UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

BRUNO FRANZMANN

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS

DE PEQUENO PORTE: O CASO DE TRS EMPRESAS GACHAS

Porto Alegre
2010

Bruno Franzmann

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS

DE PEQUENO PORTE: O CASO DE TRS EMPRESAS GACHAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

ao Curso de Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito para a obteno do ttulo de
bacharel em Administrao.
Professor orientador: Prof. Dra. Marisa
Ignez Rhoden
Tutor orientador: Prof. Manoela Silveira dos
Santos

Porto Alegre
2010

Bruno Franzmann

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS

DE PEQUENO PORTE: O CASO DE TRS EMPRESAS GACHAS

Trabalho de Concluso de Curso, apresentada ao

Curso de Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul como
requisito para a obteno do ttulo de bacharel em
Administrao.

Aprovado em ___________________________ de 2010.

BANCA EXAMINADORA:

__________________________________________________________________________
Prof.

__________________________________________________________________________
Prof.

Uma estratgia sem tticas o caminho mais lento para a vitria; tticas sem
estratgias representam o caos que antecede a uma derrota.
Sun Tzu

RESUMO

Em um cenrio empresarial cada vez mais complexo e turbulento, a necessidade de se

planejar o futuro e profissionalizar os processos gerenciais aumenta substancialmente. Alm
de tal fato, em pequenas empresas a utilizao de ferramentas como o planejamento
estratgico costuma ser dificultada, por tratar-se de um tema complexo, abrangente, e que
exige qualificao dos gestores na implementao. Considerando que existe um nmero muito
maior de pequenas empresas do que de grandes empresas no pas, o presente trabalho buscou,
atravs de um estudo de casos mltiplos, demonstrar como trs empresas gachas de pequeno
porte esto operando o processo de planejamento estratgico, com vistas a atingir seus
objetivos. Deste modo, identificou-se que, apesar de possurem um conhecimento restrito
acerca do assunto, os empresrios das pequenas empresas estudadas entendem o conceito
bsico, percebem a importncia e buscam aplicar a ferramenta em suas organizaes. O
produto final deste estudo uma descrio da relevncia, do modo de utilizao e dos
resultados obtidos atravs da utilizao do planejamento estratgico em trs empresas de
pequeno porte do Rio Grande do Sul.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Estratgia. Pequena Empresa.

ABSTRACT

In a competitive market that gets more complex and turbulent by the minute, the need to plan
ahead and professionalize the managerial process grows substantially. Furthermore, in small
companies, the utilization of tools like strategic planning is usually difficult, since it is a
complex and broad matter, and one that needs the managers to be qualified enough to
implement it. Considering that there is a far greater number of small companies than large
ones in the country, this work has aimed, through a multiple case study, to show how three
small companies from the state of Rio Grande do Sul are conducting the strategic planning
process with a view to reaching their goals. This way, it was discovered that, despite having
limited knowledge on the subject, the managers of the small companies that were analyzed
understand its basic concept, realize its importance and try to apply it in their organizations.
The final product of this study is a description of the relevance, the way to utilize, and the
results obtained through the use of strategic planning in three small companies from Rio
Grande do Sul.
Keywords: Strategic Planning. Strategy. Small Company.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de Planejamento Estratgico Bateman e Snell ...................................... 17

Figura 2: Modelo de Planejamento Estratgico Maximiano .............................................. 18
Figura 3: Diagrama Demonstrativo da Metodologia .......................................................... 28

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Quadro Comparativo da Anlise Cruzada ......................................................... 42

SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................................................ 09
2 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA ............................................................................... 12
2.1 ESTRATGIA............ ....................................................................................................... 12
2.1.1 Estratgia como plano ............................................................................................... 13
2.1.2 Estratgia como pretexto .......................................................................................... 14
2.1.3 Estratgia como padro ............................................................................................ 14
2.1.4 Estratgia como posio ............................................................................................ 15
2.1.5 Estratgia como perspectiva ..................................................................................... 15
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................ 16
2.2.1 Modelos de planejamento estratgico ...................................................................... 17
2.2.2 Nveis de planejamento estratgico .......................................................................... 20
2.3 PLANO ESTRATGICO .................................................................................................. 21
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................................... 25
3.1 MTODO ESCOLHIDO E JUSTIFICATIVA .................................................................. 25
3.2 TCNICA DE COLETA DE DADOS............................................................................... 26
3.3 ANLISE DOS DADOS ................................................................................................... 27
4 RESULTADOS.....................................................................................................................29
4.1 ESTUDOS DOS CASOS....................................................................................................29
4.1.1 O Caso Enfato Comunicao .................................................................................... 29
4.1.2 O Caso Azanonatec.................................................................................................... 33
4.1.3 O Caso Di Giglio & Scopel ........................................................................................ 37
4.2 ANLISE CRUZADA ....................................................................................................... 40
5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 43
REFERNCIAS......................................................................................................................46
APNDICE 1 - Roteiro semi-estruturado para entrevistas em profundidade ................. 49

INTRODUO

Diante da complexidade do cenrio empresarial e de tantas turbulncias e incertezas,

as empresas brasileiras, em geral, passaram gradativamente a dar a devida importncia ao
planejamento e profissionalizao de seus processos gerenciais. A evoluo do mercado
acaba fazendo com que, cada vez mais, a organizao e a definio de objetivos e estratgias
anuais tornem-se essenciais para se atingir os resultados esperados, at mesmo para contornar
possveis situaes que possam comprometer o sucesso dos negcios. Em funo disso, o
planejamento estratgico, e a sua formalizao em planos estratgicos, parece estar se
tornando uma importante ferramenta para um nmero cada vez maior de empresas.
Do mesmo modo, nas pequenas empresas, essa ferramenta tem mesmo que de forma
tmida tornado-se cada vez mais importante, sendo um processo constante de interao entre
estas e o ambiente. Contudo, aparentemente, trata-se de um tema complexo, abrangente e que
exige qualificao dos gestores na implementao, aspectos que podem dificultar a utilizao
de tal ferramenta em empresas de menor porte.
O Brasil, segundo dados do Anurio do trabalho na Micro e Pequena Empresa 2009,
desenvolvido pelo SEBRAE, conta hoje com 300.047 empresas de pequeno porte, cerca de
5% do total de empresas do pas sendo que, segundo o mesmo anurio, cerca de 94% so
microempresas. Tais nmeros demonstram a importncia e o peso que as empresas de
pequeno porte representam para o Brasil, contribuindo para o crescimento e o
desenvolvimento do pas. Mesmo assim, muitos so os dilemas enfrentados pelos gestores
desse tipo de empresa, os quais precisam lidar com condies adversas no ambiente,
enfrentadas, muitas vezes, com dificuldades de caixa e recursos humanos limitados.
Alm disso, apenas a definio de um plano estratgico no suficiente, ele precisa
ser executado, porm muitas empresas falham ao implementar suas estratgias. Um dos
motivos para esse fato apontado por recente estudo publicado no livro Management
Scorecard: alinhando indicadores de desempenho estratgia empresarial, de Schwarz
(2000), que indica que 68% das organizaes pesquisadas no possuem mecanismos eficazes
de monitoramento e controle. Em sua pesquisa global de 2006, citada no livro Execuo
Premium, de Kaplan e Norton, o The Monitor Group interrogou altos executivos sobre suas
prioridades, e a execuo da estratgia foi a primeira colocada com uma ampla margem.

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O Conference Board, em sua pesquisa de 2007, relatou que a prioridade para os

executivos era excelncia na execuo. Alm disso, logo aps a segunda prioridade,
descrita como crescimento sustentvel e constante da receita bruta, a execuo da estratgia
novamente destacava-se como terceira prioridade, sob o nome de execuo consistente da
estratgia pela alta administrao. So vrias as pesquisas que, ao longo das ltimas dcadas,
indicaram que 60% a 80% das empresas ficam muito longe de alcanar os objetivos definidos
em seus planos estratgicos. Corroborando com a idia, em outubro de 2007, Tony Hayward,
CEO da BP, afirmou: Nosso problema no a estratgia em si, mas a execuo da
estratgia (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 3).
Existem ferramentas e sistemas para acompanhar e monitorar o processo de
planejamento estratgico disseminados em grande parte das empresas, como o Balanced
ScoreCard e a definio de mapas estratgicos. Contudo, mesmo com a disposio dessa
ampla gama de ferramentas para desenvolvimento e gesto das estratgias e operaes,
aparentemente as empresas ainda carecem de um conceito ou modelo para orientar sua efetiva
integrao. Em funo disso, surge o seguinte problema de pesquisa: como as empresas
gachas de pequeno porte trabalham o processo de planejamento estratgico para
concretizar a execuo dos seus objetivos?
Com o intuito de responder ao problema de pesquisa proposto, tem-se os seguintes
objetivos:
Objetivo geral:
Verificar como trs empresas gachas de pequeno porte esto operando o processo de
planejamento estratgico.
Objetivos especficos:
Identificar a percepo dos gestores das empresas entrevistadas a respeito do processo
de planejamento estratgico, no que se refere sua importncia;
Identificar os indicadores e modelos utilizados pela empresa para monitorar e
controlar a execuo da estratgia, caso existam;
Levantar os resultados que esto sendo percebidos pelos gestores a partir do processo
de planejamento estratgico;
Identificar se a forma com que as empresas analisadas esto operando seu processo de
planejamento estratgico est de acordo com os procedimentos propostos pelo
referencial terico.

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O objeto de estudo do presente trabalho justifica-se em sua importncia nos campos

pessoal, acadmico e social. Quanto justificativa pessoal, se expressa pelo interesse do autor
no campo do planejamento e da gesto, procurando entender e identificar os melhores
modelos existentes para percorrer o caminho necessrio at os objetivos traados, sejam eles
de ordem pessoal ou profissional. Alm disso, o foco do estudo est diretamente relacionado
carreira profissional do autor, que trabalha atualmente na rea de planejamento de uma
pequena empresa. Dessa forma, o estudo far com que o pesquisador tenha mais subsdios
para sugerir, em sua carreira profissional, melhores prticas para o processo de planejamento
estratgico na empresa onde atua, assim como no restante de sua trajetria profissional.
No que se refere justificativa social, deve-se ao fato de que o processo de
planejamento estratgico uma necessidade e, ao mesmo tempo, um problema crtico em
grande parte das empresas. Sendo assim, o objeto de estudo servir como contribuio para o
meio corporativo em geral, por trazer contedo a respeito desse tema to necessrio e crtico.
Mas, principalmente, tornar-se- relevante para as pequenas empresas, foco principal do
trabalho, fornecendo maior embasamento para que estas busquem compreender as melhores
prticas de planejamento estratgico e, a partir delas, desenvolv-lo da melhor forma, tendo
como referncia um trabalho focado em uma empresa do seu mesmo porte.
Com relao justificativa acadmica, tendo em vista que o tema est em pauta
atualmente, o presente estudo passa a ser importante para a academia na forma de
aprofundamento do conhecimento acerca do processo de planejamento estratgico. Alm
disso, em pesquisa realizada na biblioteca da UFRGS no foram encontrados trabalhos
acadmicos ou bibliografia que abordem especificamente o processo de planejamento
estratgico no perfil de empresa proposto pelo estudo - o de pequeno porte. Assim, o presente
trabalho apresenta-se como uma rica fonte aos que buscarem compreender a forma com que o
processo de planejamento estratgico vem sendo encarado nesse tipo de organizao.
Buscando apresentar de forma objetiva o tema abordado, o presente estudo ser
composto por diferentes captulos que abordaro aspectos inerentes estratgia, ao
planejamento estratgico e a sua formalizao em planos estratgicos. Aps o quadro terico
apresentado, os procedimentos metodolgicos empregados em sua execuo sero detalhados
e, a seguir, apresentados os resultados. Por fim, passamos s consideraes finais, e s
referncias bibliogrficas, as quais embasaram este estudo.

