U N I V E R S I D AD ALAS PE R U AN AS

Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

Escuela Profesional de Ciencias contables y financieras
Ao de la Investigacin Cientfica UAP

TRABAJO ACADMICO
CICLO ACADMICO 2011- 2- I MDULO
DATOS DEL CURSO

Escuela Profesional:
Asignatura:
Docente:
Ciclo:

Ciencias contables y financieras

Direccin estratgica
Shirley Tejada
IX

Periodo Acadmico:

2011-2

DATOS DEL ALUMNO

UDED:

JULIACA

Apellidos:

CONDORI HUARICACHA

Nombres:

CALIXTO WALTER

Cdigo:

2005183983

INDICACIONES
FECHA DEL ENVIO

FORMA DE ENVIO

TAMAO DEL
ARCHIVO
RECUERDE:

Hasta el DOMINGO 03 DE JULIO DEL 2011.

Hora: 23.59 pm
Comprimir el archivo original de su trabajo acadmico en WINZIP y
enviarlo por el CAMPUS VIRTUAL, mediante la opcin:

Capacidad Mxima del archivo comprimido: 4 MB

RECOMENDACIONES
1. Recuerde verificar que el Trabajo Acadmico se ha colocado en el
Campus Virtual a travs de la siguiente opcin.

2. No se aceptar el Trabajo despus de la fecha lmite o entregada

mediante cualquier va diferente de la aqu mencionada.
3. Las actividades que se encuentran en el libro servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern
ser remitidas. Usted slo deber realizar y remitir obligatoriamente
el Trabajo Acadmico que adjuntamos aqu.

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es

nicamente una fuente de consulta. Los trabajos copias de
internet sern calificados con 00.
NO HABRA LUGAR A RECLAMO

5. El trabajo acadmico es ESTRICTAMENTE PERSONAL, de

detectarse plagio entre los alumnos la nota correspondiente ser
de 00.

6. Es responsabilidad del alumno verificar que el archivo que

cuelgue en el campus (nica va de recepcin), corresponda al
ciclo y curso correctos y que ste pueda abrirse, caso
contrario la calificacin ser de NSP.

Gua del Trabajo Acadmico

Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el
desarrollo del curso.
Para el examen parcial ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta N 3 y
para el examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.
IMPORTANTE: Visite constantemente las ayudas, foros y enlaces interesantes
all encontrar ms informacin para realizar adecuadamente su trabajo
acadmico.
El presente trabajo tiene carcter aplicativo. Para poder desarrollarlo adecuadamente
es necesario, primero, leer y comprender los temas relacionados a las preguntas
que encontraran en material del curso, luego de ello podrn resolver con mayor
facilidad y rapidez las situaciones de aprendizaje planteadas.
Las consultas e inquietudes se harn en las tutoras virtuales con el docente en los
horarios programados para el curso.

Muchos xitos en el desarrollo de su trabajo acadmico!

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

1.
2.
3.
4.

Presentacin adecuada del trabajo(redaccin, ortografa, formato): 2 puntos

Investigacin bibliogrfica: 3 puntos
Situacin problemtica o caso prctico: 5 puntos
Otros contenidos considerando los niveles cognitivos de orden superior: 10
puntos

PREGUNTAS
1) En relacin a la planificacin financiera y la direccin estratgica en la
pyme:
a. Explica cada una de ellas. (1 punto)

La planificacin financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las

organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razn las
empresas se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes
recursos.
El objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla
y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al
futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.
El plan lo que pretende es plantear unos objetivos a cumplir (posibles y
ptimos) para ser evaluados con posterioridad.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse
a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la
har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.

Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa,
que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organizacin.

Planificacin estratgica:

 Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada

para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla

con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un
importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino
griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin
fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por
el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta
gran parte de la estrategia empresarial actual.
b. Indica la importancia que poseen dentro de la toma de decisiones
empresariales. (1 punto)

Esta toma de decisiones se ve refleja en planificacin financiera y direccion

estratgica en funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la
organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es
sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un

impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la
informacin.

