La Filosofa Kaizen

"Kaizen

Filosofia, Cultura y tica de la Mejora Continua"

Mauricio Leon Lefcovich

Kaizen (, japons para el cambio para mejorar o la mejora continua).

En el contexto de este artculo, Kaizen refiere a una estrategia de la calidad del
lugar de trabajo y a menudo se asocia al sistema de produccin de Toyota y se
relaciona con varios sistemas de control de calidad, incluyendo mtodos de W.
Edwards Deming.
Los criterios Kaizen para eliminar la basura (segn lo definido por Joshua Isaac
Walters actividades que agregan costo pero no agrega valor). Significa
separarlo y poner detrs junto a una manera mejor. Esto entonces es seguido
por la estandardizacin de esta manera mejor con otros, a travs del trabajo
estandardizado.
Introduccin
Kaizen es una actividad diaria cuyo propsito va ms all de la mejora. Es
tambin un proceso que, cuando est hecho correctamente, humaniza el lugar de
trabajo, elimina excesivamente el trabajo duro (mental y fsico), y ensea a la
gente cmo realizar experimentos usando el mtodo cientfico y cmo aprender a
marcar y eliminar la "basura" o los procesos que no dan valor agregado al
producto o servicio.
Kaizen debe funcionar con tres principios bsicos:
Proceso y resultados (no resultados solamente);
Pensamiento sistmico (es decir en sentido amplio, no solamente una
visin estrecha);
NO hay crtica y NO hay culpa (porque el culpar es un derroche de energa
en las relaciones interpersonales del grupo de trabajo).
La gente en todos los niveles de una organizacin participa adentro kaizen, del
Jefe hacia abajo, tambin pueden participar los clientes cuando es aplicable. El

formato para Kaizen puede ser un sistema individual, de sugerencia, de grupo

pequeo, o grupo grande. En Toyota es generalmente una mejora local dentro de
un sitio de trabajo o de un rea local e implica a un grupo pequeo en mejorar su
propio ambiente y productividad del trabajo.
Mientras que Kaizen en Toyota, entrega generalmente mejoras pequeas, la
cultura de mejoras y de la estandardizacin pequeas y continuas rinden grandes
resultados en una forma de mejora continua de la productividad. Por lo tanto la
traduccin inglesa de Kaizen puede ser: mejora pequea continua es igual a
"mejoras grandes continua"
Zen en Kaizen acenta el aspecto de aprender porque mejorar la produccin.
Esta filosofa diferencia de los programas de mejora de Tablero de comando de
mediados del siglo XX .
La metodologa de Kaizen incluye realizar cambios y supervisin de los
resultados, entonces se va ajustando. La proyeccin en grande y el programar
extenso del proyecto son substituidos por experimentos ms pequeos, que
pueden ser adaptados rpidamente mientras que se sugieren las nuevas mejoras.
Traduccin
Los caracteres originales del kanji para esta palabra son: En japons que se
pronuncia esto kaizen.
Medios de KAI del (kai) cambiar o accin para corregir o agua grande -
del ocano (zen) ZEN significa bueno.
En chino esto se pronuncia shan del gai: los medios del (shn del gi)
cambian por el mejor o mejorar los medios del (gi) cambian o la accin
para corregir.
El (shn) significa bueno o ventaja. La ventaja se relaciona ms con el
Taoisimo o la filosofa budista, que es la accin que d ventajas a la sociedad
pero no un individuo particular (es decir una mejora multilateral). Es decir uno no
puede beneficiarse con el trabajo del otro compaero. La calidad de la ventaja que
est implcita aqu se debe sostener por siempre, es decir el shan es un acto que
beneficia en verdad a todos.
Historia
En Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas americanas de
ocupacin traa expertos americanos en mtodos de control estadsticos y quines
estaban al corriente del entrenamiento del departamento de guerra y en los

