Dos tipos de variables:

endgenas y exgenas
Posted on 11 noviembre, 2010 por cadep

Al hacer proyecciones para nuestras distintas actividades diarias, incluimos

con querer o sin querer, dos tipos de variables: las endgenas, que son las
que creemos que de alguna manera podemos controlar o estimar su
probabilidad de ocurrencia y las exgenas las cuales escapan de nuestro
control.
Por ejemplo si tengo varios aos trabajando, puedo creer que no ser
despedido y por lo tanto tomar un prstamo. Si corro 5 kilmetros diarios,
puedo pensar que terminar una media maratn. Seguir en la misma
empresa y terminar la carrera son ejemplos de proyecciones fcilmente
predecibles.
Pero hay variables que no controlamos, las cuales muchas veces actan en
nuestra contra y no se puede estimar su probabilidad de ocurrencia. Por
ejemplo doblarse un pie en la carrera. Que la empresa pierda un cliente
importante y deba despedir trabajadores, etc. Estas son variables
exgenas.
Las variables que escapan de nuestro control regularmente dificultan
alcanzar el xito. Si hay un terremoto, o los Estados Unidos declaran la
guerra a Irn, o padecemos de una enfermedad, estos eventos no los
podemos prever, simplemente ocurren y nos obligan a cambiar de planes.
En economa es importante diferenciar entre las variables endgenas y las
exgenas. Por ejemplo, los gustos de los consumidores es algo endgeno al
mercado, pero prohibir la importacin de carros de Estados Unidos es una
variable exgena al mercado. La variable exgena ms importante (que no
controlamos) es el Gobierno, pues no sabemos que estn pensando, en una
reunin del congreso puede salir la Cicig, la ley de extincin de dominio, o
la ley de seguros, que fcilmente convierten actividades legales en actos
penados por la ley.

Por eso es importante exigir al gobierno estabilidad en sus acciones. Un

gobierno con dficit fiscal es inestable y propenso a cambiar
constantemente las reglas del juego. La presin por aumentar impuestos
crece, el dinero disponible para hacer obra pblica y pagar salarios
disminuye. El gobierno para financiarse debe aumentar su intervencin en
la actividad econmica. Esto es salir a demandar crdito, ser parte de la
oferta de dlares al ingresar divisas al pas, emitir dinero, endurecer los
controles contra las actividades informales, etc. Ms de 20 aos con
gobiernos que gastan ms de lo que cobran pronto nos pasar la factura.
Es decir, que el peligro que una variable exgena afecte nuestras
proyecciones, tanto empresariales como de vida, aumenta.
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Se llama variable endgena a aquella variable (dependiente o

independiente) generada dentro de un modelo y, por lo tanto,
cuyo valor se determina por alguna de sus relaciones. Por
ejemplo, el gasto en consumo se considera una variable
endgena a un modelo de determinacin de la renta ya que este
depende de otras variables, que si se consideraran exgenas
(como elsueldo). Este trmino se contrapone al de variable
exgena
Se llama variable exgena a las variables independientes que
afecta a un modelo sin ser afectado por ellas, y cuyos valores y
mtodos de generacin no se especifican por el fabricante del
modelo. Por ejemplo, el nivel de gasto pblico es ajeno
(exgeno) a la teora de la determinacin de la renta. Este
trmino se contrapone al de variable endgena

Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa a un

determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa,
mientras que el potencial de ventas evala qu ventas son
posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo,
suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.

Tambin se denomina como, la tcnica que le permite calcular las

proyecciones de ventas de una manera rpida y confiable,
utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de
inventarios o la facturacin de ventas realizadas.
Tambin permite estimar la demanda hacia el futuro, basndose
en informacin histrica generada por el movimiento de productos
del mdulo de Control de Inventarios o por las ventas del mdulo
de facturacin. Ventajas:
Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de
Mercadeo, Ventas y Produccin al proveerlos con informacin
congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos
matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento
de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada
departamento involucrado de la empresa.
Mayor seguridad en el manejo de la informacin relacionada con
las ventas de la empresa.
Gran flexibilidad en la elaboracin de pronsticos y para la
creacin y comparacin de mltiples escenarios para efectos de
anlisis de ventas proyectadas.
Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera
eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos
y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de
Produccin.
Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de
pronsticos se dividen en cinco categoras: juicio ejecutivo,
encuestas, anlisis de series de tiempo, anlisis de regresin y

pruebas de mercado. La eleccin del mtodo o mtodos

depender de los costos involucrados, del propsito del
pronstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos
histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el
pronstico, del tipo de producto, de las caractersticas del
mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la
pericia de los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que
las empresas combinen varias tcnicas de pronstico.
1- Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados

con relacin a productos de demanda estable. Su desventaja es
que se basa solamente en el pasado y est influenciado por los
hechos recientes.
2- Encuestas
a) Encuesta de Pronstico de los Clientes

til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta

que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante
un determinado perodo. Los clientes industriales tienden a dar
estimados ms precisos.
Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las
compras reales.
b) Encuesta de Pronstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios

para un determinado perodo. La sumatoria de los estimados
individuales conforman el pronstico de la Empresa o de la
Divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a
hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin
futura de comisiones y bonos.