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2 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA

A estruturao terica do presente trabalho contar com trs subtpicos que tero por
objetivo abordar os conceitos fundamentais para o correto entendimento histrico e conceitual
do tema proposto pelo autor. O primeiro subtpico destacar os temas relacionados
estratgia, buscando conceitos e a evoluo histrica do assunto. Para tal, neste captulo,
buscou-se embasamento nos seguintes tericos: Mintzberg (2006), Porter (1989), Hitt (2007),
Ireland (2007), Hoskisson (2007) e Oliveira (2007).
O segundo subtpico do referencial terico abordar o planejamento estratgico, tema
principal do estudo e, por isso, digno de um captulo parte. Sero buscados conceitos,
definies sobre as etapas do planejamento estratgico e informaes relevantes sobre o
mesmo. Para tanto, sero trazidas as vises de tericos como Fischmann e Almeida (1991),
Luce e Rossi (2002), Drucker (1980), alm dos j citados no captulo de estratgia, Mintzberg
(2006) e Porter (1989). O terceiro e ltimo subtpico abordar o plano estratgico,
diferenciando-o do planejamento estratgico, e trazendo conceitos, definies, roteiros e
vises a respeito do assunto. Para tanto, alm dos tericos j citados anteriormente, sero
pesquisadas as teorias de Born (2007).

2.1 ESTRATGIA

A Estratgia , atualmente, uma das palavras mais utilizadas no meio empresarial e

pode ser facilmente encontrada tanto na literatura especializada quanto no mbito jornalstico.
At em funo dessa disseminao e forte presena do termo, pode parecer que se trata de um
conceito estabilizado e claramente definido. Contudo, embora seja um tema debatido
constantemente e h milhares de anos, no h uma definio nica, universalmente aceita,
para o termo estratgia. Diversos autores e dirigentes usam o termo de diferentes formas.
Como exemplo pode-se citar a incluso de metas e objetivos como parte da estratgia para
alguns autores, enquanto para outros so feitas distines claras entre esses assuntos
(MINTZBERG, 2006).
Definies a respeito do conceito de estratgia so quase to numerosas quanto os
autores que se dedicam a esse tema. Nos ltimos anos, muitos autores consagrados no meio

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empresarial, como Porter, Ansoff e Mintzberg escreveram suas definies a respeito de

estratgia. Para Ansoff (1965, p. 52), Estratgia um conjunto de regras de tomada de
deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito
relao entre a empresa e o seu ecossistema. J para Porter (1989, p. 71), estratgia
competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa
indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior
sobre o investimento.
Mintzberg (1988, p. 112) v a estratgia como sendo uma fora mediadora entre a
organizao e o seu meio: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para
fazer face ao meio envolvente. Katz (1970, p. 14) cita que Estratgia refere-se relao
entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual (situao estratgica) e relao futura
(plano estratgico, que um conjunto de objetivos e aes para atingir esses objetivos). Por
sua vez, Oliveira (2007, p. 181) relata que estratgia uma forma de se antecipar, pensar no
futuro integrando tudo que j foi estabelecido, a fim encontrar a melhor forma de se adequar
s mudanas dos ambientes. Para esse autor, estratgia definida como um caminho, ou
maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira
diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA; 2007 p. 4).
Observando que a palavra estratgia tem sido utilizada de formas diferentes,
Mintzberg (2006) apresenta cinco definies para o termo: como plano, pretexto, padro,
posio e perspectiva. O reconhecimento explcito das definies mltiplas, segundo o autor,
pode ajudar as pessoas a moverem-se neste campo difcil.

2.1.1 Estratgia como plano

A estratgia como plano estabelece, conscientemente, diretrizes para um curso de

ao, tendo sua elaborao antes das aes para as quais se aplica. Segundo Mintzberg (2006,
p. 24), para quase todos a quem voc perguntar, estratgia um plano algum tipo de curso
de ao conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com
uma situao. Como exemplo, uma criana tem uma estratgia para pular uma cerca, da
mesma forma que uma corporao tem uma estratgia para capturar mercado. Seguindo essa
definio, as estratgias tm duas caractersticas essenciais: so criadas antes das aes s

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quais vo ser aplicadas e so desenvolvidas de forma consciente e proposital. Um conjunto de

definies em diversos campos serve como reforo para essa viso:

No campo militar: estratgia est relacionada criao de um plano de guerra

[...] preparao das campanhas individuais e, dentro delas, deciso do
comprometimento individual (Von Clausewitz, 1976 apud MINTZBERG et al,
2006, p. 24);

Na teoria dos jogos: estratgia um plano completo: um plano que especifica

que escolhas [o jogador] vai fazer em cada situao possvel (Von Newman e
Morgenstern, 1944, apud MINTZBERG et al., 2006, p. 24);

Em administrao: estratgia um plano unificado, amplo e integrado [...]

criado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sejam atingidos
(Glueck, 1980 apud MINTZBERG et. al., 2006, p. 24).

2.1.2 Estratgia como pretexto

Ainda como plano, uma estratgia tambm pode ser um pretexto, apenas uma
manobra especfica para superar um oponente ou concorrente. Usando um exemplo
cotidiano, assim como uma criana pode usar a cerca como um pretexto para levar um
valento para o quintal, onde seu Dobermann aguarda os intrusos, da mesma forma, uma
corporao pode ameaar expandir a capacidade da fbrica para desencorajar um concorrente
de construir uma nova fbrica. Nesses casos, a estratgia real (como plano, ou seja, a inteno
real) a ameaa, no a expanso em si, e, como tal, um pretexto (MINTZBERG, 2006).

2.1.3 Estratgia como padro

A estratgia como padro consistente no comportamento, quer seja ou no

intencional. Mintzberg cita que se as estratgias podem ser pretendidas (seja como planos
gerais, seja como pretexto especfico), elas certamente tambm podem ser realizadas (2006,
p. 24). Em outras palavras, definir estratgia apenas como um plano no suficiente. Tambm
se faz necessria uma definio que englobe o comportamento resultante. Dessa forma,

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proposta uma terceira definio: a estratgia como padro. Mais especificamente, um padro
em uma corrente de aes. Segundo essa definio, quando Picasso pintou quadros azuis por
um perodo, foi uma estratgia, assim como foi estratgia o comportamento da Ford Motor
Company quando Henry Ford oferecia o modelo T apenas na cor preta. Resumindo, de acordo
com essa definio, estratgia consistncia no comportamento, pretendida ou no
(MINTZBERG, 2006).
Na anlise da estratgia sob a perspectiva de plano e padro, Mintzberg (2006)
observa que as estratgias podem ser: deliberadas, ou seja, pretendidas, que existiam
previamente e que so realizadas; no realizadas, que so as estratgias pretendidas que no se
realizaram; e as estratgias emergentes, definindo as estratgias realizadas que nunca foram
pretendidas, e em que padres se desenvolveram na ausncia de intenes ou apesar delas.

2.1.4 Estratgia como posio

A quarta definio considera estratgia uma posio, um meio de localizar uma

organizao naquilo que os tericos organizacionais costumam chamar de ambiente.
Segundo essa definio, estratgia torna-se a fora mediadora entre a organizao e o
ambiente. Essa definio pode ser compatvel com qualquer uma das anteriores
(MINTZBERG, 2006).

2.1.5 Estratgia como perspectiva

Enquanto a quarta definio tem uma viso voltada para fora, na busca por localizar a
organizao no ambiente externo, e para baixo, para posies concretas, a quinta definio
busca olhar para dentro da organizao. Na verdade, para dentro da mente dos estrategistas
coletivos, contudo, com uma viso mais ampla. Nesse aspecto, estratgia torna-se uma
perspectiva, seu contedo consistindo no apenas de uma posio escolhida, mas tambm de
uma maneira fixa de olhar o mundo (MINTZBERG, 2006).
Aps a reviso de conceitos de estratgia, buscar-se-, no prximo subtpico, trazer
subsdios relativos ao tema planejamento estratgico.

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2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Pode-se dizer que o planejamento estratgico surgiu a partir de meados da dcada de

1940, baseando-se quase que exclusivamente na utilizao de dados anteriores para realizar
projees futuras. Na poca, esse modelo obtinha resultados, na medida em que, diferente do
que ocorre atualmente, variveis como aumento de competitividade, ciclos econmicos,
globalizao, entre outras, no impactavam de forma significativa as empresas, ao menos a
curto e mdio prazos. Alguns anos depois, em 1965, com a publicao do livro Corporate
Strategy, Igor Ansoff formaliza e estrutura o Planejamento Estratgico. De acordo com esse
autor, o mtodo utilizado at ento, que apenas extrapolava dados antigos, no tinha
condies de descrever todos os mbitos da dinmica ambiental. Dessa forma, props que as
empresas compreendessem e se adaptassem a essas novas condies (GIMENES; ROCHA;
GIMENES, 2007).
Esse primeiro modelo de Ansoff representou um avano na histria do planejamento
estratgico, mas, ainda assim, no englobava fatores polticos, poder, cultura, dentre outros, e
que representam variveis importantes a impactar diretamente na estratgia. Dessa forma, a
soluo de Ansoff acabava por fornecer um quadro restrito, mais direcionado parte que
relaciona a organizao ao mercado. Em funo disso, no decorrer dos anos, uma nova
abordagem surgiu, com vistas a uma maior assertividade na tomada de deciso. Ao passo que
os riscos diminuam, decises da organizao foram integradas e formalizadas em um s
plano e houve a criao e manuteno de potenciais de competitividade (GIMENES;
ROCHA; GIMENES, 2007).
De acordo com Kreinkenbaun, apud Cunha (2001), o planejamento estratgico um
processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa e das
oportunidades e ameaas do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias
e aes que possibilitem um aumento da competitividade empresarial (p. 12). Tambm outra
definio para planejamento estratgico foi proposta, esta por Oliveira:
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo esperada. Tambm considera
as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o
processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria (OLIVEIRA, 2007 p.
37.)

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Para Mintzberg (2006, p. 135), o planejamento estratgico um meio no para criar

estratgia, mas para programar uma estratgia j criada para lidar formalmente com suas
implicaes. A implantao do planejamento estratgico se d inicialmente atravs da
avaliao da cultura e dos valores da organizao, bem como das relaes de poder existentes
na organizao. Estas consideraes so fundamentais, pois definiro se possvel implantar
o planejamento estratgico na organizao.

