapessoal. Algumas coisas esto muito escondidas e talvez nunca
se tornem conscientes; outras mais superficiais e com o aumento da abertura e
do saber ouvir o que os outros nos dizem, podero tornar-se conscientes.

Bem, agora que j falamos sobre a personalidade, a consistncia e os estilos


interpessoais de autoconhecimento, vejamos como se constitui a identidade. Como o
prprio nome diz, o que nos identifica perante as outras pessoas, o conjunto de
caracteres prprios e exclusivos.
Carlos R. Brando (1986, apud BOCK, 2006) diz que a Identidade explica o
sentimento pessoal e a conscincia da posse de um eu, de uma realidade individual
que torna cada um de ns um sujeito nico diante de outros eus. em relao a um
outro diferente de ns que nos constitumos e nos reconhecemos como sujeito
nico.
Vejam s a tirinha da personagem Mnica que expressa seu sentimento pessoal em
ser a garota mais bonita, se diferenciando das demais garotas.
(Fonte: http://centraldastiras.blogspot.com.br/2010/10/turma-da-monica-espelho-espelho-meu.html)

O conjunto de experincias ao longo da vida permite a cada um montar o seu


prprio modelo que pretende ser como homem ou mulher, como profissional, como
cidado. Com os modelos os quais me identifico, vou procurando construir minha
identidade a figura da me, de uma professora, de uma amiga, de uma celebridade,
etc (BOCK, 2006).
A identidade algo mutvel, em permanente transformao, as mudanas so
incorporadas na identidade (Ciampa, apud BOCK, 2006).

Chegamos agora diante de um individuo que tem identidade e que faz escolhas. Este
ser humano, rico em elementos internos procura por uma profisso, por um trabalho
que o realize pessoalmente e profissionalmente. Esse processo de escolha constitui
um momento importante: o processo de identidade do individuo, pois a escolha
pautada em suas expectativas em relao a si prprio, seus gostos, habilidades,
profisso de pessoas que lhe so significativas, percepes, desejos, tudo aquilo que
deseja negar, afirmar, enfim, todo o seu mundo interno mobilizado para a escolha
profissional, inclusive fatores inconscientes que entram nesse jogo, e com muita fora
(BOCK, 2006).
O trabalho pode ter diversos significados, embora parea compreensvel para as
pessoas. Para uns, caracteriza-se como fator de deteriorao, que causa fadiga e
desprazer; para outros, considerado fonte de prazer, de construo da identidade e
fator de equilbrio psquico, porm todo trabalho supe tendncia para um fim e
esforo podendo ser preponderantemente fsico ou intelectual (RICIERI, 2006).
A importncia do trabalho reside em uma relao direta entre trabalho e identidade,
pois ele ocupa posio central na vida de qualquer ser humano. Alm de ser um
instrumento de sobrevivncia pessoal, uma atividade que se constitui no substrato
da identidade pessoal, que vai modelando um jeito prprio de ser atravs do
trabalho se provocam modificaes no mundo, mas tambm no homem que o executa
atravs do reconhecimento de si mesmo no trabalho (SORATTO; OLIVIER-HECKLER
apud ONESTI; MARCHI, 2001, p. 26).

Unidade 2
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CONDIES DE TRABALHO E SADE DO TRABALHADOR.

Para iniciarmos nosso contedo, gostaria que voc descrevesse como seria o local, o
ambiente, as atividades e relaes hierrquicas que gostaria de ter no seu trabalho
atual.
Vamos conhecer o que os estudiosos do trabalho vm pesquisando e o que eles
encontraram a respeito dessa relao de trabalho. Mas primeiramente, retomemos
com alguns conceitos sobre trabalho:
O trabalho coloca-se entre as atividades mais importantes e, de qualquer maneira,
constitui-se como principal fonte de significados na constituio da vida de todos. As
pessoas articulam-se ao redor das atividades laborativas (CODO apud JACQUES,
2003, p. 108).

Tendo como referncia as relaes sociais, o trabalho o principal regulador da vida


humana: orienta os horrios, os hbitos, os grupos ao qual pertence, e at as
atividades pessoais. H tambm o significado de realizar uma obra que o expresse e
proporcione reconhecimento social e permanea alm da prpria vida.
Freud (1980) considera o trabalho como importante meio atravs do qual o ser
humano procura relacionar-se com o mundo. Assinala a importncia do trabalho como
fator primordial do vnculo do homem com a sociedade, pois atravs do trabalho
que as relaes do indivduo com a comunidade se estruturam e justificam sua
existncia na sociedade.
As pesquisas referentes ao mundo do trabalho tambm se defrontam com a
diversidade de abordagens da psicologia. Para tanto, alguns tericos valorizam mais o
ambiente e a organizao do trabalho como fatores preponderantes na sade e bemestar do trabalhador. Outros tericos analisam a relao da categoria profissional a
qual pertence o trabalhador.
ara aprofundar o conhecimento sobre o tema, sero apresentadas na web-aula as
abordagens que valorizam as condies (ambiente) e aorganizao do trabalho e a
teoria do estresse.
Dejours (1992) enfatiza a centralidade do trabalho na vida dos trabalhadores,
analisando os aspectos dessa atividade que podem favorecer a sade ou a doena.
Enquanto que a organizao do trabalho caracteriza-se pela diviso do trabalho, o
contedo da tarefa, o sistema hierrquico, as modalidades de comando, as relaes
de poder e as questes de responsabilidade.
Em se tratando da sade mental do trabalhador, o objeto primordial do estudo tem
incidncia na organizao do trabalho.
A condio de trabalho est mais ligada sade do corpo, ao ambiente fsico
(temperatura, barulho, irradiao, entre outros), ambiente qumico (gases txicos,
poeira, fumaa etc.), ambiente biolgico (vrus, bactrias, fungos etc.), condies de
higiene e de segurana.
Nos estudos da Psicodinmica do Trabalho, Dejours; Abdoucheli; Jayet (1994)
apresentaram o quanto dinmica a relao entre a organizao do trabalho e o ser
humano, enfatizando que a anlise desta deve levar em conta - a organizao do
trabalho prescrita (descrita e formalizada pela empresa) e a organizao do trabalho
real (o modo como executado pelo trabalhador). Se h rigidez na execuo do
trabalho prescrito, sem possibilidades de criao e aplicao de alternativas no
trabalho real, refora o surgimento do sofrimento mental, uma vez que levaria o
trabalhador necessidade de transgredir para poder executar a tarefa.
Mesmo as ms condies de trabalho so, no conjunto, menos temveis do que uma
organizao de trabalho rgida e imutvel [...] o sofrimento comea quando a relao
homem-organizao do trabalho est bloqueada, quando o trabalhador usou o

mximo de suas faculdades intelectuais, psico-afetivas, de aprendizagem e adaptao


(DEJOURS, 1992, p. 52).
Como fazer para um trabalho ser gratificante e equilibrante?
Segundo a psicodinmica do trabalho, quando ele livremente escolhido ou
livremente organizado, pode oferecer vias de descarga mais adaptadas s
necessidades internas do indivduo, tornando-se um meio de relaxamento, s vezes a
tal ponto que, uma vez a tarefa terminada, o trabalhador se sente melhor que antes
de t-la comeado. Isso ocorre, por exemplo, com o artista, o pesquisador, o
cirurgio, entre outros, quando esto satisfeitos com o seu trabalho. H ento, uma
descarga psquica.
A partir disso, os fatos tornam-se relativamente mais simples para serem
interpretados: se um trabalho permite a diminuio da carga psquica, ele
equilibrante. Se ele se ope a essa diminuio, ele fatigante.
Para se tornar um trabalho fatigante em um trabalho equilibrante precisa-se
flexibilizar a organizao do trabalho, de modo a deixar maior liberdade ao
trabalhador para rearranjar sua maneira de trabalhar e para encontrar os gestos que
lhe so capazes de oferecer prazer, ou seja, a expanso ou a diminuio da carga
psquica de trabalho (Dejours, 1994).
Ainda o mesmo autor ressalta que, na falta de poder liberalizar a organizao do
trabalho, a empresa precisa realizar uma reorientao profissional, identificar as
competncias e aptides desse trabalhador e aloc-lo em outras funes, se possvel.
fato que, o pleno empenho das aptides psicomotoras, psicosensoriais e psquicas,
proporcionam prazer no trabalho realizado, e a consequncia positiva desse episdio,
possibilita melhores resultados para a empresa.
A subjetividade da relao Homem-Trabalho tem muitos efeitos concretos e reais,
mesmo que eles sejam descontnuos. Os fatores subjetivos e psicossociais vm sendo
identificados na anlise de acidentes de trabalho, no absentesmo, nas greves e na
busca de explicaes para disfunes diversas, bloqueios de comunicao, perdas de
qualidade do produto e incidentes que prejudicam o processo produtivo (Silva, 1992).

A SINGULARIDADE INDIVIDUAL
Um fator importante no exame da inter-relao trabalho e sade que,
evidentemente, no se pode deixar de lado o indivduo, sua personalidade e a
singularidade do histrico pessoal de vida e de trabalho de cada um.
Os indivduos esto com suas estruturas de personalidade presentes em todas as
relaes interpessoais, no h um dispositivo que liga e desliga, portanto, nas
relaes de trabalho o indivduo vai inteiro, com seus anseios, desejos e frustraes.
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Para complementar o contedo, leiam o artigo de Eduardo Farah. Ele aponta duas
questes interessantes sobre a Humanizao nas empresas e das pessoas. Esses
fatos contribuem para que a organizao do trabalho fosse mais adequada e
proporcionasse mais satisfao com o trabalho.