c) El Mtodo Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la

empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados
individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta
cuando los expertos trabajando por separado lleguen a un
consenso sobre los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin.
3- Anlisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para

descubrir tendencias de tipo estacional, cclico y aleatorio o
errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda
razonablemente estable. Por medio de los promedios mviles
determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con
un sistema de regresin lineal simple determinamos la lnea de
tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor
cclico. El factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un
comportamiento errtico a las ventas debido a acontecimientos
aleatorios no recurrentes.
4- Anlisis de Regresin

Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas

(variable dependiente) y una o ms variables independientes,
como poblacin, ingreso per cpita o producto interno bruto (PIB).
Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos
que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para
pronosticar las ventas de nuevos productos.
5- Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o

varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la
respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo.

Con base en esta informacin se proyectan las ventas para

unidades geogrficas ms grandes.
Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de
productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son
costosas en tiempo y dinero, adems alertan a la competencia.
I- Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de
ventas deben basarse en el carcter de los mercados principales
de la compaa y en la posicin que desea sta en estos
mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y
herramienta de comunicacin ms costosos que utiliza la
compaa.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la
herramienta ms efectiva en las etapas del proceso de compra,
como la educacin del comprador, la negociacin y las etapas de
cierre de tratos. Es muy importante que la compaa considere
con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de
ventas para facilitar la labor de comercializacin.
Los representantes de ventas realizan una o ms de las
siguientes labores para sus compaas:
Prospeccin: buscan y cultivan nuevos clientes.
Distribucin: deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre
clientes potenciales y los ya clientes asiduos.
Comunicacin: comunican hbilmente informacin acerca de los
productos y servicios de la compaa.

 Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin,

respuestas a objeciones y cierre de ventas.
Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes:
consultora, asistencia tcnica, diseo de financiamientos, y
agilizar los envos.
Recopilacin de informacin: realizan investigaciones de
mercado y trabajo de reconocimiento e informacin de los
clientes.
Asignacin: deciden a cules clientes asignar los productos
durante perodos de escasez de los mismos.
Por lo comn, las compaas definen objetivos especficos para
su fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los
representantes de ventas pueden pasar la mayor parte del tiempo
vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y
descuidar los nuevos productos y clientes potenciales.
La mezcla de labores de los representantes de ventas vara
segn el estado de la economa.
Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de
ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas
compaas llegan a la conclusin de que necesitan menos
representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no
considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el
producto, consultora a los clientes insatisfechos, comunicar
planes de la compaa para remediar la escasez y vender otros
productos que no estn escasos.

Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de

mercado ms intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse
ms al mercado y orientarse ms al cliente. La perspectiva
tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del
volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe
preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la
comercializacin. La perspectiva ms reciente es que los
vendedores deben saber cmo generar satisfaccin del cliente y
utilidades para la compaa. Deben saber cmo analizar datos de
ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar informacin
del mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia.
II- Funcin del Representante de ventas
Desarrollo y gestin de las ventas en su zona geogrfica.
Seguimiento de las ventas de la cartera de clientes.
Liderar la estrategia de negociacin comercial con empresas.
Reportar a su gerente de ventas
III- Estrategia de la fuerza de ventas
Las compaas compiten entre s para obtener pedidos de los
clientes. Deben desplegar estratgicamente su fuerza de ventas
para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el
momento propicio, y de manera adecuada. Los representantes de
ventas trabajan con clientes de diversos modos:
De representante de ventas a comprador.
Representante de ventas a grupo comprador.
Equipo de ventas a grupo comprador.

 Ventas mediante conferencias.

Ventas mediante seminarios.
El representante de ventas actual con frecuencia acta como el
administrador de cuentas, que realiza contactos entre varias
personas en las organizaciones de compras y ventas. Las ventas
requieren cada vez ms del trabajo de equipo y del apoyo de
otros recursos humanos, como la administracin superior,
personal tcnico, representantes de productos al cliente y persona
del oficina.
La compaa puede usar una fuerza de ventas directa o
contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la compaa)
consiste de empleados de medio tiempo o tiempo completo que
trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas
incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios
desde su oficina, y personal d ventas en el campo, que viaja y
visita clientes. Una fuerza de ventas contractual consiste en
representantes de los fabricantes, agentes de ventas o
intermediarios, que reciben una comisin con base en sus ventas.
IV- Estructura de la fuerza de ventas
Si la compaa vende una lnea de productos a un tipo
determinado de industria con clientes en muchos lugares, la
empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de ventas. Si la
compaa vende muchos productos a muchos tipos de clientes,
quizs necesite una estructura de productos o mercados para el
personal de ventas.

Opciones de estructuras para la fuerza de ventas:

Estructuracin territorial: en las organizaciones de ventas ms
sencillas, se asigna a cada representante un territorio exclusivo
en el que representar toda la lnea de la compaa. Este tipo de
organizacin presenta las ventajas de:

Genera una definicin clara de las responsabilidades del

vendedor.

La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del

representante de ventas para cultivar negocios locales y
relaciones personales.

Los gastos de viaje son reducidos.

