DO CP Seven Eleven Japan, IESE 2

IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
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SEVEN-ELEVEN JAPAN
1. Historia de la compaa
Puede creer que en Japn hay una cadena de tiendas de conveniencia que vende
ms comida rpida que McDonalds? Y que esta misma cadena minorista tambin es la
nmero 2 en ventas de libros de bolsillo y nmero 1 en ventas de medias para seora, as
como de pilas? Esta cadena minorista es Seven-Eleven Japan. La cadena ha revolucionado y
dominado el sector gracias a su saber hacer en el uso de datos, logstica y merchandising
en el punto de venta.
Con ms de 15.000 establecimientos en todo el mundo, Seven-Eleven es la mayor
cadena de tiendas de conveniencia del mundo. En Japn, Seven-Eleven Japan Co., Ltd.
gestiona directamente, o en franquicia, unos 6.900 establecimientos Seven-Eleven. La
mayora de las tiendas restantes se encuentran en Norteamrica.
Seven-Eleven Japan se fund en noviembre de 1973 en virtud de un acuerdo de
licencia de rea entre Ito-Yokado Co., Ltd., la principal cadena de supermercados de Japn, y
The Southland Corporation, que gestionaba Seven-Eleven en Estados Unidos. Bajo el slido
liderazgo del Sr. Suzuki, presidente y consejero delegado de Seven-Eleven Japan, la cadena
Traducido ntegramente con el permiso de la Graduate School of Business, Stanford University, por IESE, BarcelonaEspaa. El traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin.
Copyright de esta traduccin 2002 by Graduate School of Business, Stanford University.
El caso original, titulado: Seven-Eleven Japan, Copyright 1997 by the Board of Trustees of Stanford University, fue
preparado por el Profesor Whang, con la ayuda de Hide Saito, Steve Van Horne, Casey Koshijima y Takafumi Ueda, de la
Graduate School of Business, Stanford University, como base para discusin en clase y no como ilustracin de la gestin,
adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
Translated in full with permission of Graduate School of Business, Stanford University by IESE, Barcelona-Spain. Sole
responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.
This translation, Copyright 2002 by Graduate School of Business, Stanford University.
The original case entitled: Seven-Eleven Japan, Copyright 1997 by the Board of Trustees of Stanford University, was
prepared by the Professor Whang helped by Hide Saito, Steve Van Horne, Casey Koshjima, and Takafumi Ueda, at the
Graduate School of Business, Stanford University, as a basis for class discussion rather than to illustrate either effective or
ineffective handling of an administrative situation.
Prohibida la reproduccin.
Ultima edicin: 4/3/02
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se ha mantenido en el primer puesto de las tiendas de conveniencia en Japn durante veinte

aos (desde que inaugur su primer establecimiento en el centro de Tokio en mayo de 1974).
En 1997, las ventas totales de Seven-Eleven Japan, incluyendo las tiendas
franquiciadas, ascendieron a 1,609 billones de yenes (unos 16.000 millones de dlares), con
un beneficio neto rcord de 55.300 millones de yenes (550 millones de dlares). Todo ello la
convirti en la mayor cadena minorista de Japn (vase Anexo 1). Seven-Eleven Japan
tambin tena la venta media por establecimiento y da ms elevada de las tres principales
cadenas de tiendas de conveniencia (es decir, Seven-Eleven Japan, Daiei Convenience
Systems y Family-Mart). Con 4.000 5.000 tiendas cada una, el promedio de ventas diarias
por establecimiento de Daiei y de Family-Mart era de 465.000 y 513.000 yenes,
respectivamente, frente a los 689.000 yenes de Seven-Eleven Japan. Del mismo modo en
Seven-Eleven Japan las ventas anuales por metro cuadrado de espacio comercial fueron, en
1996, de 2.336 yenes. El mismo ratio fue de 1.681 yenes en las cadenas competidoras y de
1.098 yenes entre los cinco principales supermercados japoneses. La rotacin media
de inventarios de Seven-Eleven Japan era de 55 al ao (comparado con 6,7 en Wal-Mart). La
cotizacin de las acciones de Seven-Eleven Japan (despus del ajuste de distribucin y
fraccionamiento de las acciones) empez en 100 yenes en 1980, alcanz 2.300 yenes en
1987, y en 1997 se acerc a 8.000 yenes. La posicin dominante de Seven-Eleven Japan en el
mercado, y sus buenos resultados, se deben en gran medida a que ha sido pionera en la
racionalizacin del sector minorista de tiendas de conveniencia en Japn.
The Southland Corporation
The Southland Corporation introdujo el concepto de tienda de conveniencia en
Japn y suministr a Seven-Eleven Japan el know-how necesario para ponerse en marcha.
Sin embargo, las innovaciones de Seven-Eleven Japan en la gestin de la cadena de
suministros enseguida la situaron muy por delante de Southland, tanto en rentabilidad como
en tecnologa de procesos de negocio.
En la actualidad, Southland es propietaria o tiene en franquicia ms de 5.400 SevenEleven y otras tiendas de conveniencia en Estados Unidos y Canad. En 1991, Southland
estaba al borde de la quiebra cuando IYG Holding Company, una filial de propiedad total de
Ito-Yokado y Seven-Eleven Japan, compr una participacin del 64,3% para salvar la
empresa. Desde ese momento, Seven-Eleven Japan transfiri sus sistemas operativos, de
desarrollo de producto y logsticos, a su antigua casa matriz, permitiendo as que Southland
consiguiera unos beneficios netos de 5,5 millones de dlares en el ejercicio cerrado a 31 de
marzo de 1996.
2. Estrategia minorista. Objetivo n 1: alimentos frescos

