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Realizado por:
Cesca Carla
Rojas Mileidis
Salazar Diomer
Tom Zaidary
Velsquez Eddgar
Profesora: MSc. Ing. Scandra Mora
INDICE
Contenido
Introduccin
Pg.
3
2. Definicin de Indicadores
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6. Balanced SCORECARD
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19
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22
25
30
30
33
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cliente
7.2 Conocer simplemente la satisfaccin del cliente es algo
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completamente insuficiente
7.3 Necesidad de gestionar la experiencia del cliente.
8. Modelo de KANO
39
43
48
Conclusiones
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Bibliografa
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INTRODUCCIN
A partir de la ltima dcada del siglo XX, las empresas estn
experimentando cambios importantes e impredecibles, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar
nicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un nfasis excesivo
en la consecucin de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar
indicadores no financieros que apoyados en la metodologa del Balanced
Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor
a medio y largo plazo. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
constituye una de las herramientas ms eficaces para implementar y llevar a
la prctica el plan estratgico de la Compaa.
El objetivo final de cualquier Organizacin Empresarial que desea
escalar cada vez en el mercado, es lograr la Satisfaccin del Cliente, pues
stos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo,
generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios,
directivos y empleados). Y decimos debe ser y no es, puesto que muchas
empresas no se han dado cuenta de ello an. Enfrascadas en una
orientacin al producto o a la venta, dejan totalmente de lado las reales
necesidades y deseos del consumidor. La posibilidad de eleccin da poder
al consumidor. Un consumidor con poder se convierte en un cliente leal si se
le ofrecen productos y servicios calibrados a sus necesidades. Esto es
responsable de un cambio en el patrn del pasado, en el cual los
consumidores o los usuarios de cosas (o servicios) tenan que adaptar sus
vidas a los productos o los servicios ofrecidos.
1.1 EFICIENCIA
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles
1.2 EFICACIA
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que
priven para ello los recursos o los medios empleados
1.3 EFECTIVIDAD
Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de
los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables
posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn
desperdicio de tiempo o dinero.
2. DEFINICIN DE INDICADORES
Un indicador es la expresin cuantitativa que relaciona dos o ms
variable, permite evaluar el comportamiento o desempeo de una empresa o
unidad organizativa, cuyo resultado, al ser comparada por algn nivel de
referencia, nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se
tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que
vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta
la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el
proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestin,
remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los
Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn.
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se
pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuacin
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo
el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y
mostrar la desviacin real del nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo
deseado.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar
las causas que han llevado a que alcance un valor particular un valor
particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo.
Igualmente
requiere
que
la
informacin
sea
analizada
Benchmarking
Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena
alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e
implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del
benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos
con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la
implementacin de los indicadores como referencia.
10
11
(maximizar,
minimizar,
eliminar,
etc.).
El
objetivo
en
Valor histrico:
Valor terico:
12
13
14
Concepcin
Monitoreo
responsables
de
la
recoleccin,
tabulacin,
anlisis
presentacin de la informacin.
f. Determinar y asignar recursos: La medicin se incluye e integra al
desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta
persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este
acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creacin y
consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol. Los recursos
que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que
emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
15
Destinatario de la informacin
16
Subestimacin de metas.
continuacin
se
presentan
posibles
errores
al
establecer
Como Evitarlos
en
proveen
data
lugar
del
menos
desempeo organizacin,
til
lo cual
mantendr la
sobrecarga de informacin.
Focalizacin en metas de corto plazo a Focalizacin en metas de corto plazo a
17
un desempeo inmediato.
indicadores
desempeo
no
equilibrado
el desempeo,
involucrada en ellos.
que
tienen
mayor
un
efecto
cascada
hacia
potencial.
No comparara actividades similares, lo La calidad de los datos debe ser alta y
cual puede ocasionar sentimientos de los
principios
para
establecer
consenso.
18
6. BALANCED SCORECARD
perspectivas:
Financiera,
Cliente,
Procesos
internos
Aprendizaje y crecimiento.
19
una
perspectiva,
sino
que
las
considera
todas
20
Costos
de
Perspectiva
de
Aprendizaje
Organizacional:
Asegurando
la
21
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que
particularmente
generen
aquellos
que
los
comportamientos
orienten
la
esperados,
organizacin
la
23
Indicador de Resultados
Indicador Gua
Iniciativas
Financieros
Maximizar Valor Agregado
Mezcla de Ingresos
Cliente
Programa de Seguimiento a
Generar Confianza en el
Profundidad de Relacin
Clientes Clave
Cliente
Procesos
Entender Necesidades del Nuevas Necesidades
Cliente
Detenctadas
Producto
Unidades Entregadas
Costo Unitario
Mejoras en Procesos
Programa de Mercadeo
Programa "Soluciones
Integrales"
Reclamos Laborales
Aprendizaje
Efectividad del Personal
Mejorar Ambiente de
24
Trabajo
Empleador"
Desarrollo de
Competencias Cross
Progreso Programa de
Competencias
Selling
Autoaprendizaje
Autoaprendizaje
25
Guas de Planificacin.
Informes de Operaciones.
Entrevistas Ejecutivas
Orientacin
Estratgica,
Orientacin
de
Gestin
Balanced
26
y comunican
un
elemento
crtico
de
la
estrategia.
la
identificacin
de
las
medidas
(indicadores)
27
Fase
4:
Comunicacin,
Implantacin,
Automatizacin.
Ratificacin
de
Responsables
por
Vector
Estratgico
Presentacin
del
Modelo
de
Reuniones
Gerenciales:
28
29
30
31
32
33
estamos
ofreciendo
nosotros.
El
cliente
tiene
34
7.1
TENDENCIAS
ACTUALES
EN
LA
MEDICIN
DE
LA
Investigar especialmente a los que se han dado de baja o a los que han
presentado quejas o reclamaciones nos puede aportar muchos elementos a
los aspectos en los que puede estar fallando el servicio y sobre los que hay
que actuar para mejorarlos con la mayor rapidez posible.
35
36
37
Hay que tener en cuenta, tambin que los estudios de satisfaccin del
clientes tienen que ser algo rentable para la Compaa. Deben traducirse en
Sugerencias Estratgicas de Mejora (SEM). Deben profundizar y reflexionar
sobre aspectos tales como:
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Las ltimas tendencias del marketing nos indican que cada vez ms lo
que est en la base de las decisiones de los clientes son sus emociones.
Por qu se vuelva la balanza hacia una u otra marca? En la mayora de los
casos,
las
manifestaciones
verbales
de
los
clientes
son
meras
39
el
de
identificar
qu
tipos
de
experiencias
Para
Bernd
H.
Schmitt,
(principal
exponente
del
marketing
40
41
6
En cada uno de los momentos de la verdad y recurriendo a los
planos del servicio, blueprint o pasillos del cliente, que ya comienzan a
conocerse como senderos de las experiencias del cliente, definir qu
prestaciones se deben dar (criterios estandarizados), a travs de qu
personas, con qu formacin, con qu actitudes, que puedan tejer una
verdadera conexin emocional con los clientes. Todo lo cual redundar en la
lealtad del cliente tal como se puede ver en la Figura 4.
42
8. MODELO DE KANO
43
Requisitos
de
desempeo:
estas
caractersticas
del
producto
44
45
de
este
lo
que
tipo,
la
satisfaccin
aumenta
conseguimos aportando
mucho
caractersticas
ms
de
desempeo.
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48
CONCLUSIN
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50
BIBLIOGRAFA
Documentos planning.
Indicadores de
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