2.2.1

Modelos de planejamento estratgico

Existem diversos modelos de planejamento estratgico propostos por diferentes

autores. Apesar de cada modelo ter suas particularidades, de forma geral eles no diferem
profundamente. Usando como referncia os autores Wright et al (2000), Thompson e
Strickland (2000), Aaker (2001) e Kluyver e Pearce (2007), temos que o planejamento
estratgico deve ser elaborado seguindo cinco etapas: anlise dos ambientes externo e interno,
formulao das estratgias, implementao das estratgias e controle estratgico, percebendose, pois, que em todas as obras essas etapas so similares.
Para Batemann e Snell (1998, p. 123), as etapas do planejamento estratgico so as
seguintes:

Figura 1 Modelo de Planejamento Estratgico Bateman e Snell.

Fonte: Adaptado de Bateman e Snell, 1998.

Outro modelo proposto por Maximiano (2006, p. 333), incluindo o conceito de que o
planejamento estratgico refere-se a um processo cclico, na medida em que existe uma
relao entre o processo que responde pelo monitoramento e controle junto s adaptaes na
anlise da situao estratgica.

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Figura 2 Modelo de Planejamento Estratgico Maximiano

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006.

J segundo Bethlem (2004, p. 34), o planejamento estratgico composto por alguns

passos. O passo inicial a avaliao da situao interna, envolvendo os recursos, carncias,
foras e fraquezas da empresa. O segundo passo consiste na avaliao da situao externa,
que compreende a anlise das caractersticas do meio ambiente e do mercado, das
oportunidades, obstculos e ameaas, bem como das inovaes e mudanas previsveis e
avaliao da posio competitiva. A partir dessas duas etapas, sucedem-se a definio dos
objetivos, das estratgias, e possveis planos operacionais e oramentos, bem como possveis
modificaes a serem realizadas em processos, mtodos, organizao e estrutura.
Para Oliveira (2007), as etapas de elaborao e implementao do planejamento
estratgico so as seguintes: diagnstico estratgico, misso da empresa, instrumentos
prescritivos e quantitativos e controle e avaliao.
Segundo esse modelo, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase do
processo de planejamento estratgico e procura responder a uma pergunta bsica: Qual a real
situao da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?, verificando, assim, o que
a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Nesse modelo,
so elementos do diagnstico estratgico: a viso da empresa, seus valores, a anlise interna e
externa e dos concorrentes. Em funo do atual ritmo de mudanas ambientais, nenhuma
empresa pode considerar-se imune s ameaas do ambiente, tais como a obsolescncia do
produto ou a saturao do mercado. Por isso, devem ser realizadas, por todas as empresas,
revises peridicas de suas estratgias, tanto de produto/mercado quanto de outras atividades,
dentro de um processo contnuo de identificao das ameaas e das oportunidades externas.
As estratgias e o planejamento so ferramentas de fundamental importncia em um cenrio
como o atual, e que devem ser priorizadas em todos os nveis da empresa (OLIVEIRA, 2007).
A segunda etapa do modelo a definio da misso da empresa, que a razo de ser
de uma organizao, o papel desempenhado pela empresa em seu negcio. Segundo Peter
Drucker (1980, p. 37), uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que

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faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir
da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. A terceira etapa
diz respeito a instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta, as questes bsicas so
estabelecidas como de onde se quer chegar e de como chegar situao em que se deseja.
Os instrumentos prescritivos do organizao o direcionamento que a empresa necessita
para poder alcanar seus propsitos, anteriormente estabelecidos na misso, e conforme a
postura estratgica da empresa, considerando as macropolticas e as aes estabelecidas pelas
macroestratgias, tomando como base norteadora a viso estabelecida. Os instrumentos
quantitativos consistem em projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio
que se associam estrutura da empresa, os quais sero imprescindveis no desenvolvimento
dos planos de ao, projetos e atividades previstas (OLIVEIRA, 2007).
Por fim, ocorre a fase de controle e avaliao, diretamente ligada a esses processos no
mtodo de planejamento, fazendo um acompanhamento do sistema, atravs de comparaes
entre situaes alcanadas e previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da
avaliao das estratgias e polticas seguidas pela organizao. Essa funo desenvolve
processos de estabelecimento e anlise de indicadores de desempenho; avaliao de
desempenho; comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e
planos de ao estabelecidos; anlise dos desvios se ocorridos -; tomada de ao corretiva;
acompanhamento para avaliao de eficincia e eficcia; e adio de informaes ao processo
de planejamento, visando ao desenvolvimento dos ciclos futuros da atividade administrativa
(OLIVEIRA, 2007). Aconselha-se que o controle e a avaliao sejam feitos etapa por etapa no
desenvolvimento do planejamento estratgico, devendo considerar os critrios e parmetros
de avaliao, dentro de uma situao apropriada de custo com relao ao seu benefcio
(BETHLEM, 2004).
Carlos Alberto Vargas Rossi e Fernando Bins Luce (2002) sugerem um outro modelo
de planejamento estratgico, o qual ser descrito a seguir. A formulao do planejamento
estratgico corporativo, de acordo com o modelo proposto pelos autores, consiste de: misso
corporativa, princpios (credos, valores) corporativos, inteno estratgica corporativa,
competncias centrais da corporao, planejamento de cenrios, anlise do ambiente externo,
anlise interna, decises estratgicas corporativas, objetivos estratgicos corporativos e planos
de ao estratgica. Alm de conhecer o mtodo e as etapas, os autores ressaltam a
importncia de extrair do plano estratgico corporativo os seguintes itens: uma orientao
filosfica para todas as empresas ou unidades de negcio da corporao; objetivos
estimulantes e desafiadores para toda a corporao; planejamento de cenrios de longo prazo,

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relacionando variveis de anlise externa e entendendo seus efeitos combinados para todas as
empresas ou unidades de negcio da corporao; decises estratgicas de natureza
essencialmente corporativa, tais como diversificar ou concentrar no core business, investir ou
deixar de investir nas empresas ou unidades de negcio.
Fora o mtodo e a sua conduo, os autores sustentam que h duas variveis
condicionantes e determinantes do sucesso de uma implementao de planejamento
estratgico: o engajamento dos recursos humanos (por meio de procedimentos simples,
rpidos e eficazes) e o processo de reviso do plano estratgico.
A respeito do engajamento dos recursos humanos, faz-se necessrio conquistar o
comprometimento, tanto dos nveis de gerncias e chefias que no participam do grupo de
planejamento estratgico, estendendo-se at as lideranas informais dos diversos nveis da
estrutura organizacional da empresa. Este comprometimento necessariamente decorre do
compartilhamento das noes que se tem de rumo da empresa e do papel de cada colaborador
nessa caminhada, sempre se baseando em seu nvel na organizao (LUCE; ROSSI, 2002).
O processo de reviso do plano estratgico funciona como um auxlio para que a
empresa domine o processo de implementao, monitorando a sua evoluo e conseguindo
cobrar de cada executivo o seu papel e responsabilidade no processo de planejamento
estratgico. Sobre o timing da reviso, este deve ser definido em funo do histrico de
planejamento estratgico da empresa. Por exemplo, no caso de um planejamento estratgico
que esteja sendo realizado pela primeira vez, ou que h muitos anos no era alimentado, h a
necessidade de reunies de reviso a cada trs meses, ao menos no primeiro ano aps a
formulao. Mas, se o planejamento estratgico j se tornou um hbito na empresa e vem
funcionando bem, uma reviso por semestre o bastante (LUCE; ROSSI, 2002).

2.2.2 Nveis de planejamento estratgico

Os autores Luce e Rossi (2002) relatam tambm os nveis de planejamento estratgico.

Segundo eles, a realizao de um planejamento estratgico compreende, inicialmente, a
dominao de seus dois nveis fundamentais: em corporaes (ou grupos empresariais) ou em
empresas isoladamente (ou unidades de negcio em uma corporao). O primeiro nvel
denomina-se planejamento estratgico corporativo, ao passo que o segundo, planejamento
estratgico de negcio. Contudo, o planejamento estratgico em sua essncia compreende,

21

alm disso, captar os benefcios do esprito do tempo. Essa tecnologia, que hoje j possui
aproximadamente quarenta anos de aplicao, acabou por incorporar o ensinamento de que,
alm de dominar o mtodo (formulao), existe a necessidade de fazer o plano funcionar
(implementao) (LUCE; ROSSI, 2002).

2.3 PLANO ESTRATGICO

Antes de se iniciar a construo de um plano estratgico, h de se definir exatamente

quais sero as partes e as tcnicas utilizadas em sua construo, porm isso no algo que se
defina durante o trabalho, sob pena de gerar confuso na equipe de planejamento. Existem
diferentes formas de se estruturar um plano. De uma forma geral, um plano estratgico dividese em Anlise da empresa, momento no qual devem ser analisadas as potencialidades e
fraquezas da empresa-objeto e descritas as suas estratgias correntes; Anlise estratgica,
momento no qual so identificadas as oportunidades e ameaas; Formulao estratgica, em
que se apontam os objetivos, estratgias e programas de ao de longo prazo; e Anlise
financeira, em que se realizam as projees luz do planejado, permitindo assim a avaliao
do custo x benefcio do plano (BORN, 2007).
Em seu livro Construindo o Plano Estratgico, Roger Born (2007) prope o seguinte
roteiro para o plano estratgico: Anlise da empresa, trazendo histrico, recursos e resultados,
princpios norteadores (negcio, viso, valores e misso), cadeia de valores e fatores-chave de
sucesso; anlise estratgica, trazendo a anlise macroambiental com oportunidades e ameaas,
cenrios, anlise da indstria (cinco foras competitivas de Porter), grupos estratgicos,
matriz de competitividade, anlise de mercado (qualitativa e quantitativa), segmentao,
matriz GE e matriz SWOT; formulao estratgica, com os objetivos estratgicos, estratgias
empresariais, aes estratgicas, cronograma e oramentos e controles estratgicos; anlise
financeira, trazendo a caracterizao da empresa, DRE incremental do plano, projeo do
DRE, projeo de balano patrimonial, anlises (horizontal e vertical) e clculo do ROI
(BORN, 2007).
Para que se conduza um processo de elaborao do plano estratgico de uma
organizao, de acordo com Luce e Rossi (2002), faz-se necessrio o envolvimento direto de
seus principais executivos os diretores e, caso se considere importante, os gerentes
participantes do chamado Grupo de Planejamento Estratgico, no processo de planejamento