Clientes y gama de productos
El 48% de los clientes de Seven-Eleven Japan viven en un radio de 500 metros de
los establecimientos y el 63% a menos de 1.000 metros. El cliente medio va a la tienda 13,4
veces al mes, y en cada ocasin pasa de 5 a 6 minutos efectuando compras por un promedio
de 600 a 700 yenes. El 64% de los clientes son hombres, y el 57% tiene edades comprendidas
entre los 10 y los 29 aos. Las ventas (en 1997) se clasifican como sigue: 1) alimentos
elaborados, como bebidas, tallarines, pan y aperitivos (32,5%); 2) comida rpida, como
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onigiri (bolas de arroz), bento (recipiente con varios compartimentos para distintos tipos
de alimentos) y hamburguesas (31,7%); 3) alimentos frescos, como leche y productos lcteos
(12,5%), y 4) artculos no alimentarios, tales como revistas, calcetines de media de seora y
material de papelera (24,3%).
Apertura dominante
Seven-Eleven Japan tiene su propio mtodo, llamado apertura dominante, para
seleccionar nuevos enclaves. Seven-Eleven Japan concentra sus tiendas en reas concretas
para crear masa crtica en esas zonas. El rea de ventas de cada establecimiento est dentro
de un radio de 500 metros de la tienda. El objetivo final es que esas zonas de venta cubran
toda un rea concreta con el mnimo solapamiento1. El propsito principal de esta estrategia
de apertura dominante es maximizar la eficiencia de la distribucin fsica y minimizar la
competencia. La distancia y el tiempo que los camiones emplean en sus trayectos pueden
minimizarse al existir un elevado nmero de establecimientos en un rea geogrfica reducida.
Esto disminuye tanto el tiempo de entrega como el nmero de camiones necesarios para
atender a un conjunto determinado de tiendas. Esta poltica tambin permite conocer mejor
las preferencias de los consumidores de una zona concreta. Como consecuencia de todo ello,
los establecimientos Seven-Eleven Japan tan slo se concentran en 25 de las 47 prefecturas
del pas.
Frescura 1
Seven-Eleven Japan presta especial atencin a la frescura del producto. Es el caso de
los bento. Puesto que muchos trabajadores y estudiantes compran bento en
establecimientos minoristas para la hora de comer, Seven-Eleven Japan lo considera su
producto estratgico ms importante. El bento no slo genera importantes ingresos, sino
que tambin proporciona fidelidad del cliente y construye imagen de marca; es decir, muchas
personas entran en Seven-Eleven Japan para comprar bento. Los bento se entregan tres
veces al da y llevan un cdigo de color que indica la hora de llegada a la tienda (etiquetas
rojas y verdes). En general, Seven-Eleven Japan mantiene los productos perecederos la mitad
de tiempo que las tiendas normales. Utiliza etiquetas y tablas para asegurarse de que las
franquicias mantienen la frescura de todos los productos. De los productos perecederos
ofrecidos en Seven-Eleven Japan, el caf es el que tiene el ciclo de vida ms breve en
estanteras: una hora. Pasado ese tiempo, el caf se tira.
Frescura 2
El concepto de Seven-Eleven Japan abarca incluso la adaptacin puntual a los
cambios en las necesidades y los gustos de los clientes. Para garantizar que los clientes no se
cansen de la misma oferta, los artculos antiguos se retiran constantemente para dejar espacio
a los nuevos. Cada ao se sustituye aproximadamente la mitad de las 2.800 referencias que
ofrece un establecimiento. Seven-Eleven Japan suele retirar los artculos antes que otros
establecimientos, tan pronto como observa un declive de las ventas. La estrategia para
mantener la frescura est respaldada por sistemas de informacin.
1
Por ejemplo, hay casi 3.000 tiendas en el rea metropolitana (Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama), mientras
que no hay ninguna tienda en Osaka y Kobe.
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Frescura y oferta de productos

