Sistema de Marco Lgico (SML)

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Aclaraciones previas
El marco lgico
Diseo del sistema de marco lgico
Problemas de desarrollo, proyectos, programas
Definicin (identificacin) del proyecto
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas
Matriz de marco lgico
Resumen narrativo
Fin
Propsito
Componentes-productos
Actividades
Indicadores verificables objetivamente (IVO)
Medios de verificacin
Supuestos
Anexos
Bibliografa en espaol

Aclaraciones previas

Si bien el Sistema de Marco Lgico (SML) es utilizado generalmente por organismos

internacionales, consideramos que es una tcnica apta para la toma de decisiones en la
direccin de empresa.
El SML adquiere su importancia al lograr integrar los tres niveles (estratgico, tctico y
operativo) en sus tres etapas (planificacin, gestin y evaluacin). Puede convertirse en una
herramienta eficaz para insertar (o fortalecer) el pensamiento estratgico y sistmico en la
direccin y gestin de las pymes. En consecuencia, cada empresa estructurar su SML
Con el propsito de darle una aplicacin concreta, la exposicin del tema est basada
en los cursos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Por lo tanto, el contenido tiene
correlacin con la metodologa exigida a los proyectos con intervencin del Banco.
EL MARCO LOGICO

El Marco Lgico es una tcnica para la conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de

programas y proyectos.
Se sustenta en dos principios bsicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la
participacin.
Identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso
racional (lgico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto
plazo), sus respectivas estrategias y tcticas e indicadores para medir claramente el logro de
esos objetivos.
La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras
palabras, exceptuando situaciones especiales, slo la participacin de todos los involucrados
permite un abordaje ms integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de xito.
El marco lgico acepta las teoras de la complejidad y de sistemas en la administracin. Los
problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son cada vez ms

esenciales. Adems, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse

correctamente si no es en su contexto.

Fuente: Documentos CEPAL

DISEO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO

Un Sistema de Marco Lgico (SML) est estructurado en tres mdulos, que conforman un
proceso dinmico, eslabonado y circular.
Diseo,
Ejecucin
Evaluacin
En este trabajo nos ocuparemos del primer mdulo.
El diseo tiene tres etapas:
o
o
o

Diagnstico del problema (situacin actual)

Definicin del proyecto (situacin futura)
Elaboracin de la Matriz de Marco Lgico (MML)

Problemas de Desarrollo, Proyectos, Programas

Como comentamos en prrafos anteriores, el proceso se inicia a partir de la identificacin o
deteccin de un problema de desarrollo o crtico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad
o de la organizacin. Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y
recursos en su resolucin. La mejora de la competitividad de un sector econmico, la calidad
de la educacin, la mejora de la salud en poblacin de riesgo, son ejemplos a nivel pas o
provincia. Una importante renovacin tecnolgica, el cambio de la cultura organizacional, el
rediseo organizacional o el comercial, son ejemplos de problemas de distintas magnitudes en
una empresa, que se detectarn de acuerdo a los mecanismos que en ella funcionan.
Desde ese problema comienza efectivamente el diseo del SML.

En la metodologa del BID, existen dos conjuntos de actividades y recursos que aportarn a la
solucin: los proyectos y los programas.
Los proyectos tienden a un aporte concreto a la solucin total. Es decir, aportan una solucin
parcial.
Un programa est conformado por dos o ms proyectos. Su funcin est en solucionar
integralmente el problema (o al menos, en la mayor globalidad posible). Los problemas muy
complejos pueden necesitar dos o ms programas (y cada uno de ellos con sus respectivos
proyectos)
Comprobamos cmo funciona el enfoque sistmico. Se detecta y se estudia el problema en su
globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del problema. Se encaran sus
soluciones en un marco integral y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se
analizan sus partes como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armnico de
programas y proyectos que fusionados permitiran acceder a una solucin global.
GRAFICO DEL DISEO DE UN SML

DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio anlisis del mismo,
en sus distintas facetas. Se est precisando y especificando la situacin actual.
Para ello, se cuenta con dos herramientas: el anlisis de involucrados y el anlisis de
problemas.
Anlisis de Involucrados
Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el problema
de desarrollo.
El propsito fundamental es determinar qu cambios son requeridos y factibles desde el punto
de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.
Tipologa de grupos

Grupos de poblacin (por localizacin, por nivel de ingresos, por etnia, por edad, etc)

Organismos del Sector Pblico (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas

pblicas)
Organismos del Sector Privado (cmaras, centros, empresas, etc)
Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de
lucro)
Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes)
Grupos Polticos
Organizaciones Externas (otros pases, ONG internacionales, organizaciones
binacionales, org. de seguimiento de objetivos especiales ej. derechos humanosorganismos internacionales, etc)

Se considerarn

Sus intereses
Sus potencialidades
Sus limitaciones
Sus percepciones del problema
Sus recursos
Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas)

Deber considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen. Sendos grupos
deben considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se detalla ms adelante.
Objetivos de la inclusin de todos los involucrados
Se pretende lograr:

Una aproximacin integral al problema

Mayor objetividad en el diseo y la ejecucin, incorporado los diferentes puntos de vista
Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el proyecto.

Tcnicas utilizadas

Entrevistas
Focus group
Talleres

Cuadro de Involucrados
Con los estudios realizados, se confeccionar un cuadro con caractersticas similares al
siguiente:
Grupos

Intereses

Problemas Percibidos

Recursos y Mandatos

Cada grupo ocupar una fila, con su identificacin precisa y el detalle de sus intereses, de
cmo perciben el problema y de sus recursos y mandatos.
Intereses
Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. Tambin, pueden
ser posibles soluciones sugeridas por el grupo.

Problemas percibidos
Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relacin con el problema de desarrollo.
Es decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de acuerdo a su percepcin.
Deben ser planteadas de la manera ms negativa posible y no deben constituir soluciones
encubiertas. Ejm: correcto: atrasos permanentes en los procesos; incorrecto: falta de personal
Recursos
Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos ltimos
pueden ser muy importantes; ejm: opinin pblica, huelgas, influencias, etc.
Una organizacin formal tiene ambos recursos:
- Financieros, determinados en su presupuesto
- No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnologa, contactos, etc.
La poblacin en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender tarifas de
servicios), pero tienen mano de obra, influencia, grupos de presin, votacin, etc.
Mandato
Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una funcin. Est fijado en los
documentos oficiales (estatutos, cartas orgnicas, leyes, etc)
Anlisis de Problemas
Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la etapa
anterior, se pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarquizacin de esos
problemas percibidos, en el marco del contexto y del problema de desarrollo.
Utilidades
La metodologa propuesta tiene los siguientes beneficios:

Permite analizar la situacin actual, en su contexto

Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relacin con el
problema de desarrollo determinado en el origen.
Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo
el Arbol de Problemas.

La definicin correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquizacin de los problemas

percibidos permite mejorar el diseo del proyecto, su ejecucin y su evaluacin, a travs de un
modelo lgico y sobre el cual se basar la bsqueda de la solucin parcial o total al problema
de desarrollo.
Proceso para el Arbol de Problemas

Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrn (o usando

tarjetas)
Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son causas
directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo.
Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los problemas
colocados por el paso 2. As sucesivamente hasta que se llegue a los problemas races.
Paso 4: Determinar si algn problema percibido por los involucrados es efecto del
problema de desarrollo (paso 1). Si as ocurriera, colocarlo por encima de ste.
Paso 5: Trazar lneas con flechas de los problemas causa a los problemas efecto.
Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.

