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RESUMEN EJECUTIVO
Alguna vez se ha preguntado por qu puede conseguir un
buen caf en Starbucks, pero nunca tomarse uno decente en el
aeropuerto? O, por qu en Wal-Mart encuentra amable
asistencia cuando va a comprar una caja de tornillos de
US$2,70, pero no consigue ayuda cuando compra un
computador de US$2.700 de IBM? La respuesta es enfoque.
Una empresa no puede ser buena en todo al mismo tiempo.
Usted debe seleccionar en cul de las disciplinas de valor
quiere sobresalir:
- Mejor costo
- Mejor producto
- Mejor solucin
Una vez seleccionada su disciplina, tiene que proporcionar la
mejor oferta del mercado, y mejorarla ao tras ao. Por
supuesto, debe mantener un nivel apropiado en las restantes
dos disciplinas.
Treacy y Wiersema presentan algunos lderes del mercado
que se convirtieron en los mejores de su disciplina. Conocer
cmo lo lograron, y cmo puedo hacerlo usted tambin.
La nueva competencia
Cada una de las ofertas de valor descritas requiere de procesos
operativos, prioridades y recursos distintos. Esto es lo que hace
imposible a una empresa, sin importar lo grande que sea, comprometer sus operaciones y estrategia a satisfacer a ms de una a
la vez. As que es necesario seleccionar una de ellas y disear la
empresa de forma que est comprometida a brindarla.
Por otro lado, es necesario mantener un nivel adecuado de valor
en las otras dimensiones, de manera de no sabotear el valor
elegido. Por ejemplo, no puede ignorar el desempeo slo por el
hecho que ofrece amplia asesora en la compra. Tampoco puede
ignorar el precio, an cuando ofrezca productos de alto
desempeo.
Una vez que ha alcanzado la excelencia en la oferta de valor
elegida, no caiga en la tentacin de conformarse. Para mantener
el liderazgo, hay que mejorar continuamente su oferta dentro del
valor escogido.
Las nuevas reglas de la competencia son entonces:
- Brindar la mejor oferta, comprometindose a un solo valor
de cliente.
- Disear todas las operaciones de la empresa para satisfacer
ese compromiso.
- Mantener estndares apropiados en otros valores.
- Mejorar cada ao.
2.- Servicio y asesora personalizada: aunque el precio nuevamente es importante, prefieren pagar un poco ms para recibir
una mejor atencin.
3.- El costo: para ellos si es el precio la consideracin fundamental. El costo total se refiere a la cantidad que los clientes
estn dispuestos a pagar por el tiempo que les vaya a durar el
producto comienza con el costo inicial, pero incluye reparaciones, mantenimiento, etc. Es por eso que la confiabilidad es
un componente tan importante del bajo costo como lo es su
precio inicial.
1.- Excelencia operativa: llenan las expectativas de sus clientes que piden el mejor costo total para sus productos. Para
lograrlo, deben brindar bajos precios, confiabilidad y conveniencia.
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momento de su compra. Debe incluir el costo para el cliente durante la vida del producto. Un producto barato que se rompe al
da siguiente cuesta ms que uno costoso que dura por aos.
Reparar un producto defectuoso, o comprar uno nuevo, cuesta
dinero y tiempo. Aunque es intangible, la prdida de tiempo se
agrega al costo total del producto. Los clientes pueden sentir
que estn haciendo una mejor compra pagando ms dinero por
un artculo que toma menos tiempo en adquirir, o que no
requiere de reparaciones o devoluciones.
La conveniencia, el servicio rpido y confiable, es otro intangible considerado. Los clientes no perciben que un menor precio
compense los inconvenientes.
La transaccin
Los clientes de las compaas operacionalmente excelentes esperan comprar productos al precio ms bajo de forma rpida y
conveniente. El modelo operativo, entonces, debe estar orientado a ofrecerles transacciones sin problemas.
Es necesario entonces simplificar el proceso de ejecutar la transaccin: eliminar procesos que consumen tiempo, tales como
llenar planillas, esperar su turno, etc.
Integracin vertical
El Modelo operativo
Estos modelos operativos difieren con cada una de las disciplinas de valor:
La excelencia operativa
Caso: AT&T
En 1990 AT&T entr en el mercado de las tarjetas de crdito.
En dos aos, su unidad de negocio de tarjetas se hizo rentable,
mucho antes de lo que se esperaba.
Las empresas operacionalmente excelentes ofrecen a sus clientes una sla cosa: el costo ms bajo posible por un producto.
Para las empresas tradicionales, el mejor costo significa el precio ms bajo encontrar una forma de fabricar y distribuir un
producto ms barato, para venderlo al mejor precio. Hoy en da,
ofrecer el precio ms bajo es un poco ms complejo.
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El liderazgo de producto
- Enfatizan los procedimientos multi-funcionales en los ltimos niveles de desarrollo. No quieren descubrir muy tarde
que el producto que idearon no se puede fabricar.
Caso: Intel
Intel slo tiene una misin: superar a la competencia ao tras
ao, introduciendo micro-procesadores ms avanzados que cualquier otro en el mercado.
El xito de los aos anteriores muestra que siempre est tratando
de superar sus propios productos. Su lder en ventas, el Pentium,
fue una mejora de su chip 486 de cuarta generacin, que a su
vez fue una mejora del chip de tercera generacin 386.
El secreto del xito es su devocin por la innovacin. Al personal no slo se le deja soar con lo que deseen - su trabajo es
crear mquinas que resolvern los problemas del futuro.
