VSM-1 Master Lean

MASTER LEAN
V.S.M. ( VALUE STREAM MAPPING) MODULO 1
Disertante: Ing. Diego Garca

ORGANIZA Y COORDINA: INSTITUTO LEAN MERCOSUR
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Modulo: Mapeo Cadena de

Valor
Disertante: Ing. Diego Garca
2
Comenzando..
Qu es Mapeo de la Cadena de
Valor? (Value Stream Mapping)
Cadena de valor son todas las acciones
requeridas para mover un producto a travs
de los flujos esenciales del mismo.
Comenzar en el nivel de flujo de produccin
puerta a puerta
PROVEEDORES
SU PLANTA O EMPRESA
CLIENTE A USUARIO FINAL
CADENA DE VALOR TOTAL

4
Por qu es Esencial el Mapeo de

la Cadena de Valor?
Permite ver el panorama completo
Identifica desperdicio y fuentes de
desperdicio
Provee un lenguaje comn
Cuestiona decisiones actuales que se
toman por omisin
Por qu es Esencial el Mapeo de

la Cadena de Valor?(cont.)
Elimina seleccin aleatoria de mejoras (cherry
picking)
Base de un plan de implementacin
Enlaza el flujo de material y el de informacin
Descripcin cualitativa de cmo debera
operar la planta
DIFERENCIAS
MAPEO CADENA VALOR
MAPEO DE PROCESOS
CONSIDERA TODA LA CADENA
SE CONCENTRA EN UN SOLO
DE VALOR
PROCESO
IDENTIFICA TAREAS QUE NO

AGREGAN VALOR ENTRE
PROCESOS
IDENTIFICA TAREAS QUE NO

AGREGAN VALOR DENTRO DEL
PROCESO
MEJORAS EN EL SISTEMA SON

SIGNIFICATIVAS PERO DIFICILES
DE LOGRAR
MEJORAS EN EL PROCESO SON

NORMALMENTE PEQUEAS
PERO FACILES DE IMPLEMENTAR
PERMITE UNA PLANIFICACION

DE ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
PERMITE UNA PLANIFICACION

DE ESTRATEGIA DE CORTO
PLAZO
Etapas del Value Stream Mapping

familia productos
mapa estado actual
mapa estado futuro
plan value stream

8
Dibujando el Mapa del

Estado Actual
Consejos de Mapeo
Primero camine a lo largo de toda la
cadena de valor
Confe solamente en el tiempo y la
informacin que usted mismo obtenga
Siempre trazar sus mapas a mano y en
lpiz.
10
Dibujar el Cliente
Casilla de Datos del Cliente
Requerimientos de piezas
Tamao de la Orden
Tamao de Empaque
Cantidad de Turnos
11
Dibujar los Procesos de

Produccin
Un proceso representa un flujo continuo
de material
Casilla de Datos del Proceso
C/T Mquina
C/T Operador
Tiempo C/O (PAP)
Seg Disp/Turno
Nmero de Turnos
% Tiempo Func
Tamao de Lote
Taza Desperdicio
Operarios
CPC
12
Dibujar los Procesos de

Produccin
Datos del Proceso:
Tiempo C/O (PAP): Tiempo de
cambio entre productos. Tiempo de
puesta a punto.
Seg Disp/Turno (Available):

Restando descansos, partes diarios, etc.
% Tiempo Func (Uptime): porcentaje
de tiempo de utilizacin o funcionamiento
de las mquinas. Confiabilidad de
mquina.
CPC (Cada pieza Cada....): es una
medida del lote de produccin, cada
cuanto cambio de modelo (cada da,
cada hora, etc.)
C/T
C/O
FPY
OA
%VA
___Operarios, ___ turnos
13
Algunas Medidas de la
Manufactura Lean
Tiempo de Ciclo (TC C/T):
frecuencia, medida por

observacin, con la que un proceso fabrica una pieza o producto completo.
Tiempo de Valor Agregado (TVA):Tiempo de trabajo dedicado

a las tareas de produccin (work elements) que transforman el producto de
tal forma que el cliente est dispuesto a pagar por el producto.
Plazo de Entrega (Lead Time): Tiempo que se necesita para

que una pieza cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor, de
principio a fin.
14
Dibujar Inventarios
Dibujar un smbolo
de inventario por
cada lugar donde se
acumula inventario
Registrar el nivel de
inventario en
cantidad o tiempo
___pzs
___dias inventario
___$ Inventario
15
Dibujar Proveedor(es) y Flujo de