Utilizando su experiencia en la frescura, Seven-Eleven Japan domina las ventas de
comida rpida: arroz (sushi, bento, bolas de arroz), pollo frito, patatas cocidas, oden
(salchicha de pescado), frankfurts, caf, helado y batidos. Gracias a su reputacin de ofrecer
alimentos frescos, su margen (30%) es ms elevado que el de sus competidores. Un concepto
similar de frescura se aplica a las revistas (otra lnea de producto muy perecedera pero con
elevados mrgenes: (27%). Gracias al cuidadoso control que Seven-Eleven Japan ejerce
sobre el aprovisionamiento y las ventas de revistas, la compaa se ha hecho con un 10% del
mercado japons.
Disposicin de los establecimientos
La disposicin del establecimiento est predeterminada hasta el nivel de categora de
producto. Cada gndola (columna de estanteras) se dedica a una categora o categoras
especficas. Por ejemplo, los tallarines instantneos y los refrescos estn siempre en la
gndola ms lejana de la entrada. Sin embargo, la combinacin de productos de la gndola
cambia constantemente.
3. Sistema de informacin
Importancia del sistema de informacin
Mientras que los grandes hipermercados ofrecen ms de 100.000 referencias, la
tpica tienda de Seven-Eleven Japan (con una superficie media de 120 metros cuadrados) slo
puede permitirse 3.000. Por tanto, es muy importante decidir qu artculos deben colocarse en
las estanteras, cundo deben colocarse y qu cantidad de cada uno debe pedirse para evitar
roturas o excesos de existencias. Para poder optimizar los beneficios dadas estas restricciones
de espacio, Seven-Eleven Japan se centra en ofrecer productos de mucha rotacin y suprimir
los que no se venden bien.
La filosofa bsica de Seven-Eleven Japan se basa en su sistema de informacin que
es clave para gestionar sus referencias, dado el poco espacio disponible de estantera. Gracias
a las fuertes inversiones realizadas en la instalacin y el mantenimiento del sistema, SevenEleven Japan ha logrado que cada anillo de su cadena de suministros, desde el punto de venta
hasta el desarrollo de nuevos productos, disponga de soluciones informticas y de
comunicacin perfectamente adecuadas. De hecho, este sistema ha diferenciado a SevenEleven Japan de otras cadenas de tiendas de conveniencia y otros minoristas del sector.
Evolucin de los sistemas de informacin
En 1979, Seven-Eleven Japan introdujo un sistema de pedido electrnico que
permita a los gerentes de establecimiento efectuar pedidos desde terminales conectados al
ordenador de la central. Este sistema permiti a Seven-Eleven Japan racionalizar su proceso
de gestin de pedidos, pero no logr transformarse en un elemento diferenciador en el
mercado. Posteriormente, en 1982, Seven-Eleven Japan puso a punto su sistema POS
(Electrnica en el Punto de Venta) y revolucion la gestin de cada referencia. Sin embargo,
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la comunicacin se mova en un solo sentido; los enlaces eran ascendentes, no descendentes.

La comunicacin interactiva bidireccional lleg con la implantacin de la red digital de
servicios integrados (RDSI) en 1991. La comunicacin bidireccional permite que las
franquicias accedan directamente al ordenador central y a la base de datos que contiene tanto
los datos del punto de venta como sus anlisis.
Configuracin de los sistemas de informacin actuales
El sistema de informacin actual se muestra en los Anexos 2, 3 4 y 5. El elemento
central del sistema de informacin de la tienda es el ordenador del establecimiento o
controlador del terminal, al que se conectan la caja del punto de venta, el ordenador grfico
(o terminal de pedido grfico), el sistema de pedido electrnico y el enlace RDSI. Cada
tienda tiene dos cajas registradoras, una principal y una subregistradora. La caja registradora
principal tiene toda la informacin de precios almacenada en su interior; por tanto, la
informacin de precios se recupera rpidamente cuando el escner lee el cdigo de barras.
Aunque el ordenador del establecimiento falle, la tienda puede funcionar con la caja
registradora principal. Si sta sufre una avera, la subregistradora se conectar al ordenador
del establecimiento. La caja registradora tiene teclas especiales que identifican artculos sin
cdigos de barras (por ejemplo, algunos artculos de comida rpida y algunos refrescos).
Admite, como mximo, 120 de estos artculos. El ordenador grfico ofrece informacin
adicional en forma de grficos y tablas (Anexos 5 y 6).
Recogida de la informacin y bucle de retroalimentacin
La informacin sobre ventas de productos recogida en la caja registradora se
transmite a la central de Seven-Eleven Japan a travs de la lnea RDSI. Es importante resaltar
que, a la hora de cobrar, el dependiente teclea unos cdigos que indican la edad y gnero de
cada cliente de la venta. Como, en promedio, cada establecimiento recibe la visita de unos
1.000 clientes al da, la compaa recibe as ms de seis millones de datos de clientes al da.
Los datos sobre el punto de venta recogidos en cada establecimiento se procesan
mediante el sistema informtico de la propia tienda. Esto permite que el gerente de
establecimiento y la central de Seven-Eleven Japan actualicen y analicen datos del punto de
venta simultneamente. Los gerentes de establecimiento pueden obtener informacin en
tiempo real a travs del ordenador grfico de la tienda, con lo que pueden analizar los datos
siguientes:
Tendencia de ventas por hora y por artculo. Esta informacin puede revisarse
por franjas de horas, das o semanas, y permite al gerente optimizar las
planificaciones de entrega y minimizar los niveles de desperdicio. Por ejemplo,
supongamos que los datos del punto de ventas muestran que los 10 sndwiches
de queso entregados a las siete de la maana se haban vendido a las 10 de
maana. Puesto que el siguiente camin de reparto no llegar hasta medioda,
el establecimiento perder todas las posibles ventas de sndwiches hasta
entonces. As, el gerente de establecimiento puede aumentar la cantidad del
prximo pedido que deber entregarse a las 7 de la maana. Otro ejemplo
implica un anlisis ms sofisticado de datos de venta por cliente. Los datos del
punto de venta muestran que los onigiri (bolas de arroz) de ciruela se
empezaron a vender cuando se agotaron los onigiri de atn que haban
entrado a la misma hora. A partir de esta informacin, el gerente de tienda
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puede ver que los onigiri de ciruela se vendan como sustitutos. La prxima
vez, el gerente de establecimiento aumentar el pedido de onigiri de atn y
reducir el de onigiri de ciruela.
Anlisis de evolucin de desperdicio. El anlisis de desperdicio de cada uno de