programas de entrenamiento de la industria (TWI) para restaurar una nacin

arrasada por la guerra.. El programa TWI de instruccin, inclua trabajo
estandarizado y mtodos de trabajo para mejorar el proceso. Conjuntamente con
el ciclo de Shewhart enseado por W. Edwards Deming, y otros como
la estadstica basada en los mtodos enseados por Jos M. Juran, hizo del
kaizen la base para la revolucin industrial de Japn que ocurri en los aos 50.
La estrategia de kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin
japonesa. Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos alta
administracin, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos.
El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques
japons y occidental de la administracin. As pues el kaizen es una forma de
pensar orientada a los procesos en contraposicin a la innovacin occidental y al
pensamiento orientado a los resultados.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El kaizen comienza reconociendo que cualquier compaa tiene problemas, kaizen
los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden
admitir libremente estos problemas.
La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar
mejores productos a precios ms bajos.
La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para
la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo.
La mayora de las compaas afirman que la administracin debe dedicar cuando
menos el 50% de su atencin a kaizen.
Otro aspecto importante de kaizen ha sido su nfasis en el proceso. Kaizen ha
generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema
administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al
proceso para el mejoramiento.
Kaizen en la prctica
La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. El
mensaje de la estrategia es que no debe pasar un da sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se

reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.

La complacencia es el archienemigo de kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la
identificacin de los mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben ser
resueltos. Kaizen tambin es un proceso para la resolucin de problemas. El
mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve.
El kaizen trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El
objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad; razn por
la cual la calidad es primero, no las utilidades. La calidad es la nica forma de
permanecer competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad
llevan en forma automtica al mejoramiento de la productividad.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer
la competitividad general de la compaa. Si se cuida la calidad, las utilidades se
cuidan por si mismas.
Los elementos bsicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la
cantidad, el tiempo de entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado.
Segn el kaizen, cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio, y se
necesita el esfuerzo para estabilizar el mismo.
El concepto de kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto,
deben admitir con sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que
existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El
progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se
acepten los errores, ms rpidamente se aprendern de ellos para hacerlo bien la
prxima vez.
Segn la filosofa kaizen, los errores son grandes momentos en nuestra
existencia, pues crean oportunidades para el crecimiento.
No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida
de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. La
estrategia de kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. El kaizen es
un reto continuo a los estndares existentes. Para el kaizen slo existen los
estndares para ser superados por estndares mejores. Cada estndar, cada
especificacin, y cada medicin claman por una constante revisin y mejora.
Para los administradores japoneses ninguno de nosotros es tan inteligente como

todos nosotros. Es una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en

equipo. En el mundo de hoy hay abundante tecnologa, muchos empresarios,
mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos.
La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo y los grandes equipos hacen la diferencia.
Cada vez tiene ms importancia la red de trabajo o el equipo de personas al que
pueda recurrirse para obtener informacin y pericia. Se ha llegado a depender de
la mente grupal como nunca antes.
Al respeto el todo nunca equivale a la suma de sus partes, es ms o es menos,
segn sus individuos trabajen juntos bien o mal.
El trabajo y los deportes tienen muchas cosas en comn. En la industria moderna
es fundamental la armona entre los componentes de un grupo, como en el trabajo
en equipo. As pues en una carrera de remos con ocho palistas por embarcacin,
un equipo de baloncesto, o un equipo de ftbol, la clave del xito o el fracaso est
en el trabajo en equipo. La fabricacin tambin se desenvuelve mediante el
trabajo en equipo. La idea es el trabajo en equipo; no el nmero de productos
terminados por la lnea en conjunto.
El punto de partida de kaizen es identificar los desperdicios o despilfarros.
Combatir los desperdicios de recursos financieros, de espacio, de tiempo, de
recursos humanos, de material es fundamental, y para ello es menester
concientizar tanto a los directivos como al personal para detectar dichas mudas
(desperdicios) y eliminarlas.
Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas
prioridades y esfuerzos de kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas
transportadoras o a eliminarlas por completo.
La administracin de la planta debe empearse en los cinco objetivos de
fabricacin siguientes:
1. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.
2. Mantener un inventario mnimo.
3. Eliminar el trabajo pesado.
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.