A humanizao nas empresas


De maneira mais objetiva, uma forma de enxergar quanto uma empresa humana
perceber o grau de alegria das pessoas nesse ambiente. Se isso est presente em seu
ambiente corporativo, talvez voc j tenha percebido que a alegria como uma corrente
eltrica: se as conexes so feitas do modo certo, ela circula constantemente.
Alm do ambiente interno, a expresso de nossa humanidade pode ser percebida tambm
na qualidade dos produtos e servios. Diversos autores tm abordado o tema da confiana
e de seus inmeros benefcios para a empresa.
A confiana baseia-se na prpria tica, que, por sua vez, fundamenta-se nos valores
humanos. No fundo, tudo isso muito simples, ou seria, se ns no tivssemos to
arraigada a crena de que para eu ganhar, algum tem de perder. Esse o principal
obstculo que precisa ser compreendido para caminharmos rumo humanizao das
empresas.
Humanizao das pessoas
O alicerce da humanizao de uma empresa est na humanizao das pessoas que dela
fazem parte, comeando pelos acionistas, diretores e presidentes. E isso se d por meio
de um processo de transformao dessas pessoas. Mais do que um entendimento racional
e lgico, a humanizao da empresa deve ser percebida como um caminho para trazer paz
para cada um dentro dela, permitindo que, aos poucos, se dissolva a angstia, que gera
inmeros conflitos. O caminho para aplacar a guerra que h dentro das empresas e entre
elas o mesmo que nos torna humanos onde quer que estejamos e independentemente
do que faamos.
Fonte: Trecho extrado de HSM Management, Update n 52, Jan/2008, Humanizao dos negcios. Farah,
Eduardo. Um novo filme.

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RELAES DE TRABALHO, O ESTRESSE E BURNOUT.

Quem de ns j manifestou em alto e bom tom: Estou estressado, ou escutou


algum lhe dizer: Nossa, como voc est estressado, e tambm os comentrios dos
amigos: Est estressado? Vai pescar!!.
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Enfim, o termo estresse faz parte do nosso senso comum, do cotidiano de todo o
individuo. No importa a idade ou classe social ou gnero, o estresse est para
todos.
O que diferencia muito entre as pessoas, a maneira de lidar com o estresse, de
combat-lo, de ameniz-lo e da importncia que se d a ele. Sim! Pois existem
pessoas que se deixam dominar pelo estresse e perdem a referncia para tomar
decises.
Mas, antes de iniciarmos os conceitos sobre esse tema, vamos assistir ao vdeo:
(Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=VjGEjxB2zV0&feature=related).
Mas ser que o estresse acontece apenas no trabalho?
O que dizem os tericos a respeito do estresse?
O estresse psicolgico uma aplicao do conceito para alm da dimenso biolgica e
definido por Lazarus e Folkman (1984 apud JACQUES, 2003) como uma relao
entre a pessoa e o ambiente que avaliado como prejudicial ao seu bemestar.
Desta forma, pode-se pensar que o estresse no est relacionado apenas s situaes
de trabalho. A vida agitada dos dias de hoje, o trnsito, a concorrncia profissional,
as relaes familiares, a insegurana, a violncia, enfim, os fatores estressores esto
em toda parte.
Os autores chamam a ateno para a importncia da avaliao cognitiva da situao
(o fator estressor) que determina por que e quando esta situao estressora e para
o esforo de enfrentamento, ou seja, a mudana cognitiva e comportamental diante
do estressor.
Tais definies apontam para o referencial terico cognitivo-comportamental como o
referencial que embasa o amplo campo das teorias sobre estresse psicolgico e que
sustentam os modelos de preveno, diagnstico e interveno proposto.
As aes de preveno e interveno so voltadas, preferencialmente, para o
gerenciamento individual do estresse atravs de mudanas cognitivas e
comportamentais e prticas de exerccios fsicos e relaxamento. Tais aes, em geral,
apresentam-se em programas de qualidade de vida no trabalho (QVT), focalizadas no
gerenciamento dos trabalhadores e com menor nfase nas condies de trabalho e,
principalmente, na organizao do trabalho (JACQUES, 2003).
Vamos assistir ao vdeo sugerido abaixo. So apontamentos importantes sobre os
fatores do estresse e algumas dicas interessantes no combate ao mesmo. Vale a pena
adquirir esse conhecimento, tanto para proporcionar mudanas pessoais quanto para
implementar na empresa, principalmente se voc j atua na rea de Recursos
Humanos. (Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=Ffzb6dfgGyg)

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Para saber mais sobre o estresse leia o trecho do texto Estresse e Trabalho. Ao
mesmo tempo em que buscamos nos poupar de situaes no trabalho que no
provoquem o estresse, percebemos que os fatores estressores fazem parte do
cotidiano. At mesmo um evento festivo, uma viagem pode desencadear sintomas de
estresse.

Estresse e Trabalho
Talvez o ambiente do trabalho tenha se modificado e acompanhado o avano das
tecnologias com mais velocidade do que a capacidade de adaptao dos trabalhadores.
Os profissionais vivem hoje sob contnua tenso, no s no ambiente de trabalho, como
tambm na vida em geral. H, portanto, uma ampla rea da vida moderna cujos
estressores se misturam no trabalho e na vida cotidiana. A pessoa, alm das habituais
responsabilidades ocupacionais, alm da alta competitividade exigida pelas empresas,
alm das necessidades de aprendizado constante, tem que lidar com os estressores
normais da vida em sociedade, tais como a segurana social, a manuteno da famlia,
as exigncias culturais, etc. bem possvel que todos esses novos desafios superem os
limites adaptativos levando ao estresse.
O tipo de desgaste que as pessoas esto submetidas, permanentemente nos
ambientes e nas relaes com o trabalho, so fatores determinantes de doenas. Os
agentes estressores psicossociais so to potentes quanto os microorganismos e a
insalubridade no desencadeamento de doenas. Tanto o operrio como o executivo
podem apresentar alteraes diante dos agentes estressores psicossociais.
O desgaste emocional a que pessoas so submetidas nas relaes com o trabalho fator
muito significativos na determinao de transtornos relacionados ao estresse, como o
caso das depresses, ansiedade patolgica, pnico, fobias, doenas psicossomticas, etc.
Em suma, a pessoa com esse tipo de estresse ocupacional no responde demanda do
trabalho e geralmente se encontra irritvel e deprimida.
Um dos agravantes do Estresse no Trabalho a limitao que a sociedade submete as
pessoas quanto s manifestaes de suas angstias, frustraes e emoes. Por causa
das normas e regras sociais as pessoas acabam ficando prisioneiras do politicamente
correto, obrigadas a aparentar um comportamento emocional ou motor incongruente
com seus reais sentimentos de agresso ou medo.
No ambiente de trabalho os estmulos estressores so muitos. Podemos experimentar
ansiedade significativa (reao de alarme) diante de desentendimentos com colegas,
diante da sobrecarga e da corrida contra o tempo, diante da insatisfao salarial e,
dependendo da pessoa, at com o tocar do telefone. A desorganizao no ambiente
ocupacional pe em risco a ordem e a capacidade de rendimento do trabalhador.
Geralmente as condies pioram quando no h clareza nas regras, normas e nas
tarefas que deve desempenhar cada um dos trabalhadores, assim como os ambientes
insalubres, a falta de ferramentas adequadas.
Fatores intrapsquicos (interiores) relacionados ao servio tambm contribuem para a
pessoa manter-se estressada, como o caso da sensao de insegurana no emprego,
sensao de insuficincia profissional, presso para comprovao de eficincia ou, at
mesmo, a impresso continuada de estar cometendo erros profissionais. Isso tudo sem

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contar os fatores internos que a pessoa traz consigo para o emprego, tais como, seus
conflitos, suas frustraes, suas desavenas conjugais, etc.
Fonte: http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=67

DIFERENCIANDO O ESTRESSE DA SNDROME DE BURNOUT


Conceituada como a sndrome da desistncia, perder o fogo, perder a energia,
perder o sentido com a relao do trabalho (Codo, 2002).
Seria uma resposta ao estresse laboral crnico, porm, no devendo ser confundido
com estresse. Existem diferenas importantes que descaracterizam o estresse da
sndrome.
A Sndrome de Burnout envolve atitudes e condutas negativas em relao aos
usurios, clientes, organizao e trabalho. uma experincia subjetiva, envolvendo
atitudes e sentimentos de ordem prtica e emocional.
Em contrapartida, o Estresse no envolve atitudes e condutas como em Burnout.
sim, um esgotamento pessoal com interferncia na vida do indivduo e no
necessariamente na sua relao com o trabalho.
Burnout uma sndrome que afeta, principalmente, os trabalhadores da rea de
servios, com contato direto com seus usurios, encarregados de cuidar, educar,
proteger nas reas da Educao, Sade e Segurana.
As pesquisas tm mostrado que o burnout ocorre em trabalhadores altamente
motivados, que reagem ao estresse laboral trabalhando ainda mais, at que entram
em colapso (CODO, 2002, p. 241). A questo central da situao fica no
distanciamento da energia, dedicao que o profissional investe e aquilo que ele
recebe como reconhecimento, bons resultados, entre outros.
Espero que o contedo tenha contribudo com seu aprendizado e aprofundamento
sobre a psicologia e o estudo da personalidade, e que tenha proporcionado alguns
momentos de reflexo.