Limitaciones
La metodologa descripta tiene dos limitaciones:
- las causas no tienen ponderacin
- las causas pueden producir crculos (dos o ms problemas son causa y efecto recprocos),
que complican el anlisis.
DEFINICION (identificacin) DEL PROYECTO
Identificado el problema de desarrollo y descripta la situacin actual, la etapa siguiente es
definir o identificar la solucin que se pretende. En otros trminos, significa determinar cul es
la situacin futura deseada y la estrategia elegida para alcanzarla.
En esta etapa tambin se cuenta con dos herramientas: el anlisis de objetivos y el anlisis de
alternativas.
ANALISIS DE OBJETIVOS
Conceptualmente es un proceso que consiste en la conversin de los problemas percibidos en
objetivos o soluciones, como paso inicial para identificar la situacin futura deseada.
condiciones negativas ------ condiciones positivas
cadena causa efecto ----- cadena medio-fin
Utilidad
La metodologa sugerida provee los siguientes efectos:

Describe una situacin que podra existir despus de resolver los problemas
Identifica las relaciones medio-fin entre objetivos (objetivos medios y objetivos fin)
Visualiza esas relaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Objetivos

Proceso para el Arbol de Objetivos

Paso 1: Convertir el problema de ms alto nivel en un objetivo

Paso 2: Convertir los problemas de los dems niveles en objetivos.
Paso 3: Revisar la lgica del diagrama, trazando lneas con flechas de los objetivos
medio a los objetivos fin
Paso 4: De ser necesario: a) reformular objetivos, b) agregar nuevos objetivos
intermedios y c) eliminar los que no parecen necesarios o no resultan realistas.
Paso 5: Asegurar el encadenamiento medio-fin, desde el objetivo base o inicial hasta el
de mayor nivel considerado.

Nota: La utilizacin del vocablo encadenamiento no significa que se obtendr un (1)

encadenamiento. Por el contrario, es muy posible que se diseen varios de ellos, que
originarn distintas alternativas
Condicin necesaria
Posiblemente, en el encadenamiento haya objetivos que deben cumplirse pero que estn fuera
del alcance del proyecto, conformando una condicionalidad externa al mismo. Estos objetivos
externos debern considerarse como supuestos (ver MML).
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
El encadenamiento de objetivos (o los distintos encadenamientos) permite establecer la base
para determinar las distintas estrategias alternativas que podran contribuir al cambio de la
situacin actual a la situacin futura deseada.

Criterios de evaluacin
Esas estrategias debern ser evaluadas a travs de diversos criterios, que dependern del
problema de desarrollo. En general se pueden enumerar los criterios:

Financiero
Econmico
Socioeconmico
Ambiental
Viabilidad poltica
Legal
Cultural
Etc

Cuadro de evaluacin
La evaluacin puede realizarse de una manera muy prctica utilizando un cuadro de evaluacin
como el que se detalla:
Criterios
Estrategia
Financiero

Econmico

Socioecon.

Ambiental Viab.Politica

Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Eleccin de la estrategia
La decisin se adoptar considerando:

Los intereses de los beneficiarios del proyecto

Recursos financieros disponibles
Los resultados de los estudios financieros, econmicos, socioeconmicos, etc.
sealados en la evaluacin.
Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales y dems
involucrados directa o indirectamente.

Proceso de anlisis alternativas y eleccin estrategia

Paso 1: Identificar los diferentes conjuntos de objetivos (los diferentes

encadenamientos) que podran ser estrategias potenciales
Paso 2: Considerar las alternativas a la luz de:

- Recursos disponibles
- Fuentes de financiamiento
- Viabilidad poltica
- Intereses de beneficiarios, unidades ejecutoras y dems involucrados

Legal

Paso 3: Realizar los estudios pertinentes

- econmico
- financiero
- socioeconmico
- etc.

Paso 4: Tomar la decisin sobre una estrategia (o combinacin de ellas) ms apropiada

para el proyecto

Nota 1: Los pasos 2 y 3 pueden invertirse.

Nota 2: El anlisis de alternativas no es un proceso concreto, si no mas bien un medio para
obtener preciada informacin que respalde la toma de decisiones.
MATRIZ DE MARCO LOGICO

Herramienta para la conceptualizacin, el diseo, la ejecucin, el seguimiento del desempeo y

la evaluacin del proyecto.
La Matriz de Marco Lgico (MML) se utiliza en todas las etapas y por ello debe ser modificada y
mejorada a lo largo del diseo y ejecucin.
En proyectos que sern financiados por el BID, la MML es elaborada inicialmente por el equipo
del pas y luego con la participacin del prestatario, los consultores, el equipo de proyecto, la
representacin del BID y la entidad ejecutora
La MML (con la documentacin respaldatoria) se convierte en el elemento nuclear del marco
lgico, ya que ella expresa el diseo y establece las bases de ejecucin y evaluacin, en un
proceso dinmico.
Diseo
Evaluacin Ejecucin

Utilidades

Da estructura al proceso de planificacin

Comunica la informacin esencial sobre el proyecto
La expresin como matriz es un efectivo resumen ejecutivo

Conformacin
La MML en general es formulada como una matriz de cuatro por cuatro
Sus columnas expondrn el Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades, Indicadores
Verificables Objetivamente (IVO), Medios de Verificacin y Supuestos

Sus filas, el Fin, el Propsito (o efecto directo), los Componentes-Productos y las Actividades.
RESUMEN NARRATIVO

MEDIOS DE
VERIFICACION

INDICADORES

SUPUESTOS

Fin
Propsito
Componentes
Actividades
RESUMEN NARRATIVO
Es la primera columna de la MML. Incluir la enunciacin (con el desagregado indispensable)
del fin, del propsito, de los componentes-productos y de las actividades.
RESUMEN NARRATIVO

MEDIOS DE
VERIFICACION

INDICADORES

SUPUESTOS

Fin
Propsito
Componentes
Actividades
FIN
Indicar el fin, el impacto al cual contribuir el proyecto de manera significativa una vez que el
mismo haya finalizado en su fase de operacin.
Es una expresin de la solucin (parcial o total, segn el problema sea complejo o no,
respectivamente) al problema de desarrollo que se ha diagnosticado. Se expresa como un
objetivo.
Por ejemplo: Si el problema de desarrollo es la falta de competitividad del sector turstico de
una ciudad (CT), el objetivo a nivel de fin sera: Competitividad del sector turstico, mejorada.
Es fcil de comprender que ste es un problema complejo y se necesitarn dos o ms
proyectos para alcanzar ese fin. En este caso cada proyecto tendr el mismo fin, pero cada uno
har su aporte concreto (que es el propsito del proyecto).
Si el problema de competitividad es en una empresa, seguramente se necesitarn al menos
dos proyectos. Uno relacionado con el encadenamiento producto-mercado y el otro con el de
comunicacin-mercado.
Por convencin, el objetivo expresado en el Fin debe redactarse como resultado logrado o
producido. Debe reflejar logros, xitos y metas cumplidas. Ejm: correcto: competitividad del
sector turstico, mejorada; incorrecto: se mejorar la competitividad del sector turstico.