los artculos no slo es importante por los costes que conlleva, sino tambin
por los costes de oportunidad de espacio en las estanteras. Al controlar qu
artculos permanecen demasiado tiempo sin venderse, el gerente de
establecimiento puede abastecer mejor la tienda con productos de alta rotacin.
Anlisis de la evolucin de los niveles de existencias de artculos individuales.

Puede utilizarse conjuntamente con el anterior para optimizar estrategias de
pedido.
Clasificacin de roturas de existencias por artculo. Esta informacin es

especialmente importante para gestionar artculos de comida rpida que
requieren frescura y entrega puntual.
Evolucin de ventas de nuevos productos. Esta informacin constituye la base

para las decisiones de merchandising y desarrollo de nuevos productos.
Evolucin de ventas por hora y perfil de cliente. Esta informacin es til para
actividades de marketing de los fabricantes. Esta informacin se transmite en
sentido ascendente (upstream) para su anlisis.
Toda la informacin recogida en el punto de venta, as como los pedidos se envan

en tiempo real a la central a travs de una lnea RDSI. La central procesa los datos y, en un
primer momento, enva la informacin del pedido a los fabricantes, los mayoristas y los
distribuidores. Los datos sobre las ventas tambin son procesados y se comparten con
los fabricantes y con los ms de 900 asesores de operaciones que trabajan para Seven-Eleven
asesorando a las tiendas (ms adelante se explica su funcin con mayor detalle). Por tanto, la
cadena de suministros de Seven-Eleven Japan forma un bucle cerrado que se retroalimenta en
tiempo real: la informacin fluye desde los establecimientos hasta la central y los fabricantes,
y el material fluye desde los fabricantes hasta las tiendas.
El anlisis detallado de la informacin ayuda a Seven-Eleven Japan a perfeccionar
su toma de decisiones en cuanto a control de inventarios, cambios en la disposicin de los
establecimientos, merchandising y desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, los datos
del punto de venta pueden revelar la siguiente informacin sobre el consumo de leche:
Entre las 7 y las 8:30 de la maana, los clientes, camino al trabajo, compran
envases de 350 ml (30%).
Entre las 11:30 de la maana y la 1 de la tarde, los alumnos de los institutos

compran envases de 500 ml y sndwiches (45%).
En el horario de tarde, las amas de casa compran envases de 1 litro (15%).
Con esta informacin, los gerentes de establecimiento generan una solicitud de