Unidade 3
Web Aula 1 Gesto Estratgica de Recursos Humanos

13

IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS E NOVOS DESAFIOS

Caro(a) aluno(a) seja bem-vindo ao mdulo II A Sociedade e a Gesto de Pessoas


e a nossa disciplina Psicologia Organizacional e Gesto de pessoas.. Sou a Prof
Mnica Maria Silva e estaremos juntos durante quatro semanas. Vocs podero entrar
em contato comigo durante as tele-aulas, nos fruns de discusso.
A gesto de pessoas o tema central do curso que voc escolheu, assim acredito que
existe uma expectativa muito grande em relao aos contedos que iremos estudar.
De forma alguma iremos esgotar esse assunto, voc ter a oportunidade, ao longo do
curso, de aprofundar a maior parte dos temas que iremos abordar.
Que as empresas no existem sem as pessoas, ningum tem duvida, e podemos
arriscar dizer que essa certeza sempre existiu. Porm nem sempre as pessoas foram
encaradas
como
um
recurso
importante
dentro
das
organizaes.
Na medida em que o ambiente se tornava mais competitivo, mais se percebia a
importncia do bom aproveitamento do capital intelectual. Se as mudanas
trouxeram avanos em produtos e tecnologia, esses avanos tambm se estenderam
para a gesto das empresas.
Em nossa disciplina convido voc a conhecer um pouco mais a fundo essa histria, de
como os acontecimentos no contexto scio, histrico e econmico interferiam e
continuam interferindo na forma como os recursos humanos so administrados dentro
das organizaes.
A teoria deve servir como suporte para atuao prtica no dia a dia das organizaes,
dessa forma voc ser convidado(a) a entrar na histria de uma pequena empresa e
ajudar os empresrios Celso e Claudia a implementar a gesto estratgica de
recursos humanos em seu negcio.
Bem vindos(as) a nosso primeira unidade de estudo cujo tema Gesto Estratgica
de Recursos Humanos.
Acompanhando a histria das organizaes e a evoluo das teorias administrativas
voc pode compreender como as mudanas nos cenrios, econmico, social e poltico
interferiram e continuam interferindo na maneira como as instituies so
administradas.
A globalizao tem contribudo para que as mudanas aconteam de forma cada vez
mais rpida. Ultimamente s ligar a televiso e acompanhar os noticirios para
compreendermos como os fatos que acontecem em mercados distantes
geograficamente do nosso podem nos afetar de forma to intensa.

14

Mas ser que esses assuntos, gesto estratgica, globalizao, mudanas no cenrio
mundial interferem na gesto de pessoas? Essas questes devem preocupar somente
as grandes empresas e em pases desenvolvidos? Como o pensamento e a gesto
estratgica podem ser implantados nas empresas?
So questes como essas que vamos abordar em nossa primeira unidade de estudo.
Mas vamos aproximar esses assuntos de nossa realidade. Isso mesmo caro(a)
aluno(a), vamos olhar para alm dos livros, quero convidar voc para acompanhar a
trajetria de uma empresa, no uma grande corporao, mas um negcio como
tantos que existem em diferentes cidades e regies do Brasil. Uma empresa que pode
muito bem ser essa na qual voc trabalha hoje, ou que existe em sua cidade.
Essa nossa jornada ajudar voc a compreender a importncia da gesto de recursos
humanos dentro das organizaes, independente de seu porte ou ramo de atividade.
Voc ver que existe muito campo para atuao do profissional da rea de recursos
humanos, e o quanto a gesto estratgica interfere na manuteno e prosperidade
das empresas. Se estamos abordando a gesto estratgica das organizaes no
podemos deixar de lado as pessoas, pois so elas que com sua criatividade daro
forma e colocaro em prtica essa nova forma de gerir as empresas.
Temos muito assunto interessante pela frente, e muito trabalho tambm ento vamos
l!!!
Lembre-se que ao longo desse material voc encontrar alguns convites para acessar
o Frum, quando ele aparecer voc dever ir ao ambiente do Frum e contribuir com
suas reflexes a respeito do tema que estaremos abordando. Lembre-se que sua
participao muito importante, ela ir contribuir no s para o seu aprendizado
como tambm de todos os colegas que tambm estaro participando, e com certeza
todos estaremos ansiosos por trocar experincias e conhecer um pouco mais sobre a
realidade de cada um. Alm disso, voc deve lembrar que ao final de cada unidade
haver questes que devero ser respondidas por voc, as questes propostas
sempre estaro relacionadas com os temas tratados nesse material e tambm com as
discusses realizadas no Frum.

GESTO ESTRATGICA
Ao longo das ltimas dcadas vrias mudanas aconteceram. Pense como era a vida
das pessoas h vinte anos. Talvez voc ainda no estivesse nascido, ou fosse muito
pequeno(a), mas se assim como eu voc conseguiu acompanhar esses ltimos vinte
anos mais de perto com certeza pode enumerar muitas mudanas em sua vida fruto
do avano da tecnologia e dos acontecimentos do cenrio mundial como esses
listados a seguir:
O surgimento dos blocos econmicos (Unio Europia, Mercosul, etc)
O fim da guerra-fria
15

A queda do muro de Berlim


O fim do comunismo na Unio Sovitica
O computador pessoal (PC)
Vrios dos acontecimentos citados aconteceram bem distantes de nossa realidade
cotidiana, mas de uma forma ou de outra interferiram em nossas vidas. Lobato
(2006, p.33) argumenta que a globalizao: No um fenmeno que afeta apenas
uma economia: a globalizao produz um risco sistmico para os pases e
organizaes, que podem ser rpida e simultaneamente afetados por crises
financeiras e conflitos ideolgicos.
Mas ser mesmo que somos todos afetados pelas mudanas que acontecem fruto da
globalizao? Muitas vezes a globalizao parece ser algo totalmente abstrato e
distante de nosso dia-a-dia. Para compreender melhor sobre essa questo e sobre
outras que vo aparecer ao longo de nossa disciplina convido voc a entrar na vida de
uma pequena empresa, assim como tantas que existem na minha e na sua cidade. A
empresa que vamos visitar pertence a Celso e para conhecermos a sua empresa
precisamos entender como ela nasceu.
Logo que terminou a faculdade a nica certeza que Celso possua de que queria ter
seu prprio negcio, naquela poca ele namorava Claudia e os dois faziam planos
para casar. Celso decidiu vender o seu carro e com parte do dinheiro comprou uma
moto que serviria para sua locomoo, com o restante do dinheiro e mais algumas
economias de Claudia decidiu investir em seu sonho. Na poca Celso acreditou que
uma videolocadora seria um excelente negcio, era o auge do vdeo cassete e as
pessoas estavam vidas por usufruir desse novo recurso de entretenimento e lazer
disponvel ali mesmo em sua casa.
O negcio ia bem, Celso chegou abrir mais uma filial em outro bairro da cidade.
Porm aquele cenrio que existiu no comeo de sua atividade foi mudando, e como
voc sabe as mudanas no acontecem da noite para o dia, toda mudana um
processo. Mas Celso no havia se dado conta disso, ele acreditava que se o negcio
tinha conseguido passar bem os dois primeiros anos, com certeza iria prosperar, era
s ele no fazer nenhuma besteira. Ele acreditava mesmo que tudo dependia
exclusivamente dele. De certa forma ele tinha razo, o sucesso do seu negcio
dependia de sua atitude.
Celso foi percebendo que as mudanas comearam a acontecer dentro e fora de sua
empresa. No cenrio externo as pessoas passaram a utilizar os seus computadores
pessoais que permitiam que elas pudessem acessar os filmes e grav-los sem sair de
casa. Alm disso, a pirataria tornou-se uma prtica comum, ali mesmo quase na
porta de sua vdeo locadora os camelos disputavam espao na calada onde
expunham os diversos lanamentos, at aqueles filmes que no haviam sado nos
cinemas locais. Em decorrncia disso Celso viu o seu negcio enfraquecer dia a dia.
Vrios concorrentes no agentaram e fecharam as portas. Alm da queda no
faturamento Celso j no conseguia manter o atendimento no mesmo padro dos
primeiros tempos. Embora no contasse com uma equipe grande de funcionrios a
rotatividade
estava
alta
e
isso
estava
afetando
o
seu
negcio.
O que vai acontecer com Celso e sua empresa? Ser que apesar de toda essa
turbulncia no mercado ele ir sobreviver?