Si el proyecto forma parte de un programa, en general la descripcin del fin de los proyectos
comienza con contribuir a.
PROPOSITO
Es el efecto directo que se espera lograr despus de completada la ejecucin. Representa el
cambio que fomentar el proyecto. Es el aporte concreto a la obtencin del objetivo expresado
en el fin.
Por ejemplo. Si el Fin es competitividad del sector turstico mejorada, el propsito de un
proyecto podra ser segmentacin definida; otro proyecto: cartelera y sealizacin, terminada.
Otro: repavimentacin calles de acceso, terminada.
Cada proyecto aportar su cuota de logro al objetivo fijado en el Fin y en conjunto (se espera)
alcanzarn la totalidad del mismo. Todos estos proyectos conformarn un programa.
Todo proyecto debe tener un solo propsito. La razn es la claridad. Adems, si hubiera dos es
posible que en la ejecucin se de prioridad a uno en desmedro del otro.
Tambin el propsito, debe expresarse como objetivo y redactado como resultado logrado.
En los proyectos, el propsito da el nombre al mismo.
COMPONENTES-PRODUCTOS
Son los resultados (tangibles e intangibles) especficos que se producen durante la ejecucin.
Son necesarios para alcanzar el propsito. Son los productos (tangibles e intangibles) que
financia el proyecto.
Obras, estudios, servicios, capacitacin, etc son ejemplos de componentes-productos.
Es razonable plantear que si todos los componentes-productos son producidos de la manera
planeada, se lograr el propsito
Por lo tanto, anlogamente que Fin y Propsito, deben ser redactados muy claramente y como
resultados o productos finales (objetivo logrado)
Siguiendo con el caso de los acpites anteriores, estudio de imagen terminado, carteles
indicadores 10, 15 y 20 km, la pavimentacin de la calle n 120 Av. San Martn, entre calles
Coln y Enrique Carb, son ejemplos de componentes-productos.
La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad directa de producir los componentes con el
presupuesto asignado
En los proyectos del BID, los componentes-productos son partes esenciales.
ACTIVIDADES
Aquellas actividades necesarias para producir los componentes-productos.
Deben confeccionarse detalladamente, porque se constituirn en el punto de partida para el
plan de ejecucin.
Por lo tanto, salvo casos especiales, las actividades no se determinan como objetivos.
En la MML se detallan las actividades agrupadas por componente y en orden cronolgico,
estimando el tiempo de realizacin y los recursos requeridos.
La ejecucin del proyecto queda incorporada al diseo de la MML, a travs de este captulo.
INTEGRACION EN UN PROYECTO

Ejemplo (adecuado de los cursos del BID)

RESUMEN NARRATIVO

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACION

SUPUESTOS

Fin
Contribuir a la calidad de la
educacin secundaria mejorada
Propsito
Calidad de la educacin primaria,
mejorada
Componentes

Escuelas primarias
rehabilitadas y equipadas
Currculum de primaria
actualizado e implantado
Docentes capacitados y
certificados
Bibliotecas equipadas y
mantenidas

Actividades
Las necesarias para producir cada
componente detallado ut-supra
Niveles de Objetivos
En el Arbol de Objetivos es posible que se establezcan ms de cuatro niveles de objetivos.
Grficamente: Caso A Caso B

En estos casos deber determinarse si los de menor nivel (en el grfico: 5 y 6) son tareas o
actividades requeridas para completar un nivel superior. Si ello ocurriera (caso A), entonces
esos objetivos (en el grfico: 5 y 6) pasaran a ser considerados actividades de un nivel
superior (en el grfico, p.e. del nivel 4)
Ejemplo: (fuente: cursos del BID)
Fin: Nivel de vida en el rea rural, mejorado
Propsito: Ingreso per capita de pequeos productores, incrementado
Componentes: Produccin de trigo, incrementada
Actividades: Distribuir semillas
Distribuir semillas era un objetivo en el Arbol de Objetivos.
Si as no fuera (caso B), se est en presencia de un problema (caracterizado como complejo)
que necesitar ms de un proyecto para disear la solucin
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE (IVO)
Conforman la segunda columna de la MML
RESUMEN NARRATIVO

INDICADORES

Fin

Indicadores

Propsito

Indicadores

Componentes

Indicadores

Actividades

Presupuesto

MEDIOS DE
VERIFICACION

SUPUESTOS

Indicador es la especificacin cuali o cuantitativa que se utiliza para medir si se alcanz

un objetivo. Estas especificaciones han sido aceptadas colectivamente por los
involucrados como adecuadas para medir el logro de los objetivos.
Utilidad

Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Fin, Propsito y

Componentes

Muestran cmo puede medirse el xito de un proyecto

Cada indicador incluye la meta especfica que permite medir si el objetivo ha sido
alcanzado
Dan las bases para el seguimiento del desempeo y para la evaluacin
En resumen, si se puede medir, se puede administrar

Composicin
Todo indicador debe poseer los siguientes componentes:
CET+

Cantidades: cunto; son las cuantificaciones necesarias.

Especificaciones: de qu tipo, caractersticas, calidad, etc; es la definicin, la
identificacin clara que despeje toda duda
Tiempo: para cundo, entre cuando y cuando; expresa el perodo o fecha en el que
debe ser logrado el objetivo o realizadas las actividades; el perodo base en importante.
+: otras condiciones que se estimen necesarias para darle precisin, por ejm, lugar.

Ejemplo: supongamos que los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de arroz es un

objetivo a nivel propsito.
Cantidad: cuntos agricultores? Supongamos 100
qu significa pequeo?: propietarios de 2 ha o menos
en cunto mejorarn?: un 40% sobre el ao base 2004
Especificaciones: cul es el rendimiento de arroz? p.e peso promedio del grano y otras
caractersticas
en cuanto a calidad y dems
Tiempo: entre junio 2005 y junio 2008
Lugar: Provincia de Entre Ros, Departamento de San Salvador.
Indicadores por nivel

Fin: A nivel fin se refieren al impacto general que tendr el proyecto

Propsito: Se refieren al efecto directo logrado despus de terminada la ejecucin del
proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto.
Componentes: Son descripciones breves (pero claras) de cada uno de los
componentes que sern producidos durante la ejecucin. No se refiere a los insumos, sino a
los productos finales considerados como componentes.
Actividades: Contiene el costo de cada actividad. La sumatoria representar el costo de
cada componente a ser producido en el proyecto. La sumatoria total es el costo del
proyecto.

Requisitos

Prcticos: implica: medir lo que es importante tener una cantidad mnima necesaria
de indicadores para medir si se alcanz el objetivo la meta es realizable el indicador no
se refiere a algo que no ocurrir
Independientes: no puede haber relacin causa-efecto con el objetivo; por ejm, el n de
consultores contratados para completar un componente no podra ser indicador de ese
componente.
Focalizados: especfico y medible, cantidad, calidad, especificaciones, tiempo y lugar

Acordados: Los indicadores deben ser acordados por los distintos grupos involucrados,
en especial los que disean, los que ejecutan y los beneficiarios
Verificados Objetivamente: relacionado con la tercera columna de la matriz, en donde
se indican las fuentes para obtener la informacin.

Los logros deben ser verificados objetivamente, para que todas las personas, an las ms
escpticas, puedan estar de acuerdo con la evidencia
Indicadores Intermedios
En general es necesario establecer metas intermedias (que figurarn en la misma columna o
en anexo), con la periodicidad apropiada (trimestral, semestral y/o anual), ya que estos
indicadores intermedios son importantes para el seguimiento del desempeo. Son
indispensables a nivel de componentes.
Indicadores Cualitativos
Todo proyecto debe poseer al menos un indicador cualitativo, y entre ellos no puede faltar la
opinin de los beneficiarios y otros involucrados que se estime necesario, con respecto al
desempeo del proyecto.
Banco de Indicadores del BID
Para proyectos a ser financiados por el BID, esta institucin desarrolla un banco de indicadores
que han sido utilizados en otros proyectos, para colaborar con los diseadores.
MEDIOS DE VERIFICACION
Conforman la tercera columna de la MML
INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACION

Fin

Indicadores

Medios de Verificacin

Propsito

Indicadores

Medios de Verificacin

Componentes

Indicadores

Medios de Verificacin

Actividades

Presupuesto

Medios de Verificacin

RESUMEN NARRATIVO

SUPUESTOS

Contiene las fuentes de donde se obtendrn datos e informaciones sobre la situacin,

comportamiento y desempeo de cada indicador durante la ejecucin.
Como informarn sobre los indicadores, los MdeV permitirn que los mismos cumplan los cinco
requisitos, especialmente prcticos y verificable objetivamente.
Estas fuentes sern acordadas para darles objetividad y transparencia, facilitando la medicin y
evitando conflictos futuros.
Es posible que deban realizarse acuerdos especiales para obtener informacin (p.e. contratar
un estudio de mercado). En estos casos corresponder, adems, incluirse como Actividad, con
su costos y tiempos pertinentes.

