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MOTIVACIN
Los psiclogos industriales generalmente definen la motivacin laboral como la
fuerza interna que hace que un trabajador actu, as como los factores externos
que fomentan dicha accin. La capacidad y habilidad determinan si un trabajador
puede hacer el trabajo, pero la motivacin determina si lo har apropiadamente.
Autoestima:
La autoestima es el grado en el cual una persona se percibe a si misma como
valiosa y respetable. Los empleados con alta autoestima se encuentran mas
motivados y se desempean mejor que aquellos que tienen baja autoestima. De
acuerdo con la teora de la consistencia de Korman, existe una correlacin positiva
entre la autoestima y el desempeo. Es decir los empleados que se sienten bien
consigo mismos estn motivados a desempearse mejor en su trabajo aquellos
que no se sienten valiosos e importantes.
Existen tres tipos de autoestima. La autoestima crnica es el sentir general de
una persona sobre si misma. La autoestima situacional (tambin llamada
autoeficacia) es el sentir de una persona sobre si misma en una situacin
particular, como cuando opera una maquina o habla con otras personas. La
autoestima socialmente influida es la forma en la que una persona se siente
respecto a si misma sobre la base de las expectativas de los dems. Los tres tipos
de autoestima son importantes para el desempeo laboral. Por ejemplo, un
empleado puede tener una autoestima crnica baja, pero tener una autoestima
situacional muy alta. Es decir, un programador de computadoras puede creer que
es una persona terrible a la que nadie quiere(autoestima crnica baja) pero sentir
que puede programar una computadora mejor que nadie (autoestima situacional
alta).
Con base en la teora de la consistencia, deberiamos ser capaces de mejorar el
desempeo al aumentar la autoestima de un empleado.
Motivacin intrnseca:
Cuando las persona se encuentran intrnsecamente motivadas, buscaran
desempearse de forma adecuada ya sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas
reales o porque disfrutan el reto de complementar con xito la tarea. Cuando se
encuentran extrnsecamente motivadas, no disfrutan las tareas en particular pero
se encuentran motivadas para desempearse bien con el fin de recibir algn tipo
de recompensa o evitar consecuencias negativas. La gente que se encuentra
intrnsecamente motivada no necesita recompensas externas como un pago o
premio. De hecho, que les paguen por algo que disfrutan puede reducir su
satisfaccin y motivacin intrnseca.
Se ha dado un debate entre los investigadores que consideran que las
recompensas reducen la motivacin intrnseca y aquellos que no.
Expectativas laborales:
Una discrepancia entre lo que un empleado esperaba que fuera un trabajo y la
realidad del mismo puede afectar la motivacin y la satisfaccin. Por ejemplo, un
reclutador dice a un solicitante lo bien que la pasan los empleados en una
compaa y el potencial ilimitado de progreso. Sin embargo, despus de tres
meses en el puesto el empleado todava no ha experimentado la diversin y no ha
encontrado ningn signo de las oportunidades de avance. Debido a que estas
expectativas no se han cumplido, es probable que se sienta desmotivado.
Caractersticas laborales:
De acuerdo con la teora de las caractersticas laborales, los empleados desean
puestos que sean significativos, que les den la oportunidad de ser personalmente
responsables del resultado de su trabajo (autonoma) y que se les brinde
realimentacin de los resultados de su esfuerzo. Si existe discrepancia entre el
grado en el que un puesto proporciona estos tres resultados y la necesidad del
empleado por obtenerlos, este estar menos motivado.