La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que

condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos
va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado
estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos

compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin

estratgica.

La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de

una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se
basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas
y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros
compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto
interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que
establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,
empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

c. Indica las conclusiones generales a las que has podido llegar (1 punto)

La conclusin que llegue es que en la planificacin financiera y el proceso de

planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar
para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear
valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi
juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura,
ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es
cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en
prctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de
ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la
competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que
disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que tengamos ser lo
que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de
acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les
asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos
previstos por la organizacin.

INDICACIONES: para responder esta pregunta visita el siguiente link:

http://books.google.com.pe/books?
id=G3_LjrCEb0UC&lpg=PP1&hl=es&pg=PA117#v=onepage&q&f=false
2) Realiza una comparacin del comportamiento empresarial peruano en el ao
1960 con el que tenemos en estos momentos. Resalta lo relacionado a la
utilizacin de las herramientas de gestin por parte de las empresas y responde:
a. Encuentras alguna diferencia? Sustenta (1 punto)

A mediados de 1960, la economa haba mejorado notablemente, ya que el

capital externo entr en el pas en forma de prstamos y contratos de
desarrollo. En octubre del mismo ao el gobierno logr que se aprobara su
poltica de nacionalizacin gradual de las ms importantes instalaciones
petrolferas.
En las elecciones de 1962 ninguno de los candidatos alcanz el tercio
necesario de los votos para alzarse con la victoria. Una junta militar se hizo con
el poder y su dirigente, el general Ricardo Po Prez Godoy, fue nombrado
presidente; fue depuesto por la misma junta en marzo de 1963. Tres meses
ms tarde se celebraron nuevas elecciones y Fernando Belande Terry fue
elegido presidente. En la segunda mitad de su mandato se increment la
oposicin poltica y el aumento de la inflacin trajo como consecuencia la
devaluacin de la moneda en 1967.
En la dcada pasada las reformas estructurales han cambiado radicalmente la
estructura econmica del pas. La gestin estatal en la actividad empresarial
era desplazada, as, a un papel subsidiario. Se debe tener presente que la
intervencin del Estado se haba acentuado durante los inicios del gobierno
militar de Velasco Alvarado bajo el modelo de acumulacin estatal.
La intervencin estatal en la economa tiene sus orgenes en la formacin
misma del sistema capitalista. Recurdese que ya en la etapa mercantilista era
necesario el accionar del Estado para sostener la economa de las monarquas,
quienes controlaban la produccin de las industrias nacientes. Se podra decir

que la intervencin del Estado fue partera del capitalismo. Frente a ello, los
artesanos e industriales liberales a inicios del siglo xviii se oponan al control
estatal y buscaban un Estado que les diera libertad para el comercio; pero,
adems, exigan una participacin estatal que asumiera la tarea promotora y
exigan que las inversiones en infraestructura, salud y educacin sean de
responsabilidad pblica.
Luego de casi 15 aos de la creacin de dichas medidas econmicas, que
comenzaron a ser actuadas correctamente por los gobiernos democrticos que
sucedieron a la dictadura fujimorista, y frente a una economa mundial en
expansin, empezaron a aparecer resultados positivos apoyados por la
coyuntura internacional, pero tambin por un adecuado ordenamiento en las
cuentas internas: la economa creci ms de 4% al ao entre el 2002 y el 2006,
con una tasa de cambio estable y una baja inflacin. El crecimiento salt para
9% al ao entre el 2007 y 2008, ayudado por la alza de los precios
internacionales de los metales y las agresivas polticas de liberalizacin. 2 Las
exportaciones lo hicieron en ms de 27% llegando a US$31,500 millones, la
inversin privada y pblica alcanz el 21% del PBI, las reservas internacionales
netas (incluido el oro) llegaron a los US$35,131 millones, los ingresos del
Estado por recaudacin de impuestos aumentaron en 33%, la deuda respecto
al PBI se redujo notablemente del 50% el 2000 al 24% el 2008, y el
presupuesto nacional creci en 50% en los ltimos cinco aos, hasta llegar a
los US$32,500 millones. Sin embargo, el 2009 hubo una cada del crecimiento
para 1%, como resultado de la recesin mundial. El rpido crecimiento del pas
ayud a reducir en 18% la pobreza desde el 2002, a pesar del desempleo
permanecer alto.2 A finales del 2006 el gobierno estableci un paquete de
medidas econmicas, las que incluyeron la reduccin radical de los aranceles
de importacin de materias primas, bienes y equipos productivos, que
permitieron establecer y fortalecer las bases de un crecimiento econmico ms
fuerte y orientado a la productividad y competitividad para mejorar los niveles
de inversin expandiendo la produccin y exportaciones. Las materias primas y
productos agroindustriales representan grandes potenciales de exportacin.