22

estratgico. As atividades a serem desenvolvidas nesse processo so as seguintes: tomada de

posio dos professores-consultores, com o propsito de familiariz-los com a
empresa/organizao e mapear as principais necessidades (projetos prioritrios, questes
estratgicas, efeitos sobre a performance da empresa, por exemplo) para os anos seguintes ao
planejamento estratgico; seminrios coordenados pelos professores-consultores com as reas
funcionais da empresa, incluindo as chefias e seus principais colaboradores, visando
obteno de inputs das reas na elaborao do plano; convites a convidados externos
(fornecedores e clientes, por exemplo) empresa com a finalidade de construo, a partir de
uma viso externa, do planejamento de cenrio para o planejamento estratgico; reunies do
GPE para a elaborao do plano estratgico; e processo de implementao (LUCE; ROSSI,
2002)
Luce e Rossi propem um modelo de plano estratgico que compreende basicamente
trs grandes momentos, a saber: momento filosfico, que define o negcio da empresa, sua
ideologia e seus valores centrais como a misso e os princpios, e adiciona a dimenso de
longo prazo com a inteno estratgica; o momento analtico, que d sustentao a todo o
conjunto de decises estratgicas subseqentes, englobando o cenrio de trabalho, a anlise
SWOT e a definio das questes estratgicas; e o momento das decises e das aes, etapa
mais concreta e culminante do plano estratgico, na medida em que define o conjunto de
decises e aes estratgicas da empresa. Os autores citam, ainda, que o modelo para plano
estratgico constitui-se em uma espcie de funil, onde a definio do negcio equivaleria
boca ou entrada do funil, e medida que a formulao do plano avana mais se estreita o foco
das discusses at que se chegue sada do funil (LUCE; ROSSI, 2002)
A primeira etapa, o momento filosfico, inicia com a definio do negcio, etapa de
suma importncia, capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais decises estratgicas
do plano estratgico. A definio do negcio a representao explcita do mbito da atuao
da organizao. A misso, outro elemento do momento filosfico, representa o papel
desempenhado pela organizao em seu negcio. Essa oferece uma certa tangibilidade
definio do negcio na medida em que busca explicitar o que a empresa e o que ela faz,
alm de como ela desempenha esse papel e para quem. A misso deve ser singular e
exclusiva, para que cada participante da organizao sinta-se engajado nos propsitos
essenciais da misso. J os princpios, tambm denominados como credos ou valores, so
orientados para o processo decisrio e para o comportamento da organizao no cumprimento
de sua misso. De forma isolada, eles no fariam sentido. A vinculao com a misso
indispensvel, formando a constituio da organizao.

23

Por fim, faz parte tambm do momento filosfico a inteno estratgica, que deve
representar um desafio para os prximos 10 (dez) anos, que esteja muito alm dos recursos e
capacidades atuais da empresa. Esse conceito foi proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64)
quando afirmaram que empresas que chegaram liderana global nos ltimos 20 anos,
invariavelmente, comearam com ambies desproporcionadas aos seus recursos e
capacidades. Contudo, elas criaram, em todos os nveis da organizao, uma obsesso por
vencer e sustentaram esta obsesso por 10, 20 anos na busca da liderana global. A esta
obsesso damos o nome de Inteno Estratgica (LUCE; ROSSI, 2002).
J a segunda etapa, determinada como momento analtico, uma atividade essencial
do plano estratgico, na medida em que d sustentao a todo o conjunto de decises
estratgicas subseqentes. Inclui: planejamento de cenrio; anlise SWOT, com
oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos; matriz da anlise SWOT, que sintetiza o
extenso material produzido na anlise, apontando as principais questes estratgicas e as
prioridades.
O planejamento de cenrios representa um entendimento adotado pela empresa sobre
algumas variveis externas que constituem o seu cenrio de negcios. Nesta etapa, a
organizao precisa coletar materiais, efetuar anlises e promover entendimentos sobre os
elementos externos que podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. J a anlise
SWOT, do original em ingls: Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaas), proposta originalmente por Andrews em
1971, a combinao da anlise do ambiento externo e da anlise interna. Por fim, a matriz
da Swot, originalmente proposta por Piercy (1992), procura sintetizar o extenso material
produzido na anlise SWOT, e deduz as principais questes estratgicas e as prioridades para
as aes (LUCE; ROSSI, 2002).
Por fim, ocorre o momento das decises e das aes, o qual define o conjunto de
decises e aes estratgicas da empresa. Este inclui: encaminhamento das questes
estratgicas por meio de decises advindas do GPE e de projetos (ou planos de ao ou planos
tticos) do plano estratgico; o ncleo de objetivos estratgicos; e o princpio da estratgia. As
decises advindas do plano estratgico so as situaes em que uma questo estratgica
resolvida e/ou encaminhada por uma deciso. Dessa forma, no precisa de um plano de ao
para ser resolvida e/ou encaminhada. Projetos do plano estratgico so as situaes em que
uma questo estratgica, para ser resolvida e/ou encaminhada, precisa de um plano de ao
especfico. J o ncleo de objetivos estratgicos constitui o conjunto de objetivos que so
relacionados ao plano estratgico. Compreendem, dessa forma, um DRE resumido em suas 4

24

a 5 principais rubricas e outros objetivos peculiares ao negcio, semelhana de modelos de

gesto por indicadores, como o balanced scorecard (LUCE; ROSSI, 2002).
Comparando os modelos determinados por Born (2007) e Luce e Rossi (2002),
percebemos que, apesar de distintos principalmente em termos de nomenclatura e
detalhamento, ambos os modelos seguem uma estrutura lgica aproximada. A primeira etapa
de Born, denominada Anlise da Empresa, assemelha-se com a primeira etapa de Luce e
Rossi, denominada Momento Filosfico, em funo de ambas se concentrarem no momento
atual da empresa, e na busca pela definio clara de seus norteadores estratgicos e
diferenciais competitivos, chamados por Luce e Rossi de inteno estratgica. J a segunda
etapa de Born, definida como Anlise Externa, assemelha-se segunda etapa de Luce e Rossi,
chamada de momento analtico, em funo de ambas concentrarem-se na anlise do ambiente
externo organizao, e as oportunidades e ameaas oriundas de tal ambiente. Por fim, a
ltima etapa de Luce e Rossi, chamada de Momento das Decises e Aes, assemelha-se s
ltimas etapas de Born, denominadas Formulao Estratgica e Anlise Financeira, ao passo
em que tais etapas concentram-se nas definies e aes estratgicas, bem como nos clculos
financeiros do planejamento. Em linhas gerais, o modelo de Born contempla um nmero
maior de itens especficos, sendo, dessa forma, mais completo, apesar de se assemelhar em
termos de estrutura lgica com o modelo de Luce e Rossi.
Ao final do quadro terico do presente estudo, percebe-se que h disposio uma
vasta literatura sobre os temas da estratgia, do planejamento estratgico e de sua
formalizao em planos estratgicos. Foram selecionados alguns modelos de reconhecidos
autores para servir como referncia e balizar as prximas etapas da pesquisa.

25

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 MTODO ESCOLHIDO E JUSTIFICATIVA

Aps a definio do problema de pesquisa, escolheu-se a metodologia a ser utilizada

para o presente estudo. A opo por esta metodologia foi determinada segundo o mtodo que
melhor se enquadrou para a coleta e anlise das informaes desejadas. Dessa forma, definiuse a abordagem como qualitativa, a qual proporciona a compreenso essencial da linguagem,
dos valores e das percepes das pessoas, permitindo, assim, uma interpretao adequada das
informaes (MALHOTRA, 2001). Como justificativa para a aplicao dessa espcie de
vertente no presente trabalho, argumenta-se a necessidade de identificar a fundo as percepes
dos gestores das trs empresas estudadas, a respeito do processo de planejamento estratgico.
Dessa forma, mais do que quantificar dados e generalizar resultados, o presente estudo tem
um vis comportamental, procurando no concluir uma realidade, mas sim compreend-la.
O mtodo utilizado no presente estudo foi o estudo de caso, caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento
amplo e detalhado (GIL, 1999, p. 72), mais precisamente o estudo de casos mltiplos, pois
foram estudadas trs empresas. Yin (2005, p. 32) cita que o mtodo em questo enfrenta uma
situao tecnicamente nica em que existem muito mais variveis de interesse do que pontos
de dados e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados
precisando convergir em um formato de tringulo. Em suma, estudos de caso formalizam-se
na estratgia mais adequada quando o como e/ou o porqu so as questes centrais, tendo
o investigador um pequeno controle perante os eventos, como no estudo em questo, fato que
justifica o uso de tal mtodo.
Yin (2005) classifica o estudo de caso em trs tipos quanto ao objetivo da pesquisa:
descritivo, que descreve o fenmeno dentro de seu contexto; exploratrio, que trata com
problemas pouco conhecidos, objetivando definir hipteses ou proposies para futuras
pesquisas; e explanatrio, que possui o intuito de explicar relaes de causa e efeito a partir de
uma teoria. O presente estudo tem carter descritivo, por descrever o fenmeno dentro de seu
contexto, e no buscar definir hipteses ou proposies.

26

3.2 TCNICA DE COLETA DE DADOS

Dados para estudos de caso costumam vir de seis fontes: documentos, registros em
arquivo, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos (YIN,
2005). No presente estudo, os instrumentos de coleta de dados so, nos trs casos, entrevistas
com os gestores da empresa, observao direta, pesquisa documental dentro da instituio e
pesquisas bibliogrficas.
A pesquisa assumiu um cunho terico-emprico, baseando-se inicialmente em
referncias tericas que tornaram possvel uma melhor compreenso a respeito do problema
de pesquisa e do objeto de estudo. Aps isso, a pesquisa assumiu um cunho emprico, em
funo da coleta de dados in loco, atravs de pesquisa de campo em trs empresas gachas de
pequeno porte. Para a definio dessas trs organizaes, buscaram-se, dentro dos limites
estaduais, empresas de pequeno porte que possussem um processo de planejamento
estratgico. Para esse fim, foram pesquisados bancos de dados do SEBRAE e de prmios de
competitividade com foco em pequenas e mdias empresas. Com base nesses levantamentos,
foram selecionadas as trs empresas, a saber: Enfato Comunicao, AZanonatec e Di Giglio
& Scopel. Para que se confirmasse a adequao das mesmas, foram feitos contatos prvios via
telefone para confirmar a existncia de um planejamento estratgico dentro da organizao,
bem como a caracterizao da mesma pelo porte.
Faz-se importante citar aqui o critrio utilizado para a definio de uma empresa de
pequeno porte. Para o presente estudo, foi empregado o critrio utilizado pelo SEBRAE,
segundo o qual uma empresa de pequeno porte aquela que possui receita bruta anual
superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00
(dois milhes e quatrocentos mil reais). Alm do critrio da receita, o SEBRAE utiliza
tambm o critrio de nmero de funcionrios. Dessa forma, alm de possuir receita bruta
entre os nmeros citados acima, uma pequena empresa precisa deter, na indstria e
construo, de 20 a 99 funcionrios, e no comrcio e servios, de 10 a 49 funcionrios1.
No nvel terico da pesquisa, a coleta de dados foi realizada atravs de livros sobre
planejamento e estratgia, alm de publicaes, artigos e revistas. Para o trabalho em campo,
ou seja, a coleta de dados qualitativa, foi utilizada a tcnica de entrevista em profundidade,
com o principal gestor de cada uma das organizaes acima referidas, norteadas por um

Disponvel em: http://www.sebrae.com.br.