Puede utilizarse como fuente de informacin la inspeccin visual de un especialista. Ejm: en la

produccin de un componente que es una obra.
El MdeV por antonomasia a nivel actividades (indicadores: presupuesto) son los registros
contables.
Cada indicador puede tener dos o ms fuentes que se complementen
Si se acuerdan dos fuentes que brindarn la misma informacin, ser necesario establecer las
condiciones para dilucidar las posibles diferencias entre ellas. Ejemplo: ndices de variacin de
precios u otras informaciones estadsticas elaboradas por distintos organismos.
Fuentes

Secundarias: En general son las de menor costo, pero pueden necesitar tabulaciones o
procesamientos especiales, que debern estar establecidas en el diseo
Primarias: Con mayor costo. Indispensablemente hay que indicar:

- quin financiar la recoleccin de datos

- quin realizar la recoleccin de datos
- en qu perodos
- qu cantidad razonable de informacin se requiere
Ejemplos de Medios de Verificacin
Indicador

MdV Correctos

Para el final del 3er. ao de

ejecucin del proyecto, el 88%
de todos los docentes de
escuelas primarias en la
provincia de Isabela han
aprobado los exmenes de
certificacin de matemticas y
gramtica, requeridos por el
nuevo curriculum.

MdV Incorrectos

Documentos

Datos del Ministerio de

oficiales del Ministerio de
Educacin.
Educacin, elaborados
semestralmente (en los
(Qu datos? Estamos seguros
30 das antes del fin del
de que el Ministerio de
semestre) incluyendo los Educacin normalmente tiene
nombres de los
los datos que necesitamos
docentes, sus escuelas
como indicadores? Se necesita
correspondientes, fechas algn tipo especial de
de los exmenes, tipo de tabulacin?)
examen, calificaciones,
muestra de los exmenes
impartidos; disponibles

Informe Anual del

en los archivos de la
Ministerio de Educacin.
Unidad Ejecutora.
(Cmo sabemos si este
Informe Anual publica la
informacin desagregada para la
provincia de Isabela?. Es ms,
para cuestiones de monitoreo,
podramos necesitar mayor
frecuencia que la anual. Por
ltimo, cunto tiempo despus
de que finaliza el ao se publica
el Informe?)


Para el final del 4 ao de
ejecucin del proyecto, el 85%
de la poblacin de Palmira
expresa un alto grado de
satisfaccin con los servicios
de salud prestados.

Resultados de la
encuesta bianual
realizada por el
Departamento de
Estadstica del Ministerio
de Salud de Palmira (ver
actividad de proyecto
4.3); informes de
satisfaccin de clientes,
producidos y
distribuidos por la
Unidad Ejecutora.

Encuestas de
beneficiarios.

(Qu encuestas? Quin las

lleva a cabo? Quin las
financia?).

Resultados de encuestas
a hogares de la Oficina
Nacional de Estadstica.

(Estas encuestas hacen

preguntas lo suficientemente
especficas para que sean de
utilidad al proyecto?
Normalmente ese no es el caso.)
Fuente: cursos del BID
SUPUESTOS
Es la cuarta columna de la MML
RESUMEN
NARRATIVO

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACION

SUPUESTOS

Fin

Indicadores

Medios de Verificacin

Sostenibilidad

Propsito

Indicadores

Medios de Verificacin

Propsito a Fin

Componentes

Indicadores

Medios de Verificacin

Componentes a Propsito

Actividades

Presupuesto

Medios de Verificacin

Actividades a
Componentes

En esta columna se considerarn las condiciones positivas que son necesarias para avanzar al
siguiente nivel y que estn fuera del alcance directo del proyecto.
Se est indicando que pueden existir riesgos en el no cumplimiento de esas condiciones
necesarias o que ocurran condiciones negativas para el desarrollo del proyecto.
Por ello, la pregunta que surge es cmo se pueden manejar esos riesgos (fuera del control
directo) para que el proyecto no fracase?
Riesgos que pueden ser de diversa ndole: financieros, institucionales, polticos, sociales,
ambientales, etc.
Un proyecto bien diseado es aquel cuyos riesgos son manejables
Consecuentemente, es imperioso considerar esos riesgos en cada fase: actividades,
componentes, propsito y fin.

Siguiendo la perspectiva positiva, los riesgos en la MML se expresan como algo que debe
ocurrir; es decir, como un objetivo.
Riesgo externo (condicin negativa) = Supuesto (condicin positiva)
Estos objetivos, condiciones positivas, son los considerados Supuestos en la cuarta columna
de la matriz.
Ejemplo: consideremos un ejercicio anterior
Fin: Nivel de vida en el rea rural, mejorado
Propsito: Ingreso per capita de pequeos productores, incrementado
Componentes: Produccin de trigo, incrementada
Actividades: Distribuir semillas
La actividad distribuir semillas puede estar sujeta a los siguientes riesgos posibles de ocurrir:
- que la financiacin prevista no se otorgue
- o que el proveedor no entregue en tiempo las semillas
En la columna Supuestos, entonces se discriminar (en descripcin positiva, como objetivo)
- Financiacin otorgada por XXX, efectivizada para el da xx/xx/xx
- Semillas recibidas, clasificadas y controladas en depsito NN al xx/xx/xx
La caracterstica de los supuestos es que estn fuera del control directo de la gerencia del
proyecto o unidad ejecutora
Utilidad

Se refuerza la viabilidad del proyecto

Permite realizar un seguimiento de los riesgos externo
Evita o disminuye la incidencia de los mismos

Requisitos

Enunciar muy precisamente; para ello, utilizar el CET+ de indicadores

Analizar la importancia del supuesto y la probabilidad de ocurrencia
Ejercer influencia durante el diseo y la ejecucin para aumentar la probabilidad de que
ocurran los supuestos

Algunas reglas
Traducido en trminos de supuesto (condicin positiva) la regla es:

Si existe altsima probabilidad de que el supuesto ocurra (el riesgo es mnimo) no es

necesario incluirlo
Si hay posibilidad de que el supuesto se logre, entonces se incluye en la MML
Si hay bajsima probabilidad de que el supuesto ocurra (altsimo riesgo), es necesario
reformular el proyecto o cancelarlo. Se est en presencia de un supuesto fatal. En el
ejemplo anterior, si es muy baja la posibilidad de obtener la financiacin (alto riesgo de no
obtener financiacin), deber reformularse el proyecto reemplazando actividades (distribuir
semillas) o directamente cancelar el proyecto.

En el diseo de cada fase hay que preguntarse qu puede fallar. El propsito no es incluir
todos los riesgos, sino aquellos que razonablemente son importantes y pueden ocurrir.