Los aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en
prctica el sistema Just in Time. Sistema que considera al exceso de produccin
(sobreproduccin) y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los
procesos productivos y de la rentabilidad de las empresas.
Dentro del esquema del Just in Time "Justo a tiempo" se subrayan como ventajas
fundamentales de su aplicacin:
1. Acortamiento del tiempo de entrega
2. Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
3. Inventario reducido
4. Mejor equilibrio entre diferentes procesos
5. Aclaracin de problemas
El kaizen cubre el especto total de los negocios, principiando con la forma de
operar del trabajador en el taller, movindose hacia la maquinaria y por ltimo
efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos.
El kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor
deseado. La simplicidad es an ms importante como hbito mental permanente,

como estilo de pensamiento.

Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinacin de

buscar la misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas
claras de los objetivos buscados.
El kaizen reconoce que un hbito aprendido se puede desaprender, cambindolo
por otro ms efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la
recomposicin de hbitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta.
El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva
hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.
El kaizen da gran importancia al mantenimiento de las mquinas y a la limpieza
del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto
de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los
trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de
trabajo, han adquirido disciplina. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno
de trabajo ntido y limpio. La moral es ms elevada y tienen lazos ms estrechos
con su equipo con el que trabajan.
El kaizen principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimiento
de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el
mejoramiento. Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada
problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un
problema, hay potencial para el mejoramiento. El punto de partida en cualquier
mejoramiento es identificar el problemas, siendo stos las llaves del tesoro
oculto.
Para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un cliente, siempre es la
oportunidad de mejorar para el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es
ignorar o tapar un problema.
Aptitudes que deben tener los trabajadores segn la filosofa Kaizen
Cuando conocemos por primera vez a una persona, nos presentamos diciendo
nuestro nombre y lugar de residencia. Tenemos en cuenta nuestra identidad y
races; seguidamente decimos cual es nuestra ocupacin, oficio o profesin.
Si le damos tanta importancia a lo que hacemos, porque muchas veces somos
poco eficaces en lo que hacemos; o nuestro trabajo no es valorado como nosotros
creemos.

Para ello hemos escrito que aptitudes debe tener un trabajador en la filosofa
Kaizen; si usted tiene estas aptitudes en su lugar de trabajo, tiene muchas
posibilidades de crecer en su oficio o profesin. Y puede ser protagonista del
cambio tan deseado en su empresa actual o en otra que valore las aptitudes abajo
mencionadas.
El Kaizen trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias o
alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no slo sus manos sino
tambin su cerebro.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejores. La
forma de pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y
el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y
ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones.
El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que el hombre es la parte
ms importante de la organizacin. La calidad total no puede
conseguirse sino se acepta como premisa bsica la necesidad de la
participacin de todos los empleados en la dinmica de la mejora de las
operaciones hacia el cero defectos.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser
conscientes de la necesidad de la mejora continua, aqu es donde deben
lograrse nuevos hbitos mediante los conocimientos, las capacidades y
deseos.
Empleados educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe
pasar por alto el comportamiento de sus empleados en un programa de
mejora de la calidad.
Las empresas competitivas se aseguran de que su personal est
multicapacitado.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen
orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado
de nimo, mediante la participacin positiva de los empleados. No se
espera con ello cosechar grandes beneficios econmicos de cada
sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad
kaizen y autodisciplinados.
Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos, errores y
fallos, tiempos perdidos y otras caractersticas que necesitan ser

cambiadas, aunque suelen callarse.

Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a
prese
ntar
sus
ideas
.