27

roteiro pr-estabelecido (APNDICE 1) e semi-estruturado, baseado nos pontos cruciais

direcionados pelo referencial terico.
As entrevistas foram realizadas individualmente, com durao mdia de 40 minutos,
onde o entrevistado foi incentivado a falar abertamente sobre o assunto proposto. As
entrevistas ocorreram entre os dias 18 e 22 de outubro de 2010, nas sedes de cada uma das
trs empresas, e foram gravadas com a autorizao dos entrevistados, para posterior
transcrio. Nesses mesmos momentos, aproveitando a visita, foram coletados dados em
pesquisa documental dentro das instituies dos entrevistados.
Dessa forma, a pesquisa emprica consistiu, tambm, na observao direta dos
entrevistados, a fim de que os fenmenos e fatos coletados pudessem ser analisados ao
ocorrerem espontaneamente. A pesquisa de campo foi mais do que uma coleta de dados no
local e, sim, uma observao direta, de forma que fossem analisadas no somente as
informaes, mas tambm os aspectos comportamentais e expressivos dos entrevistados, com
vistas a contribuir para a anlise descritiva final (MARCONI E LAKATOS,1999).

3.3 ANLISE DOS DADOS

Por tratar-se de um estudo de casos mltiplos, a anlise dos dados realizada no

presente trabalho ocorreu em duas etapas principais, a saber: anlise individual dos casos e
anlise cruzada dos dados (MERRIAM, 1998). Na etapa de anlise individual, realizou-se a
avaliao do material previamente coletado em cada um dos trs casos estudados, buscando
organizar os dados oriundos da pesquisa de campo, em relao aos objetivos do estudo. Na
etapa seguinte, denominada anlise cruzada, buscou-se identificar e analisar as semelhanas e
diferenas entre os casos pesquisados, com base na fundamentao terica.
Existem diferentes tcnicas de anlise de dados. Uma delas a anlise de contedo,
utilizada para tornar replicveis e validar inferncias de dados dentro do seu contexto, a partir
da estruturao dos seus componentes (categorias) e de suas relaes. Outra, a anlise lxica,
que possibilita o estudo cientfico do vocabulrio, com aplicao de mtodos estatsticos,
iniciando sempre pela contagem das palavras e avanando sistematicamente em direo
identificao da dimenso das respostas, com o propsito de destacar a essncia dos principais
elementos (descries) citados no texto. Por fim, h tambm a triangulao, que significa usar
vrias fontes de evidncia (dados, respondentes) para verificar se h convergncia entre elas.

28

No presente estudo, para a anlise dos dados coletados, foi utilizada a tcnica de anlise de
contedo (YIN, 2005).
Abaixo, diagrama demonstrativo da metodologia empregada:

BUSCA POR CASOS

CASOS SELECIONADOS

ENFATO

AZANONATEC

DI GIGLIO

Visita empresa

Visita empresa

Visita empresa

Aplicao do
questionrio

Aplicao do
questionrio

Aplicao do
questionrio

Anlise dos
dados

Anlise dos
dados

Anlise dos
dados

ANLISE CRUZADA

Figura 3 Diagrama Demonstrativo da Metodologia

Fonte: Criado pelo autor

29

4 RESULTADOS

No presente captulo sero apresentados os trs casos estudados, a saber: Enfato

Comunicao, Azanonatec e DiGiglio & Scopel Advogados Associados. Aps a apresentao
de cada um dos casos, ser realizada uma anlise cruzada, a fim de comparar os resultados
obtidos em cada uma das empresas.

4.1 ESTUDOS DOS CASOS

4.1.1 O Caso Enfato

Localizada em Porto Alegre, a Enfato Comunicao uma agncia com

especializao em jornalismo e em contedo organizacional. Entre os seus principais servios,
podem ser citados a assessoria de imprensa, media training, publicaes organizacionais e
contedo para websites. A empresa dirigida por duas scias, Raquel Boechat e Mariana
Turkenicz, ambas jornalistas, e conta com cerca de 15 colaboradores atuando no atendimento
ao cliente e imprensa.
Fundada em 1999, a Enfato j foi condecorada com diversos prmios como o Aberje
Sul, da Associao Brasileira de Comunicao Empresarial, o Prmio Top Empreendedor e o
MPE Brasil, Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas. A empresa
tambm associada Associao Brasileira de Agncias de Comunicao (Abracom) e foi a
primeira empresa do ramo de assessoria de imprensa a ter os servios chancelados pelo
PGQP, Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP).
A scia-diretora Raquel Boechat expressou sua percepo a respeito do planejamento
estratgico, explicou a forma como a organizao utiliza a ferramenta, o processo de
elaborao, os resultados gerais obtidos e a avaliao final a respeito do processo.
A respeito da estrutura organizacional, os colaboradores anteriormente citados so
distribudos entre coordenadores de atendimento, que so jornalistas com experincia de
mercado; um auxiliar administrativo, que trabalha basicamente na parte de operao; abaixo

30

dos coordenadores, os suportes de atendimento, contratados no formato de trainee; e uma

equipe responsvel pela clipagem de jornais e demais mdias. No existe um conselho de
administrao estruturado, as decises tomadas possuem duas instncias principais: as de
carter mais estratgico e de maior impacto sobre a organizao so tomadas pela diretoria
formada pelas duas scias , enquanto outras decises so realizadas em conjunto com os
coordenadores.
Questionada a respeito do entendimento sobre o conceito de planejamento estratgico,
a entrevistada relatou que, na viso dela, tal termo se refere existncia de uma viso de
longo prazo, combinada a uma capacidade de realizar com competncia a curto prazo. Seria o
monitoramento do trabalho, permitindo o desenvolvimento dos processos, das prticas, de
todos os mecanismos de gesto da empresa, do negcio e da equipe de uma forma organizada,
direcionada e voltada a um mesmo rumo. Foi citada tambm a importncia de envolver a
equipe inteira, fazendo com que todos saibam aonde a empresa quer chegar, para que o rumo
seja traado em conjunto, compartilhando os desejos e os sonhos das empreendedoras, mas de
forma organizada.
Ao tratar da importncia do processo de planejamento estratgico, a entrevistada o
caracterizou como fundamental. Segundo a mesma:

A empresa que no trabalha com planejamento estratgico e vai andando a favor da

corrente, meio que no embalo, ela no sobrevive no longo prazo, ou ela no se
diferencia. Hoje a gente vive em um mercado que tem que ter um trabalho de gesto
muito forte, e que tem que estar trabalhando sempre com inovao, com uma forma
diferenciada de negcios ou de servios, pra que realmente tenha um produto
qualificado e desejado. Ento eu acho que quem no trabalha com planejamento
estratgico no consegue trilhar um rumo de sucesso (TRECHO DA ENTREVISTA
CONCEDIDA AO AUTOR).

A empresa trabalha com planejamento estratgico desde a sua fundao, tendo

formalizado o primeiro plano um ano aps o incio das operaes. Tal intimidade e
compreenso da importncia do tema tm como origem a formao profissional das scias. A
entrevistada, por exemplo, trabalhou durante muitos anos na Gerdau, empresa lder no
segmento de aos longos nas Amricas e conhecida por sua preocupao e referncia em
gesto e qualidade, e sua scia tambm sempre revelou uma veia empreendedora, nas palavras
da entrevistada.
A deciso pela utilizao do planejamento estratgico partiu das scias, para que fosse
possvel documentar as diretrizes da empresa. O objetivo principal de ambas foi organizar o
modelo de negcio, buscando uma forma que possibilitasse crescer de forma estruturada, e
no crescer na medida em que surgissem clientes, sem uma base slida, nas palavras da

31

entrevistada. A importncia desse crescimento sustentvel e responsvel est muito ligada ao

diferencial competitivo da empresa, fortemente balizado na questo da qualidade do servio e
do atendimento.
No houve a presena de um consultor facilitador na elaborao do planejamento
estratgico da empresa. A entrevistada citou que havia participado de diversos processos de
qualificao em qualidade e gesto, tornando-a apta a organizar internamente a empresa.
Embora relate a ausncia de um facilitador, quando questionada sobre pontos que poderiam
ter sido melhores na implementao, a entrevistada cita que, caso possussem recursos, um
profissional para dar assessoramento poderia ter acelerado alguns processos, pois elas tiveram
de aprender com a vivncia ao longo das atividades.
O processo de planejamento conduzido pelas duas scias, mas envolve a empresa
inteira. A elaborao contou inicialmente com a anlise das ameaas e oportunidades e dos
pontos fortes e fracos da organizao. A concorrncia e a demanda de mercado foram
analisadas e, posteriormente, a empresa chegou aos seus diferenciais, estruturando um modelo
de como iriam trabalhar. Questionada sobre qual modelo de planejamento estratgico teria
sido utilizado na elaborao, afirmou que usou como referncia os oito critrios de avaliao
do Modelo de Excelncia da gesto, elaborado pela Fundao Nacional da Qualidade, a saber:
liderana, estratgias e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas,
processos e resultados. Tal modelo no corresponde a um mtodo de planejamento
estratgico, mas seus princpios levam em considerao a elaborao de estratgias e planos.
O andamento do processo funciona da seguinte maneira: existem reunies da diretoria,
reunies da diretoria com os coordenadores de atendimento e reunies da diretoria com os
assistentes. Todas estas servem para monitorar as questes estratgicas, e so, no mnimo,
mensais. Alm de tais reunies, que monitoram o andamento dos planos durante o ano, existe
uma anual, que rene toda a empresa, quando a diretoria leva algumas diretrizes e as decises
para o prximo ano so tomadas em conjunto.
Para que o monitoramento ocorra, alm das reunies de acompanhamento, so
utilizados indicadores. Foram citados pela entrevistada indicadores financeiros, metas de
faturamento, mdia mensal de despesas, indicadores de participao e satisfao dos clientes.
Por se tratar de uma empresa de servios de pequeno porte, foi relatada a dificuldade em se
definir indicadores que auxiliem no monitoramento. Mesmo assim, complementando os
financeiros, foram citados o nmero de inseres na imprensa por projetos, o nmero de
entrevistas agendadas pros clientes e ndices de satisfao interna, atravs de pesquisas de
clima.

