PROGRAMA DE FORMACIN DE

EMPRENDEDORES POPULARES

MODULO III
MODELO DE NEGOCIOS Y ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR

Facilitador Mdulo III

Edixon A. Parraga P.
E-mail: parragae@uvm.edu.ve
Skype: edixonparraga
Twitter: @edixonparraga

OBJETIVOS:
Validar la idea emprendedora.
Construir el mapa de actores claves que definen
el Ecosistema Emprendedor.
Desarrollar estrategias para la conformacin del
ecosistema emprendedor
Alinear los actores claves para el desarrollo del
Ecosistema Emprendedor (empresa, instituciones
de gobierno, comunidades, emprendedores,
consejos comunales, instituciones bancarias y
financieras).
Disear el Modelo Socio-Productivo.
Valorar del modelo Socio-Productivo.

CALVIN Y LO INNOVADOR

IMPOSIBLE?

Imposible significa que no se ha encontrado todava la solucin

Scott Thorpe

CMO NACE LA IDEA DEL NEGOCIO?

CMO ACTAN LOS

EMPRENDEDORES
Tienen una visin clara de su vida a largo
plazo.
Conocen sus lados fuertes y dbiles.
Siempre procuran alcanzar sus objetivos.
Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan
los problemas que pueden surgir de su lado
dbil.

EJERCICIO 1

Principales barreras a superar

CMO SE, SI MI IDEA ES UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?

Una idea de negocio es la respuesta de una persona,

personas u organizacin para resolver un problema
identificado o para satisfacer las necesidades
conocidas en el entorno (mercado, comunidad, etc.
etc.).

Etapas para la Creacin de una Empresa

Motivacin
Generacin de idea de negocio
Conformacin de oportunidad de
negocio
Elaboracin de Plan de Negocio
Conseguir Recursos
Dar Nacimiento al Negocio
Supervivencia
Crecimiento
Retirada

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA IDEA DE

NEGOCIO

La idea debe ser oportuna

Debe proporcionar un valor agregado al cliente
Debe ser creativa e innovadora
El mercado debe tener un tamao significativo
para soportar un negocio
Y debe generar mucha motivacin en el equipo
emprendedor

LA OPORTUNIDAD
Cul es el beneficio para el cliente del producto o
servicio?
Cul es el satisfactor? Por qu los clientes compraran?

Qu evidencia hay del inters del mercado?

Es accesible el mercado?
Cmo es la competencia?
Precios, maneras de mercadeo, calidad, etc.

LA OPORTUNIDAD (2)
Qu hacemos de forma especial, distinta,
diferenciada? Tenemos acceso a la tecnologa o a las
fuentes de innovacin?
Qu ventajas / desventajas tenemos frente a los
competidores / sustitutos?
Usos directos, alternos o complementarios del
producto o servicio

LA OPORTUNIDAD (3)
Sector en crecimiento? Han abierto o cerrado
negocios en dicho sector ltimamente?
Hay disponibilidad de insumos y de personal?
Orden de magnitud de la inversin es accesible?
El margen de utilidad es atractivo?
El negocio va con nuestros valores ticos,
morales, familiares? Hay problemas legales?
Necesitamos socios? Hay candidatos?
Tenemos el tiempo para desarrollar el negocio?
Est mi familia de acuerdo?

LA OPORTUNIDAD (4)
Pedir consejo a personas con mucha experiencia
de negocios.
CUESTIONARSE, Las veces que sea
necesario.
IMPORTANTE: No centrar el anlisis en el
producto sino en el mercado.

VENTAJAS COMPETITIVAS
Ventajas inherentes a la compaa (y no a la
industria o al mercado).
Las ventajas deben ser sostenibles en el tiempo.
Debe conllevar una estrategia de sostenibilidad
de la ventaja.
Debe conllevar una estrategia de
mantenimiento de la ventaja.

MODELO DE NEGOCIO

Siempre cuando uno pierde

las bases debe tener un
mapa.
Un modelo de negocios
es un mapa de cmo se
lleva a cabo el negocio y
cmo se busca generar
ingresos y beneficios

DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:

MODELO CANVAS

4
REAS

Cmo

Qu

Quin

Business Model Generation

Book.