Se recomiendan las siguientes acciones:

Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente
La direccin debe discutirlas con los trabajadores
Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas
Debe ser un programa continuo
Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato
La direccin debe anunciar, liderar y apoyar continuamente esta poltica. A los
trabajadores se les debe invitar a participar en el sistema y a que presenten sus
propuestas. Si la actitud es correcta, los trabajadores presentarn cientos, o
miles, de ideas para mejorar la calidad
Una regla de procedimiento de las prcticas kaizen en el lugar de trabajo es la

estandarizacin. Los estndares pueden definirse como la mejor forma de realizar

el
trabajo.
Entrenar a los trabajadores para conseguir calidad en el desempeo del trabajo.
Existen muchas maneras de entrenar a un empleado, ya sea trabajador o
directivo. Ejemplos:
Fijar estndares para los nuevos contratos
Programa de entrenamiento semestral o anual
Entrenar a los nuevos empleados
Entrenar en cualquier nueva tcnica
Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con
habilidades supervisoras
Entrenar a los trabajadores para utilizar mtodos estadsticos elementales
Entrenar en medidas de seguridad y en cmo evitar desastres
Ensear al trabajador cmo tratar a los pacientes
Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades
Entrenar para prevenir errores
Entrenar en la mejor recopilacin de datos y su anlisis
Entrenar en el ahorro de tiempo perdido de toda clase
Entre a cumplir promesas
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeos que se organizan
dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de
trabajo. Los mismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino tambin
referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.
En cualquier empresa, dejando de lado su tamao y actividad es posible y
necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo
en equipo y obtener la interaccin entre sus componentes para mejorar los
estndares de la organizacin. Debe tenerse siempre presente que no hay
compromiso sin participacin
Caractersticas tiene que tener un jefe, segn la filosofa Kaizen

Una organizacin puede cambiar y mejorar en forma ostensible y continua si sus

jefes o directivos son capaces de asumir el mando.
En primer lugar deben poseer conocimiento especializado, un director necesita
conocimientos bsicos sobre el proceso de produccin. Es lo que se espera de
todo el mundo, y cuanto ms alto es la pirmide de la empresa est, ms
conocimientos debe tener.
1. Conocimientos generales: no importa lo bueno que sea en su campo, sin
conocimientos generales un director puede ser considerado como un loco
de su propia especializacin.
2. Entusiasmo: no importa que se tengan buenos conocimientos generales y
especializados, una persona con falta de entusiasmo no est en
condiciones de llegar a ser un director. Debe poseer el suficiente espritu de
lucha para poder inspirar a sus subordinados.
3. Sentido comn: una persona bien informada y motivada que carezca de
sentido comn es probablemente el peor tipo de director.
4. Trabajo en equipo: el director debe tener la capacidad de trabajar en
equipo. El trabajo en equipo significa estar preparado para lograr el
crecimiento de la organizacin como un todo.
5. Imparcialidad: los subordinados siempre son conscientes de cmo los
considera su director. Si han sido tratados injustamente, estn menos
motivados para hacer su trabajo. Cuanto ms alto est un directivo en la
pirmide de la empresa, ms importancia debe dar al hecho de tratar
equitativamente a los subordinados.
6. Comprensin: es la capacidad de captar rpidamente y con precisin lo
que otra persona est diciendo. Los subordinados estn dispuestos a
prestar ayuda en los momentos difciles en la medida en que sientan que lo
que ellos ofrecen es comprendido y apreciado.
7. Poder de persuasin: no importa lo bueno que sea un plan, si un directivo
es incapaz de persuadir a los dems para que lo adopten, no ir a ninguna
parte. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.
8. Estabilidad: cuando un directivo carece de confianza en s mismo, los
subordinados pueden no saber cmo actuar. Un directivo perder
subordinados a no ser que pueda alcanzar sus objetivos sin cesar,
prescindiendo de los comentarios negativos y de las crticas.