Supuestos por lnea

Actividades (de Actividades a Componentes)
Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con las actividades se logren
los componentes
Componentes (de Componentes a Propsito)
Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con los componentes para
lograr el propsito
Propsito (de Propsito a Fin)
Acontecimientos o condiciones que deben ocurrir para que juntos con el logro del propsito
contribuyan al Fin
Fin (sostenibilidad)
Acontecimientos o condiciones importantes que son necesarias para la sostenibilidad de los
beneficios logrados (continuidad en el tiempo)

Fuente: Documentos CEPAL

Cmo Analizar

Fuente: cursos BID

ANEXO I
Publicacin AECI: Metodologa de Gestin de Proyectos de la Cooperacin Espaola
PRLOGO
Una de las necesidades ms sentidas por la Cooperacin Espaola y los profesionales que en
ella trabajan era la adopcin de una metodologa para la gestin de proyectos que pudiera dar
respuesta a las cada vez mayores exigencias de planificacin y mejora de la calidad de la
ayuda, surgidas fundamentalmente tras la aprobacin de la Ley de Cooperacin Internacional
para el Desarrollo en julio de 1998.
La Agencia Espaola de Cooperacin Internacional respondi a este reto con la elaboracin y
publicacin, en noviembre de 1998, de la Metodologa de Gestin de Proyectos de la
Cooperacin Espaola, cuya segunda edicin se presenta ahora.
Esta Metodologa, basada en el Enfoque del Marco Lgico, debe proporcionar las herramientas
adecuadas para la gestin integral del ciclo de vida de toda intervencin de cooperacin para el
desarrollo.
Lejos de constituirse en una serie de formularios ms o menos burocratizados, la Metodologa
debe ser entendida y manejada como un instrumento flexible, gil y eficaz que permita a los
profesionales que trabajan en nuestra cooperacin no slo la necesaria homogeneizacin de
procedimiento, sino la adopcin de una perspectiva global compleja y actualizada de cada una
de las fases por las que atraviesa esta accin transformadora de la realidad que es todo
proyecto de desarrollo. Pretende cubrir esta Metodologa desde la identificacin al diseo,
ejecucin que fue elaborada y publicada por la Oficina de Planificacin y evaluacin de la
Secretara de Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica en junio de 1998,
y que se ha visto reforzada y completada con un segundo volumen aparecido en enero de
2001.
Este esfuerzo de la Cooperacin Espaola por dotarse de mtodos eficaces de gestin se
traducir, sin duda, en una paulatina mejora en la calidad de nuestra ayuda, potenciando la
coherencia interna de nuestras intervenciones y la eficacia en la toma de decisiones y
asignacin de recursos.

Conviene resaltar el carcter abierto de esta Metodologa, sujeta por definicin a las eventuales
mejoras y aportaciones que vaya proporcionando la experiencia de los profesionales de nuestra
cooperacin, como ya ha ocurrido en esta nueva edicin.
ANEXO II
Marco Lgico para un proyecto (Matriz) con financiacin del Banco Mundial

Resumen del Proyecto

Indicadores del Desempeo

Sistema de
Evaluacin y Suposiciones Importantes
Monitoreo

OBJETIVO GENERAL:
Mejorar el desarrollo de
nios en la primera infancia

Sistema de
Evaluacin

OBJETIVO ESPECIFICO:
Programar y administrar
centros de atencin infantil
que ofrezcan cuidado y
educacin de calidad a los
nios

Indicadores clave de desempeo Sistema de

Algunos indicadores que midan Evaluacin
como las entregas del proyecto
han impactado a los nios o a
los otros beneficiarios.

Suposiciones sobre la
relaciones entre el impacto
proyecto y la meta
general.

RESULTADOS:
Demanda creada

.Indicadores de entregas
Miden el valor agregado al
Educadores capacitados proyecto.

Sistema de
Monitoreo

Centros establecidos

Suposiciones sobre la
relacin entre las entregas
del proyecto el impacto
del proyecto

Materiales nuevos
Administracin en curso
ACTIVIDADES:
Publicidad para generar
demanda
Seleccionar cuidadores y
supervisores
Capacitar a cuidadores
Construir y mejorar
centros
Desarrollar materiales
Proponer sistema de
administracin
Supervisin y
capacitacin continua

Indicadores de Entradas
Sistema de
Normalmente son los
Monitoreo
indicadores acerca de los
recursos financieros, fsicos y
humanos necesarios para llevar
completar las actividades.

Suposiciones sobre la
relacin entre el las
actividades
implementadas del
proyecto y las entregas

Administrar
Evaluar
Fuentes

Adaptado del "The Logical Framework" preparado por el Departamento de

Anlisis de Proyecto del Banco Interamericano de Desarrollo, Mayo de 1993.
IDB y NORAD

ANEXO III
Modelo Usado por la Direccin e Presupuesto (Chile)

Fuente: www. dipres.cl/control_gestion/.../metodologia.pdf

BIBLIOGRAFIA EN ESPAOL

Banco Interamericano de Desarollo (BID), Oficina de Evaluacin. Evaluacin: Una

herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Washington, DC,
1997.
Comisin de la Comunidad Europea. Manual de Gestin del Ciclo de Proyectos:
Enfoque integrado y marco lgico. Ginebra, Suiza, 1993.
Documentos del BID, BIRF, AECI, CEPAL, ETC

Gualberto J.M. Milocco

lmilocco@gigared.com

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Recoleccin de frutas
* Para determinar cundo estn los frutos maduros,
se observa el color y se aprietan para comprobar
la consistencia de la pulpa.
* Las naranjas o mandarinas verdes no se
recolectan, ya que una vez arrancadas del rbol
no madurarn ms. Lo mismo ocurre con los
melocotones verdes.
* Las primeras horas del da son las mejores para
la recolectar frutas y hortalizas. Se deben evitar las
temperaturas extremas.

* En huertos familiares se recogen a mano, ayudndose de escaleras para las

zonas altas. Existen unas prtigas que llevan en un extremo una especie de cesto
pequeo. Algunos modelos se abren en dos mitades y llevan una cuchilla en su
borde. Una mitad es mvil y se acciona con una cuerda, produciendo el efecto de
un bocado.
* En explotaciones frutales se emplea la recoleccin mecanizada con
plataformas autopropulsadas o con vibradores; stos ltimos se usan
principalmente para la recoleccin de aceituna, frutos secos y frutas con destino
industrial.
* Es muy importante no lesionar la fruta en la recoleccin porque se
produciran pudriciones durante su conservacin.

Prtiga

Vibrador en Olivo
Recogedor de fruta

Almacenado de frutas
* La fruta ya madura debe mantenerse en condiciones de poca luz, bajas
temperaturas y alta humedad relativa.
* La mayora de frutas saben mejor frescas, pero algunas conservan bien su sabor
incluso tras un almacenaje prolongado.
* No almacenes frutos daados ni enfermos, ya que se pudrira l y los dems.

Manzanas en cajas

Uvas podridas

* No se debe guardar JUNTAS frutas de corta conservacin (pltanos,

melocotn, peras...) con las de larga conservacin (ctricos, manzanas...), ya que
pueden producirse sabores extraos y deteriorarse ms fcilmente.

* Nunca guardarlas en bolsas de plstico. Las

frutas necesitan oxgeno y, si se guardan en ellas,
terminan por consumirlo y, por consiguiente,
perdiendo sabor y nutrientes.
* Los pltanos se ennegrecen si los guardas en la
nevera, eso s, no pierden su calidad nutritiva. El
oscurecimiento de la piel puede evitarse si los
envuelves en papel de peridico.

Mtodos para conservar frutos

Conserva de frutas
En latas o frascos. Las bacterias son eliminadas por calor y se cierra
hermticamente.
Secado
Es la forma barata de conservacin, sobre todo para
manzanas, ciruelas y albaricoques. Se trocean y se
secan al aire.

Azucarado
Se parte en trozos la fruta, se colocan en recipientes y se cubren con azcar; los
botes se cierran y se guardan en lugar fresco.
Macerado en alcohol
Los ctricos y la mayora de frutos de hueso, como las cerezas pueden embotellarse
con almbar y alcohol como ron, brandy, etc. Ejemplo: cerezas al coac.

 Congelar la fruta
Se congelan bien pia, manzana, albaricoque,
pomelo, fresa, frambuesa y cereza oscura, aunque
no deben estar ms de 6 meses congeladas. No son
idneas cerezas y ciruelas de color claro, las uvas y
casi todas las frutas tropicales.

Frutas congeladas
Los pequeos, como las frambuesas, se congelan enteros, mientras que se
obtienen mejores resultados picando y cortando los frutos grandes como
manzanas. Mantn congelados en bolsas de plstico hasta consumir.
Mermeladas, confituras y jaleas

......................................................................................................................................................