Teora de Erg:
Esta teora solo incluye tres niveles que son existencia, relacin y crecimiento y
fue desarrollada por Aldefer. Adems del numero de niveles, la mayor diferencia
entre la teora de Maslow y la ERG es que Aldefer surgi que una persona puede
saltar niveles. Ya que considera que los puestos en numerosas organizaciones, el
avance al siguiente nivel no es posible debido a factores como las polticas de la
compaa o la naturaleza del trabajo. Por lo tanto, el camino al siguiente nivel
estar bloqueado y el empleado se frustra y da ms importancia al nivel previo
S = specific (especfico)
M = measurable (medible)
A = attainable (alcanzable)
R = relevant (relevante)
T = time-bound (con lmite de tiempo)
REALIMENTACIN
SOBRE
EL
Teora de la autorregulacin:
La idea de esta teora es que los empleados monitoreen su propio progreso en el
logro de las metas y posteriormente realizan los ajustes necesarios, es decir, se
autorregulan.
Cuando se trata de autorregular una sola meta, el trabajo es sencillo, pero cuando
se deben regular varias metas y ms an, cuando unas pueden interferir con
otras, se vuelve un proceso complejo, los empleados deben hacer un esfuerzo
estando conscientes de sus metas, monitorear su progreso y establecer
prioridades para tomar decisiones cuando haya metas en competencia.
Reparto de utilidades
Participacin de utilidades
Opciones de compra de acciones
La relacin entre estas variables est dada por la siguiente frmula (no te asustes,
te la explicaremos):
M=ExIxP
Esto es, la motivacin para trabajar (M) es el resultado de multiplicar la expectativa
(E) por la instrumentalidad (I) por la preferencia (P). Por ejemplo, la mayor parte
de los empresarios suponen que un incentivo econmico motivar
automticamente a los trabajadores, pero esto slo ocurre cuando los empleados
le conceden mucha importancia al dinero (preferencia), si saben qu tienen que
hacer para conseguir el incentivo (instrumentalidad) y si piensan que hay grandes
posibilidades de que, con cierto grado de esfuerzo, lograrn sus metas
(expectativa).
Una gua para aplicar esta teora es contestar a estas cuatro preguntas:
1. A los ojos de los empleados, qu recompensas o resultados negativos les
ofrece el trabajo?
Pueden ser buen salario, seguridad en el empleo, amistades, incentivos,
oportunidad de ejercitar los propios talentos, oportunidades de desarrollo, retos
interesantes, etc. Observa que tambin puede ofrecer resultados negativos como
son cansancio, frustracin, amenaza de despido, etc. Cabe sealar que lo
importante es lo que el individuo piensa o percibe de cules sern los resultados
del trabajo. No importa si esto pasa en realidad o slo es su percepcin.
2. Qu tan atractivos son esas recompensas para los empleados?, su
valoracin es positiva, negativa o neutral?
La valoracin que hagan los empleados depende de su personalidad, necesidades
y preferencias. Se trata obviamente de una apreciacin interna que depende de
cada persona.
3. Qu comportamiento debe observar el empleado para obtener esas
recompensas?
Para que las recompensas modifiquen la conducta, los empleados tienen que
saber, sin ambigedad y con claridad, lo que deben hacer para conseguirlas. Si no
es as, no ejercen efecto alguno en la conducta. Por ejemplo, tienen que conocer
claramente cmo se evaluar su desempeo.
4. Qu tanto piensa el empleado que es posible hacer lo que se le pide?
Si el empleado considera que no tiene posibilidades de hacer lo que se le pide ni
lo intentar, y hasta podra volverse aptico.
Como resumen, podemos decir que la clave de esta teora est en entender los
lazos que existen entre las metas de la persona, el nexo entre su esfuerzo y su
desempeo, el nexo entre desempeo y premios y, por ltimo, entre los premios y
la satisfaccin de las metas individuales.
Un factor que no hay que olvidar son las habilidades u oportunidades de las
personas, ya que puede suceder que se cumplan todas las condiciones anteriores
pero la persona carezca de los conocimientos, experiencia o habilidades
necesarias, y entonces, por mucho esfuerzo que haga, no tendr los resultados
esperados y se desmotivar.