MODELO CANVAS
Modelo de Negocio de Alexander Osterwalder

Bloques de
construccin

1.- Cliente
Segmentos
Uno o varios
clientes
Segmentos

Business Model Generation Book.

2.- Propuestas de
Valor
Se trata de
resolver problemas
de los clientes y
satisfacer las
necesidades del
cliente

3.- Canales
Las propuestas de
valor se entregan a
los clientes
travs de los
canales de
comunicacin,
distribucin y
ventas

4.- Relacin con

los Clientes
Relaciones que se
establecen y
mantienen con
cada uno
Segmento de
clientes.

5.- Ingresos
Flujos de
ingresos
resultado
de las propuestas
de valor que con
xito se ofreci a
clientes.

6.- Recursos
Clave
Los recursos
clave son los
activos
necesarios para
ofrecer y entregar
la propuesta de
valor

Business Model Generation Book.

7.- Actividades
Clave
Nmero de
actividades clave
para generar la
propuesta de
valor

8.- Red de
Partner
Algunas
actividades son
subcontratadas y
algunos de los
recursos se
adquieren fuera
de la empresa.

9.- Estructura
de Costos
Los elementos
del modelo de
negocio originan
una estructura de
costos

Segmentos de clientes

Los clientes son el foco hacia donde se dirigir el negocio.

Pueden ser uno o ms grupos de clientes, pero
correctamente distinguidos unos de otros.
Business Model Generation Book.

Segmentos de Clientes

Segmento de Clientes define el(los) grupos de personas,

organizaciones o empresas a los cuales pretendemos
alcanzar y satisfacer.

Los grupos de clientes representan Segmentos distintos o independientes, si:

Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta
Se llega a ellos a travs de diferentes canales de distribucin
Se requieren diferentes tipos de relaciones
Tienen rentabilidades muy diferentes
Ellos estn dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta

Segmentos de Clientes

Ejemplo: RESTAURANT EL CORDOVS.

Familias del sector socioeconmico C1 y C2, visitantes.

Adulto joven, sector socioeconmico C1 y C2, visitantes, con deseos de
disfrutar de un ambiente nocturno.

Trabajadores locales y vendedores de ruta que realizan actividades

laborales en el sector (mercado para temporadas bajas).

Personas naturales y jurdicas en busca de lugares para la realizacin de

eventos corporativos.
Se estima que el mercado C1 est constituido por el 16% y el C2 por el 84%,
mayoritariamente de la regin.

1.- SEGMENTOS DE CLIENTES

Para quin creamos valor?
Quines son nuestros clientes ms importantes?

Propuestas de valor (Propuestas nicas de venta)

Entendido el foco objetivo. Tenemos que declarar qu les

vamos a ofrecer. Pueden haber distintas ofertas
segn los distintos grupos de clientes.
Business Model Generation Book.

Ojo: Propuesta es lo que se quiere producir en el cliente,

no el producto en s. No es cmo, es qu quiero ofrecer.

Propuestas de Valor

Propuestas de Valor describe el conjunto de productos y

servicios que crean valor para un determinado Segmento de
Clientes.
Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento de Clientes a travs de una
mezcla nica de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento.
Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo precio, rapidez del servicio) o
cualitativos (por ejemplo el diseo o la experiencia del cliente).
Los elementos de la siguiente lista genrica pueden contribuir a la creacin de valor
para el cliente:
Novedad, Rendimiento, Personalizacin, Hacer el trabajo, Diseo, Marca/Status,
Precio, Reduccin de Costos, Disminucin de Riesgos, Accesibilidad,
Conveniencia/Usabilidad.

Propuestas de Valor

Ejemplo: APLIK S.A.