Para los prximos 10 aos se esperan inversiones de US$ 78,000 millones

para actividades mineras; US$35,000 millones para inversiones en energa y
petrleo; US$40,000 millones en industria; US$12,000 millones en comercio;
US$ 8,000 millones en agroindustria; y ms de US$8,000 millones en turismo,
as como ms de US$40,000 millones en inversiones en infraestructura en
autopistas, carreteras, aeropuertos, puertos, comunicaciones, etc. Debido a
grandes descubrimientos de reservas de gas y petrleo, es de esperarse que
para el ao 2010 el Per se convierta en un pas con un pequeo excedente
exportador de hidrocarburos, despus de haber sido importador neto desde
hace dcadas.
Hubo gran diferencia entre el comportamiento empresarial de 1960 y 2010 con este
gobierno gracias a las exportaciones hacia Europa , china, japon el comportamiento
empresarial a sido de invertir mas en el peru y poder crecer junto con el pais, mientras
que en 1960 se logro invertir el capital extranjeros como prestamos al gobierno, pero
este no supo donde invertir por eso que hasta ahora estamos creciendo a pasos lentos
pero creciendo.
b. En tu opinin, en lo relacionado a las herramientas de gestin utilizadas por
las empresas Cul es la relevancia que actualmente tienen stas para las
empresas? Sustenta (1 punto)

Claro que las herramientas de gestin son importantes , si hoy en da no se

utilizan las herramientas de gestin para las empresas, las empresas no son
nada, las empresas mas conocidas que utilizan las herramientas de gestin
son las backups, cerveza cusquea, fierros arequipas,DIREPSUR,Donafrio, si
estas empresa si no tendran herramientas de gestion utilizadas por las
empresas no tendrian hoy endia la relevancia que ahora tienen.
c. Indica 04 conclusiones a las que has podido llegar. (1 punto)

PRIMERO: El nuestro es un pas con amplia mayora de su poblacin bajo el

umbral de la pobreza, con serios problemas derivados de una crnica debilidad
institucional y de la falta de transparencia en la gestin pblica, afectado por
una extendida corrupcin en las esferas pblica y privada, y con una economa

bastante alejada de una sana economa social de mercado, realmente

competitiva, y ms cercana al manejo oligoplico y monoplico.

SEGUNDO: Puede, en una economa y una sociedad as, mantener el Estado

un papel meramente promotor y subsidiario en la economa, o debe tener
adems un papel de regulador frente a las distorsiones del mercado oligoplico, un papel de garante del acceso a servicios bsicos a los sectores
mayoritarios afectados por la pobreza, un rol de planificacin concertada del
desarrollo nacional y regional, una funcin de redistribucin de la riqueza
generada va un sistema tributario que grave ms a los que ms ganan?