plan de entrega para todo el da, a fin de minimizar los costes asociados con la falta o el
exceso de stocks. Adems, reorganizan los productos lcteos en las neveras cambiando su
disposicin varias veces al da, para que los clientes puedan acceder fcilmente a sus
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artculos favoritos a ciertas horas del da, algunos productos se trasladan cerca de la entrada.
El anlisis del comportamiento de los productos tambin se utiliza para la toma de decisiones
de substitucin de referencias o para apoyar el desarrollo de nuevos productos.
Merchandising
Seven-Eleven Japan lleva a cabo un seguimiento de las tendencias de ventas de cada
alimento y decide si mantenerlo o retirarlo. Un nuevo producto alcanza su punto mximo de
ventas en una semana o dos, y luego entra en declive. Cuando las ventas por establecimiento
caen por debajo de un determinado nivel, el producto se suprime de la lista de
recomendaciones. Con los aos se ha observado que el ciclo de vida de los productos se
acorta y que los nuevos productos se introducen y suprimen a un ritmo ms rpido. Esto es
especialmente cierto con el bento y, ms recientemente, incluso con la cerveza. Quiz las
generaciones ms jvenes son ms impacientes y se aburren con ms facilidad, segn un
directivo de Seven-Eleven Japan.
Desarrollo de nuevos productos
Seven-Eleven Japan ha desarrollado una gran competencia en analizar los datos
conseguidos en el punto de venta y ayudar a los fabricantes en el desarrollo de nuevos
productos. Esto incluye la capacidad de pronosticar tendencias de futuro y prever futuras
necesidades de los consumidores. En la actualidad, muchos fabricantes confan en la
informacin de Seven-Eleven Japan para el desarrollo de nuevos productos y trabajan con
la organizacin antes del lanzamiento de sus nuevos productos. Asimismo, Seven-Eleven
Japan proporciona a los fabricantes propuestas de nuevos productos basadas en los datos
recogidos en el punto de venta. Por ejemplo, a comienzos de los aos noventa, las ventas de
tallarines semipreparados ascendan en detrimento de las de ramen seco (espirales de
tallarines finos). En cuanto detect esta tendencia, Seven-Eleven Japan desarroll una nueva
categora de tallarines frescos conjuntamente con un fabricante, Nisshin.
4. Flujos de informacin
Ciclo semanal
Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunin a la que asisten cien directivos de la
organizacin. Por la maana, revisan los resultados obtenidos por los establecimientos
durante la semana anterior y, por la tarde, desarrollan estrategias para esa semana. Por
ejemplo, este lunes la atencin se ha centrado en los poco brillantes resultados del puente del
10 al 12 de septiembre. A pesar del buen tiempo, los resultados de ventas fueron inferiores a
lo esperado. Los anlisis revelan que, en otoo, salen de excursin ms clientes de mediana
edad (en cambio, en verano salen ms los clientes jvenes). Por tanto, deberan haber
ofrecido diferentes tipos de comida, como bolas de arroz de albaricoque y de salmn. Esta
circunstancia se tendr en cuenta para el puente de otoo del prximo ao.
El martes, las conclusiones de la reunin se transmiten a los asesores de operaciones
que se desplazan en avin a la central de Tokio. Por la tarde, se mantienen reuniones en
las que se desarrollan tcticas regionales. En el anlisis y el desarrollo de tcticas se tienen
en cuenta factores locales como el clima, la temperatura, la eficacia de los anuncios en
televisin, acontecimientos locales (por ejemplo, competiciones deportivas escolares o
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construccin de carreteras) y tendencias en los gustos de los consumidores. Por la noche

todos regresan en avin a sus regiones.
Asesores de operaciones
Los asesores de operaciones desempean un papel muy importante como enlace con
el bucle de retroalimentacin de la informacin de Seven-Eleven Japan. Cada uno de ellos se
ocupa de unos ocho establecimientos que visita como mnimo dos veces por semana. Su tarea
es transmitir las conclusiones alcanzadas en la central y ayudar a implantar las tcticas
recomendadas para esa semana. El asesor de operaciones recoge, adems, informacin en las
tiendas y prepara un informe semanal para el gerente de distrito (que lo da a conocer en la
reunin de gerentes de los martes). Un gerente de distrito tiene unos diez asesores de
operaciones a su cargo; siete u ocho gerentes de distrito dependen de un gerente de zona.
En el pasado se debati si Seven-Eleven Japan deba utilizar videoconferencias en
lugar de hacer que los asesores de operaciones volaran a Tokio cada semana. Al final la
propuesta se descart: se consider que Seven-Eleven Japan no se puede permitir perder
la sutilidad y la riqueza de la interaccin humana. Se lleg a la conclusin que, con las
condiciones tecnolgicas actuales, las tecnologas de la informacin se limitarn al
procesamiento de tipos genricos de informacin. El ancho de banda disponible de las
tecnologas de la informacin actuales es insuficiente para manejar la enorme demanda de
flujos de informacin en Seven-Eleven Japan. A comienzos de 1998, Seven-Eleven Japan
piensa introducir la quinta generacin del sistema de informacin, utilizando Internet, una
intranet y comunicaciones va satlite.
5. El sistema de pedido
Proceso de pedido
Seven-Eleven Japan adopt desde buen principio un sistema electrnico de pedido
para agilizar el proceso logstico. El sistema consiste en un ordenador de mano que pesa 280
gramos y que funciona con pilas. El gerente del establecimiento pasa por las gndolas y va
introduciendo los datos para solicitar los artculos. Mientras efectan pedidos, los gerentes
pueden comprobar los niveles de existencias y las tendencias de ventas en la misma pantalla.
A continuacin, el operador conecta el sistema electrnico de pedido al ordenador del
establecimiento y transfiere los datos. El proceso completo de pedido suele durar de hora y
media a dos horas. Los pedidos se transfieren a travs de la lnea RDSI a la central, donde el
ordenador principal los agrupa y los procesa. Los datos de los pedidos procesados en la
central se transfieren a continuacin a los fabricantes, los mayoristas y los centros de
distribucin, para utilizarlos en planificacin y logstica. Los pedidos de artculos de comida
rpida y de alimentos frescos se efectan tres veces al da; las revistas, una vez al da, y los
artculos de alimentos elaborados, tres veces a la semana. En el caso del bento, el pedido
llega al proveedor en un plazo de 2 a 3 horas, con los datos reorganizados en albaranes, rutas
de entrega, cantidades de produccin, etc.
Cuando los productos se entregan en las tiendas, se pasan por terminales de
escaneado conectados al ordenador del establecimiento. As, el control de inventarios puede
realizarse desde dicho ordenador.
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Cada gerente de establecimiento efecta pedidos a partir de una lista de pedidos