Tecnologas en :
VISION ARTIFICIAL: El rea de Visin Artificial se dedica al diseo de sistemas de visin por
medio de cmaras electrnicas, con procesamiento y anlisis de imgenes.
ROBOTICA: Las soluciones en Robtica y Diseo Mecnico Avanzado se basan en crear
sistemas que mejoren los procesos productivos en velocidad, efectividad, manejo del producto e
integracin con sistemas de visin y control automtico.
CONTROL AUTOMATICO: diseo, fabricacin e integracin de equipos automticos.
ASESORIAS: Sistemas de instrumentacin incluyendo el desarrollo de equipos de medicin no
convencionales. Sistemas de control distribuidos y centralizados (DCS, PLC). Sistemas para el
control avanzado de motores, transportadores y robtica. Sistemas de monitoreo y control a
distancia. Integracin a equipos existentes. Adquisicin, procesamiento y transmisin de datos

2.- PROPUESTA DE VALOR

Qu problema ayudamos a solucionar?
Qu valor ofrecemos a nuestros clientes?

Canales de distribucin y comunicacin

Cmo haremos para que el cliente reciba nuestra

propuesta de valor?
Cmo se va a enterar de que esa oferta existe para l?
Business Model Generation Book.

Canales de Distribucin y
Comunicacin

Canales de Distribucin describe cmo una compaa

se comunica y llega a su(s) Segmentos de Clientes para
entregarle una Propuesta de Valor.

Los Canales de Comunicacin, Distribucin y Comercializacin constituyen la

interfaz de la empresa con los clientes.
Son puntos de contacto con el cliente y juegan un importante papel en la
experiencia de ste.
Los Canales tienen varias funciones, incluyendo:
Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de una empresa.
Ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de una empresa.
Permitir a los clientes adquirir productos y servicios especficos.
Entregar una Propuesta de Valor a los clientes.
Proporcionar servicio de post-venta al cliente.

Canales de Distribucin y
Comunicacin

Los Canales tienen cinco fases diferentes.

Cada Canal puede cubrir algunas o todas estas fases.
Podemos distinguir entre los Canales directos e indirectos, as como entre los Canales
propios y los Canales de asociados o externalizados.

Canales de Distribucin y
Comunicacin

Ejemplo: SOC. METALMECNICA CAMETAL

DIRECTO:
Punto de venta en la fbrica: clientes retiran sus productos desde la fbrica.
Reparto a domicilio en un vehculo a "frutos del pas", veterinarios y
particulares.
INDIRECTO:
Mayoristas tales como Ferreteras y Negocios relacionados con la venta de
insumos para equinos. Entrega peridica por temporada o ciclo segn la
empresa compradora, mediante vehculo de reparto

3.- CANALES
Cmo establecemos contacto con los clientes?

Relacin con el cliente

Cmo hacemos para que el cliente se mantenga

ligado a la oferta de valor incluso despus de
haberlo adquirido?
Business Model Generation Book.

Relacin con el Cliente

Relacin con el Cliente describe los tipos de

relaciones que una empresa establece con
determinados Segmentos de Clientes.

Una empresa debe especificar claramente el tipo de relacin que quiere establecer
con cada Segmento de Clientes. Dichas relaciones pueden variar desde personal
hasta automatizada.
Las Relaciones con los Clientes pueden ser impulsadas por las siguientes
motivaciones o intereses:
Captacin de clientes
Retencin de clientes
Aumento de las ventas (ventas crecientes)

Relacin con el Cliente

Ejemplo: MCP INDUSTRIAL.

Velocidad de respuesta: 1 a 3 das, inferior a la del mercado con un repuesto a

medida.

Servicio Integral: Producto + empaquetaduras, frisos.

Contacto Personalizado: El Gerente General visita los clientes para elaborar
presupuestos y determinar las factibilidades tcnicas de elaborar piezas
especiales.

Marketing: En la medida que los clientes no efecten nuevos pedidos en un

mes, se retoma contacto telefnico para ofrecer productos.

Poltica de Garantas: Devolucin y cambio hasta una segunda ocasin

Beneficios: Regalos a Clientes a Fin de Ao. Comidas.

4.- RELACIN CON EL CLIENTE

Cmo se integra en nuestro modelo de negocio?
Qu tipo de relacin espera cada segmento del mercado?

Flujos de ingreso

Todo lo anterior, traer al negocio GANANCIAS.

Business Model Generation Book.