Recoleccin de las frutas

La mayora de los productos para el procesado se cosechan
mecnicamente e incluso en algunos ha sido necesario
desarrollar nuevas variedades que puedan resistir el trato de una
recoleccin mecnica.
A pesar de una manipulacin cuidadosa, aparecen
pardeamientos que afectan al sistema enzimtico y a la
estructura bioqumica.
Como consecuencia puede afectar a la calidad de los productos
procesados y puedes ser necesario, para su proteccin, aadir
aditivos o refrigerar. La recoleccin de frutas es mucho ms
difcil que la de hortalizas porque se lesiona ms fcilmente.
Algunos damascos se han cosechado con un vibrador que
consiste en una mordaza, protegida con almohadillas de goma
que abrazan al tronco agitando el rbol unos segundos con cierta
suavidad y mientras los frutos caen en un recolector especial.
Las manzanas y las peras se han cosechado por estas mismas
tcnicas, pero dado el nivel de calidad exigido para su
conservacin no es aconsejable el empleo de esta tcnica que,
sin embargo puede ser til cuando el fruto est destinado a la
elaboracin de jugos, pulpas y sidra.
El costo de la recogida manual significa un 15% del valor
comercial por lo que este mtodo puede ser todava una opcin
econmica. Con respecto a las frutas blandas tales como
frambuesas, fresas, el costo de la recoleccin a mano significa el
50-60% del costo total de produccin.
Para las frambuesas se han diseado varias mquinas; un
sistema que separa las bayas de las ramitas por agitacin,
eliminadas las hojas. Para facilitar el desprendimiento del fruto

se aplica un agente de maduracin unos das antes de la

cosecha; es un producto que desprende etileno.
Dos de los agentes de abscisin, denominados auxinas, son
ethrel (cido 2-cloroetilfosfnico) y alar (cido succinmico2,2-dimetil-hidrazida). Este tipo de tratamiento se aplica
tambin para frutos ctricos.
Existen varios problemas importantes en relacin con la
recoleccin mecnica. Entre ellos podemos mencionar:
Lesiones y aplastamiento localizado
Lesiones mecnicas que incluyen la rotura de la piel y la
prdida o rotura de los componentes
Incorporacin de materiales extraos como restos de
vainas, otras plantas y piedras
Cosecha de frutas de una madurez no adecuada tanto por
exceso como por defecto.
El pardeamiento es quizs el ms serio de estos problemas ya
que sus efectos no se detectan de manera rpida. Por ejemplo,
las cerezas, son muy sensibles y no solo tienden a perder el
pigmento rojo sino que adems su color y aroma se alteran por
oxidacin.
Los frutos ctricos se conservan satisfactoriamente si la piel
permanece intacta. Sin embargo, si el aire penetra en el interior
de la fruta se desarrolla un sabor muy amargo especialmente en
naranjas y pomelos (toronjas).
Mencionamos solo algunos de los efectos de la recoleccin
mecnica. Cada producto debe ser tratado con los cuidados
necesarios segn las caractersticas que deba cumplir la fruta.
Manipulacin tras la cosecha
La mayor parte de los productos cosechados a temperatura
moderada deben sufrir pocas horas de transporte, y si hay que
transportar a gran distancia puede ser necesaria una
refrigeracin del producto o el transporte en camiones
refrigerados. Los mtodos de enfriamiento varan notablemente
de un producto a otro. Tanto el aire fro como la inmersin en
agua fra son procedimientos bastante empleados.
El transporte refrigerado utiliza la refrigeracin mecnica o
nitrgeno lquido o incluso el spray de dixido de carbono. Hay
que tener un cuidado especial con los productos que generan
una gran cantidad de calor metablico. El producto est vivo y
por consiguiente produce calor, hasta que los sistemas
enzimticos se inactivan. Si hay que transportar cosechas en
tanques profundos o camiones, el calor producido puede ser
suficiente para producir un sobrecalentamiento considerable del
producto y alcanzar para ir en detrimento de su calidad.

Naranjas
Las provincias de Cocl, Chiriqu, Panam y Veraguas generan el 80% de la produccin
nacional de naranjas, cantidad equivalente a poco ms de 4 toneladas mtricas por hectrea.
El consumo anual per cpita de naranjas en Panam es de unas 67 frutas
JULIO

CSAR

AIZPRA

jaizprua@prensa.com
Es una escena familiar. Ataviado con una camisa azul a cuadros, pantaln negro, y luciendo un
sombrero a la pedr, el joven campesino acaricia a la nia de sus ojos.
En ese instante, de un viejo motete salen relucientes naranjas, que luego sern colocadas junto
a los guineos, ajes pimentones y frijoles que reposan en una gran mesa de madera.
Al fondo, el verdor de la campia interiorana se confunde con la serenidad que refleja el rostro
de la mujer que lo acompaa, quien, de seguro, tambin ha contribuido en la recoleccin de
estos productos.
La escena qued plasmada en el Valle de San Miguel, en la provincia de Cocl, en donde la
pureza del aire es un blsamo para el ambiente.
All, al igual que en Penonom, La Pintada, El Cop, Barrign y Bajo Grande, entre otras
comunidades coclesanas, la siembra y recoleccin de naranjas constituye uno de los aspectos
de mayor importancia en la vida de los campesinos.
Y es que en Panam, la provincia de Cocl es la segunda provincia en produccin de naranjas,
con 699 mil 152 rboles del fruto, y una cosecha de 259 mil 354 cientos.
De acuerdo al Censo Agropecuario de 1991, la produccin de naranjas en Panam fue de
aproximadamente 21 mil toneladas, con un consumo per cpita al ao de unos 10 kilogramos
de fruta fresca, unas 67 frutas.
Un informe del Ministerio de Desarrollo Agropecuario indica que del total de plantaciones
existentes, el 77.3% se localiza en las provincias de Cocl, Chiriqu, Panam y Veraguas, reas
en donde se genera el 80% de la produccin nacional, equivalente a poco ms de 4 toneladas
mtricas por hectrea, rendimiento que est muy por debajo de las 20 toneladas por hectrea
consideradas como aceptables.
La informacin tcnica, que avala el agrnomo fitotecnista Luis A. Botello C., indica que
diversos problemas restringen la capacidad productiva de las plantaciones, lo que hace
necesario realizar un mayor esfuerzo de investigacin y transferencia para elevar la
productividad y calidad de la fruta, y promover la industria de elaboracin de jugos, al igual que
el consumo de naranjas frescas.
Es imperativo, aduce Botello, mejorar la organizacin de las plantaciones y zonificar su
explotacin de acuerdo a criterios de adaptabilidad, de modo que el cultivo pueda desarrollarse
bajo condiciones ideales, perfeccionando las prcticas de cultivo para el logro de una mayor
productividad.
Parecidos planteamientos esboz un productor coclesano, que pidi la reserva de su nombre,
quien tambin seal que no es posible que a estas alturas an las naranjas se continen
comercializando sin ningn tipo de tecnologa de mercadeo.
El productor indic que en Cocl hay ms de 300 productores de naranjas que venden la fruta
como se venda a principios de siglo, en sacos de henequn y sin ninguna clasificacin.
Tan slo hay que viajar por la carretera interamericana para observar a pequeos camiones
que en sus vagones llevan cientos de naranjas, cubiertas tan solo por un plstico.
Con esta manera de transportar las naranjas, la mayora de la fruta llega maltratada a los
centros de comercializacin, con la consabida baja en los rendimientos econmicos para el
productor.
Las naranjas producidas en la provincia de Cocl se venden mayormente en Panam, en Coln
y, en menor cantidad, en la planta de ctricos de Chiriqu, segn se inform.
Una vez que se mejoren las tcnicas de mercadeo, la naranja, al igual que otras frutas que se
cultivan en el interior del pas, tendr un mejor rendimiento econmico para los productores.
6. PARTICULARIDADES DEL CULTIVO