9. Intrepidez: poner en ejecucin un plan requiere intrepidez. Incluso cuando

surjan dificultades, los subordinados seguirn el ejemplo de un directivo
intrpido.
10.
Buena salud: un directivo debe gozar de buena salud para dirigir y
dar ejemplo a los dems.
11.
Responsabilidad: nunca culpe a los subordinados por un error;
asuma la responsabilidad usted mismo. Y no se apropie de sus aciertos;
en lugar de ello reconozca su xito.
12.
Sensibilidad: las buenas relaciones humanas comienzan con la
sensibilidad ante los sentimientos de los dems.
Para los directivos japoneses practicantes del kaizen, no importa a cuntas
conferencias sobre control de calidad se asista, ni importa cuantos libros sean
ledos, puede llegar a saberse tan poco sobre control de calidad como alguien que
no sepa nada en absoluto. El control de calidad es una disciplina que slo puede
llegar a dominarse mediante la prctica. La manera de aprender es ir a los lugares
de trabajo y empezar a trabajar para eliminar uno o dos defectos.
En el control total de la calidad de una empresa, la participacin no ser completa
si slo estn involucrados los trabajadores y no los directivos. La participacin de
estos ltimos debe consistir en algo ms que simplemente decidir la introduccin
del control de calidad y cargar con la responsabilidad ltima. La participacin debe
ser algo ms que una formalidad. Los altos directivos sin duda deben tomar la
decisin y prestar el apoyo necesario. Pero adems de esto, los altos directivos
deben ser los primeros en poner en prctica el control de calidad, para fomentar
una cultura que respete la calidad.
Las auditoras internas o los estudios dirigidos a comprobar la efectividad del
control de calidad demuestran que siempre que ste ha tenido xito, el ingrediente
esencial ha sido la participacin activa de los altos directivos.
El compromiso de los directivos con el control de calidad ha sido el factor clave del
xito en Japn.

Bibliografa:
1. Murata, Kazuo y Harrison, Alan Como implantar en Occidente los
mtodos japoneses de Gerencia Legis 1991
2. Ohno, Taiichi El Sistema de Produccin Toyota Gestin 2000 1991
3. Karatsu, Jaime CTC: La sabidura japonesa Gestin 2000 1991
4. Ishikawa, Kaoru - Qu es el control total de calidad? Norma 1988
5. Imai, Masaaki Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo
McGraw Hill 1998
6. Imai, Masaaki Kaizen CECSA 1999

2.1 PDCA

P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act)

El ciclo PDCA o ciclo de Deming, en espaol PHVA (Planificar / Hacer / Verificar /
Actuar), es un modelo de gestin aplicable a todos los campos no slo de la
empresa, sino de cualquier situacin en general.
Hemos comentado en otros artculos que gestin es igual a mejora, por lo tanto el
ciclo PDCA es un modelo de gestin de mejora.
En el campo de la gestin empresarial aplicamos el ciclo PDCA en dos vertientes,
por una parte para la gestin de objetivos, o lo que es lo mismo, para la gestin de
los procesos (recordemos que todo proceso tiene un objetivo que cumplir; un

proceso sin objetivo no tiene sentido); y por otra parte para la resolucin de
problemas.
En ambos casos la metodologa para aplicar el ciclo PDCA es idntica.
El ciclo PDCA se compone de 4 pasos:
PLANIFICAR
Si bien los cuatro pasos son igual de importante, el xito de todos ellos va a
depender en gran de la planificacin previa que realicemos. Creo que es
fundamental dedicarle todo el tiempo necesario a planificar, pero sin caer en el
error de slo planificar. No hay que perder nunca de vista que la meta es logra el
objetivo y eso slo se consigue haciendo y finalizando.
Podemos decir que en el paso planificar se relaciona la eficacia.
Buenos, y qu es lo que vamos a planificar?
En esencia los recursos y controles necesarios para lograr el objetivo, y algn otro
aspecto que detallamos a continuacin:

Personas: No solo que personas fsicas necesitamos para lograr el objetivo, sino
tambin qu conocimientos necesitan, como vamos a comprobar que los tienen y
en caso de no tenerlos como vamos formarles, quin se va a encargar. Conoce
todo el personal que participa en el proceso la importancia de su trabajo para
lograr el objetivo, remamos todos en el mismo barco hacia la misma direccin.