recomendados que suministra la central. Seven-Eleven Japan utiliza los datos del punto de
venta y su know-how acumulado para decidir qu artculos incluir en sus
recomendaciones. Despus, los gerentes, con su paseo entre las gndolas, confirman o
modifican la lista sugerida por la central.
Know-how de pedido
Los datos del punto de venta constituyen la base del pedido. Sin embargo, lo que
diferencia a Seven-Eleven Japan de otros minoristas es su know-how acumulado a la hora
de sacar el mximo partido de estos datos del punto de venta. Cada gerente de tienda efecta
pedidos basndose en muchos factores, como el clima, los acontecimientos que tengan lugar
en escuelas y oficinas del vecindario, o la inauguracin de nuevos edificios de viviendas o
despachos. Por ejemplo, si la previsin meteorolgica para maana cambia de nublado a
clido y hmedo, el gerente del establecimiento puede aumentar la cantidad del pedido de
tallarines fros y bento de anguila que recibir maana. Los asesores de operaciones
transmiten esta informacin de los cambios en la conducta del consumidor en sus dos visitas
semanales a cada tienda.
6. Logstica
Programa de entrega conjunta desde el centro de distribucin del proveedor
En el sistema de distribucin convencional japons, cada fabricante suele tener sus
propios mayoristas (a veces, una filial) que distribuyen en exclusiva sus productos. Este
sistema planteaba muchos inconvenientes a Seven-Eleven Japan. En primer lugar, requera
que, a diario, un gran nmero de camiones pasaran por cada establecimiento, lo que se
traduca en una importante prdida de tiempo en las fases de carga y se empleaba demasiado
tiempo en la descarga de los productos. En segundo lugar, a menudo los camiones no
llegaban a transportar una carga completa, con lo que se reduca la eficiencia del sistema de
transporte. Por ltimo, cada camin tena que efectuar entregas a numerosas tiendas en
diferentes rutas, con lo que el sistema de entrega puntual era impracticable.
Seven-Eleven Japan necesitaba, adems, recibir lotes pequeos (por ejemplo,
cinco paquetes de tofu o diez paquetes de leche) debido al reducido espacio de
almacenamiento de los establecimientos. Sin embargo, los fabricantes y los mayoristas
japoneses estaban acostumbrados a realizar grandes entregas. Por tanto, la cadena de
distribucin tradicional necesitaba cambiarse de raz si deban racionalizarse las operaciones
de entrega de Seven-Eleven Japan.
En 1976, Seven-Eleven Japan comenz por implantar un programa de entrega
conjunta y por rea de artculos de comida rpida, como bento y onigiri2. Empez por
designar a un mayorista3 para que entregara un solo grupo de producto en un rea geogrfica
concreta, que normalmente cubra un radio de 30 km desde el centro de distribucin de los
2
3
El bento, los onigiri, las hamburguesas y los sndwiches se distribuyen tres veces al da a las tiendas,
pues cuanto ms frescos son, ms se venden.
Seven-Eleven Japan design a los mayoristas ya existentes en lugar de crear o utilizar otras empresas de
logstica, pues los mayoristas y los distribuidores eran muy poderosos en Japn.
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proveedores. Todos los fabricantes y los mayoristas que trabajaban con ese grupo de
productos entregaban sus artculos en el centro de distribucin del mayorista escogido.
Despus, los productos de un mismo grupo se entregaban en un solo camin. Este sistema
redujo el nmero medio de entregas a cada establecimiento de 70 a 40 al da.
A comienzos de los aos ochenta, Seven-Eleven Japan tambin puso en marcha un
sistema de entrega conjunta basado en la temperatura a la que deban mantenerse los
alimentos. En este sistema, los grupos de productos que requeran una misma franja de
temperatura4 seran manipulados por un nico centro de distribucin en una zona concreta y
se distribuiran mediante un solo camin. Este sistema redujo el promedio de entregas en
cada tienda de 40 a 12 al da, en 1990, y a 10 al da en la actualidad. Los costes de entrega
disminuyeron dos tercios, y el perodo de recuperacin de la inversin pas a ser de seis
meses.
Operaciones de entrega
Seven-Eleven Japan y los proveedores suelen utilizar los servicios de otras empresas
para las entregas. He aqu un ejemplo: una empresa de transportes tiene 20 camiones
isotermos. Trabajan 24 horas al da en dos turnos. Un turno trabaja con 10 camiones, cada
uno de los cuales efecta entregas a unos 45 establecimientos de Seven-Eleven Japan. El otro
turno efecta entregas durante el da a unas 27 tiendas. Las entregas diurnas son ms lentas,
debido a que hay ms trfico. Los conductores del turno de da se presentan en la empresa a
las 8:40 de la maana. Tras comprobar los albaranes, se dirigen al centro de distribucin de
los proveedores a las 9:30 de la maana. Empiezan a clasificar los artculos. Colocan cajas
vacas en el suelo, siguiendo el orden de los camiones que abandonan el centro de
distribucin de los proveedores. Cada caja lleva una etiqueta con el nombre del
establecimiento de destino. Juntos, los conductores y los trabajadores a tiempo parcial
colocan los productos en las cajas, mientras que otros comprueban de nuevo los productos
que estn dentro de las cajas. Finalmente, los conductores cargan las cajas en los camiones y
salen cuando llega su turno.
La entrega se planifica cuidadosamente en cuanto a la ruta que se tomar y a la hora.
Este horario se sigue estrictamente, con errores de slo 10 minutos. El tiempo medio que los
conductores pasan en una tienda es de un minuto y medio. Salen antes de que el gerente de
establecimiento verifique el contenido de la caja. Los conductores que lleguen a continuacin
recogern los recibos. Esto es posible porque los conductores rara vez cometen errores en las
entregas. Seguir el horario significa llegar al establecimiento ni antes ni despus de lo
programado. Si llegan con demasiada antelacin, los camiones esperan fuera a que sea la
hora. La empresa de transportes se comunica por radio con los conductores. La central
mantiene un archivo con todas las actividades de entrega. El archivo registra a qu hora lleg
el conductor a la tienda, cuntas cajas trajo y llev, etc. Tambin registra errores de entrega y
demoras. Este informe se presenta a la alta direccin de Seven-Eleven Japan.
Cuando la entrega se retrasa ms de treinta minutos, la empresa de transportes paga
a la tienda una multa equivalente al margen bruto del producto entregado. Cuando se plantea
esta situacin, el conductor del camin, el gerente de la tienda y la central de Seven-Eleven
Japan se ponen en contacto unos con otros para adoptar medidas especiales.
4
Las franjas de temperatura se clasifican del modo siguiente: 1) alimentos congelados = 20C; 2) alimentos
refrigerados (leche, productos lcteos y jamn cocido) = 5C; 3) arroz (bento y onigiri) = 20C;
4) productos elaborados (refrescos y pasta) = temperatura ambiente, y 5) artculos no alimentarios =
temperatura ambiente.
IESE
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Modalidad de transporte diversificada