Al disear los territorios, la compaa busca ciertas caractersticas

territoriales: los territorios son fciles de administrar, su potencial
de ventas es fcil de calcular, reducen el tiempo total de viajes, y
proporcionan una carga total de trabajo suficiente y justa al igual
que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas
caractersticas se logran al decidir el tamao y forma del territorio.
Tamao del territorio: puede disearse para proporcionar un
mismo potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los
territorios con igual potencial proporcionan a cada representante
de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la
compaa un parmetro para evaluar la eficiencia. No obstante,
debido a que la densidad de clientes vara en cada territorio, los
territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su
tamao.

Como opcin, los territorios pueden ser diseados de manera que

se iguale la carga de trabajo.
Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su
territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas variaciones
en el potencial de ventas territoriales.
Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades
ms pequeas, como condados o estados, hasta que se suman a
un territorio de un potencial de ventas o carga de trabajo
especficos.
El diseo territorial debe tener en cuenta la situacin de barreras
naturales, la compatibilidad de reas adyacentes y lo adecuado
del transporte y factores similares. La forma puede influir sobre el
costo y facilidad de cobertura y la satisfaccin de los
representantes de ventas. Los territorios ms comunes son
circulares, de trbol o en forma de cua.
Estructuracin por producto: la especializacin de productos est
garantizada de manera particular donde los productos son
tcnicamente complejos, poco relacionados o muy numerosos.
Esta especializacin podra no ser el mejor mtodo si las distintas
lneas de productos de la compaa son compradas por los
mismos clientes.
Estructuracin en funcin del mercado: las compaas suelen
especializar su fuerza de ventas en funcin de lneas de industrias
o clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes
para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La

ventaja ms obvia de la especializacin de mercado es que cada

representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de
las necesidades especficas de los clientes. La principal
desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes estn
dispersos en todo el pas.
Estructuras complejas: cuando una compaa vende una gran
cantidad de productos a muchos tipos de clientes en una zona
geogrfica extensa, con frecuencia combina varios principios d
estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden
especializarse por territorio producto, territorio mercado,
producto mercado, etc. Un representante de ventas puede
luego reportarse a uno o ms gerentes de lnea y gerentes de
personal.
V- Tamao de la fuerza de ventas
Una vez que la compaa aclara la estrategia y estructura de su
fuerza de ventas, est preparada para considerar el tamao de la
misma. Los representantes de ventas son uno de los bienes ms
productivos y costosos de la compaa: aumentar su nmero
incrementa tanto las ventas como los costos.
Una vez que la compaa fija el nmero de clientes al que quiere
llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para
establecer el tamao de la fuerza de ventas, que consiste en los
siguientes pasos:
a. Los clientes se agrupan en clases de tamaos segn el
volumen anual de ventas.

b. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de

llamadas.
c. El nmero de cuentas de cada clase de tamao se multiplica
por la frecuencia correspondiente de llamadas para llegar a la
carga total de trabajo para el pas, en llamadas de ventas por ao.
d. Se determina el nmero promedio de llamadas que hace un
representante de ventas por ao.
e. Se determina el nmero de representantes necesarios
dividiendo las llamadas anuales totales requeridas entre las
llamadas anuales promedio hechas por un representante de
ventas.
VI- Compensacin de la fuerza de ventas
Por un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en
sus ingresos, compensaciones extra por su excelencia en el
desempeo, y un pago justo por su experiencia y antigedad. Por
otra parte, la gerencia desea lograr control, economa y
simplicidad.
El nivel de compensacin debe guardar cierta relacin con el
precio corriente de mercado para el tipo de trabajo de ventas y
capacidades requeridas. Pagar menos disminuira la cantidad o
calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar ms sera
innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los
vendedores pocas veces est bien definido.
La compaa debe determinar los componentes de la
compensacin: monto fijo, uno variable y gastos y beneficios
marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta de gastos,

debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los

representantes. El monto variable puede ser en comisiones,
bonos o participacin de utilidades, pretende estimular y
recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos permite al
representante solventar los gastos que se derivan de viajes,
alojamiento, alimento y diversiones. Y las prestaciones
marginales, como son vacaciones pagadas, prestaciones por
enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida, pretenden
proporcionar seguridad y satisfaccin en el empleo.
La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa
de estos componentes en el plan de compensaciones. Una regla
popular estima que 70% del ingreso total del vendedor sea fijo,
para asignar el 30% restante en otros elementos. A la
compensacin fija se le da ms nfasis en empleos con una alta
proporcin de deberes de venta contra deberes que no son de
ventas, y en empleos donde la labor de venta es tcnicamente
compleja y requiere de trabajo en equipo. A la compensacin
variable se le da ms nfasis en empleos donde las ventas son
cclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.

El pronstico de ventas constituye una herramienta importante para cualquier

vendedor o dueo de negocio. El pronstico permite una prediccin precisa de las
ventas futuras, basadas en el rendimiento pasado. Este procedimiento posibilita una
mayor eficiencia en cuanto a operatividad, ya que el negocio cuenta con la capacidad
de planificar sus actividades a futuro. Adems, el pronstico de ventas representa un
rol importante con respecto a la expansin del negocio.