Material Externo
Casilla de Datos del
Proveedor
Tamao Empaque
Tamao de la Orden
Frecuencia =
Leadtime =
Dibujar mtodos de
movimiento de materias
primas y calendarios
16
Dibujar el Flujo de Informacin

Flujo de Informacin Externa
Pronsticos
Ordenes
clientes
proveedores
Flujo de Informacin Interna

Proceso individual de programacin
Existe la programacin vaya a ver?
Programacin de Despachos
17
Dibujar el Flujo Interno de

Materiales
Movimiento de materiales
push (empujado)
pull (tirado)
18
Dibujar la Lnea de Tiempo del Plazo

de Entrega
Tiempo de valor agregado y tiempos que
no agregan valor
Convertir niveles de inventario a tiempo
(cant inv)*(takt)/(tiempo disponible diario)
(cant inv)/(requerim diario cliente)
Totalizar,
Plazo de Entrega Total
Tiempo de Valor Agregado Total
19
Cadena de Valor Lean
20
Exceso de Produccin es la Fuente de

Desperdicio Ms Importante
El material que no se necesita an
es manipulado ms de una vez
contado
almacenado
aumenta los plazos de entrega
reduce la flexibilidad
esconde errores
reduce la capacidad
21
Caractersticas de una Cadena

de Valor Lean
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Takt time (Ciclo de produccin)

Flujo continuo
Proceso marcapaso
Supermercados
Mix nivelado en el marcapaso
Pequeas cantidades de trabajo
Procesos anteriores producen CPC (cada
pieza cada )
22
1. Calcular el Takt Time

Sincronizar el ritmo de la
produccin con el ritmo de
las ventas
Ritmo al cual cada proceso
debe estar produciendo
TIEMPO DISPONIBLE POR DIA
TAKT TIME =
DEMANDA DEL CLIENTE P/DIA
23
2. Desarrollar Flujo Continuo

Donde Sea Posible
Minimizar estancamiento de piezas con
la meta de lograr el flujo de una pieza
Usar FIFO si es necesario
Forma ms eficiente de producir
24
3. Determinar el Proceso
Marcapaso
Todos los pasos de procesos posteriores
al proceso marcapaso debe ocurrir en
flujo continuo
Flujo continuo
Flujo FIFO
25
4. Introducir Sistemas
Supermecados Pull
Antes del proceso marcapaso existen
procesos donde el flujo continuo no es
posible
Sistemas pull son utilizados para
programar estos procesos
26
Razones para Flujo No Continuo

Proceso opera ms rpido que el takt time y
abastece otras cadenas de valor
Procesos con PAP muy largas (lotes grandes)
Procesos con largo plazo de entrega o
procesos poco confiables
27
Sistema Pull Supermercado Tpico
kanban produccin
kanban retiro
Proceso
proveedor
Proceso
cliente
producto
producto
supermercado
28
Consejos de Supermercado
El supermercado pertenece al proceso
proveedor
Los supermercados deben ubicarse
normalmente cerca del proceso
proveedor
Asegurarse que el flujo continuo no es
posible
29
5. Decidir Fabricar por Pedido del

Cliente o para Supermercado de
Producto Terminado
Puede depender de lo siguiente
Tamao pieza, forma y factor de deterioro
Consistencia y pronosticabilidad de los
pedidos
Confiabilidad del proceso
30
Fabricar para un Supermercado de

Productos Terminados
Requerimiento Cliente
Proceso
Marcapaso
Expedicin
Supermercado
productos
terminados
31
Fabricar por Orden del Cliente

Requerimiento Cliente
Proceso
Marcapaso
Expedicin
FIFO
32
6. Nivelar el Mix de Produccin en

el Proceso Marcapaso
Nivelar significa distribuir la produccin de
diferentes productos uniformemente en un
perodo de tiempo
tiempo
33
Nivelar Produccin en el Proceso

Marcapaso
Nivelar produccin en el proceso marcapaso
reduce el nmero de piezas requeridas en
supermercados anteriores, impulsando la
reduccin del plazo de entrega total
Evita oleadas de piezas en los procesos
anteriores
34
7. Razones para Liberar Pequeas

Cantidades de Trabajo
Provee imagen takt al proceso marcapaso
Reduce picos/valles de produccin
Fcil monitorear si la produccin est
adelantada o atrasada
Elimina el mezclado de ordenes
Ms sensible a cambios del cliente de ltimo
momento
35
8. Hacer Cada Pieza Cada Da en

los Procesos Anteriores al Proceso
Marcapaso
Ms sensible a la demanda de los
procesos siguientes
Reduce inventario en supermercado
Reduce plazo de entrega total
Depende de tiempo PAP
36
9. Determinar Mejora de Procesos