Para abordar las incertidumbres de las condiciones del trfico en Japn, SevenEleven Japan diversific su transporte hasta incluir motocicletas, barcos y helicpteros en su
flota de vehculos. Esta agilidad se aprovech al mximo tras el terremoto de Kobe. A las 11
de la maana de ese da, Seven-Eleven Japan haba logrado entregar 64.000 bolas de arroz en
distintos puntos de la ciudad. Para ello se utilizaron siete helicpteros y 125 motocicletas, ya
que la velocidad media en la autopista de Kobe apenas sobrepasaba los 3 km por hora. Es
importante resaltar que, Seven-Eleven Japan no tena tiendas en la zona de Kobe y que esas
bolas de arroz se entregaron gratuitamente.
7. Eplogo
Seven-Eleven Japan ha conseguido desarrollar e implantar con xito la
racionalizacin en toda su cadena de suministros. Su tamao y su xito le han permitido
ejercer una gran influencia entre proveedores y distribuidores y minimizar costes dentro de la
cadena de suministros. Sus sistemas en el punto de venta y los ordenadores de
establecimiento le han permitido importantes mejoras en el control de inventarios, tanto en el
mbito del establecimiento como en la distribucin. Todo esto se ha conseguido al tiempo
que se mejoraba la eficiencia de servicio y se reduca la falta de existencias y los costes de
sustitucin. Recientemente, Seven-Eleven Japan ha entrado en el negocio de los servicios
de transacciones electrnicas, como pago de facturas de servicios pblicos a travs de la lnea
RDSI. En 1996, los clientes realizaron 24,5 millones de transacciones financieras con 42
instituciones..
Aunque hasta la fecha Seven-Eleven Japan ha tenido xito, muchas de sus tcnicas
de gestin de la cadena de suministros ya han sido copiadas por sus principales competidores:
Daiei y Family Mart. Por otro lado, la implantacin de las estrategias de cadena de
suministros de Seven-Eleven Japan slo ha tenido un xito modesto en Estados Unidos y en
The Southland Corporation. Esto puede deberse a diferencias geogrficas entre ambos pases
o a diferencias en las tendencias de consumo y las redes de distribucin. Para que SevenEleven Japan siga siendo la primera cadena de tiendas de conveniencia, deber seguir
innovando y mejorando su cadena de suministros al tiempo que encuentra nuevos mercados,
posiblemente en China y el sudeste asitico.
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IESE
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Anexo 1
SEVEN-ELEVEN JAPAN
Estados financieros de Seven-Eleven Japan