Flujos de Ingreso

Flujos de Ingresos representa el dinero que una empresa

genera a partir de cada Segmento de Cliente (Se deben restar
los costos a los ingresos para obtener las ganancias).
Una empresa debe preguntarse: Qu valor esta realmente
dispuesto a pagar cada Segmento de Clientes?
Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresa
generar uno o ms Flujos de Ingresos de cada Segmento de
Clientes.
Existen varias formas de generar Flujos de Ingresos:
Venta de Activos
Tarifa por uso
Tasas por suscripcin
Prstamo / Alquiler / Arrendamiento
Licencias
Honorarios
Publicidad

Flujos de Ingreso

Ejemplo: QUESOS LOS MAITENES (Manuela Castillo)

En promedio: 190 kg queso/da a los siguientes precios

QUESOS ARTESANALES:
o Queso de vaca mantecoso tradicional : Valor de venta $ 2.900 a 3.600/kg por
mayor y $4.200 al detalle.
o Queso de vaca mantecoso c/especias: Valor de venta $ 3.200 a 3.800/kg por
mayor y $5.000 al detalle
o Queso de cabra pasteurizado: Valor de venta $ 3.200 a 4.200/kg (granel) y
$4.000 a 5.000/kg envasado

SERVICIO DE PRODUCCIN DE QUESOS A TERCEROS:

o Con proceso de maduracin: $1.200/L mas el servicio de transporte de la leche
o Sin proceso de maduracin: $800/L mas el servicio de transporte de la leche

5.- FUENTES DE INGRESOS

Por cul valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?
Cmo? Cunto reportan cada fuente de ingreso al total?

Recursos clave

Qu cosas se necesitan para construir la propuesta

de valor?
Business Model Generation Book.

Recursos Claves

Recursos Clave describe los activos ms

importantes que se requieren para hacer que un
modelo de negocio funcione.

Cada modelo de negocio requiere de Recursos Claves.

Los Recursos Clave pueden ser Fsicos, Econmico-financieros,
Intelectuales o Humanos.
Los Recursos Clave pueden ser propios o arrendados por la
empresa o adquiridos desde los socios clave.

Recursos Claves

Ejemplo: SOC. METALMECNICA CAMETAL .

INFRAESTRUCTURA: Fbrica de herraduras con equipos y sistemas para

dimensionamiento, calentamiento, perforacin, plegado, rectificacin mecnica y
tratamientos trmicos de tiras de fierro para elaboracin de herraduras.

RRHH: Gerente general, Maestros, Operarios

MATERIAS PRIMAS: tiras de acero, latn.
INSUMOS Y MATERIALES: petrleo, agua para enfriamiento de piezas, energa
elctrica, elementos de desgaste de herramientas de corte y perforacin, elementos
de desbaste, bolsas y envases, otros.

HERRAMIENTAS: Martillos, marcadores, palas, carretillas, otros.

6.- RECURSOS CLAVES

Actividades claves

Qu actividades y procesos que deben llevarse a

cabo para producir la oferta de valor?
Business Model Generation Book.

Actividades Clave

Actividades Clave describe las acciones ms importantes

que una empresa debe realizar para que su modelo de
negocio funcione.
Ejemplo: APLIK S.A.

INGENIERIA CONCEPTUAL: Diseo inicial del proyecto , se define tipo de proyecto y

alcance.

PROPUESTA TECNICO-ECONOCMICA: Determinacin de Costos asociados al desarrollo del

proyecto.

INGENIERIA BASICA: Desarrollo inicial del proyecto acorde a los requerimientos.

INGENIERIA DETALLE: Se generan los planos de fabricacin del proyecto.
FABRICACION: Fabricacin de partes y piezas en talleres.
INSTALACION : Instalacin del proyecto en terreno.
MANTENIMIENTO: Mantencin de equipos por costo de la empresa.

7.- ACTIVIDADES CLAVE

Qu es lo ms importante a realizar para que el modelo
de negocios funcione?

Red de Aliados (socios estratgicos)

Para lograr realizar las actividades y para conseguir

los recursos, necesito aliados que me ayuden.
Business Model Generation Book.