6.1. Marcos de plantacin

El marco de plantacin se establece en funcin del porte de la planta, que a su vez depender de la
variedad comercial cultivada. El ms frecuentemente empleado es de 1,5 metros entre lneas y 0,5 metros
entre plantas, aunque cuando se trata de plantas de porte medio es comn aumentar la densidad de
plantacin a 2 plantas por metro cuadrado con marcos de 1 m x 0,5 m. Cuando se tutoran las plantas con
perchas las lneas deben ser pareadas para poder pasar las plantas de una lnea a otra formando una
cadena sin fin, dejando pasillos amplios para la bajada de perchas (aproximadamente de 1,3 m) y una
distancia entre lneas conjuntas de unos 70 cm.
6.2. Poda de formacin
Es una prctica imprescindible para las variedades de crecimiento indeterminado. Se realiza a los 15-20
das del trasplante con la aparicin de los primeros tallos laterales, que sern eliminados, al igual que las
hojas ms viejas, mejorando as la aireacin del cuello y facilitando la realizacin del aporcado. As mismo
se determinar el nmero de brazos (tallos) a dejar por planta. Son frecuentes las podas a 1 o 2 brazos,
aunque en tomates de tipo Cherry suelen dejarse 3 y hasta 4 tallos.
6.3. Aporcado y rehundido
Prctica que se realiza en suelos enarenados tras la poda de formacin, con el fin de favorecer la
formacin de un mayor nmero de races, y que consiste en cubrir la parte inferior de la planta con arena.
El rehundido es una variante del aporcado que se lleva a cabo doblando la planta, tras haber sido
ligeramente rascada, hasta que entre en contacto con la tierra, cubrindola ligeramente con arena,
dejando fuera la yema terminal y un par de hojas.
6.4. Tutorado
Es una prctica imprescindible para mantener la planta erguida y evitar que las hojas y sobre todo los
frutos toquen el suelo, mejorando as la aireacin general de la planta y favoreciendo el aprovechamiento
de la radiacin y la realizacin de las labores culturales (destallado, recoleccin, etc.). Todo ello
repercutir en la produccin final, calidad del fruto y control de las enfermedades.
La sujecin suele realizarse con hilo de polipropileno (rafia) sujeto de una extremo a la zona basal de la
planta (liado, anudado o sujeto mediante anillas) y de otro a un alambre situado a determinada altura por
encima de la planta (1,8-2,4 m sobre el suelo). Conforme la planta va creciendo se va liando o sujetando
al hilo tutor mediante anillas, hasta que la planta alcance el alambre. A partir de este momento existen tres
opciones:

Bajar la planta descolgando el hilo, lo cual conlleva un coste adicional en mano de obra. Este
sistema est empezando a introducirse con la utilizacin de un mecanismo de sujecin
denominado holands o de perchas, que consiste en colocar las perchas con hilo enrollado
alrededor de ellas para ir dejndolo caer conforme la planta va creciendo, sujetndola al hilo
mediante clips. De esta forma la planta siempre se desarrolla hacia arriba, recibiendo el mximo
de luminosidad, por lo que incide en una mejora de la calidad del fruto y un incremento de la
produccin.
Dejar que la planta crezca cayendo por propia gravedad.
Dejar que la planta vaya creciendo horizontalmente sobre los alambres del emparrillado.

6.5. Destallado
Consiste en la eliminacin de brotes axilares para mejorar el desarrollo del tallo principal. Debe realizarse
con la mayor frecuencia posible (semanalmente en verano-otoo y cada 10-15 das en invierno) para
evitar la prdida de biomasa fotosintticamente activa y la realizacin de heridas. Los cortes deben ser
limpios para evitar la posible entrada de enfermedades. En pocas de riesgo es aconsejable realizar un
tratamiento fitosanitario con algn fungicida-bactericida cicatrizante, como pueden ser los derivados del
cobre.
6.6. Deshojado

Es recomendable tanto en las hojas senescentes, con objeto de facilitar la aireacin y mejorar el color de
los frutos, como en hojas enfermas, que deben sacarse inmediatamente del invernadero, eliminando as
la fuente de inculo.
6.7. Despunte de inflorescencias y aclareo de frutos
Ambas prcticas estn adquiriendo cierta importancia desde hace unos aos, con la introduccin del
tomate en racimo, y se realizan con el fin de homogeneizar y aumentar el tamao de los frutos restantes,
as como su calidad. De forma general podemos distinguir dos tipos de aclareo: el aclareo sistemtico es
una intervencin que tiene lugar sobre los racimos, dejando un nmero de frutos fijo, eliminando los frutos
inmaduros mal posicionados. El aclareo selectivo tiene lugar sobre frutos que renen determinadas
condiciones independientemente de su posicin en el racimo; como pueden ser: frutos daados por
insectos, deformes y aquellos que tienen un reducido calibre.
6.8. Fertirrigacin
En los cultivos protegidos de tomate el aporte de agua y gran parte de los nutrientes se realiza de forma
generalizada mediante riego por goteo y va ser funcin del estado fenlogico de la planta as como del
ambiente en que sta se desarrolla (tipo de suelo, condiciones climticas, calidad del agua de riego, etc.).
En cultivo en suelo y en enarenado; el establecimiento del momento y volumen de riego vendr dado
bsicamente por los siguientes parmetros:

Tensin del agua en el suelo (tensin mtrica), que se determinar mediante un manejo
adecuado de tensimetros, siendo conveniente regar antes de alcanzar los 20-30 centibares.
Tipo de suelo (capacidad de campo, porcentaje de saturacin).
Evapotranspiracin del cultivo.
Eficacia de riego (uniformidad de caudal de los goteros).
Calidad del agua de riego (a peor calidad, mayores son los volmenes de agua, ya que es
necesario desplazar el frente de sales del bulbo de humedad).

MESE
S

AGOST
SEPT.
O

OCT.

NOV.

DIC.

Quinc
enas

1,
63

2,
95

3,
68

3,
80

4,
21

3,
39

2,
40

2,
04

1,
48

2,
75

3,
04

3,
51

3,
39

2,
40

1,
38

2,
28

2,
81

2,
83

1,
14

B
C
D
E

ENERO FEB.

MARZ
O

ABRIL

MAYO

1,
94

1,
55

1,
59

1,
46

1,
70

1,
88

2,
84

2,
88

3,
19

3,
39

3,
69

4,0
3

2,
04

1,
94

1,
55

1,
59

1,
46

1,
70

1,
88

2,
84

2,
88

3,
19

3,
39

3,
69

4,0
3

2,
40

2,
04

1,
94

1,
55

1,
59

1,
46

1,
70

1,
88

2,
84

2,
88

3,
19

3,
39

3,
69

4,0
3

2,1 2,
1
26

2,
00

2,
04

1,
94

1,
55

1,
59

1,
46

1,
70

1,
88

2,
84

2,
88

3,
19

3,
39

3,
69

4,0
3

1,
05

1,
60

1,
70

1,
94

1,
55

1,
59

1,
46

1,
70

1,
88

2,
84

2,
88

3,
19

3,
39

3,
69

4,0
3

1,
70

A: trasplante 1 quincena de agosto.

B: trasplante 2 quincena de agosto.
C: trasplante 1 quincena de septiembre.
D: trasplante 2 quincena de septiembre.
E: trasplante 1 quincena de octubre.
Tabla 2. Consumos medios (l/m2.da) del cultivo de tomate de primavera en invernadero.
Fuente: Documentos Tcnicos Agrcolas. Estacin Experimental Las Palmerillas. Caja Rural de
Almera.