32

Para a avaliao do objetivo mximo da organizao, do acompanhamento de como a

empresa caminha para chegar sua viso, a entrevistada no soube relatar a utilizao de
indicadores claros. Contudo, citou que, como a viso da empresa ser a melhor assessoria de
imprensa do Rio Grande do Sul e referncia nacional, o monitoramento se d atravs das
concorrncias para as quais a empresa chamada, os convites que as scias recebem para dar
aulas e o reconhecimento por mrito, atravs dos prmios recebidos. No so ndices
objetivos, mas so indicativos de que a empresa est caminhando para o lado certo.
A avaliao do planejamento ocorre nas reunies de final de ano. Nela, a equipe
inteira avalia como foi o ano e planeja o prximo. A diretoria leva uma pr-anlise, de como
foi o ano, os objetivos atingidos e no atingidos, e com base nessas diretrizes a equipe faz a
avaliao. Sobre questes que atrapalham na avaliao, a entrevistada citou a mudana de
equipe. Tal fato, segundo o relato, atrapalha medida que os novos funcionrios no
analisaram o plano anterior da mesma maneira que as pessoas que saram, gerando uma
quebra.
A respeito dos resultados obtidos, a entrevistada citou o engajamento da equipe, o
trabalho de meritocracia, a motivao do grupo, a capacidade de trilhar caminhos mais
objetivos. Alm disso, a gesto da empresa se revelou muito mais organizada, a empresa
passou a caminhar sozinha, fazendo com que os administradores tivessem muito mais
segurana na tomada de deciso. Existem indicadores que sugerem se a empresa est indo
bem ou no, e como e aonde ela pode melhorar. Entre os ndices esto os financeiros e os
demais indicadores citados acima, como nmero de inseres na imprensa por projeto,
nmero de entrevistas agendadas pros clientes e ndices de satisfao interna.
Em resumo, a empresa no buscou seguir passo a passo os modelos propostos no
referencial terico, mas manteve a lgica utilizada em grande parte dos modelos ao analisar os
ambientes interno e externo, formular estratgias, implementar essas estratgias e monitorar e
controlar o andamento. A entrevistada demonstrou compreender a relevncia e a importncia
do tema, tanto atravs de suas aes na empresa como tambm pela sua formao
profissional. Apesar de nas prprias palavras da entrevistada a empresa carecer de
indicadores mais objetivos para monitorar a execuo das estratgias, existem sim indicadores
utilizados para acompanhar tal processo. Por fim, foram citadas diversas melhorias percebidas
atravs da implementao do planejamento estratgico na organizao, como o trabalho de
meritocracia, a motivao do grupo, organizao da gesto, implementao de indicadores
que atualmente balizam a tomada de deciso e caminhos concretos para se atingir aos
objetivos da organizao.

33

A entrevistada tambm relatou que, em sua opinio, no adianta, para uma pequena
empresa, despender muito tempo e esforos na elaborao de um plano estratgico
exageradamente organizado, com a presena de um consultor renomado, quando na verdade
as coisas na prtica no andam. Segundo ela, no ter um planejamento estruturado, mas
possuir diretrizes e saber aonde se quer chegar, s vezes mais importante.

Eu vejo muita empresa que fica o ano inteiro revendo o seu planejamento estratgico
e no sai do lugar. Terminou o ano e ah, agora definimos a nossa misso. Bom,
chegou o final do ano e agora t bem bonito... Aqueles mapas lindos... A gente no
tem um mapa estratgico, a gente no precisa de um mapa... Ento eu acho que tem
que ter um equilbrio. O planejamento estratgico ele importante desde que ele seja
acompanhado de aes prticas e com o entendimento da equipe, seno ele fica s
na cabea de quem criou ele e a empresa no vai pra frente (TRECHO DA
ENTREVISTA).

Com esse relato, a entrevistada demonstra a importncia de todas as etapas de um

planejamento estratgico, principalmente nas pequenas empresas, dando foco para a
implementao e o controle.

4.1.2 O Caso Azanonatec

A Azanonatec uma empresa de informtica com foco em solues tecnolgicas para

empresas, fundada em 09 de maio de 2002 pelos scios administradores Daniel Oliveira
Rodrigues, Paulo Eduardo Pedra Pierobom e Jos Carlos Ferreti Zanona. Entre os principais
produtos e tecnologias desenvolvidos e aprimorados pela Azanonatec, podem ser citados o
Ponto Eletrnico Digital, o Armrio Digital, controle de acesso por impresso digital,
Biometria e Extenso USB, Lixeira Interativa e Acessrio para POS Correspondente
Bancrio.
O scio-diretor Paulo Eduardo Pedra Pierobom respondeu ao roteiro semi-estruturado
(APNDICE 1). A respeito da estrutura organizacional da empresa hoje, o gerente geral o
prprio entrevistado. Logo abaixo, h a presena de um consultor que tambm scio,
chamado Jos Carlos, mas que no se envolve no dia-a-dia da organizao. Ainda no mesmo
nvel hierrquico, h uma gerente administrativa, esposa do gerente-geral, e outro scio, que
atua na parte de TI, chamado Daniel. Vinculado a esse ltimo scio, h a engenharia de

34

software, que tem 2 membros, e a engenharia de hardware, com um membro. Alm dessas
reas, h o comercial, que ocupado hoje tambm pelo entrevistado, uma assistente
administrativa, e um coordenador de operaes, que trabalha em contato direto com a
assistente administrativa, monitorando o andamento dos chamados. Vinculado a esse
coordenador de operaes h um estoquista. Alm das reas citadas, h uma estrutura de
laboratrio, com um coordenador e trs pessoas vinculadas. Ainda h uma assistncia tcnica
de campo remoto e uma rea de produo eventual.
A empresa possui um conselho de administrao que se rene uma vez por semana,
em mdia. Desse conselho participam dois dos trs scios, mais a gerente administrativa e o
Felipe, filho do entrevistado. O terceiro scio, o consultor Jos Carlos, participa uma vez por
ms, ou quando h alguma necessidade especfica, como a compra de uma mquina nova ou
algum problema administrativo, para os quais seja indicada a participao dele.
A respeito do entendimento do significado do termo planejamento estratgico, o
entrevistado relatou que, em sua opinio, planejamento estratgico ter uma viso, uma
misso e valores definidos. Para ele, esses norteadores j seriam suficientes no papel de um
planejamento estratgico, pois na condio de pequena empresa, no h como despender
muito tempo planejando.

E a gente sendo pequeno tambm no consegue ficar planejando muito

tempo por que a gente tem que andar conforme a mar vai levando. A gente
rema pro lado que a gente quer, mas quem manda a onda. Ento esse o
foco de uma empresa pequena como a nossa (TRECHO DA ENTREVISTA
COM O SCIO-DIRETOR).

O tema bastante valorizado pelo entrevistado, que relatou tambm as dificuldades

que os pequenos empresrios enfrentam no momento de se planejar.
Eu acho que o primeiro caso pro empresrio que no tem essa viso, muito
complicado. Entrar na cabea dele que ele vai ter que parar para escrever.
Ele parando pra escrever ele vai deixar de trabalhar, deixando de trabalhar
ele vai deixar de produzir, ento isso complicado pra cabea dele
(Continuao da entrevista).

Indo ao encontro da citao anterior, o entrevistado discorreu a respeito da valorizao

do tema dentro da organizao. Segundo ele, a mesma depende apenas do dono da empresa.
Na medida em que ele valoriza, faz com que o resto da equipe valorize. No entanto, se ele no
valorizar, no haveria, segundo o entrevistado, como um funcionrio colocar na cabea do
proprietrio que preciso fazer um planejamento estratgico.

35

Aqui a gente tem claro isso n, mas se tu pegar uma empresa em que o cara no
queira... at tu pode convencer o cara a ir numa reunio, mas ele vai chegar na
reunio de planejamento pra discutir isso a, vai achar a maior balela, levantar e ir
embora, e ainda vai dizer ns estamos perdendo tempo discutindo isso a
(Continuao da entrevista).

O planejamento estratgico da empresa teve incio junto com a prpria companhia. O

entrevistado relatou que possua outra empresa antigamente, que era, segundo suas palavras,
muito bagunada. A partir dessa experincia, decidiu incubar a nova empresa, comeando
desde ali a utilizar ferramentas como o plano de negcios e o planejamento estratgico. O
planejamento teve como motivo a busca pela competitividade, por ser mais rpido na ao.
Um amadurecimento do gestor, que aps um empreendimento no bem sucedido, aprendeu o
valor da organizao e do planejamento.
Por ter tido incio em uma incubadora, e em funo da empresa ter como diretriz
utilizar sempre o apoio de rgos como o SEBRAE, o desenvolvimento do planejamento
contou com a presena e o acompanhamento de consultores. Algumas dessas pessoas,
inclusive, auxiliam at hoje a empresa, desde a sua fundao. Quem conduz o planejamento
estratgico o prprio entrevistado junto aos consultores, mas toda a diretoria participa. A
respeito de recursos despendidos, em termos financeiros o entrevistado relatou que no so
valores significativos, foi investido pouco, muito em funo do apoio do SEBRAE. O que
mais se despendeu, ainda nas palavras do entrevistado, foi tempo, principalmente da diretoria,
um tempo precioso, segundo ele.
Ao ser questionado sobre pontos positivos e negativos da forma de conduo adotada,
o entrevistado relatou como prs o fato de hoje a empresa ser slida, bem posicionada,
negociando com grandes fabricantes e empresas de peso no mercado. O nico ponto negativo
relatado foi o fato de o planejamento manter a diretoria ainda mais dentro da empresa, aps o
expediente, nus que necessrio, mas cansativo, segundo ele.
O mtodo utilizado e seguido pela empresa para o planejamento tem como origem o
modelo voltado s micro e pequenas empresas disponibilizado pelo SEBRAE. Tal modelo
parte da definio do negcio, da viso de futuro, da misso e dos valores ou princpios
filosficos que regem as aes e decises da empresa. Definidos tais pontos, o modelo indica
uma anlise interna, diagnosticando pontos fortes e fracos e avaliando aspectos como
estrutura organizacional, prticas funcionais, fluxo de informaes, gesto financeira e
controle da gesto. Aps a anlise interna, segue uma anlise externa, identificando os
aspectos macroambientais, tais como: econmicos, sociais, polticos, tecnolgicos e culturais,

36

bem como a anlise da indstria, atravs de clientes, competidores fornecedores. Feitas tais
anlises, o modelo segue com o estabelecimento de estratgias de longo prazo, com horizonte
temporal acima de 2 anos, e os planos de curto prazo, com horizonte de at 2 anos, bem como
as metas para alcanar os objetivos. Concludas as etapas acima, as restantes envolvem o
monitoramento sistemtico e o controle, para que as empresas no voltem a ser levadas ao
cotidiano, caracterizado pela urgncia e pela realizao de atividades no vinculadas sua
misso.
Atualmente, a empresa optou por um mapa estratgico, expondo claramente cada um
dos pilares vinculados aos objetivos da organizao, com os planos e metas claramente
definidos, e atravs dos quais a diretoria executa o monitoramento e o controle do andamento
do planejamento. Identificar uma pequena empresa utilizando mapa estratgico foi um ponto
interessante e positivo do presente estudo. Tal implementao se deu, de acordo com o
entrevistado, para que no fosse preciso escrever muito, facilitando a compreenso do restante
da equipe. Segundo ele, quando preciso ler muito para entender, a equipe acaba no
compreendendo e interiorizando as necessidades.
Segundo o mapa estratgico, a empresa tem como misso: desenvolver, produzir e
comercializar produtos e servios que gerem solues tecnolgicas inovadoras, com qualidade
superior, visando satisfao de clientes internos, externos, fornecedores e demais
colaboradores. A viso da empresa ser reconhecida nacionalmente como uma empresa
slida, confivel e pioneira na produo de solues tecnolgicas que gerem segurana e
praticidade para seus usurios, bem como melhorias para o meio ambiente e sociedade.
Todos os nveis da organizao tm acesso ao mapa estratgico, e podem ter a real
noo dos objetivos, planos e metas da organizao, bem como acompanhar o andamento e
cumprimento de tais objetivos. Sobre a execuo dos planos, por sinal, o entrevistado relatou
que a mesma ocorre muito calcada no feeling, pois no existem indicadores claros para tal
acompanhamento. Como motivo para isso, foi citado o porte da empresa, que faz com que
existam vrios focos e poucos recursos para se investir em aspectos de monitoramento
estratgico. Contudo, foram citados indicadores financeiros e de trmino de projetos. Todo
final de ano, h uma reunio geral de planejamento na qual os planos de ao so avaliados e
os objetivos reunidos.
Em resumo, o entrevistado demonstrou uma grande valorizao do tema planejamento
estratgico, e suas aes, inclusive, vo de acordo a essa posio, na medida em que ele optou
por incubar a sua empresa, e utilizar o apoio de rgos como o SEBRAE. A respeito de
indicadores, foram citados apenas indicadores financeiros e datas gerais de prazos de projetos.