TERCERO: La ausencia de un plan estratgico a largo plazo en funcin de los

intereses del pas y la poblacin peruana, aunados al carcter rentista y
mafioso de los responsables de los diversos procesos de privatizacin,
generaron el mayor traslado de riqueza del pas a manos del capital
transnacional.
CUARTO: Lamentablemente para los intereses del pas y de la poblacin
peruana, la dcada de los noventa ha sido otra dcada perdida, pues las
reformas del Estado impulsados con una aureola liberal han resultado
negativas en la mayora de los sectores y subsectores de la economa
peruana.
Cada vez ms la evidencia emprica nos muestra que los argumentos que se
utilizaron para privatizar las empresas pblicas fueron una falacia, como el de
la ineficiencia de la gestin estatal, pues los saldos positivos de las
operaciones de empresas como PetroPer, ElectroPer, Sedapal, constituyen
la prueba de cmo se estuvo generando excedentes reales y ahorros positivos
al Estado.
Hoy, debemos enfrentar la coyuntura econmica y poltica del pas, rebatiendo
los argumentos del corrupto rgimen pasado para retomar con las reformas
estructurales desde una perspectiva nacional y realizar el balance necesario

del proceso en todas las actividades, para sacar las lecciones y no confundir
que la necesidad de capitales en la economa peruana no debe ser excusa
para someternos a los intereses externos y desindustrializar el pas en nombre
de recetas que los pases del primer mundo no cumplen ni aplican.

3) Describe la importancia actual que tiene el desarrollo de la calidad total para

las empresas. Indica:
a. 04 VENTAJAS (1 PUNTO)

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

competitivos.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia

una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas o sea los productos son de mejor calidad.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as

gastos innecesarios.

b.

04 desventajas (1 punto)

- Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito
es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a
todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
-Hay que hacer inversiones importantes.

10

c. 04 conclusiones (1 punto)

PRIMERA: La cultura est formada por el conjunto de valores, ideas y

actitudes que dan forma al comportamiento humano. Muchos ejecutivos eligen
vender sus productos a pases extranjeros y competir con sus productos con
altos estandares de calidad, porque una buena calidad total del producto
involucrada posicionamiento en el mercado.
SEGUNDA: La fuerza de trabajo es el elemento vital para la produccin, si
existen problemas legales para la creacin de fuentes de trabajo, se crean
menos vacantes y existen menos industrias y por consecuencia se obtienen
menos ingresos lo que genera un problema en la economa, adems se debe
tener en cuenta con los altos estndares de calidad del mismo producto.
TERCERA: Conjunto de variables macro y micro econmicas que afectan el
intercambio comercial.
a) Etapa de desarrollo econmico.- Muchos pases menos desarrollados estn
consiguiendo tasas de crecimiento espectaculares basadas en el uso
productivo de tecnologa muy avanzada y a la calidad total de sus productos.
Estos son los pases que estn abiertos y fomentan las inversiones
procedentes del extranjero, de su cultura y tecnologa lo que acta como
fulminante para el despegue y como combustible para el crecimiento
econmico.

4) Tomando como referencia a una empresa del sector pblico, describe las
etapas que posee el proceso de planeamiento estratgico. INDICACIONES:

Planeamiento de la empresa publica G& M la solucion..

Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.

11

Etapa 3: Declaracin de objetivos corporativos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.
Etapa 5: Planes de actuaciones.
Etapa 6: Seguimiento.
Etapa 7: Evaluacin.

5) debes investigar sobre la empresa que has escogido para explicar cmo ha
desarrollado cada una de estas fases (2 puntos)

En el caso concreto de una empresa comercial como por ejemplo G& M LA

SOLUCION, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:

Etapas
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
La situacin de la empresa G&M la solucin es la competitividad agresiva en el
mercado ya que estos depende de nuestra situacin actual en que la empresa
se encuentre, podemos decir que la situacin de la empresa hoy en el 2011 es
regular por que la competencia se le esta absorviendo por ende decimos que la
situacin de la empresa es regular, poco estable.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.
La situacin se diagnostica mediante encuestas realizadas al publico en
general ya que dependera de ellos si la empresa vuelva a reflotar como
empresa, el diagnostico debe realizarse como dentro de la empresa asi
tambien como fuera de ella asi mismo decimos pues que la empresa esta