Materiales: Qu materia prima necesitamos para lograr el objetivo, quin la va

comprar, quin la va a suministrar, cuando la vamos a necesitar, qu vas
alternativas tenemos en caso de que el suministrador principal falle. Qu otros
suministros auxiliares podemos necesitar.

Herramientas: Qu mquinas necesitamos, no solo a nivel de produccin, sino

tambin de software, APIS, etc. Qu ocurre si se produce en fallo, quin se
encarga del mantenimiento y de las averas.

Infraestructura: Dnde lo vamos a realizar, necesitamos una nave, una oficina,

necesitamos un sistema de comunicaciones por carretera especial, hay que enviar
el material en barco Necesitamos una cantidad de luz necesaria en puesto de
trabajo, hay que hacerlo al aire libre

Mtodo: Cmo lo vamos ha realizar, cual es el procedimiento, que instrucciones

tcnicas necesito. Son necesarios planos de montaje, etc. Estamos sujetos a
alguna reglamentacin oficial. Cmo actuar ante un problema.

Medicin: Qu sistema de medicin vamos a implementar para medir la evolucin

del objetivo, quin lo va a medir, quin lo va a revisar, con que periodicidad, como
se van a comunicar los resultados. Cmo vamos a medir la satisfaccin del cliente,
tanto interno como externo.

Otros procesos relacionados: Quin es nuestro proveedor interno/externo, le

hemos trasmitido nuestras necesidades. Quin es nuestro cliente interno/externo,
conocemos sus necesidades.

Tambin es interesante, siempre que sea posible, considerar otros aspectos,

como por ejemplo, tener controlados o por lo menos identificados que posibles
riesgos tenemos, un plan b, etc.
Si nos damos cuenta lo que estamos haciendo es un plan de accin.
HACER
Llega el momento de hacer, pero no de hacer lo que creamos conveniente o lo
que nos gustara, es el momento de ejecutar lo que hemos planificado que vamos
ha hacer.
Este paso lo relacionamos con la eficiencia, en funcin del desempeo de cada
persona optimizaremos recursos.
Con una buena planificacin es ms probable hacerlo bien a la primera
COMPROBAR
En este paso y de forma peridica evaluamos los datos de control planificados y
recogidos en la fase de Hacer, previamente trasladados al sistema o sistemas de
control definidos previamente (Cuadro de Mando, Autocontrol, Auditora Interna).
En este punto detectaremos las desviaciones hacia la consecucin de los
objetivos. Es el momento de poner soluciones, de corregir estas desviaciones,
pero desde un punto de vista constructivo, trabajando en equipo, aportando, no
buscando culpables.
Este punto est relacionado con las acciones correctivas
Pero tambin vamos a obtener informacin sobre posibles riesgos y tendencias,
es el momento de actuar para que no ocurra lo que no queremos, es el momento
de las acciones preventivas.
Y finalmente obtendremos otra informacin muy valiosa, sabremos cuales son
nuestros puntos fuertes y que opina nuestros clientes.
Es el momento de registrar toda esta informacin para reforzar conductas y
obtener inputs para la mejora que se detalla en el punto siguiente.
Y fundamental, hay que comunicar a todo el personal implicado los resultados
tanto positivos como negativos. No puedo mejorar si no s que estoy haciendo
algo de forma incorrecta.
ACTUAR
Llegados a este punto podemos decir que tenemos el proceso controlado.
Este es el punto de la mejora, el punto que ms valor aadido aporta.
Es el momento de evaluar, de revisar, de OPTIMIZAR, de aplicar lo aprendido.
Asociamos este paso con las acciones de mejora y la siguiente planificacin.
Y ahora qu?
Una vez hemos dado la primera vuelta, volvemos a empezar el ciclo, es decir,
volvemos a planificar, pero con un matiz, hemos adquirido experiencia, sabemos