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A organizao possui um mapa estratgico que expe claramente os planos de ao com

metas, mas no possui indicadores desenvolvidos especificamente para acompanhar o
andamento dos mesmos. A respeito dos resultados obtidos, foram valorizadas questes como
aumento de competitividade, solidez da empresa e negociao com empresas de maior porte,
em funo da credibilidade alcanada pela companhia. O modelo utilizado pela empresa,
atravs de seus consultores, apesar de no ser especificamente nenhum dos modelos do
referencial, segue a mesma ordem lgica e est de acordo com o que o planejamento
estratgico, na literatura pesquisada, se prope.

4.1.3 O Caso Di Giglio & Scopel

A Di Giglio & Scopel Advogados Associados um escritrio de advocacia com sede

em Porto Alegre, e tem por objetivo oferecer prestao de servios jurdicos diferenciados a
clientes corporativos do setor financeiro, acostumados a grandes volumes e que tm como
necessidade um tratamento particularizado aos processos, visando identificar as causas
originrias e a criao de mecanismos de combate ao volume crescente de aes. A empresa
foi fundada em 11 de agosto de 2003, pelos scios Rodrigo Scopel e Eduardo Di Giglio Melo.
Atualmente, a empresa possui, em sua estrutura organizacional, os dois scios de
capital acima citados, bem como quatro scios de servios, caracterstica de empresas que
prestam servios jurdicos. Um dos scios de capital responsvel pela parte tcnica,
enquanto o outro cuida da parte comercial. J os scios de servios cuidam das diferentes
reas do escritrio. Uma rea a financeira, outra a de aes indenizatrias, que por ser
mais delicada possui a gesto de dois dos quatro scios de servios, e a rea de encerramento.
Para todas essas reas, existem colaboradores subordinados aos scios de servios. A empresa
possui tambm uma filial em Florianpolis e um correspondente em Curitiba.
O escritrio possui um conselho de administrao formado pelos scios de capital e
pelos de servios. Nesse conselho, os scios de capital possuem maior poder de voto, questo
que em grande parte das discusses estratgicas deixada de lado, igualando o peso dos
votos.
Em virtude da crise econmica de 2008, que resultou em um colapso do sistema e das
instituies financeiras, o escritrio, cuja carteira de clientes era formada em cerca de 80%
por empresas do sistema financeiro, sofreu impactos diretamente. Em funo desse momento,

38

que resultou tambm no encolhimento da equipe, os scios definiram que o planejamento

deveria ser trabalhado nos anos seguintes, visando a uma reestruturao da empresa e
desconcentrao da carteira. Dessa forma, a opo pela utilizao da ferramenta planejamento
estratgico deu-se muito mais pela turbulncia e necessidade oriundas de uma crise, do que
pelo amadurecimento profissional dos gestores.
Para tanto, em dezembro de 2009, os scios contrataram uma consultoria para o
desenvolvimento de um plano estratgico e a sua implementao. As primeiras reunies
ocorreram em janeiro desse ano, dando incio formalmente a um processo de planejamento
estratgico. A deciso de contratar uma consultoria partiu do entrevistado, mas foi
prontamente acatada pelo seu scio, que natural de So Paulo e, segundo o entrevistado,
possui um alto entendimento da necessidade de profissionalismo e organizao.
Questionado a respeito do conceito de planejamento estratgico, o entrevistado relatou
que o mesmo significa traar um caminho para alcanar determinado objetivo. Dessa forma, a
compreenso dele que seja formalizado um conjunto de etapas, de caminhos, a partir do
diagnstico da empresa, de suas potencialidades e fraquezas, fazendo com que seja possvel
determinar ou projetar o futuro da organizao. Sobre a importncia do tema, o entrevistado
relatou ser fundamental. Alm disso, citou que as empresas brasileiras precisam ser mais
profissionais, buscar se profissionalizar, contratar e trabalhar de forma mais organizada e
produtiva.
Em funo do recente plano estratgico contratado, o entrevistado avaliou como alto o
grau de profissionalismo da gesto nos dias de hoje. A partir do planejamento estratgico,
originaram-se planos focados nas diferentes reas da administrao, que esto sendo
executados por outras consultorias. O escritrio contratou uma empresa de marketing e uma
consultoria em Recursos Humanos, por exemplo.
O planejamento, iniciado em janeiro desse ano, contou com a participao dos scios
de capital, em um primeiro momento, e incluiu os scios de servios, posteriormente. A fase
de elaborao levou cerca de 4 meses e teve como recursos investidos cerca de vinte e cinco
mil reais. Como se trata de uma consultoria especializada, todas as pr-condies foram
verificadas, o processo foi altamente profissional. Nas primeiras reunies foi explanado o
conceito de planejamento estratgico, seguido de coleta de dados interna e entrevistas com
funcionrios e clientes.
No houve resistncia por parte dos colaboradores. Segundo o entrevistado, todos
viram de forma positiva, acabou sendo uma experincia rica para todos. Alm disso, ele
comentou o fato de que os advogados possuem uma tradicional dificuldade de se planejar e,

39

em funo disso, o planejamento estratgico da organizao auxiliou, inclusive, no

planejamento pessoal dos colaboradores. Foram poucos os colaboradores que no
internalizaram ou se adaptaram ao novo modelo da empresa, e esses foram justamente os que,
previamente, os scios j haviam optado pelo corte. Dessa forma, o planejamento serviu
tambm para comprovar que tais colaboradores no estavam alinhados aos objetivos da
empresa e precisavam ser cortados.
O mtodo utilizado pela consultoria contratada segue as seguintes etapas para o plano
estratgico: anlise da empresa, reunindo o histrico, recursos e resultados, princpios
norteadores, cadeia de valores e fatores-chave de sucesso; a anlise estratgica, reunindo
anlise macroambiental com oportunidades e ameaas, cenrios, anlise da indstria, grupos
estratgicos, anlise do mercado e matriz SWOT; formulao estratgica, com objetivos
estratgicos, estratgias empresariais, aes estratgicas, cronograma e oramentos e
controles estratgicos; e anlise financeira, com a caracterizao da empresa, DRE
incremental do plano, projeo do DRE, projeo de balano patrimonial e clculo do ROI.
Elaborado o plano, parte-se para a implementao do mesmo e o controle e avaliao.
Para o monitoramento, so realizadas reunies semanais, todas as quintas-feiras, onde
existe uma pauta que determina os objetivos que esto no caminho, possibilitando que os
mesmos sejam analisados e acompanhados. A empresa utiliza, basicamente, indicadores
financeiros para mensurar e controlar os resultados obtidos. O objetivo de crescimento do ano
est sendo alcanado. Alm desses indicadores, utilizado um sistema de qualidade interna,
focado no cumprimento de prazos e satisfao dos clientes. Foi citado tambm pelo
entrevistado um ranking que os principais clientes elaboram, listando a posio onde cada um
dos escritrios brasileiros que prestam servio para eles se encontram. Trata-se de uma
ferramenta de medio externa de grande apelo e significado para os gestores. Outros
indicadores utilizados so a avaliao de desempenho, junto aos funcionrios, e as pesquisas
de satisfao, junto aos clientes.
Com exceo da parte financeira, que interessa exclusivamente aos scios, as demais
decises e reunies so passadas e divulgadas a todos os nveis da organizao, que podem
acompanhar integralmente o andamento das estratgias e participar do mesmo. Alm disso, a
empresa trabalha com um veculo de comunicao interna atravs do qual os scios divulgam
as novidades da empresa.
Em resumo, o gestor entrevistado demonstrou conhecimento e valorizao do tema
planejamento estratgico, muito em funo da consultoria contratada, a qual explicou e
revisou todas as etapas e a sua importncia. A forma com que o processo foi conduzido,

40

apesar de novamente no ocorrer exatamente como os modelos do referencial sugerem, segue

a mesma linha lgica e est de acordo com o que a literatura sugere. O plano estratgico
elaborado pela consultoria segue as etapas propostas por Born (2007) e listadas nesse mesmo
referencial. A empresa possui indicadores para monitorar a execuo da estratgia, e est
tendo auxilio da consultoria nesse acompanhamento. Como o planejamento recente, e sua
implementao teve incio nos ltimos meses, o entrevistado no pde citar muitos pontos
positivos e negativos, tanto na forma de conduo adotada quanto nos resultados obtidos.
Foram citados apenas pontos positivos na conduo da consultoria, como a organizao por
parte da empresa que est realizando essa consultoria, o alcance dos objetivos traados para o
ano, que esto sendo atingidos, a profissionalizao dos processos internos da empresa e a
desconcentrao da carteira de clientes, um dos principais objetivos do planejamento..