12

diagnosticado por personas con alta capacidad de gestion y solucionar las

debilidades en un corto plazo.
Etapa 3: Declaracin de objetivos corporativos.
Los objetivos de la empresa G & M la solucion, es convertirse en la mejor
empresa al servicio de la poblacin Juliaca en el rubro de reparacion y
ensamblaje de computadoras.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo),
para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en
los tiempos y condiciones correctas, hoy por hoy la empresa esta mas
enfocado a la reparacion y mantenimiento de Laptops en todo tipo de modelo y
marca que existe en el mercado es una estrategia corporativa ya que de estos
dependera la existe de la empresa
Etapa 5: Planes de actuaciones.
Los planes sern de mas publicidad en el mbito de que esto se dejo de lado,
rebaja de precios en ocasiones especiales, la estrategia a seguir seria pues
buscar planes cortos y largos
Capacidad de coordinacin y adecuacin con el entorno ya que la empresa
tiene que responder de manera rpida y flexible a sus mercados, sino puede
ser desplazada por otros competidores.
Capacidad de direccin y organizacin para conseguir elevar la eficiencia de la
empresa.
Si queremos obtener un alto nivel de competitividad en el mercado, primero
debemos obtener un alto nivel de eficiencia y productividad en nuestra
empresa, lo que nos permitir obtener una mayor competitividad frente a las
dems empresas que en definitiva son nuestras rivales.

13

Una ventaja competitiva nos facilitar la penetracin en el mercado y nos

colocar en una posicin privilegiada en el mercado, por lo tanto estaremos en
la mirada de todos los consumidores.
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de
las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluacin.
Para que una ventaja competitiva tenga un mayor grado de efectividad y un
mayor grado de xito se necesitar que la ventaja competitiva sea tambin
sostenible, es decir, que la empresa la mantenga durante un cierto tiempo.
Adems cuando una empresa consigue una ventaja competitiva no se puede
confiar ya que hay que estar constantemente en estado de alerta ya que
pueden surgir nuevos cambios sobre todo con la implantacin de las nuevas
tecnologas, hay que estar en constante renovacin, porque sino las dems
empresas competidoras
se te pueden comer.
Para que una empresa consiga obtener una ventaja competitiva debe de
realizar un esfuerzo constante y durante mucho tiempo, debe de tener una gran
planificacin a medio y a largo plazo, y esta bsqueda debe de integrar a todos
los trabajadores de una empresa, esto facilitar encontrar una ventaja
competitiva
La bsqueda de una ventaja competitiva es muy importante y se debe centrar
en tres vertientes:
Bsqueda centrada en el entorno
Si queremos obtener alguna ventaja econmica a partir del entorno es
recomendable realizar:

14

- El anlisis general del entorno.

- El anlisis del sector.
- El modelo de los sectores de porter.
- Las tres estrategias genricas de porter.
- Un modelo de anlisis del entorno para pequeas empresas.
Una vez que hayamos realizado este anlisis del entorno, podremos sacar
alguna ventaja que nos interese del entorno, esto nos beneficiara
aumentar nuestro nivel de beneficios. Bsqueda centrada en los competidores
Consiste en lograr alguna ventaja intentando superar a los competidores
de esta manera lograremos una ventaja sobre ellos. Bsqueda centrada en la
empresa.
Es la bsqueda que consiste en intentar sacar partido de las cualidades
de nuestra propia empresa sin olvidarnos del entorno ni de los competidores.
Una vez que se haya detectado la ventaja competitiva debe de responder a
dos criterios:
Primero debe tener su origen en un punto fuerte de la empresa para poder
sacarle un mejor partido a la ventaja competitiva.
Segundo debe de tener unas caractersticas difciles de imitar a corto plazo
para la competencia y as seremos lo nicos en poder sacarle partido durante
un tiempo.
Una vez que hayamos encontrado una ventaja competitiva nos permitir
diferenciar nuestro producto del de la competencia, y adems nos permitir
poder invertir en seguir descubriendo nuevas ventajas para poder ser la
empresa referencia del sector.
Cuando se haya conseguido una ventaja competitiva la empresa debe de
intentar crear unas barreras, frente a las dems empresas para as poder
conseguir una mayor ventaja frente a ellas.
Por ltimo esta claro que el mercado en el que vivimos en la actualidad es una
"jungla" y por lo tanto la empresa que no busque ventajas competitivas esta
condenada al fracaso y por lo tanto a su desaparicin. Conceptos econmicos
Productividad: en economa, relacin entre produccin final y factores
productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y
servicios.