3M es una empresa innovadora su personal est motivado a
inventar nuevos productos constantemente. En Intel, sin embargo, se innova para resolver problemas especficos, no cualquier
tipo de problema.
Las empresas que tienen intimidad con sus clientes no les ofrecen lo ultimo en innovacin, ni los precios mas bajos.
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Estas empresas deben estar organizadas en forma descentralizada, con empleados que tengan autoridad propia. La fortaleza de
estas compaas es su flexibilidad para responder y adaptar sus
servicios y productos a las necesidades de sus clientes.
Los empleados de estas empresas deben poseer mltiples talentos, sobretodo el de estar listos cuando es requerido. Esto no es
slo para el personal de servicio, ventas y atencin al cliente toda la organizacin, incluyendo todas las unidades de servicio
y de producto, deben estar en capacidad de responder.
Airborne Express no es la compaa mas grande de entrega rpida del mundo, UPS y Federal Express lo son. A pesar de la
intensa competencia que tiene por parte de estos dos grandes
rivales, Airborne Express es la empresa de ms rpido crecimiento en la industria.
El secreto de su xito es que, a diferencia de sus competidores,
se centra en ofrecer un servicio a la medida de cada cliente.
Federal Express, una excelente compaa desde el punto de vista
operacional, promete entregar los paquetes en su destino a tiempo, y cumple esta promesa.
Airborne Express va mas all; trabaja con sus clientes para
disear un horario, sin importar cuan exigente, y luego crea un
sistema de entrega que se ajuste a los requisitos de ese horario.
Xerox, por ejemplo, necesitaba horarios de entrega en todo el
pas entre 8 y 9:30 de la maana. Airborne Express desarroll
un sistema que respondiera a estas necesidades. El sistema hecho a la medida incluye contenedores codificados que transpor-
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Mantenerse en la cima
Cuando se ha alcanzado el xito, cuando se es un lder en el
mercado, se convierte en un blanco para la competencia. Si la
empresa se descuida, tarde o temprano ser alcanzada por sus
competidores - el mundo de los negocios, son muchos los
imitadores.
En los negocios, nada se mantiene esttico. Los productos exitosos, los procesos, las tecnologas y estrategias pueden ser y
son copiados. La nica forma de mantenerse por encima de esto
es mejorar continuamente el desempeo. Usted debera ser su
mejor competencia.
Cada tipo de lder de disciplina de valor afronta diferentes retos
que deben ser superados para mantener el liderazgo:
Operacionalmente excelentes
Reduzca los precios y cree servicios an ms eficientes. La
excelencia operacional depende de sistemas eficientes. Estos
sistemas incluyen activos tales como sistemas de informacin,
redes de distribucin y equipos. El reto para este estilo de empresa es centrarse para adecuar los activos correctos para el
futuro.
Ejemplo: American Airlines. Su divisin de alta tecnologa
SABRE, fue extremadamente exitosa en simplificar los procedimientos operativos estndar de la lnea area, pero no prest
gran atencin a sus activos centrales: los aviones y su infraestructura centralizada. Ahora, la infraestructura es ms grande
y ms costosa en comparacin con los activos de menor escala
como los de Southwest Airlines.
Lder de producto
Trate de superar sus propios productos todo el tiempo. El reto es
darse cuenta cundo han cambiado los deseos y actitudes de los
clientes que hicieron a sus productos exitosos. Puede que no sea
suficiente superar sus propios productos con unos modelos ms
novedosos y eficientes.
existiendo en el mercado.
Ejemplo: General Motors haba logrado mucho xito fabricando
automviles espaciosos y grandes, por lo que sac al mercado
automviles an ms grandes. Sin embargo, el producto ya no
era interesante para los clientes, por lo que GM perdi su
liderazgo del mercado hasta que cambi de estrategia. Ahora se
vuelve a ser un lder de producto una vez ms.
Relaciones intimas con el cliente
Busque mejores soluciones para sus clientes de las que tiene
actualmente. Su excelente servicio del pasado puede ser la norma por la que todos se rigen hoy. Si todos ofrecen el mismo
servicio, los clientes necesitarn algo ms.
Al igual que los lderes de producto, las compaas que son
ntimas con sus clientes deben estar alerta de los cambios en los
gustos y preferencias de sus clientes.
Ejemplo: IBM era uno de los mejores en cuanto al servicio que
le ofreca a sus clientes; pero cuando la responsabilidad por los
sistemas de informacin cambi de especialistas en tecnologa
de informacin a ejecutivos de gerencia y finanzas, IBM no
logr comunicarse con ellos. Los nuevos clientes se marcharon.
No olvide las disciplinas restantes
Es muy importante concentrarse en una disciplina de valor. Sin
embargo, al mismo tiempo debe mejorar el desempeo en las
dems disciplinas. Si no, la brecha entre usted y la competencia
en estas disciplinas secundarias se har tan grande que eliminar
cualquier ventaja de valor que ofrezca en su disciplina principal.
Ejemplo: Apple Computer lider el mercado en su disciplina de
valor, el liderazgo de producto. Sin embargo, comenz a perder
participacin en el mercado cuando su desempeo en otra
disciplina, el precio, no llenaba las expectativas del mercado.
Desde entonces ha intentado realizar mejoras en sus precios de
manera significativa.
Llega un momento en el que las presunciones detrs de los xitos pasados tienen que ser forzosamente cambiados, para seguir
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