16

Celso no queria de forma alguma desistir de seu sonho. Ele sempre foi considerado
uma pessoa persistente, que no desiste fcil e no seria dessa vez que ele iria
entregar os pontos. Claudia, agora sua esposa, sugeriu que ele pensasse no futuro e
no ficasse simplesmente se concentrando nos problemas atuais, s assim ele iria
conseguir encontrar em uma alternativa para permanecer no mercado.
Ele achou coerente a sugesto da esposa, pois j havia percebido que mesmo que
quisesse muito no iria conseguir mudar tudo que estava acontecendo a sua volta. O
que Celso percebeu que a sua empresa, que estava localizada em um bairro de uma
pequena cidade, no estava isolada do resto do mundo, ela tambm estava sentido os
efeitos da globalizao. Mas de uma coisa ele estava certo, no conseguiria realizar
nada sozinho, sabia que a participao das pessoas que trabalhavam com ele seria
muito importante, afinal de contas eles eram seus Colaboradores!
O que Celso ainda no sabia que ele estava prestes a iniciar um trabalho
de Planejamento Estratgico de sua empresa.
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO E DEFINIO ESTRATGICA
Grande desafio esse de Celso, voc no acha? Mas no um desafio impossvel de ser
enfrentado. E Celso tem persistncia no ir desistir fcil. E voc est pronto(a) para
entrar nesse desafio tambm? Tenho certeza que sim!!! Para enfrentar o desafio
preciso preparo, vamos conhecer junto com Celso as premissas da Gesto
Estratgica, s assim ser possvel aplic-las em seu negcio.
A gesto estratgica envolve um comportamento proativo e exige a participao de
todos na empresa atravs do incentivo ao comportamento empreendedor.
Lobato(2006, p.34) defende que: Para conduzir a gesto estratgica competitiva, a
organizao deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas foras e
competncias para melhor conhecer o meio ambiente e poder converter em sucesso
as oportunidades existentes.
Assim como Celso j havia percebido a participao das pessoas seria muito
importante em todo esse processo. Ao longo da histria a gesto de pessoas tambm
sofreu inmeras mudanas, a nfase no controle, onde a preocupao maior era
minimizar e eliminar as interferncias que as pessoas poderiam trazer para a empresa
foi aos poucos sendo substituda por uma abordagem mais preocupada em aproveitar
todo o potencial humano dentro das organizaes. Utilizar o capital intelectual fator
de extrema importncia para que as empresas possam desenvolver a sua capacidade
em estabelecer e sustentar vantagens competitivas.
E era justamente uma vantagem competitiva sustentvel que Celso estava precisando
estabelecer para o seu negcio. Como ele mesmo j havia percebido a sua empresa
no estava inserida em um vcuo onde nada e ningum pudesse interferir em seu
sucesso. Essa seria a viso da empresa como um sistema fechado. Porm ele sabia
que as organizaes atuam em um sistema aberto influenciando e sendo
influenciadas. O professor da Universidade de Harvard John Kao (apud Lobato, 2006,
p.35) aponta os seguintes fatores determinantes da criatividade empresarial como:
A atual tecnologia da informao, indutora de inovao;
O fato de estarmos na era do conhecimento, que . naturalmente valorizado pela
criatividade;
As exigncias crescentes dos clientes;
17

A concorrncia global.
Havia chegado o momento de Celso analisar melhor as variveis que estavam
acontecendo a sua volta, ele marcou uma reunio com seus dois funcionrios e sua
esposa e scia Claudia. J cientes do desafio eles comearam por analisar o ambiente
externo e interno de sua organizao.
Voltando ao negcio de Celso e Claudia no ambiente externo eles encontram os
seguintes pontos que interferiam no negcio de vdeo locadora:
Avano tecnolgico facilitando o acesso direto pelos consumidores de vdeos e
outras mdias.
Fragilidade da fiscalizao que permitia a expanso do mercado pirata de vdeos e
de outros recursos tecnolgicos.
A cidade onde eles se localizavam possua uma vocao de prestao de servios,
com um foco maior na educao. Havia vrias universidades e, alm disso, era um
plo na regio para o ensino mdio.
Crescente utilizao de mdias como recurso na educao.
No ambiente interno eles encontraram os seguintes pontos:
A empresa estava localizada em um ponto que favorecia o seu negcio. Possua
estacionamento prprio e fcil acesso tanto para pedestres, quanto para automveis
Por estar no mercado h muitos anos possua um acervo de filmes maior do que
seus concorrentes. Alguns ttulos dificilmente podiam ser encontrados em outros
locais.
As suas instalaes e espao interno da loja no estavam adequados para o
atendimento de seus clientes. No havia uma separao lgica dos ttulos e no
dispunham de nenhuma ferramenta de pesquisa para que o cliente pudesse encontrar
o que desejava.
Alta rotatividade de mo-de-obra, os atendentes no eram preparados, recebiam
uma pequena orientao inicial no primeiro dia de trabalho. Embora fossem
incentivados no demonstravam iniciativa para buscar outros treinamentos que
pudessem melhorar o seu desempenho.
Celso percebeu que com esses dados iniciais j era possvel arriscar a previso de
alguns cenrios. Ele entendeu que a vocao do municpio como prestador de servio
principalmente na rea da educao, trazia para o seu negcio uma oportunidade de
permanecer no mercado. E ele decidiu basear a sua vantagem competitiva no
atendimento especializado que poderia dar ao pblico que necessitava de filmes para
fins didticos, tanto alunos quanto professores. Outro fator importante que a cidade
estava repleta do pblico jovem que gostava de jogos de vdeo game, porm no
havia na cidade nenhuma locadora com servio especializado nessa rea. Ele
comeava a enxergar uma luz no fim do tnel.
Mas ser que ele j tinha claro o que caminho que desejava seguir? Isso mesmo
importante?
Convido voc a assistir esse pequeno trecho do filme Alice no pas das maravilhas e
refletir sobre isso. http://www.youtube.com/watch?v=lhTsGPp2lZ0
, para quem no sabe aonde quer ir qualquer lugar serve! Mas no era isso que
Celso desejava para o seu negcio. Assim havia chegado a hora de pensar sobre as
diretrizes estratgicas e definir a Viso, Misso e Valores de sua empresa. Ele
entendeu que sem definir essas premissas no haveria como prosseguir.
18

A Viso
A viso da empresa como ela imagina estar no futuro. No adianta pensar em
resolver os problemas atuais sem ter um foco no futuro, pois corre-se o risco de viver
apagando incndio. A imagem do futuro deve ser divulgada e compartilhada por todos
na empresa. Nesse sentido rea de recursos humanos ter um papel fundamental.
Lobato (2006, p.40) argumenta que: Ao definir a sua viso, a organizao deve fazer
as seguintes reflexes: como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafios se
apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir de nossos stakeholders?
Onde estaremos atuando com nossos clientes? Quais as principais oportunidades que
podem surgir?
Foi justamente pensando nessas questes que Celso e sua equipe definiram a Viso
da empresa. Eles levaram em considerao os dados levantados na anlise que
fizeram do ambiente externo e interno e perceberam que havia oportunidades que
no estavam sendo exploradas tanto por eles quanto por seus concorrentes. Assim
eles chegaram a seguinte viso:
Ser a lder de mercado no segmento de entretenimento, lazer e recursos
educacionais baseados em vdeos. Atravs dos recursos disponibilizados aos seus
clientes que reconhecem a empresa como sinnimo de qualidade e bom
atendimento.
A Misso
Na maioria das vezes se perguntarmos a um empresrio qual o objetivo de seu
negcio ele dir obter lucro. Porm essa uma perspectiva equivocada, pois o lucro
a conseqncia, ou seja, quando a empresa consegue atingir o seu objetivo a
conseqncia ser obter lucro, crescer e permanecer no mercado. Mas essas
conseqncias no podem ser a nica motivao para a existncia de um negcio. E
com certeza Celso sabia disso, caso contrrio j teria fechado o seu negcio, pois h
muito o seu lucro estava comprometido. Lobato (2006, p.41) estabelece alguns
pontos sobre os quais necessrio refletir ao estabelecer a misso: Qual o negcio
da sua organizao? Quem seu cliente? Onde ela tem a sua base de atuao? Qual
a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuio social?
Refletindo sobre essas questes Celso e sua equipe chegaram a seguinte concluso:
Negcio da organizao: prestao de servio atravs da locao de vdeos para
entretenimento e lazer.
Quem o cliente: Moradores da cidade, da faixa etria de 14 a 70 anos de classe
social mdia a alta. Pessoas que buscam vdeos tanto para lazer quanto para fins
educacionais e didticos.
Para saber mais sobre o seu cliente Celso realizou uma pesquisa e descobriu que o
pblico jovem gostaria que sua locadora oferecesse alm dos vdeos tambm a
locao de jogos para vdeo game. Alm disso, identificou uma demanda para
servios especializados como orientao para escolha de filmes que seriam utilizados
para fins didticos, locao on-line, e entrega e coleta de vdeos em casa.
Qual a sua base de atuao: Toda a cidade.
19