15

Desarrollo sostenible: trmino aplicado al desarrollo econmico y social que

permite hacer frente a las necesidades del presente sin poner en peligro la
capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias
necesidades..con la produccin, distribucin y venta de bienes y servicios para
satisfacer las necesidades del comprador y dar beneficios al vendedor.
Corporacin: entidad asociativa o societaria. En el caso de una entidad
asociativa se trata de una organizacin cuyo objetivo primordial es la defensa
de sus asociados

6) Elabora un ejemplo que describa claramente las etapas que forman parte del
proceso organizacional de Kart Lewin. Indica 04 conclusiones (2 puntos)

La presencia de una Nueva Directiva: la cual puede ser criolla, mixta o

extranjera; es decir, puede estar compuesta por personas del mismo pas de la
empresa adquirida, por personas de diferentes nacionalidades o por personas
en su totalidad de otro pas. Estas personas a su vez, poseen una cultura
propia tanto nacional como organizativa.

Estrategia corporativa/ normas y procedimientos: que trae la nueva

directiva y que buscarn impulsar, junto a su propia visin y misin del negocio,
las cuales marcarn el nuevo horizonte de la organizacin. Estas deben ser
debidamente escritas y claramente conocidas por sus integrantes.

El departamento encargado de la comunicacin organizacional: ser el

responsable de concretar y dar a conocer el cambio en la empresa, mediante la

debida planificacin con una serie de funciones y normas preestablecidas,
adems del conocimiento previo que debe poseer sobre la antigua cultura
organizacional de la empresa adquirida, de esta manera se podr realizar una
eficaz codificacin de toda la informacin emanada de la directiva y as difundir
el mensaje de cambio a travs de los medios o canales con los que se cuente
dependiendo del trato y alcance que se le desee dar a la informacin.

La Intranet como medio de comunicacin: Es la herramienta tecnolgica

ms importante y frecuentemente utilizada en las organizaciones de hoy da,

por sus grandes ventajas en ahorro de papel y de tiempo, al igual que por todos
los servicios con los que cuenta. La tendencia de las organizaciones
16

contemporneas es la de contar con una plataforma tecnolgica como la

Intranet.

Las

Comunicaciones

Informales:

Los

rumores

de

pasillo,

las

conversaciones en los baos o en las horas de descanso son un tipo de

comunicacin que debe tomarse en cuenta en toda empresa y dependiendo del
caso se debe actuar mediante el uso de la comunicacin formal.

La retroalimentacin: Entre el recurso humano y la empresa es esencial

para el desenvolvimiento de toda empresa y para evitarse de esta forma

desviaciones e inconformidad del personal.

El Recurso Humano: a final de cuentas, es el ms afectado y sobre quien

recae todo el peso del proceso de cambio. Una buena gestin de comunicacin
marcar la diferencia entre el xito o el fracaso de dicho proceso y de la
empresa como tal.
7) Utiliza la metodologa de elaboracin de una matriz FODA para analizar la
situacin

de

una

empresa

que

pertenezca

al

sector

agropecuario.

INDICACIONES: para responder esta pregunta, debes realizar todo el anlisis

descrito en la quinta unidad y presentar el resultado final, empleando la matriz
mostrada en la pgina 221 del texto. (4 puntos)

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES
F/D
Orientar las inversiones a incrementar
valor a la Empresa y hacia las
crianza de nuevos especies.

Orientar las inversiones hacia zonas

con mejor calidad de produccion

Realizar las provisiones econmicas

para la remediacin ambiental y
atender
los pasivos judiciales y
laborales.

Asegurar
fuentes
de
ingreso
adicionales que permitan atender los
compromisos.

Desarrollar programas de capacitacin

incentivando
la
innovacin
y
competencia.

