CONTROL

Maddock : Es la medicin de los resultados actuales y pasados,

en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el
fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
PRINCIPIOS
Del carcter administrativo del control
Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de
control
De los estndares
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera
prefijados, y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantitativos sean
dichos estndares.
Del principio de excepcin
El control administrativo es ms eficaz y rpido, cuando se concentra
en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los
resultados que se obtuvieron como sr haba planeado.

PROCESOS Y REGLAS
1.Los pasos o etapas de todo control:
a) Establecimiento de los medios de control
b)Operaciones de recoleccin y concentracin de datos.
c)Interpretacin y valoracin de los resultados.
d)Utilizacin de los mismos resultados
2.Los sistemas de control deben de reflejar, en todo lo posible, la
estructura de la organizacin.
3.Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la
de la funcin controlada, para aplicar el que sea ms til.
4.Los controles deben de ser flexibles
5.Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.
6.Los controles deben de ser claros para todos cuantos de alguna
manera han de usarlos.
8.Los controles deben de llegar lo ms concentrados que sea posible a
los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
9.Los controles deben de conducir por s mismos de alguna manera a la
accin correctiva.
10.En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema.
Sus pasos principales son:
a)anlisis de los hechos
b)Interpretacin de los mismos
c)Adopcin de medidas aconsejables
d)Su iniciacin y revisin correcta
e)Registro de los resultados obtenidos

11.El control puede servir para lo siguiente:

Seguridad en la accin seguida
Correccin de los defectos
Mejora de lo obtenido
Motivacin personal
CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL
Controles de venta
Por el volumen total de las mismas ventas
Por tipo de artculos vendidos
Por volumen de ventas estacionales
Por el precio de los artculos vendidos
Por clientes
Por territorios
Por vendedores
Por utilidades producidas.
Controles de produccin
Control de inventarios
De operaciones productivas
De calidad
De tiempos y mtodos de operacin
De desperdicios
De mantenimiento y conservacin
Controles contables y financieros
Estados financieros
Sistemas de contabilidad de costos
Auditora interna y externa
Control de depreciaciones y adiciones
Control de efectivo de caja
MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el
anlisis revela que se requiere de intervencin. Las medidas
correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
Las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
Ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o
aclarando deberes y tareas.
Tambin puede corregirse utilizando personal adicional ,mediante
una mejor seleccin y capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el
despido de un empleado

 Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin.

Mejorando la comunicacin.
LAS FUENTES DE RESISTENCIA
Estas se pueden agrupar en 3 categoras generales:
Cultura organizacional: Es la ms importante para dar forma a la
identidad de la organizacin y para conservarla. Por lo general los
empleados permanecen en ella porque su personalidad, actitud y
creencias encajan en ellas.
Intereses personales: Aunque las personas se pueden identificar con
su organizacin, tambin se interesan por su persona. A cambio de
realizar un buen trabajo esperan una remuneracin adecuada,
condiciones laborales satisfactorias, seguridad en el empleo. Cuando se
operan cambio, los empleados se enfrentan a un perodo de ajuste,
mientras se adaptan a la nueva estructura i al trabajo rediseado
Percepcin personal de las metas y estrategias de la
organizacin: La metas y las estrategias son muy importantes
para organizar y coordinar las actividades pero si los empleados
no cuentan con la mis a informacin con la que cuentan los
gerentes, la fuerza de la estabilidad pude obstaculizar el cambio
PROCESO DE CAMBIO
La mayor parte de las actividades para cambiar fracasan porque
las gente no esta dispuesta a alterar actitudes y conductas
establecida tiempo atrs.
Con objeto de superar los obstculos de este tipo, se elabor un sistema
que consiste en:
Descongelar: Implica hacer que la necesidad de cambiar sea tan
evidente que la persona, el grupo o la organizacin la puedan ver cvon
facilidad y aceptarla.

Cambiar: Implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas

nuevas. Aqu con un agente de cambio especializado dirige a las
personas, los grupos o la organizacin entera a lo largo del proceso, por
medio de la identificacin e interiorizacin de las nuevas conductas.
Recongelar: Que significa asegurar el nuevo patrn de conducta en su
lugar por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que
pase a ser la norma nueva.

TECNICAS DEL CONTROL

ELEMENTOS DEL CONTROL

Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1.Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que
establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin
o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los
cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad
de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas,
entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida,
control
de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un
producto determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros .
2.Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se est haciendo.
3.Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto
es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
4.Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin
correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn
desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
PROCESOS DEL CONTROL
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la
planificacin anteceda al control debido a que en una planeacin,
se establecen los estndares para el trabajo en un proyecto y el
control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento
anteriormente especificadas por la empresa.
Estos tres pasos son:
Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para
determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia
cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento
real.
Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los
informes verbales y los informes escritos:

a)El mtodo de observacin personal provee informacin que no se

ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que
puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo.
b) Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de
computadores, de graficas, de barras,etc., lo malo de los informes
estadsticos es que dan una informacin limitada.
c) Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o
llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar
aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr.
d) Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a
computadora, son lentos y ms formales
Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de
variacin entre el rendimiento real y estndar. Si el grado de
variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de
buscar la forma para que el rendimiento que se este dando, llegue
a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.
Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de
control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando el
gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres
cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los
estndares. Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos
estndares ms realistas que los anteriores para que puedan ser
conseguidos los objetivos esperados.
TIPOS DE CONTROL
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de
la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos
son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El
primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la
calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin.
El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares
que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la
funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las
operaciones entre s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar
incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la
probabilidad de que los resultados actuales concuerden

favorablemente con los resultados planificados. Desde esta

perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en
marcha el control preliminar debido a que son directrices para la
accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los
supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la
direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a
sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse
de que se realiza adecuadamente.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los
mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos
destacan los resultados histricos como base para corregir las
acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una
empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
histricos y determinar cuales son los cambios que deberan
hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades
operativas.
TECNICAS DEL CONTROL
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las
siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha
etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
PRESUPUESTO

 La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de

planes para un perodo futuro dado.As, los presupuestos son
estados de resultados anticipados, ya sea en trminos
financieros(como los presupuestos de ingresos y gastos) o no
financieros(como los presupuestos de manos de obra directa,
materiales etc.)
El propsito de la presupuestacin es reducir los planes a nmeros
obliga a cierta clase de orden que permite a los administradores
determinar que capital ser gastado por quien, dnde, y que
egresos, ingresos o unidades de insumos o productos fsicos
implican los planes, as el administrador podr delegar autoridad
para efectos de ejecucin de los mismos. Es indispensable contar
con planes completos, coordinados y debidamente desarrollados a
fin que se adecuen las operaciones.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Coordinacin interna (intranets). Sistemas de redes, que vinculan
personas y departamentos dentro de un edificio o entre oficinas
corporativas, permiten compartir informacin y cooperar en los
proyectos, lo cual se ha convertido en una importante herramienta
estratgica para muchas compaas. Las intranets pueden mejorar
la comunicacin interna y revelar la informacin oculta. Permite a
los empleados estar en contacto con lo que est sucediendo en el
entorno de la comunicacin, encontrar la informacin que
requieren de una forma rpida y fcil, compartir ideas, y trabajar
en proyectos de una manera conjunta
Planeacin de recursos empresariales: Se refiere a la
administracin de la informacin ayuda a conjuntar diferentes
tipos de datos para ver de que forma las decisiones y acciones en
un aparte de la organizacin afectan otras partes de la misma.
Estos sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP)
recaban, procesan y proporcionan informacin acerca de un
proyecto completo de la compaa , lo que incluye el
procesamiento de pedidos, el diseo de productos, las compras, el
inventario, la manufactura, la distribucin, los recursos humanos.
Los recibos de pago y el pronstico de la demanda futura.
Sistemas de administracin del conocimiento: La administracin
del conocimiento es una nueva manera de concebir la forma de
organizar y compartir los recursos creativos e intelectuales de una
empresa. Se refiere a los esfuerzos sistemticos para encontrar,
organizar y hacer asequible el capital intelectual corporativo y
fomentar una cultura de aprendizaje continuo de transmisin de
conocimiento de manera que las actividades organizacionales se
fundamenten en lo que ya se sabe. Hay dos enfoques distintos
para la administracin del conocimiento: Enfoque persona a

documentos .- Desarrolla un sistema de documentos electrnicos

que codifica, almacena , discrimina y permite la reutilizacin del
conocimiento.
Enfoque persona a persona .- Desarrolla redes para vincular a
la gente de manera que el conocimiento tctico puede
compartirse
Colaboracin externa (extranets): La extranet tiene una funcin
crtica en la empresa integrada contempornea. La empresa
integrada es una organizacin que utiliza tecnologa de
informacin avanzada que permite una coordinacin estrecha
dentro de la compaa, as como con proveedores, clientes y
socios. Un aspecto importante de la empresa integrada es la
administracin de la cadena de suministro, lo cual implica
administrar la secuencia de proveedores y compradores en todas
las etapas del procesamiento desde la obtencin de materia prima
hasta la distribucin de productos terminados para los clientes.
Sistemas de relaciones con el cliente: Es un enfoque para
fortalecer las relaciones externas es mediante el uso de sistemas
de administracin de las relaciones del cliente (CRM). Estos son
sistemas que ayudan a las compaas a estar al tanto de las
interacciones que se llevan a cabo entre los clientes y la empresa,
y permiten a los empleados revisar las compras pasadas de un
cliente y los registros de servicio, los pedidos pendientes o los
problemas a resolver.
Negocios electrnicos y Empresa integrada: CRM y la empresa
integrada son dos componentes de los negocios electrnicos, un
nuevo enfoque de la forma en que las organizaciones llevan a
cabo sus actividades de negocio. Los negocios electrnicos se
pueden definir como cualquier negocio que se lleve a cabo
mediante procesos digitales en una red de cmputo y no en el
espacio fsico. Se refiere a los vnculos electrnicos sobre internet
con clientes, socios, proveedores, empleados y otros
constituyentes importantes.