Requerida para el Estado Futuro
Qu mejoras de proceso se requieren
a fin de que la cadena de valor fluya
como lo describe el estado futuro?
Dibujar explosiones kaizen en reas
de mejora
37
Logrando el Estado Futuro
38
Definir Lazos de Cadena de Valor

Separar la implementacin en pasos hace ms
fcil una tarea grande
Tres lazos tpicos en la cadena de valor
Lazo marcapaso
Lazo(s) proveedor
Lazo(s) procesos anteriores
Circular los lazos de cadena de valor en mapa de

estado futuro
39
Lazo Marcapaso
Incluye el flujo de material e informacin entre
su cliente y el proceso marcapaso
Es el lazo ms cercano al cliente
Lazo marcapaso afecta a todos los procesos
anteriores en la cadena de valor
40
Lazo Proveedor
Incluye el flujo de material e informacin
entre los proveedores y los
supermercados ms cercanos
Primer lazo en la instalacin
41
Lazo Procesos Anteriores al

Marcapaso
Incluye flujo de material e informacin
entre los procesos anteriores y el
proceso marcapaso u otro proceso
anterior al mismo
42
Dibujar los Lazos de la

Cadena de Valor
Dibujar y nombrar los lazos de la
cadena de valor en el mapa del estado
futuro
43
Dnde Comenzar la
Implementacin
Frecuentemente comienza con el lazo
marcapaso
Otras consideraciones
Comprensin de procesos
Probabilidad de xito
Mayor impacto
44
Tpico Proceso de Mejora

Mejoras a un lazo individual
frecuentemente siguen el siguiente
patrn,
Desarrollar flujo continuo basado en el
takt time
Establecer un sistema pull para controlar
la produccin
Nivelar la produccin
45
Plan Cadena de Valor

Principales pasos de la
implementacin
Responsabilidades asignadas
Calendario de implementacin
Metas cuantificables
Revisiones definidas
46
FORMATO A3
BUSINESS CASE: The fictional Bat Company [Batco] is losing market share (from
33% to 22%). It has the highest costs (Batco internal costs = $4.72 per bat,
Competitor bats sell for $2.99).
Future State
5/31/06
HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use

tooling and Standard Work in Paint and Test,THEN we expect to reduce
Current State
3/1/06
Action Plan
Kaizen Activity
Accountability
Schedule
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Metrics
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
47
Lectura recomendada
Learning to See
Autores:
Mike Rother
John Shook
48
49

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Disertante: Ing. Diego Garca

Modulo: Mapeo Cadena de

CLIENTE A USUARIO FINAL

CADENA DE VALOR TOTAL

Por qu es Esencial el Mapeo de

Por qu es Esencial el Mapeo de

CONSIDERA TODA LA CADENA

IDENTIFICA TAREAS QUE NO

IDENTIFICA TAREAS QUE NO

MEJORAS EN EL SISTEMA SON

MEJORAS EN EL PROCESO SON

PERMITE UNA PLANIFICACION

PERMITE UNA PLANIFICACION

Etapas del Value Stream Mapping

mapa estado actual

mapa estado futuro

plan value stream

Dibujando el Mapa del

Dibujar los Procesos de

Dibujar los Procesos de

Seg Disp/Turno (Available):

frecuencia, medida por

Tiempo de Valor Agregado (TVA):Tiempo de trabajo dedicado

Plazo de Entrega (Lead Time): Tiempo que se necesita para

Dibujar Proveedor(es) y Flujo de

Dibujar el Flujo de Informacin

Flujo de Informacin Interna

Dibujar el Flujo Interno de

Dibujar la Lnea de Tiempo del Plazo

Cadena de Valor Lean

Exceso de Produccin es la Fuente de

Caractersticas de una Cadena

Takt time (Ciclo de produccin)

1. Calcular el Takt Time

2. Desarrollar Flujo Continuo

Forma ms eficiente de producir

Razones para Flujo No Continuo

Sistema Pull Supermercado Tpico

5. Decidir Fabricar por Pedido del

Fabricar para un Supermercado de

Fabricar por Orden del Cliente

6. Nivelar el Mix de Produccin en

Nivelar Produccin en el Proceso

7. Razones para Liberar Pequeas

8. Hacer Cada Pieza Cada Da en

9. Determinar Mejora de Procesos

Logrando el Estado Futuro

Definir Lazos de Cadena de Valor

Circular los lazos de cadena de valor en mapa de

Lazo Procesos Anteriores al

Dibujar los Lazos de la

Tpico Proceso de Mejora

Plan Cadena de Valor

HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use

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