Qual a sua vantagem competitiva: No momento Celso identificou que sua principal
vantagem em relao s outras vdeo locadoras era a localizao e o acervo de filmes.
Porm ele precisava melhorar esse posicionamento pois ele sozinho j no garantia
mais o sucesso da empresa. Outras formas de concorrncia haviam aparecido como
os camelos. Com a pesquisa ele percebeu que precisava basear a sua vantagem
competitiva em fatores como atendimento especializado e oferta de jogos.
Qual a sua contribuio social: Celso chegou a concluso de que a sua empresa
iria contribuir com o lazer e educao da comunidade onde estava inserido.
Depois de levantar e analisar os pontos acima a misso da vdeo locadora de Celso foi
descrita
da
seguinte
forma:
Oferecer servios de entretenimento, lazer e educao baseado na utilizao de
multimdias digitais e vdeos e na utilizao de tecnologia. Garantir a excelncia no
atendimento com foco no relacionamento e plena satisfao do cliente.
Os Valores
Nem sempre paramos para pensar em quais so os nossos valores, mas mesmo
assim eles esto l norteando as nossas aes. As empresas tambm devem nortear
as suas aes em crenas bsicas. Esses so os seus valores que devem ser
divulgados e perseguidos por todos no dia a dia organizacional.
Os valores da vdeo locadora de Celso foram estabelecidos e so : honestidade, tica
e comprometimento com o cliente e com o mercado.
Com as diretrizes estratgicas estabelecidas Celso decidiu que era hora de pensar no
planejamento de seu quadro de colaboradores. E ele tinha todas as razes para se
preocupar com isso, por se tratar de uma empresa prestadora servios o atendimento
e contato com o cliente eram essenciais. Outro ponto importante que para ter
sucesso em sua nova estratgia ele iria precisar de mo-de-obra especializada e
qualificada.
Web Aula 2 Gesto Estratgica de Recursos Humanos PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE RH

NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH


Caro(a) aluno(a) quando falamos de planejamento estratgico devemos lembrar que
atravs da estratgia que a organizao ir definir seus objetivos de curto, mdio e
longo prazo, estabelecendo os mecanismos atravs do qual ir interagir com seu
contexto ambiental. A deciso de Celso de tornar o atendimento especializado na sua
principal vantagem competitiva fez com que ele tivesse que se preocupar com
a Gesto Estratgica de Pessoas.
E tornar as pessoas o ponto forte da empresa, sua principal vantagem competitiva
est na base da gesto estratgica de pessoas.

20

Celso e Claudia j haviam percebido que o atendimento ao cliente para o ramo de negcio
que escolheram era muito importante. Por se tratar de prestao de servio o cliente
geralmente associa a qualidade do produto qualidade do atendimento.
Claudia era pedagoga e j algum tempo tinha percebido que faltava atendimento
especializado para professores e alunos que precisavam pesquisar e locar filme para fins
didticos, a sua percepo foi confirmada atravs da pesquisa que eles realizaram com os
seus clientes. Outra oportunidade de negcio era o atendimento para o pblico jovem que
deseja locar jogos de vdeo-game.
Porm uma questo incomodava os empresrios - a alta rotatividade de pessoal. Como
manter um bom atendimento quando os funcionrios permaneciam na empresa em mdia de
3 a 6 meses? O perfil das pessoas que trabalhavam na vdeo locadora eram jovens que
estavam cursando o ensino mdio ou superior e encaravam o trabalho como um bico, no
havendo comprometimento. Isso precisava mudar.
Mas antes de prosseguir convido voc a assistir o vdeo Negcios & Solues do SEBRAE
que fala justamente da importncia do RH na micro e pequena empresa.
http://br.youtube.com/watch?v=d5LJwyWawlo
Funcionrios Adversario ou Aliados parte 2
Voc assistiu uma experincia de sucesso, e estamos falando de uma pequena
empresa. Na maioria das vezes o empresrio de pequena e at mesmo de mdia
empresa no acredita que seja possvel encarar a gesto de pessoas de forma
estratgica. Mas assim como ele precisa traar estratgias para o seu negcio, no
limitando a sua viso somente ao cenrio atual, tambm importante que a gesto
de pessoas na empresa seja realizada e que ela esteja em conformidade com os
objetivos organizacionais.
Vamos deixar isso um pouco mais claro. Pense no negcio de Celso, se ele pretende
oferecer atendimento especializado como fazer isso sem pessoas que tenham
conhecimento especifico, por exemplo, em cinema? Ser que ele dispe de algum
com esses conhecimentos em seu quadro de funcionrios? Se no, poder treinar?
Onde poder buscar algum assim?
So questes como essas que ele responder atravs do planejamento estratgico de
recursos humanos. Porm ele precisa ter em mente o que acontecer com a sua
empresa a curto, mdio e longo prazo para planejar os recursos humanos de forma
coerente com seus objetivos.
Mas Celso ainda possui vrias dvidas. O que envolve a gesto de pessoas de uma
empresa? s contratao? Tem tambm treinamento, mas contratar treinar so
aes isoladas? Como elas podem ser administradas em conjunto?
Muitas dvidas. Porm com a nossa ajuda tenho certeza que ele conseguir resolvelas.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
21

Celso levantou uma questo importante: Quais so as aes relacionadas a gesto de


pessoas de uma empresa e como elas podem ser administradas em conjunto?
A gesto de pessoas nas empresas a pouco mais de 25 anos atrs era encarada
apenas como uma atividade operacional. bem verdade que nessa poca nem
recebia o nome de gesto de pessoas, a denominao mais comum era Departamento
Pessoal que ficava com a incumbncia de realizar a folha de pagamentos, resciso e
contratao de pessoal, cuidando exclusivamente de aspectos burocrticos. Com o
tempo, porm a rea foi incorporando outras funes, que j no eram mais to
operacionais e burocrticas, ganhando espao no nvel ttico e estratgico da
empresa. Isso refletiu tambm em seu nome agora j podemos encontrar a rea
como Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas. Mas mesmo com
essas mudanas acontecendo na maioria das empresas, ainda encontramos em
muitas a viso de Departamento Pessoal. Isso reflete a mentalidade empresarial e a
crena que cuidar das pessoas cumprir as exigncias legais e trabalhistas. Celso
tambm pensava assim e deixava a cargo de seu contador essas obrigaes. Mas
vamos ajud-lo a mudar essa realidade.
Vamos abastecer a nossa bagagem!! V at a Biblioteca Virtual e acesse o seguinte
livro:
Interessante, no? Ento vejamos, as principais funes da rea de recursos
humanos em uma empresa podem ser agrupadas em:
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Lembra do quadro 6.1- Processo de administrao estratgica de recursos
humanos(Robbins, 2004 p.120)? Pois bem vamos fazer uma relao entre as funes
apresentadas acima e o que autor traz nesse quadro.
Em proviso temos o recrutamento e a seleo.
Em aplicao temos a orientao alm de avaliao de desempenho, desenho,
anlise e descrio de cargos
Em manuteno temos a remunerao, benefcios, higiene e segurana
Em desenvolvimento temos treinamentos e desenvolvimento de pessoas.
Essas funes so vistas dentro da gesto de pessoas como subsistemas que se interrelacionam, assim no d para pens-las isoladamente. Veja a figura abaixo:

Mas ser que mesmo em uma pequena empresa como a vdeo locadora de Celso todas essas
reas sero necessrias? Mesmo que no exista uma rea ou departamento especifico essas
funes sero executadas. Nesse sentido Chiavento(2006) aponta que a rea de recursos
humanos tem um carter contingencial ou situacional, altamente flexvel e adaptvel, ir se
adaptar as necessidades de cada organizao e de acordo com sua estratgia.
22

DEFINIES ESTRATGICAS DOS SUBSISTEMAS DE RH


Depois dessa nossa conversa no Frum no tem mais como negar a importncia de cada um dos
processos. E sendo to importante necessrio pensar em cada um deles. Chegou a hora de
Celso organizar a gesto de pessoas de sua empresa, vamos ajud-lo nas definies de cada um
dos nveis estratgico,ttico e operacional para cada um dos processos.
Processo de proviso:
No processo de proviso nos temos as definies de como sero realizadas as contrataes.
Esse um ponto critico na empresa de Celso. Lembra da frase Para quem no sabe o que quer
qualquer coisa serve. Parecesse que era assim que as coisas estavam funcionando por l.
No nvel estratgico primeiro passo para a mudana definir as competncias necessrias. Se a
estratgia de Celso oferecer atendimento especializado ele ir necessitar de pessoas
comprometidas e com conhecimentos especficos como por exemplo:
Conhecer sobre cinema e os traos dos principais diretores tanto nacionais quanto
internacionais.
Conhecer sobre a histria do cinema.
Conhecer jogos de vdeo games.
Conhecer o processo de ensino aprendizagem sendo capaz de realizar orientao sobre
recursos de mdia direcionados ao ensino.
Conhecer sobre sistemas de catalogao de vides e mdias digitais.
Realizar pesquisas de filmes, vdeos, jogos, imagens e demais recursos digitais e multimdia.
J no nvel ttico necessrio estabelecer um plano de recrutamento, nesse plano
devem constar as fontes de recrutamento de pessoal. Claudia ajudou Celso nessa
questo e verificou que em sua cidade podia contar com rgos como o SINE, entrou
em contato com as Universidades e firmou parceria para divulgar as vagas dentro dos
cursos especficos como: cinema, biblioteconomia, pedagogia e administrao.
Chegamos ao nvel operacional, nesse ponto Celso e Claudia planejaram a
necessidade de pessoal para a sua vdeo locadora e chegaram a concluso que nesse
momento era necessrio ter:
Um atendente com conhecimento em cinema e jogos para vdeo-game.
Uma pessoa com conhecimento em biblioteconomia para organizar o acervo e manter as
informaes do sistema atualizadas. Alm de realizar pesquisa e busca de novos ttulos.
Um pedagogo(a) para assessorar os usurios em dvidas especificas a respeito da utilizao de
vdeos como recurso didtico. Essa funo seria desempenhada por Claudia que possui
formao na rea.
Um administrador para realizar a gesto administrativa e financeira da empresa. Essa funo
seria desempenhada por Celso que possui formao na rea.
Vamos dar uma paradinha estratgica e usar esse tempo para ler o artigo
disponvel no link abaixo sobre recrutamento.
23