dnde hemos fallado y como lo hemos corregido, conocemos nuestros puntos

fuertes y la opinin del cliente, los recursos pueden haber cambiado, puede existir
una nueva tecnologa, etc.
Hasta cundo?
Siempre, continuamente, hacia la calidad total, hacia la excelencia.
Hasta aqu esta pequea introduccin al Ciclo PDCA; os animo a investigar sobre
este tema, os aseguro que los beneficios para la gestin son realmente
interesantes.

El Ciclo PDCA tambin es conocido como "Crculo de Deming", ya que fue el Dr.
Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico
en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo
denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas
utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

La interpretacin de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo

primero que hay que hacer es planificar cmo conseguirlo, despus se procede a
realizar las acciones planificadas (hacer), a continuacin se comprueba qu tal se
ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no
volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo
planificando su ejecucin pero introduciendo las mejoras provenientes de la
experiencia anterior.

Los Beneficios de PDCA

Utilice este ciclo para mejoramiento continuo de procesos
El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo
muy bien conocido para mejoramiento continuo de procesos (continuous process
improvement "CPI").1 Ensea a organizaciones a planear una accin, hacerla,
revisarla para ver cmo se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio (ver

Figura 1).
1. Planear: Reconozca una oportunidad y planee el cambio.
2. Hacer: Pruebe el cambio.
3. Revisar: Revise la prueba, analice los resultados e identifique lo aprendido.
4. Actuar: Tome accin basada en lo que aprendi en el paso revisar. Si el
cambio fue exitoso, incorpore lo aprendido en la prueba a reas de cambio ms
amplias. Si no, siga los pasos de nuevo con un plan diferente.
Una historia breve
El ciclo PDCA tambin se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart y el ciclo
Deming.
Walter A. Shewhart fue el primero que habl del concepto de PDCA en su libro de
1939, Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control. Shewhart dijo que
el ciclo atrae su estructura de la nocin de que una evaluacin constante de
prcticas empresariales, as como la disponibilidad de los empresarios de adoptar
e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolucin de un proyecto con xito.
W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el trmino "ciclo Shewhart"
para PDCA, llamndolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell
Laboratories en Nueva York. Deming promovi PDCA como el principal mtodo de
conseguir CPI. Tambin se refiri al ciclo PDCA como el ciclo PDSA (donde la 'S'
significa Estudio /Study).
Deming es acreditado como quien incit a los japoneses en los aos de 1950s
que adoptaran PDCA. Los japoneses con entusiasmo abrazaron PDCA y otros

conceptos de calidad, y para darle honor a Deming por su instruccin, se refieren

al ciclo PDCA como el ciclo Deming.
Ejemplo de una multa por estacionarse indebidamente
Aqu est un ejemplo del PDCA en accin:
Planear
Identifique el problema. Una multa por estacionarme indebidamente se me
envi por error. Mi nombre est en la multa, pero la licencia y registro le
pertenecen a alguien ms que tiene mi apellido. La oficina de correos me enva
su correo asumiendo que somos parientes porque tenemos el mismo apellido.

Analice el problema. Cmo ocurri el error? La oficina de correos me envi el

correo de alguien ms. Qu efecto puede tener? Si la multa no se paga,
puede prevenir el que yo pueda comprar y registrar un carro en el futuro.

Hacer
Desarrolle soluciones. Debo de ignorar la multa y romperla? Debo de llamar
al telfono que aparece en la multa de la oficina encargada de violaciones de
estacionamiento y explicar mi situacin? Debo de llamar a un amigo o un
familiar quien es oficial de polica o abogado y dejar que esta persona resuelva
todo?

Implemente la solucin. Decid llamar por telfono a la oficina de violaciones y

hacer cualquier otra llamada necesaria basadas en informacin que se me dio
para resolver el error.