(En millones de yenes y en millones de dlares)
Ejercicio cerrado a
febrero de 1995
Yenes
Dlares
Ventas:
Total de ventas de las tiendas en franquicia
Total de ventas de las tiendas de formacin
1.365.027
27.285
14.123
282

Total de ventas
Ingresos:
Ingresos de las tiendas en franquicia
Ingresos de las tiendas de formacin
Otros ingresos
Ejercicio cerrado a
febrero de 1994
Yenes
Dlares
1.257.554
24.377
12.040
233
1.392.312
14.406
1.281.931
12.273
185.828
27.972
759
1.923
289
8
169.239
25.679
749
1.620
246
7
Ingresos totales
214.559
2.220
195.667
1.873
Costes y gastos:
Coste de los artculos vendidos
Gastos de explotacin, de ventas y administrativos
20.771
106.089
215
1.098
19.217
93.980
184
900

Total costes y gastos
Ingresos por intereses, netos
Otros ingresos
126.860
1.313
113.197
1.084
3.908
1.130
40
12
4.916
626
47
6
Beneficios antes de impuestos
92.737
960
88.012
843
Impuestos
43.212
447
41.455
397
Beneficio neto
49.525
512
46.557
446
Beneficio neto por accin ordinaria
143,89
1,49
143,89
1,49
13
IESE
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Anexo 2
SEVEN-ELEVEN JAPAN
Sistema de informacin de Seven-Eleven Japan
Tienda
Trastienda
Mostrador
Escner de
cdigo de barras
Terminales de
escaneado
Caja registradora
Ordenador del
establecimiento
Sistema electrnico
de pedido
Ordenador
personal
Terminal grfico
de pedido
Central
Tienda
(RDSI)
Ordenador central
Tienda
PC
PC
Fabricante
Mayorista
Centro de
distribucin
Pedido
Pedido
Pedido
IESE
14
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Anexo 3
SEVEN-ELEVEN JAPAN
Equipo del sistema en el punto de venta
Sistema de control de entradas

Control de temperatura de la tienda
Control de iluminacin de la tienda
Sistema de alarma de seguridad
Terminal grfico
de pedido
Ordenador del establecimiento

Ordenador personal
Caja registradora del

punto de venta
15
IESE
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Anexo 4
SEVEN-ELEVEN JAPAN
Trminal grfico de pedido
Conexin al ordenador
del establecimiento
Interruptor de
encendido y apagado
Pantalla LCD
Altavoz
Teclado
Compartimento
de las pilas
IESE
16
Anexo 5
SEVEN-ELEVEN JAPAN
Ordenador personal
602-027
P-1035
IESE
17
Anexo 6
SEVEN-ELEVEN JAPAN
Pantallas del ordenador personal
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DO CP Seven Eleven Japan, IESE 2

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Ultima edicin: 4/3/02

se ha mantenido en el primer puesto de las tiendas de conveniencia en Japn durante veinte

2. Estrategia minorista. Objetivo n 1: alimentos frescos

Frescura y oferta de productos

la comunicacin se mova en un solo sentido; los enlaces eran ascendentes, no descendentes.

Anlisis de evolucin de desperdicio. El anlisis de desperdicio de cada uno de

Anlisis de la evolucin de los niveles de existencias de artculos individuales.

Clasificacin de roturas de existencias por artculo. Esta informacin es

Evolucin de ventas de nuevos productos. Esta informacin constituye la base

Toda la informacin recogida en el punto de venta, as como los pedidos se envan

Entre las 11:30 de la maana y la 1 de la tarde, los alumnos de los institutos

En el horario de tarde, las amas de casa compran envases de 1 litro (15%).

Con esta informacin, los gerentes de establecimiento generan una solicitud de

construccin de carreteras) y tendencias en los gustos de los consumidores. Por la noche

Cada gerente de establecimiento efecta pedidos a partir de una lista de pedidos

Modalidad de transporte diversificada

Estados financieros de Seven-Eleven Japan

Beneficios antes de impuestos

Beneficio neto por accin ordinaria

Sistema de informacin de Seven-Eleven Japan

Equipo del sistema en el punto de venta

Sistema de control de entradas

Ordenador del establecimiento

Caja registradora del

Trminal grfico de pedido

Pantallas del ordenador personal

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