4.2 ANLISE CRUZADA

Analisando e comparando os trs casos estudados, luz dos objetivos estruturados no

presente trabalho, pode-se perceber que, apesar da forma incipiente, as empresas esto
operando o processo de planejamento estratgico e obtendo resultados positivos com tal
ferramenta. Os diferentes gestores entrevistados demonstraram valorizar bastante o
planejamento estratgico, apesar de, em alguns casos, no apresentarem um profundo
conhecimento a respeito do conceito e da amplitude do planejamento.
Durante as entrevistas, a necessidade de se adequar o ferramental disponvel para
planejamento estratgico realidade das micro e pequenas empresas foi reforado pelos
empresrios. Percebeu-se que a definio dos norteadores estratgicos, dos objetivos da
organizao e a sua implementao foram os pontos mais valorizados, tendo a formalizao
em planos como os menos valorizados. Isso aparentemente se deve falta de tempo dos
pequenos empresrios, que precisam se desdobrar e abastecer diversas reas dentro da
empresa, e ainda despender tempo para planejar o futuro da organizao.
A respeito de indicadores, as empresas demonstraram utilizar os financeiros como
base de sustentao e monitoramento. A falta de indicadores objetivos e claros para monitorar
e acompanhar os diferentes planos de ao ficou evidente e foi, inclusive, citada pelos
gestores como ponto fraco. Em termos de informatizao de processos com consequentes

41

controles mais rgidos, apenas a terceira empresa relatou possuir, as demais ainda esto aqum
nesse quesito.
O acompanhamento nas diferentes empresas d-se atravs de reunies peridicas,
sempre em perodos inferiores a um ms, e com reunies estratgicas no final do ano, onde
so revistos os objetivos alcanados ou no durante o ano, bem como so traados e
reavaliados os objetivos para o prximo exerccio. Esse ponto foi comum entre as empresas e
demonstra uma certa organizao no acompanhamento.
Tratando-se dos resultados obtidos, pde-se avaliar apenas as duas primeiras
empresas, visto que a ltima recm havia iniciado o seu planejamento. Os pontos citados
foram organizao, aumento da competitividade, solidez da empresa e clareza por parte dos
colaboradores de quais so os objetivos da organizao e para onde ela est caminhando. Os
entrevistados demonstraram estar satisfeitos e reforaram a importncia de utilizar tal
ferramenta.
O ponto que mais destoou em relao ao referencial terico est relacionado s etapas
empregadas no processo de planejamento estratgico, bem como aos modelos utilizados. Os
empresrios no pesquisaram literatura especfica de planejamento estratgico. Os modelos
empregados foram sugeridos por consultorias ou entidades de apoio ao empresariado, como o
SEBRAE e a FNQ. Um dos modelos citados, inclusive, no se refere a planejamento
estratgico, e sim eficincia em gesto. Contudo, mesmo que de carter informal e no
exatamente alinhada aos modelos estipulados no referencial, a ordem lgica prevalece, e as
organizaes relataram avaliar os ambientes interno e externo e, com base no diagnstico,
traar as estratgias, os planos de ao, e monitorar a implementao. Apesar de as etapas no
serem necessariamente formalizadas e estudadas com base em literatura especializada, o
processo bsico permanece.
Abaixo, um quadro comparativo dos principais tpicos abordados:

42

Compreenso do conceito
Valorizao do tema
Utilizao de modelo
Utilizao de consultoria

Enfato

A.Zanonatec

Entendimento
superficial
Alta valorizao
No usou modelo
especfico

Entendimento
superficial
Alta valorizao
Modelo SEBRAE para
MPEs
Sim, devido
incubadora

No utilizou

Emprego de indicadores

Basicamente financeiros

Resultados citados

Meritocracia, motivao
do grupo, organizao
da gesto,
implementao de
indicadores que
atualmente balizam a
tomada de deciso e
caminhos concretos
para se atingir aos
objetivos da
organizao.

Di Giglio & Scopel

Entendimento claro
Alta valorizao
Modelo sugerido pelo
consultor
Sim

Basicamente financeiros

Indicadores financeiros
e sistema de qualidade
interna, focado no
cumprimento de prazos
e satisfao dos clientes

Aumento de
competitividade, solidez
da empresa e
credibilidade.

Resultados restritos,
pois o processo formal
teve incio
recentemente. Foi citada
a profissionalizao dos
processos internos e
desconcentrao da
carteira de clientes.

Tabela 1 Quadro Comparativo da Anlise Cruzada

Fonte: Criado pelo autor

43

5 CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo principal verificar a forma com que trs
empresas gachas de pequeno porte esto operando o processo de planejamento estratgico.
Para que tal objetivo fosse alcanado, definiram-se tambm objetivos especficos, que
consistiam em identificar a percepo dos gestores das empresas entrevistadas a respeito da
importncia do processo de planejamento estratgico; identificar os indicadores e modelos
utilizados pela empresa para monitorar e controlar a execuo da estratgia, caso esses
existissem; levantar os resultados que esto sendo percebidos pelos gestores a partir do
processo de planejamento estratgico; e identificar se a forma com que as empresas analisadas
esto operando o seu processo de planejamento estratgico est de acordo com os
procedimentos propostos pelo referencial terico.
Para tanto, o estudo teve, como primeiro passo, a busca por referencial bibliogrfico
que balizasse a pesquisa de campo. Foram estudados autores consagrados em estratgia,
planejamento estratgico e plano estratgico, dando subsdios ao pesquisador, para que o
mesmo formulasse o instrumento de coleta de dados e obtivesse xito no levantamento. Aps
possuir o instrumento de coleta pronto, buscou-se identificar, dentro dos limites estaduais,
empresas de pequeno porte que possussem um processo de planejamento estratgico. Para
esse fim, pesquisaram-se bancos de dados do SEBRAE e de prmios de competitividade com
foco em pequenas e mdias empresas, chegando s trs empresas estudadas.
Os principais resultados oriundos do trabalho foram demonstrar a forma como o
planejamento estratgico percebido e utilizado em empresas de pequeno porte. Identificouse que, apesar de um conhecimento restrito sobre o assunto, os pequenos empresrios das
empresas estudadas entendem o conceito bsico, percebem a importncia e buscam aplicar a
ferramenta em suas organizaes. Tambm percebeu-se que a estruturao de indicadores
objetivos um ponto fraco dentre as empresas estudadas, que relataram ter dificuldade em
estruturar os mesmos. Os principais indicadores utilizados nas empresas estudadas so os
financeiros, que fornecem sustentao e monitoramento, segundo os entrevistados, mas que
no necessariamente acompanham a trajetria da empresa rumo ao cumprimento de todos os
objetivos traados no planejamento. Alm do restrito uso de indicadores de monitoramento,
percebeu-se que as empresas estudadas no se utilizam da informatizao de processos
apoiando o controle interno da organizao. Dos trs casos pesquisados, dois sequer citaram
possuir processos informatizados, e o terceiro relatou estar iniciando tal implementao.

44

Os empresrios demonstraram satisfao com os resultados que esto sendo obtidos

atravs do planejamento estratgico, o que refora a importncia do tema. Pontos como
organizao, solidez da empresa, aumento de competitividade e clareza por parte dos
colaboradores a respeito dos objetivos da organizao e do rumo que foi traado foram
citados pelos entrevistados, demonstrando ganhos concretos oriundos do emprego da
ferramenta. Percebeu-se tambm que, apesar de no terem sido utilizados com exceo dos
casos em que houve a presena de um consultor os referenciais bibliogrficos contidos no
captulo terico, a estrutura lgica proposta no referencial foi seguida pelas empresas, as quais
realizaram anlises interna e externa, definio de objetivos e estratgias, monitoramento e
controle.
Os resultados das pesquisas permitem concluir que o planejamento estratgico no s
foi uma ferramenta perfeitamente empregvel nas empresas de pequeno porte estudadas,
como tambm foi de grande importncia para o aumento de competitividade das mesmas. Dos
trs casos estudados, dois foram condecorados com premiaes de competitividade voltadas a
pequenas e mdias empresas, demonstrando os diferenciais que o emprego do planejamento
estratgico dentro da organizao pode refletir. A adaptao para um modelo de planejamento
simplificado, baseado na realidade das empresas de menor porte, muito orientadas a desafios
de curto prazo, como o controle do fluxo de caixa, pode trazer resultados concretos e em curto
espao de tempo, como as entrevistas realizadas sugeriram.
importante ressaltar que, como foi observado e inclusive citado nas entrevistas,
no possvel para as pequenas empresas despender muitos esforos, tempo e recursos na
elaborao do planejamento estratgico, visto que tal ferramenta, em boa parte dos casos,
liderada pelos mesmos gestores que coordenam diferentes reas da empresa, em funo de o
quadro de funcionrios ser muito enxuto. Por isso, a necessidade de um modelo simplificado,
que resulte em aes prticas e que seja de fcil entendimento por parte dos colaboradores da
organizao.
Os objetivos propostos no trabalho foram plenamente atendidos. Contudo, no decorrer
do mesmo, surgiram questes paralelas que no puderam ser respondidas pelo presente
estudo. Alm disso, por tratar-se de um estudo de casos mltiplos de carter descritivo, no se
pode generalizar os resultados. Em funo dessa limitao, sugere-se a continuao do
mesmo, atravs de uma pesquisa quantitativa, que mapeie a utilizao do planejamento
estratgico em micro e pequenas empresas do Estado. Tal estudo pode servir como referncia
para novos entrantes no mercado e para empresas que estejam passando por dificuldades em

45

funo de desorganizao e falta de planejamento, alm, claro, de possuir alto valor para a
academia.

46

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Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.

YIN, Robert. K., Estudo de Caso: planejamento e mtodos, trad. Daniel Grassi, 2 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.

49

APNDICE 1 Roteiro Semi-estruturado para as Entrevistas em Profundidade

AQUECIMENTO

Apresentao pessoal

Apresentao do objetivo e das etapas da pesquisa

Descrio de como ser a entrevista e da agenda geral de questes

Solicitao de permisso para gravar a entrevista

CONFIRMAO DE DADOS PESSOAIS DO ENTREVISTADO

Nome:

Cargo:

Formao:

Tempo de empresa:

QUESTIONAMENTOS GERAIS A RESPEITO DA EMPRESA E DO TEMA

Como a estrutura organizacional da empresa?

Existe um conselho de administrao? Como ele escolhido/definido?

Como a organizao planeja o seu futuro? Existem reunies peridicas para

discusses estratgicas?

Como o Sr. Avalia o grau de profissionalismo na gesto da empresa?

O que voc entende por planejamento estratgico?

Qual a importncia do tema para voc?

Como voc v a importncia do tema para a empresa?

O planejamento estratgico poderia ser mais valorizado dentro da organizao?

Como voc v a valorizao do tema?

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DADOS BSICOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Quando foi iniciado?

Quem decidiu fazer? Como foi a deciso? De quem partiu a maior fora para que

fosse feito?

Qual foi o principal motivo que levou a empresa a utilizar o planejamento

estratgico?

Teve a presena de um facilitador/consultor?

Antes de iniciar o processo de planejamento estratgico, foi verificada a existncia

de pr-condies (comprometimento, estabilidade na estrutura organizacional, clareza do

conceito)?

Quem conduziu?

Quem participou?

Quanto tempo (e recursos) consumiu?

Quais os pontos positivos e negativos da forma de conduo adotada?

Foi adotado algum mtodo especfico? Saberia citar qual? (Citar reunies

peridicas, prazos e metas, caso no ocorra a citao espontnea)

PROCESSO DE ELABORAO

Como foi o processo de elaborao? (Verificar se etapas descritas no quadro

terico estiveram presentes)

Como funciona o fluxo do planejamento estratgico hoje na empresa? Existe um

modelo estipulado?

A viso da empresa j existia ou foi definida em funo do PE?

RESULTADOS GERAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Como a equipe foi comunicada sobre as decises? At que nvel da estrutura?

Como as estratgias foram transformadas em ao? Como foi a implementao dos

planos oriundos do planejamento?

Como a empresa verifica o andamento da execuo do plano de ao?

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A empresa utiliza algum indicador para monitorar a execuo da estratgia? Qual (is)?

AVALIAO

Como feita a avaliao do PE?

Algo especfico ajudou/atrapalhou?

O que poderia ter sido feito melhor?

Poderia citar resultados positivos obtidos atravs do planejamento estratgico?

Os pontos fracos do planejamento, diagnosticados na avaliao, do origem a um

novo planejamento estratgico?