Revisar
Evale los resultados. El llamar a la oficina de violaciones no ayudo. Tampoco
ayudo el ir a agencias de gobierno locales y explicar el error.

Fue alcanzada la meta deseada? (Si as fue, contine al paso siguiente. Si no

fue as, regrese al principio y empiece de nuevo.) No, la meta deseada no se
alcanz; el error con la multa no se a corregido. Entonces regres al principio y
repas la informacin. Encontr el telfono de la oficina de violaciones y lo
llam. La persona con quien habl me dio instrucciones de cmo proseguir
paso a paso para borrar mi nombre de la multa.

Actuar
Estandarice la solucin. Si el problema vuelve a ocurrir, me pondr en contacto
directamente con la oficina estatal. Para prevenir ocurrencias futuras, le dir a
la oficina de correos que el correo de la persona equivocada se est enviando a
mi direccin y pedir que le pongan alto.
REFERENCIAS
1. Nancy Tague, The Quality Toolbox (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1995).

2. ASQ y la Holmes Corp., ASQ's Foundations in Quality Self-Directed Learning

Program (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1999).
3. Nancy Tague, The Quality Toolbox, see reference 1.
4. "Walter Shewhart: The Godfather of Total Quality
Management,"www.pathmaker.com/resources/leaders/shewart.asp.
5. ASQ y la Holmes Corp., ASQ's Foundations in Quality Self-Directed Learning
Program, ver referencia.

2.2. Planificacin para la calidad,

Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener
los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el
resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de
la especificacin es tambin parte de la mejora.
DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea
escala.
CHECK (Verificar): Pasado un perodo previsto con anterioridad, volver a
recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se
deben documentar las conclusiones.
ACT (Actuar): Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.

2.3. Calidad total,

2.4. Calidad basada en la administracin de la Organizacin,

2.5. Ingeniera de la calidad,

2.6. Cero errores,

2.7. Poka yoke,

Qu es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba
de errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar
tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto, estas
pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran
nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que
suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy
alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a
minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin de
formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben encajar la
piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un dispositivo que
reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por
ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas,
etc.

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
- Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas
encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.
- Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de
conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
- Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va encajada cada
pieza y cul es su orientacin.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

- Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en
cadena) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por
desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
- El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de
dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de
los mismos.
- Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente
del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de
calidad posteriores.
- Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En
el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la
mquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka
(automatizacin con un toque humano).
Consulte el siguiente link: http://www.pdcahome.com/mejora-continua/

7 ejemplos de poka-yoke
Un poka-yoke se define como cualquier sistema que previene la aparicin de errores durante el
empleo de un determinado dispositivo. En su concepto original, los poka-yokes son pues

preventivos. Sin embargo, por extensin, es habitual referirse tambin a los poka-yoke como
elementos de deteccin de errores, que evitan la propagacin de los mismos aguas abajo en la
cadena de valor. Son los llamados poka-yoke correctivos. Ambos tipos de poka-yoke estn muy
relacionado con mecanismos de seguridad de las personas, ya sea durante el proceso de
fabricacin o de uso posterior por los clientes.

Veamos algunos ejemplos de poka-yoke:

La tarjeta SIM de un mvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla errneamente en su
alojamiento del telfono mvil o tableta.

La barra de bloqueo de los carritos portamaletas. Acta de freno de tal manera que es imposible
que el carrito salga disparado si no se est apretando la barra voluntariamente. En cuanto se
suelta, el carro se frena.

Sartenes con indicadores de temperatura. Si la sartn est caliente, el punto rojo central es visible
y previene de quemadura accidentales.

Los medidores de equipaje en cabina de los aviones. Si no cabe, no lo lleves.

Todos los dispositivos de seguridad de los ascensores son poka-yoke: deteccin de obstculos en
cierre de puertas, sensores de sobrecarga, etc.

La forma de los terminales USB impide que se conecten de forma errnea y produzcan avera en
los circuitos.