Culminar
el
saneamiento
de
propiedades.

Reordenamiento y Administracin del

Archivo.

AMENAZAS

F/
A
Establecer
nuevas
perspectivas
empresariales, hacia nuevos fines y
objetivos, que permitan asegurar

O/
D
Aplicar
nuevas
filosofa
empresariales.
Incentivar la inversin privad
hacia nuevos proyectos
Aplicar nuevas tecnologas en
la remediacin ambiental.
Identificar, evaluar y promove
nuevos prospectos y proyecto
mineros.
Promover un nuevo sistema
de informacin.
Establecer una organizaci
acorde al nuevo tamao de l
empresa.
Aprovechar el clima labora
favorable para la obtencin de l
Licencia Social

O/A
Proponer
al
gobierno
nueva
legislaciones
para
fomentar la inversi privada.
Reorientar la actividad de la

17

la
continuidad operativa de la Empresa.
Afianzar la diversificacin de sus
actividades para afrontar, posibles
crisis econmica.
Insertarse en entidades gremiales que
permitan tener un apoyo para posibles
problemas que se presenten.

Empresa para mejorar su

situacin patrimonial
darle continuidad operativa.
Mayor informacin de las
ventajas de proceso de la
inversin privada.
Coadyuvar
a
que

proceso

de

ayuda

el
culmine

sastifactoiriamente.

8) Investiga en internet sobre la influencia que tiene la utilizacin del balanced

scorecard (BSC) dentro de la toma de decisiones empresariales y desarrolla las
alternativas siguientes:
a. Describe por qu razn es importante (0.5 punto)
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeo
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la
visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo.
Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento
esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de
gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

b. La investigacin debe a apuntar a profundizar 03 trminos (relacionados al

BSC) que se hallan desarrollado en las tutoras (los que prefieras). (0.5 punto)
La metodologa del BSC est basada en estos 5 principios fundamentales:
1. Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

18

2. Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa.

3. Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia

c. En la investigacin realizada, adems debes buscar e identificar un problema

relacionado a la mala o a la no utilizacin del BSC. (0.5 punto)
Problema
- Proporciona

informacin engaosa

para tomar decisiones

Balanced Scorecard
- El anlisis conjunto de indicadores de resultados
con indicadores de progresos puede clarificar la
toma de decisiones dentro del marco estratgico

19

- No considera los requisitos actuales

de la empresa y su estrategia

- Alienta el pensamiento a corto plazo

- El uso de indicadores no financieros permite

percibir la figura completa y tomar las decisiones
correspondientes
- Al visualizar completamente los efectos y las
causas

de una decisin se puede lograr un

equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener

los mejores resultados
- El CMI provee un esquema de indicadores de

- Aporta informacin abstracta para loscausa y efecto que permite a los trabajadores
trabajadores.

identificar el papel de su trabajo en la consecucin

de los objetivos de la entidad

d. Sustenta el por qu consideras la situacin descrita en la alternativa c

como un problema. (0.5 punto)
Por que como se proporciona informacin engaosa para tomar decisiones , esto es
algo inaudito ya que se debe trabajar con toda la verdad posible para tener xito en la
empresa.
e. Indica que conceptos y/o temas vistos en la asignatura te han permitido
detectar y sustentar lo visto en las alternativas c y d. (0.5 punto)
Las paginas 31 al 54 del libro me permitieron detectar los problemas asi como tambien
la sustentacin de dichos conceptos
f.

Cmo consideras que podra resolverse el problema descrito? Sustenta.

(0.5 punto)
- El anlisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos
puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratgico y aumentar asi la
confianza de los accionistas todo esto indica de que si se hace un buen plan BSC
tendra xito la empresa.
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas
las dems perspectivas.

20

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida de una empresa.

Crecimiento

Cosecha

Equilibrio (Sostenimiento)

Contraccin

INDICACIONES: Para que tus respuestas a esta pregunta sean consideradas

se evaluar la forma cmo integres todos los conocimientos adquiridos en la
asignatura (provenientes de las tutoras y del texto).

21