Motivacin
Frustracin
Impulsan el trabajo
Conflicto
Superacin
Proceso de motivacin:
Como dijimos en la seccin anterior, la motivacin es un proceso, es decir, se
desarrolla en etapas. El disparador del proceso se acciona cuando la persona
experimenta o se percata de una necesidad insatisfecha.
Presentaremos el proceso de la motivacin como un proceso mediante el cual se
satisfacen necesidades.
Primera etapa: necesidad insatisfecha
Segunda etapa: surgimiento de la tensin
Factores motivacionales:
Herzberg llam factores motivacionales a aquellos que, si estn presentes,
producen fuerte motivacin en los empleados, pero cuya ausencia no
necesariamente produce insatisfaccin. Estos son factores intrnsecos al trabajo,
por ejemplo:
Posibilidades de crecimiento y desarrollo en el trabajo.
Que el trabajo sea relevante y significativo para la persona.
Responsabilidad y autoridad para tomar decisiones.
Oportunidad de ser creativo en el trabajo y de que se adopten esas ideas.
Posibilidad de realizacin.
El trabajo mismo.
Sensacin de logro.
Reconocimiento.
responsabilidad. Salidas menos evidentes son beneficios como los amigos y los
muebles de la oficina
El grado de inequidad que el empleado siente cuando se le paga menos parece
estar en funcin de si el empleado eligi las acciones que dieron como resultado el
pago reducido.
10. DINAMICAS
LA BATALLA DE LOS GLOBOS
Objetivo: Fomentar la libertad de movimiento y la competencia.
Materiales: Un globo por participante.
Desarrollo: Cada uno de los participantes tendr un globo inflado amarrado en
uno de sus tobillos de forma que quede colgando aprox. 10 cm. El juego consiste
en tratar de pisar el globo del contrincante sin que le pisen el suyo. Al participante
que le revienta el globo queda eliminado.
CARAMELOS
Objetivo: Desenvoltura de los participantes
Materiales: Varios caramelos
Desarrollo: El animador debe traer caramelos y ofrecrselos a los participantes
dicindoles que agarren los que quieran. Unos toman ms, otros toman menos. El
animador tambin toma caramelos. Una vez iniciado el encuentro los participantes
deben decir una caracterstica suya por cada caramelo que han agarrado.
Tambin se puede asignar un tema a cada color del caramelo y hablar de l. Por
ejemplo:
* Rojo = expectativas para el momento.
* Verde = algo sobre tu familia.
* Azul = hobbies favoritos...
LA TELARAA
Objetivo: presentacin, integracin.
Materiales: bola de lana.
Desarrollo: los participantes se colocan en crculo y se le entrega a uno de ellos
la bola de lana, este tiene que decir su nombre, lugar de procedencia, etc., luego,
este toma la punta de la lana y lanza la bola a otro compaero quien deber
realizar la misma operacin. La accin se repite hasta que todos los participantes
queden enlazados en una especie de telaraa. Una vez que todos los
COLA DE VACA
Objetivo: animacin.
Materiales: ninguno.
Desarrollo: sentados en un crculo el coordinador se queda en el centro y hace
una pregunta a cualquiera de los participantes, la respuesta debe ser siempre
cola de vaca, todo el grupo debe rerse menos e que est respondiendo, si se re
ser eliminado, la dinmica termina cuando solo quede un participante o cuando la
dinmica se haya extendido mucho tiempo.
SE MURI CHICHO
Objetivo: animacin.
Materiales: ninguno.
Desarrollo: se colocan los participantes en crculo, un participante inicia diciendo
al que tiene a su derecha se muri Chicho pero debe hacerlo como si estuviera
llorando y haciendo gestos exagerados, el de la derecha le debe responder lo que
se le ocurra, pero siempre con la misma actitud que el primero, luego deber
continuar pasando la noticia al participante de la derecha, y as sucesivamente se
repetirn las mismas acciones hasta que termine la rueda, el participante que est
hablando debe evitar rerse. Puede iniciarse otra rueda cambiando de actitud,
riendo, tartamudeando, indiferente, etc. Una variante puede consistir en que cada
participante despus de recibir la noticia cambie de actitud para comunicarla al
siguiente participante.