Processo de aplicao:
O processo de aplicao ter como caracterstica, em seu nvel estratgico, a
definio de meios para avaliar as dimenses futuras e identificar talentos potenciais.
Mas e como fazer isso na prtica? Vamos voltar a vdeo locadora de Celso e Cludia,
agora que eles j definiram as competncias especificas que vo precisar chegou a
hora de definir os cargos. A definio de cargos vai alm de encontrar um nome
necessrio realizar a descrio dos atributos de cada funo.
Vamos ajudar Celso a descrever um os novos cargos de sua vdeo locadora.
Depois de realizada a descrio de cargos ficar muito mais fcil para Celso e Claudia
selecionar e contratar seus colaboradores. Agora j no cabe mais aquela frase Para
quem no sabe o que quer qualquer coisa serve.
Mas e no nvel ttico? O processo de aplicao ter como objetivo elaborar sistemas
para adequar as competncias pessoais com as futuras necessidades. Celso j tem
um funcionrio que trabalha em sua vdeo locadora, ele trabalha como atendente de
loja, mas o seu perfil no est adequado para o cargo de atendente de vdeo. Porm
Celso j havia identificado o interesse de seu funcionrio pelos jogos de vdeo game.
Na realidade foi ele um dos primeiros a dar a idia de introduzir a locao de jogos de
vdeo game. Mas Celso percebeu que ele precisaria desenvolver habilidades de
atendimento ao cliente, nesse caso valeria a pena investir em treinamento.
Agora estamos prontos para ajudar Celso no nvel operacional do processo de
aplicao que ter como objetivo implementar sistemas de avaliao e de controle de
movimentao de pessoal.
Celso e Claudia estabeleceram que a avaliao de desempenho seria realizada todo
uma vez por ano.
Processo de manuteno
Chegamos ao processo de manuteno, como o prprio nome sugere, ele est ligado
ao sistema de remunerao, aos benefcios e administrao de cargos e salrios.
Em seu nvel estratgico preciso haver a definio de como ser realizada a
remunerao. Nesse sentido sempre importante que o empresrio esteja atento ao
mercado, e analise as questes presentes e tambm as tendncias futuras.
Uma prtica nem sempre adotada a participao da empresa em pesquisas
salariais. Muitas vezes entidades de classe e outras instituies realizam esse tipo de
pesquisa e caso a empresa concorde em participar fornecendo informaes sobre
seus cargos e salrios recebe as informaes da pesquisa na integra. Sempre
lembrando que nesses casos as informaes que possam identificar as empresas
participantes no so fornecidas.
sempre importante que o profissional da rea de recursos humanos esteja atento
ao que acontece no mercado em relao remunerao. Quando a empresa possui
competidores a nvel nacional importante que a abrangncia dos dados pesquisados
traga informaes sobre esse mercado.
Mas voltando a empresa de Celso a sua atuao local assim importante que ele
conhea qual a estratgia de remunerao de seus concorrentes e os nveis de salrio
24

do mercado local. Dentro da estratgia de modificar a forma de atendimento Celso e


Claudia definiram que iriam alm do salrio fixo estabelecer uma remunerao
varivel para os atendentes de loja tanto o de vdeo quanto o de jogos. Eles fixaram
assim uma comisso por vdeo/jogo locado.
O nvel ttico do processo de manuteno estabelece os planos de benefcios, a mdio
prazo Celso e Claudia pensam em estudar a implantao de um plano de sade coparticipativo. Porm esse item ainda no prioritrio, eles entendem que a
introduo da comisso ser uma inovao em relao aos concorrentes e acreditam
que devam introduzir com cautela os demais benefcios, pois uma vez implementados
dificilmente podero ser retirados sem que com isso causem conseqncias
indesejveis.Eles decidiram esperar pela primeira avaliao de resultado que
acontecer no prazo de seis meses aos a implantao da nova forma de trabalho.
No nvel operacional o processo de manuteno exige que seja realizada a
administrao de cargos e salrios essa atribuio ficar a cargo de Celso pois ele ir
concentrar a gesto administrativa e financeira da empresa.
Processo de desenvolvimento
O processo de desenvolvimento est ligado diretamente ao treinamento e a carreira.
Em seu nvel estratgico Celso e Claudia precisaro definir como iro planejar as
intervenes que faro alinhando essas decises com a estratgia de seu negcio. Na
prtica devem pensar que as decises que iro tomar agora devem levar a empresa
no caminho traado para o futuro.
Uma das decises investir em treinamento tanto no prprio posto de trabalho
quanto em outras instituies.
Para que essa iniciativa seja colocada em prtica preciso tomar decises no nvel
ttico ( de mdio prazo), assim eles decidiram que a avaliao de desempenho servir
como parmetro para traarem os planos de treinamento e que haver recurso
financeiro alocado no planejamento financeiro da empresa. Essa iniciativa ser
comunicada aos funcionrios que sero incentivados a realizar treinamentos que os
ajudem a desenvolver as habilidades e conhecimentos necessrios para execuo de
suas atividades.
No nvel operacional Celso decidiu realizar treinamento no prprio ambiente de
trabalho, para isso ele decidiu acompanhar de perto o atendimento de seus
funcionrios. Primeiro orientando, e nesse sentido eles iro acompanh-lo para
observarem como ele age para depois inverter a situao e assim criar a
oportunidade de corrigir as falhas no momento em que elas acontecem.
importante perceber que o ambiente de trabalho j no est mais separado do
ambiente de aprendizado, isso leva os indivduos a um maior comprometimento e
responsabilizao por seu prprio desenvolvimento, contribuindo assim para a
construo do conceito de empregabilidade. Ou seja, somente o fato de estar
empregado no traz mais segurana, mas preciso ter as qualificaes necessrias
para o emprego. A educao continuada deve envolver uma viso global no s da
atuao profissional, mas tambm do contexto em que os negcios esto inseridos.
Nesse novo contexto o papel do gestor ganha uma nova dimenso, como destaca
Macdo (2007) o gestor ganha o carter de educador, atuando no sentido de facilitar
25

o processo de aprendizagem de sua equipe dentro do contexto organizacional. Para


compreendermos esse processo vamos seguir os passos de Paulo Freire (apud
MACDO, 2007) quando define o processo de ensinar.
O gestor deve atuar no sentido de promover a construo do conhecimento. Isso
possvel na medida em que ele prope desafios, acompanha os seus colaboradores e
possibilita a criao de um ambiente onde as experincias desenvolvidas possam ser
supervisionadas e avaliadas de forma critica, tanto pelo gestor quanto pelos membros
da equipe.
GLOSSARIO
Nvel estratgico decises empresariais de longo prazo
Nvel operacional decises empresariais de curto prazo
Nvel ttico decises empresariais de mdio prazo
Pesquisa salarial pesquisa realizada com o objetivo de obter as informaes necessrias
comparao da estrutura de remunerao da empresa com os nveis praticados pelo mercado.

Unidade 4
Web Aula 1 Liderana e Desenvolvimento Gerencial
LIDERANA
Bem vindo caro(a) aluno(a)!! Estamos iniciando a segunda unidade de estudo cujo
tema Liderana e Desenvolvimento Gerencial.
Nessa nossa primeira aula vamos tratar da liderana. Para isso vamos continuar
acompanhando o nosso amigo Celso e sua esposa Claudia nessa interessante tarefa
de reestruturar a sua vdeo locadora.
O que voc pensa? Celso e Claudia precisam se preocupar com essa questo?
necessrio desenvolver habilidade de liderana mesmo em uma pequena empresa?
Durante a Unidade 1 trabalhamos junto com Celso e Claudia a fim de ajud-los a
traar um novo rumo para o seu negcio. Grandes mudanas vo acontecer! Sero
mudanas que alm de gerar impacto imediato foram planejadas com olhar no futuro,
pois agora Celso j compreende a importncia da Gesto Estratgica.
Trabalhar com e atravs das pessoas, esse um conceito essencial para a atividade
de Celso, ele sabe que sem a colaborao de seus funcionrios no conseguir
alcanar o resultado esperado. O seu diferencial competitivo em relao aos
concorrentes ser o atendimento especializado.