MESES

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

Quincenas

0,40

0,65

0,93 1,31

1,88 2,25

3,40 3,84

4,39 4,24

4,15 4,03

4,88 5,09

0,33

0,66 1,03

1,53 2,06

3,40 3.84

4,79 4,66

4,61 4,54

4,88 5,09

0,34 0,74

1,19 1,69

3,13 3,84

4,79 5,09

5,08 5,04

5,48 5,09

0,44

1,03 1,50

2,84 3,84

4,79 5,09

5,08 5,04

5,48 5,09

JUNIO
2

A: siembra o trasplante 1 quincena de diciembre.

B: siembra o trasplante 2 quincena de diciembre.
C: siembra o trasplante 1 quincena de enero.
Existe otra tcnica empleada de menor difusin que consiste en extraer la fase lquida del suelo mediante
succin a travs de una cermica porosa y posterior determinacin de la conductividad elctrica.
En la prctica en los enarenados de Almera la frecuencia de riego para un cultivo ya establecido es de 23 veces por semana en invierno, aumentando a 4-7 veces por semana en primavera-verano, con
caudales
de
2-3
litros
por
planta.
En cultivo hidropnico el riego est automatizado y existen distintos sistemas para determinar las
necesidades de riego del cultivo, siendo el ms extendido el empleo de bandejas de riego a la demanda.
El tiempo y el volumen de riego dependern de las caractersticas fsicas del sustrato.
En cuanto a la nutricin, cabe destacar la importancia de la relacin N/K a lo largo de todo el ciclo de
cultivo, que suele ser de 1/1 desde el trasplante hasta la floracin, cambiando hasta 1/2 e incluso 1/3
durante el perodo de recoleccin. En el cultivo del tomate en racimo el papel del potasio en la
maduracin del tomate es esencial, pudindose emplear en forma de nitrato potsico, sulfato potsico,
fosfato
monopotsico
o
mediante
quelatos.
La adicin de inhibidores de la nitrificacin ralentizan la oxidacin
de amonio a nitrato, de manera que el amonio se mantiene durante
ms tiempo en el suelo, ya que este tipo de fertilizantes afectan a
las bacterias que participan en este proceso. De esta manera el
nitrgeno se suministra de forma gradual, ya que se adapta a las
necesidades de cada cultivo a lo largo de su periodo de desarrollo y
disminuyen las prdidas de nitrato por lixiviacin y desnitrificacin,
pues el efecto contrario tiene lugar con la adicin de abonos
minerales con elevado contenido en nitrgeno amoniacal.

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El fsforo juega un papel relevante en las etapas de enraizamiento

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y floracin, ya que es determinante sobre la formacin de races y
sobre el tamao de las flores. En ocasiones se abusa de l,
buscando un acortamiento de entrenudos en las pocas tempranas en las que la planta tiende a ahilarse.
Durante el invierno hay que aumentar el aporte de este elemento, as como de magnesio, para evitar
fuertes
carencias
por
enfriamiento
del
suelo.
El calcio es otro macroelemento fundamental en la nutricin del tomate para evitar la necrosis apical
(blossom end rot), ocasionado normalmente por la carencia o bloqueo del calcio en terrenos
generalmente
salinos
o
por
graves
irregularidades
en
los
riegos.
Entre los microelementos de mayor importancia en la nutricin del tomate est el hierro, que juega un
papel primordial en la coloracin de los frutos, y en menor medida en cuanto a su empleo, se sitan
manganeso,
zinc,
boro
y
molibdeno.
A la hora de abonar, existe un margen muy amplio de abonado en el que no se aprecian diferencias
sustanciales en el cultivo, pudiendo encontrar recetas muy variadas y contradictorias dentro de una
misma zona, con el mismo tipo de suelo y la misma variedad. No obstante, para no cometer grandes
errores, no se deben sobrepasar dosis de abono total superiores a 2g.l-1, siendo comn aportar 1g.l-1
para
aguas
de
conductividad
prxima
a
1mS.cm-1.
Actualmente se emplean bsicamente dos mtodos para establecer las necesidades de abonado:

En funcin de las extracciones del cultivo, sobre las que existe una amplia y variada bibliografa.
En base a una solucin nutritiva ideal a la que se ajustarn los aportes previo anlisis de agua.
Este mtodo es el que se emplea en cultivos hidropnicos, y para poder llevarlo a cabo en suelo
o en enarenado, requiere la colocacin de sondas de succin para poder determinar la
composicin de la solucin del suelo mediante anlisis de macro y micronutrientes, CE y pH.

Los fertilizantes de uso ms extendidos son los abonos simples en forma de slidos solubles (nitrato
clcico, nitrato potsico, nitrato amnico, fosfato monopotsico, fosfato monoamnico, sulfato potsico,
sulfato magnsico) y en forma lquida (cido fosfrico, cido ntrico), debido a su bajo coste y a que
permiten un fcil ajuste de la solucin nutritiva, aunque existen en el mercado abonos complejos slidos
cristalinos y lquidos que se ajustan adecuadamente, solos o en combinacin con los abonos simples, a
los
equilibrios
requeridos
en
las
distintas
fases
de
desarrollo
del
cultivo.
El aporte de microelementos, que aos atrs se haba descuidado en gran medida, resulta vital para una
nutricin adecuada, pudiendo encontrar en el mercado una amplia gama de slidos y lquidos en forma
mineral y en forma de quelatos, cuando es necesario favorecer su estabilidad en el medio de cultivo y su
absorcin
por
la
planta.
La clorosis frrica es caracterstica de especies que crecen en suelos calizos. La deficiencia en hierro
acorta el ciclo vital de las plantas, los rendimientos disminuyen y los frutos son de peor calidad. El quelato
frrico, es una de las mejores soluciones para combatir la clorosis frrica, pero tienen un elevado precio,
por ello si se disminuyen las cantidades de quelato que se aplican se reduciran costos y aumentaran los
beneficios.
Tambin se dispone de numerosos correctores de carencias tanto de macro como de micronutrientes que
pueden aplicarse va foliar o riego por goteo, aminocidos de uso preventivo y curativo, que ayudan a la
planta en momentos crticos de su desarrollo o bajo condiciones ambientales desfavorables, as como
otros productos (cidos hmicos y flvicos, correctores salinos, etc.), que mejoran las condiciones del
medio
y
facilitan
la
asimilacin
de
nutrientes
por
la
planta.
Las sustancias hmicas complejan la mayora de los metales presentes en el suelo, aumentando su
disponibilidad en las plantas. Los aminocidos tambin juegan un papel importante en la captacin de
nutrientes.
La fertirrigacin carbnica consiste en el uso de agua carbonatada para el riego. El agua carbonatada
se consigue mediante la inyeccin de CO2 a presin en la tubera principal de manera que al disolverse
en el agua de riego produce cido carbnico que reduce el pH del agua y origina diversos bicarbonatos al
reaccionar con carbonatos y otras sales presentes en el agua. El agua carbonatada recibe a continuacin
los fertilizantes habituales para el riego cuya solubilidad mejora en un agua ligeramente cida.
Para aportar CO2 al sistema de riego hay que tener en cuenta la presin de la lnea de agua de riego, la
distancia del punto de inyeccin de CO2 al primer gotero, la temperatura del agua, el sistema de difusin
del
CO2
en
el
agua
y
la
cantidad
de
CO2
por
litro
de
agua.
La utilizacin del agua carbonatada es rentable en el cultivo del tomate; encontrndose la dosis ptima en
torno a los 0.20 g de CO2/l, produciendo los mayores incrementos de cosecha. El mayor tamao de los
frutos se alcanza con una dosis de 0.35 g de CO2/l (Aguilera et al; 2001).
Ventajas de la fertirrigacin carbnica:

Acidifica el suelo modificando la solubilidad de los micronutrientes.

Aumenta la calidad y el nmero de frutos.
Favorece la disolucin de los abonos utilizados.
Evita y elimina incrustaciones en la red de riego.
Ahorra abonos.
Sustituye parcialmente la utilizacin de cido ntrico.