LA BANCA
Objetivos:
Mostrar que la motivacin es interna, pero los incentivos externos pueden iniciar
la accin en los humanos.
N de alumnos/as: 20 participantes.
Lugar: Aula suficientemente amplia que permita a los participantes estar sentados
y poder levantar las sillas.
Duracin recomendada: 15 minutos
Materiales: Billetes de banco (o quiz monedas) ocultos y sujetos con cinta
adhesiva debajo de las sillas de los asientos.
Desarrollo: Pasos a seguir:
I. Dado que la motivacin es a menudo un lugar comn, recalcaremos que la
motivacin se refiere a algo " interno, no externo, que da el motivo para hacer una
cosa".
Para ilustrarlo les dir al grupo "por favor levanten la mano derecha". Esperaremos
un instante, le daremos las gracias y les preguntaremos: Por qu hicieron eso?
La respuesta ser: "Porque usted nos lo dijo". "Porque dijo por favor", etc.
II. Despus de tres o cuatro respuestas, les dir: muy bien. Ahora me hacen el
favor todos de ponerse de pie y levantar sus sillas?
III. Lo ms probable es que nadie lo hago. Contino: " Si les dijera que hay billetes
dispersos debajo de las sillas, podra eso motivarlos para ponerse de pie y
levantar su sillas". Todava, casi nadie se mover, entonces les diremos:
"Permtannos decirles que s hay billetes de banco debajo de algunas sillas." ( Por
lo general, se levantarn dos o tres asientos y muy pronto los seguirn los dems.
Conforme encuentran los billetes, sealamos: "Aqu hay uno, all en el frente hay
otro, etc."
IV. Les haremos unas preguntas para su reflexin: Por qu necesit ms
esfuerzo para motivarlos la segunda vez? Los motiv el dinero? Cul es la
nica forma real de motivar?. Insistiremos en que la nica forma de lograr que
una persona haga algo, es hacer que lo desee.
EL BUM!
Objetivos:
- Animar, estimular y concentrar a un grupo fatigado.
- Identificar las habilidades para la escucha activa.
- Ilustrar las caractersticas de la competencia (ganar-perder)
N de alumnos/as: Ilimitado, con un mnimo de 10 participantes.
Duracin recomendada: 30 minutos
Materiales: Ninguno
Desarrollo: Pasos a seguir:
a) El formador/a pide a los participantes que se sienten en crculo, aunque tambin
se puede realizar estando los participantes sentados en su sitio.
b) El formador/a comenta a los participantes que deben numerarse en voz alta y
que a todos los que les toque un mltiplo de tres (3, 6, 9, 12, 15, etc.) o un nmero
que termine en tres (13, 23, 33, 43, etc.) debern decir Bum! en lugar del nmero;
la persona que sigue deber continuar la numeracin. Ejemplo: La primera
persona empieza diciendo UNO, el siguiente DOS, el que sigue (al que le
corresponde decir TRES) dice Bum !, el siguiente dice CUATRO, etc.
c) El participante que no dice Bum! o el que se equivoca con el nmero siguiente
pierde. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeracin
por el nmero UNO.
d) La numeracin debe decirse rpidamente; si un participante tarda mucho (ms
de tres segundos) tambin quedar descalificado.
e) Los dos ltimos jugadores son los ganadores.
f) Al trmino del ejercicio el/la formador/a dirige una discusin sobre las conductas
y actitudes mostradas en el desarrollo del mismo.
Variaciones: El ejercicio puede hacerse ms complejo, por ejemplo: utilizando
mltiplos de nmeros mayores, o combinando mltiplos de 3 o de 5.