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Saber aonde se quer chegar essencial, porm Celso no vai viajar sozinho. Assim
ele precisa ser capaz de influenciar as pessoas que esto a sua volta para que elas
caminhem junto com ele. Caso contrrio cada um seguir o seu prprio caminho e ao
final ningum chegar a lugar algum.
Durante essa primeira web-aula voc ter oportunidade de entrar em contato com o
contedo sobre liderana e compreender que ela um processo relacional, ou seja,
acontece na relao com o outro. Lder e liderados constroem uma relao em
conjunto.
Motivar os seus colaboradores, esse tambm o desejo do lder, e motivao ser
tambm o tema desse encontro.
Lembre-se que ao longo desse material voc encontrar alguns convites para acessar
o Frum, quando ele aparecer voc dever ir ao ambiente do Frum e contribuir com
suas reflexes a respeito do tema que estaremos abordando. Lembre-se que sua
participao muito importante, ela ir contribuir no s para o seu aprendizado
como tambm de todos os colegas que tambm estaro participando, e com certeza
todos estaremos ansiosos por trocar experincias e conhecer um pouco mais sobre a
realidade de cada um. Alm disso, voc deve lembrar que ao final de cada unidade
haver questes que devero ser respondidas por voc, as questes propostas
sempre estaro relacionadas com os temas tratados nesse material e tambm com as
discusses realizadas no Frum.
LIDERANA
A liderana a capacidade que um individuo tem de exercer influncia sobre outros.
A liderana relacional s existem lderes quando existem liderados.
Mesmo que voc no perceba assim, em algum momento de sua vida voc j exerceu
liderana, pense um pouco e com certeza encontrar alguns exemplos.
Mas o que faz um individuo conseguir influenciar outros? A influncia est relacionada
com o poder exercido pelas pessoas dentro de uma relao, o lder exerce poder
sobre os seus liderados.
Vamos conhecer os cinco tipos de poder de acordo com Chiavenato (1999):
Coercitivo: o poder baseado na punio, na coero. As pessoas obedecem por
medo de serem punidas ou sofrerem algum tipo de sano.
Imagine se Celso estabelecer em sua vdeo locadora a seguinte poltica, para cada
minuto de atraso o funcionrio dever compensar com uma hora a mais de trabalho
no final de semana. Provavelmente o seu funcionrio ir pensar duas vezes antes de
se atrasar.
Mas no esse tipo de ambiente de trabalho que Celso deseja. Ento vamos
prosseguir.
De recompensa: est baseado na recompensa esperada pelo liderado, geralmente
exercida por lideres controladores, que exercem a sua influncia pelas recompensas
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que podem ser materiais ou no como elogios.


Caso Celso estimule em seu funcionrio a atitude de sempre lhe solicitar autorizao
para tudo o que precisar fazer, est exercendo a liderana controladora. Se por um
lado ele mantm o controle por outro desestimula a criatividade e a iniciativa de seus
colaboradores. Ops!! Isso no, pois iniciativa tudo o que ele espera de seus
funcionrios.
Legitimado: apoiado no cargo em que a pessoa ocupa, diz-se que uma liderana
emprestada, estabelecida pelo nvel hierrquico que o lder ocupa.
Voc j ouviu aquela frase Manda quem pode, obedece quem tem juzo? Ela
caracteriza muito bem este estilo de poder, o lder seguido porque est ocupando
um determinado cargo. Seria mais ou menos assim o funcionrio de Celso diria
Vamo obedece porque ele o patro. S de pensar nisso Celso j torce o nariz. No
essa atitude que ele espera em sua empresa.
De Competncia: baseado no conhecimento e aptides do lder, normalmente visto
como um mentor pelos liderados. Algum que conhece muito e tem uma rede de
relacionamentos dentro de sua rea.
Voc lembra do atendimento especializado na vdeo locadora de Celso? Pois bem
imagine que seu atendente de loja de cinema ir exercer liderana baseada em seu
conhecimento sobre cinema. Assim como muitas vezes o atendente de loja de jogos
de vdeo game tambm poder exercer a liderana baseada em seu conhecimento
especifico. Agora comeou a soar melhor no ouvido de Celso. A liderana est
circulando, todos esto sendo ouvidos, interessante, pensou ele.
De Referncia: o chamado poder no intencional, os liderados quem decidem
seguir e serem influenciados pelo lder. Pois esse visto como algum que possui
caractersticas marcantes e magnetismo pessoal, denominado de carisma.
Definitivamente assim que Celso espera que seus funcionrios sejam influenciados,
atravs de suas atitudes. Sem que ele precise exercer muita presso, deixando
espao para que a criatividade, inovao e iniciativa possam ser empregadas por eles
diariamente. Ele sabe que s assim poder contar com a capacidade de cada um. Ele
considera que no h nada mais triste do que pessoas acomodadas e desmotivadas,
pois todos tem algo a oferecer e de algum forma podem contribuir. Ele espera
conseguir promover um ambiente propicio para que isso acontea.
Mas nem todos os liderados possuem as mesmas caractersticas. Voc pode imaginar
que isso algo obvio, pois todos somos seres humanos e no existem duas pessoas
iguais, cada um de ns nico.
Que trabalho complicado esse do lder!! Como ele ir lidar com tantas diferenas?
No a toa que uma das caractersticas do lder a percepo. Um lder deve ser um
bom observador e estar atento para as necessidades de seus liderados. Antes de ser
um privilegio a liderana deve ser encarada como uma responsabilidade. Cabe ao
lder
ajudar
no
desenvolvimento
de
seus
liderados.
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Celso j havia percebido isso, no queria pessoas acomodadas e sem iniciativa, sendo
assim cabe a ele exercer a liderana de uma forma que facilite o desenvolvimento do
potencial de seus funcionrios.
Vamos dar uma paradinha e ler o que Dlson Ribeiro, 49 anos, diretor da Tai tem a
dizer sobre estilo de liderana.
Um estilo de liderana para cada estilo de liderado, esse o fundamento da liderana
situacional, segundo Hersey e Blanchard (1986). Mas a palavra estilo muito
subjetiva. Vamos deixar esse conceito mais claro.
Quando falamos em estilo de liderado estamos apoiando esse conceito no grau de
maturidade e nas situaes que o liderado precisar enfrentar, ou seja, as tarefas e
os desafios emocionais. Assim maturidade do liderado no se refere a idade ou
experincia, mas a maturidade para a tarefa e a maturidade psicolgica.
Para a liderana situacional no existe um nico modo melhor de influenciar as
pessoas, o estilo de liderana depende do nvel de maturidade dos liderados.
Novo (2008, p.59) destaca as quatro fases relacionadas com o grau de maturidade
do liderado. Lembrando que maturidade est relacionada com a capacidade e a
disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento.
Determinar o liderado tem baixa capacidade e pouca iniciativa ou disposio para
assumir responsabilidade, o lder diz o que fazer e deve fornecer instrues claras e
especificas e supervisionar a tarefa.
Treinar ou persuadir - o liderado tem pouca capacidade, mas possui disposio
para assumir responsabilidade, o lder nesse caso deve dizer o que e o porqu fazer,
mas deve envolver mais o liderado ouvindo a sua opnio e as suas contribuies.
Apoiar e compartilhar o liderado tem capacidade, mas no possui disposio
para assumir responsabilidade, inseguro. O lder nesse caso ficar a disposio para
ajudar o liderado, orienta o que precisa fazer e o porque fazer, mas deixa que o
liderado defina como fazer.
Delegar nesse caso o liderado tem capacidade e disposio para assumir
responsabilidade. Nesse caso o lder no precisar orientar ou apoiar muito o
liderado. Pode transferir responsabilidade e a autoridade para o liderado. Mas deve
saber que tarefa ir delegar a ele.
Na liderana situacional o lder deve ter a capacidade de reconhecer a capacidade de
seus seguidores, observando at que ponto eles precisam e orientao e apoio. E
voc pode perceber que esse no se trata s de orientao tcnica, mas tambm de
apoio emocional. Quantas vezes conhecemos pessoas que possuem um grande
conhecimento e potencial, mas que no possuem segurana para assumir
responsabilidade, nesse caso o lder precisa ajudar o liderado a sentir-se mais seguro.
29

O importante que o lder sempre acredite na capacidade de desenvolvimento de


seus liderados e perceba que dependendo da situao a sua atuao poder ser mais
intensa. Vamos voltar ao exemplo de Celso e Claudia, eles esto prestes a realizar
uma grande mudana em sua empresa. Toda mudana por si s gera insegurana,
possvel que no inicio mesmo para aquele funcionrio mais maduro (que tem
capacidade e disposio) eles tenham que utilizar um estilo de liderana de
determinar pois a situao ir exigir.
Estar atento ao seu prprio comportamento e em como ele est influenciando o
resultado da equipe uma atitude que o lder deve alimentar.
O comportamento de Celso e Claudia ao perceberem a evoluo do mercado e
planejarem o rumo de seu negcio reflete a atitude de um lder como um agente de
mudana.
Agente de mudana! A maioria dos empreendedores so agentes de mudana,muitos
deles precisam ter muita liderana para influenciar pessoas a acreditarem em suas
idias.
Veja o video abaixo e conhea um desses casos. do empresrio Rodrigo Borges
fundador do site BUSCAP
GLOSSRIO:
Diferencial competitivo fator que diferencia uma empresa de seus concorrentes.
Liderana capacidade de influenciar e fazer seguidores
Liderana situacional Tipo de liderana onde o estilo de liderana depende do nvel
de maturidade dos liderados
Maturidade grau de capacidade e disposio que uma pessoa possui para executar
uma tarefa e assumir responsabilidades.

Web Aula 2 Liderana e Desenvolvimento Gerencial


MOTIVAO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Estamos chegando ao final de nossa disciplina. No caminho que percorremos at aqui
voc teve oportunidade de descobrir muitas coisas a respeito da gesto de pessoas,
no mesmo?
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Na aula anterior abordamos o tema Liderana e voc pode compreender que ela
acontece atravs da capacidade de um individuo influenciar outros. Mas o que faz um
individuo se sentir motivado a seguir outro? Ser que posso motivar algum?
Motivao ser um dos temas de nossa ltima web-aula.
E por falar em motivao vamos abrir espao para falar a respeito do papel que o
profissional de RH desempenha. Muitas vezes ele tambm estar exercendo liderana,
hora atuando diretamente na empresa hora atuando como consultor externo. Qual
ser a postura que ele dever adotar em cada um desses casos?
MOTIVAO
Agora que o assunto motivao no vamos abandonar Celso e Claudia, eles mais do
que ningum esto motivados para fazer o seu negcio dar certo, e precisam de
nossa ajuda para entender como podem fazer para que seus funcionrios sintam a
mesma coisa.
Ser que podemos motivar as outras pessoas? Qual a responsabilidade do lder na
motivao de seus colaboradores? Por mais que esse assunto j tenha sido estudado
sempre existe a dvida e alguns mitos que precisam ser quebrados.
Voc observou que Robbins destaca a importncia do lder perceber o grau de
maturidade de seus colaboradores, nem sempre eles esto preparados para assumir
responsabilidade. Assim a motivao pode variar, ou seja, um fator que pode ser
motivador para uma pessoa pode no ser para outra. E isso natural, pois todos ns
somos diferentes.
Mas Celso ainda est em dvida, ele pode motivar seus funcionrios? A motivao
est dentro de cada um. Pense na palavra motivao se voc a separar ter Motiva
Ao, ou seja, algo que leva a ao. Esse algo esta dentro de cada um, e por isso
que pode ser diferente para cada pessoa.
O que lder deve fazer ento?
Voc viu que interessante!!! Muitas idias que podem ser aplicadas em pequenas
empresas. Celso achou particularmente interessante a experincia do empresrio da
lanchonete. Ele enfrentava o mesmo problema da vdeo locadora de Celso, a
rotatividade, e as aes para motivar os seus colaboradores ajudaram a diminuir esse
problema. E o mais importante, so aes que no necessitam de investimento
financeiro, mas muito mais de vontade e de criatividade do empresrio.
Voc percebeu que mais uma vez foi levantada a questo de que no precisa ser uma
grande empresa para trabalhar com aes de gesto de pessoas, e nesse caso
especificamente de motivao.
O diretor do Sebrae Paulo Arruda falou a respeito da motivao dos alunos de
graduao e de ps-graduao, muito legal n? Voc j parou para pensar qual o
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motivo que o leva a estudar? O que o motiva? Ele falou sobre o foco. Na empresa
tambm importante ter foco, saber aonde se quer chegar. Lembra de nossa primeira
web aula? Definir foco, objetivos e traar o caminho so questes importantes para as
empresas tambm.
Mas voltando a questo de Celso sobre o que deve o lder fazer para que seus
colaboradores se sintam motivados, Paulo Arruda falou a respeito das diferenas de
necessidades entre as pessoas. isso mesmo! O lder deve estar atento aos seus
colaboradores e assim como abordamos na web aula passada, o lder precisa perceber
a diferena de maturidade de seus colaboradores e tambm as suas necessidades.
Quando tratamos de necessidades lembramos que alguns tericos estudaram sobre
elas e a relao com a motivao, um desses tericos foi Maslow que defendia que as
necessidades vo desde as bsicas at a auto-realizao.
As diversas teorias sobre a motivao reforam o que j havamos tratado aqui, que
as pessoas so diferentes. Porm as pessoas possuem algumas caractersticas como
necessidades, conhecimento, habilidades e valores. Essas caractersticas influenciam
o comportamento. Ento vejamos.
Sobre as necessidade a hierarquia de Maslow as representa perfeitamente, e elas vo
desde as necessidades bsicas, como as fisiolgicas at a necessidade de autorealizao.
J o conhecimento diz respeito sobre o que conhecemos a respeito de ns mesmos,
dos outros e do ambiente onde estamos.
As habilidades se referem a capacidade que possumos e que desenvolvemos e as
quais utilizamos para obter o que desejamos.
E por fim, mas no menos importante, os valores que refletem a nossa viso de
mundo. Por exemplo, os nossos valores sobre religio, tica, a honestidade, etc.
Concorda que essas caractersticas influenciam o nosso comportamento? Mas elas no
so permanentes, elas mudam ao longo do tempo. Cabe ao lder perceber o quanto
elas so importantes para as pessoas que o cercam e saber trabalhar para estimular a
motivao de sua equipe.
Se existem diferenas entre as pessoas, tambm existem muitas estratgias
diferentes para estimular a motivao como: oferecer prmios, pagar cursos, etc.
O PROFISSIONAL DE GESTO DE PESSOAS
Ao longo de nossa disciplina voc pode compreender caro(a) aluno(a) que atuar na
rea de gesto de pessoas pode ser muito desafiador. Possuir conhecimento e
habilidade para realizar a gesto de pessoas no exclusividade do profissional de
RH, cada vez mais os gestores de diferentes reas nas organizaes precisam
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desenvolver competncia para cuidar do seu pessoal. E nas pequenas empresas? Na


maioria das vezes o prprio empresrio(a) ir exercer essa funo.
Se nas grandes corporaes os gestores podem contar com o auxilio da rea de
recursos humanos, nas pequenas empresas esse auxilio interno pode no existir, mas
isso no quer dizer que no exista espao para atuao do profissional de recursos
humanos. Esse um mito que precisa ser abolido, gesto de pessoas no s para
grandes empresas. Ela se aplica perfeitamente em pequenas, mdias e grandes
empresas.
A prtica do profissional de recursos humanos estar muitas vezes fundamentada na
consultoria, tanto interna (quando ele faz parte do quadro de funcionrios da
empresa) quanto externa (quando ele for contratado para realizar projetos pontuais).
Mas antes de prosseguir vamos entender o que consultoria. De acordo com o
SEBRAE (2005. P. 46) O servio de consultoria consiste na atividade exercida por
profissional tcnico, especializado em determinada rea, com o propsito de prestar a
terceiros, consultas, conselhos, pareceres (escritos ou no) sobre matrias de sua
especialidade.
Ao analisar a definio acima percebemos que a consultoria se fundamenta no
conhecimento especializado que o profissional possui. O profissional da rea de
recursos humanos pode auxiliar os demais gestores da empresa a obter
conhecimento e desenvolver habilidades para conduzir a sua equipe. No s o
gestor da rea de RH que precisa ser capaz de gerir as pessoas da empresa.
Mas em muitas empresas ainda impera essa mentalidade, ou seja, quando existe
alguma questo a ser resolvida com as pessoas de sua equipe o gestor costuma
recorrer ao RH da empresa. E quando a empresa pequena, como o empresrio lida
com os conflitos e outras questes de sua equipe?
O que encontramos normalmente uma confuso entre a gesto das pessoas e
amizade, existe ainda um mito nas pequenas empresas de que o patro deve ser
amigo do funcionrio. Estabelecer um relacionamento harmonioso com sua equipe
realmente importante, mas isso no quer dizer que o empresrio deva dar conta de
todos os problemas de seus funcionrios. O que normalmente acontece que se
estabelece uma relao parecida com a de pai e filho, ou de amigo intimo. E as coisas
ficam muito confusas, pois se perde a dimenso do profissional. O colaborador cria
expectativas irreais a respeito da empresa e da atitude do empresrio.
Quando a empresa pequena e no dispe de profissional da rea de RH em seus
quadros, o empresrio pode buscar ajuda atravs de um consultor externo.
Assim caro aluno devemos lembrar que a consultoria um recurso para contribuir
para a melhoria da qualidade de vida e de trabalho da equipe de empregados de uma
organizao. Deve ser sempre uma interveno planejada e cuidadosa.

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Normalmente trabalhar com consultoria trabalhar com mudanas. E a mudana traz


junto a resistncia pois remete a inovao e como afirma Alter (apud MACDO, 2007)
A inovao sempre, em um primeiro momento, transgresso das regras
estabelecidas, porque ela representa um atentado ordem social.
Nessas ocasies o profissional de recursos humanos ir atuar como um lder, pois
precisar influenciar as pessoas para que as mudanas aconteam. Ento sabe
aqueles conhecimentos e habilidades que trabalhamos nessa segunda unidade de
estudo? Pois bem, elas devem ser desenvolvidas tambm pelo consultor de recursos
humanos (tanto o intero, quanto o externo)
Resumo final
Caro(a) aluno(a) chegamos ao final de nossa ltima aula-web. Durante os nossos
encontros voc teve a oportunidade de acompanhar os empresrios Celso e Claudia e
ajud-los no processo de mudana que eles pretendem realizar em sua empresa para
permanecer no mercado.
Durante esse processo voc entendeu o quanto importante a empresa formular
estratgias e definir seus objetivos. As pessoas so sem dvida o recurso mais
importante, pois sem a contribuio de seus colaboradores Celso e Claudia no
conseguiro alcanar seus objetivos.
Voc pode aprender sobre os processos de gesto de pessoas e que eles podem ser
aplicados independente do porte da empresa. Conhecemos as caractersticas do lder
e o seu papel na motivao dos funcionrios.
Por fim refletimos o papel do profissional de recursos humanos e quanto a sua
atuao importante.
GLOSSRIO
Liderana - capacidade de influenciar outras pessoas
Maturidade - grau de capacidade e disposio que uma pessoa possui para executar
uma tarefa e assumir responsabilidades.
Motivao - o processo responsvel pela intensidade, direo,e persistncia dos
esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

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