Red de Partners
(socios estratgicos)

Red de Partners describe la red de

proveedores y socios que hacen que
modelo de negocio funcione.
Las empresas forjan alianzas por muchas razones y dichas asociaciones se estn convirtiendo en
una piedra angular para muchos modelos de negocio.
La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir
recursos.
Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de alianzas:
Alianzas estratgicas entre no-competidores.
De Cooperacin, alianzas estratgicas entre competidores.
Colaboracin empresarial para desarrollar nuevos negocios
Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable y seguro.

Red de Partners
(socios estratgicos)

Ejemplo: MCP INDUSTRIAL.

PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS (15): Rubbermick, Qumica Mirayes, Qumica

Amster, Qumica Reno, Basf, Indura S.A, Metso Minerals

PROVEEDORES DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: (empaquetaduras y frisos,

20% total de adquisiciones)

ALIADO ESTRATGICO: Metso Minerals Chile S.A. Aunque no existe contrato, Metso
importa y traspasa caucho a MCP, ste elabora productos masivos para el sector minero y
se los vende terminados a Metso, en cajas sin etiqueta, y este los revende a las grandes
mineras. De esta forma, Metso Minerals es un intermediario de MCP industrial. El 50% de
las operaciones de la planta responde a este convenio.
Productos de bajo margen y elevada rotacin. Implican una demanda de trabajo estable para
MCP Industrial.

8.- ASOCIACIONES CLAVES

Alianzas estratgicas entre empresas, Joint Ventures,
gobierno, proveedores, entre otros.

Estructura de costos

Todo lo que significa producir la propuesta de valor; llevar

a cabo las actividades claves y tener recursos, implica
costos. Estos pueden ser econmicos o de otra ndole.
Business Model Generation Book.

Estructura de Costos

Estructura de Costos describe todos

los costos en que se incurre para
operar un modelo de negocio.
Describe los costos ms importantes realizados mientras
se opera bajo un modelo de negocio en particular.
Ejemplo CERVECERA ZULIA
Insumos:
- Consumo de agua: 550 m^3/mes
- Energa elctrica: 8200 KW*H/mes
- Consumo de gas: 1290 m^3/mes
Insumos menores:
- Detergente
Materias Primas:
- Cebada malteada desde nacionales y extranjeros.
- Lpulo desde USA.
- Levadura desde mercado local.
Trigo desde extranjero.

Materiales:
Botellas 330 y 500 cc desde
extranjero.
Tapas
Barriles 30 y 50 lts
Etiquetas
Cartones, plstico
- Vasos desde mercado nacional y
desde Alemania.

Servicios:
Transporte ZOOM
Mantenimiento de equipos e
infraestructura

Impuesto:
a bebidas alcohlicas: 15%

9.- ESTRUCTURA DE COSTOS

2
7 Actividades clave
mediante la realizacin de
una serie de actividades
fundamentales

Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
necesidades del cliente con
propuestas de valorr

Relacin con el cliente

se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes

1 Segmentos

8 Red de partners

de clientes

Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa

de costos
9 Estructura
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.

Business Model Generation Book.

Uno o varios
segmentos de clientes

clave
6 Recursos
son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos
descriptos anteriormente

3 Canales de distribucin y
comunicaciones
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a travs de
la comunicacin, la distribucin y
los canales de venta

de ingreso
5 Flujos
Los ingresos son el resultado de
propuestas de valor ofrecidas
con xito a los clientes.

REDES DE
PARTNERS

ACTIVIDADES
CLAVES

OFERTA

RELACIONES
CON LOS CLIENTES

CANALES DE
DISTRIBUCIN
Y
COMUNICACIN

RECURSOS CLAVES

ESTRUCTURA
DE COSTOS

SEGMENTOS
DE CLIENTES

FLUJOS
DE
INGRESO
S

Esquema para disear tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.

Lienzo para disear tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.

Lienzo para Disear el Modelo de Negocios

Ponga en prctica lo aprendido

Ejercicio 2:

Genere el MDN de su
Empresa

Ejercicio 3:

Seleccione una oportunidad de Innovacin:

Vea en que bloque se incorpora

Determine que se debera modificar o incorporar
al resto de los bloques.

A partir de los
recursos

A partir de
la oferta

A partir de las
necesidades del
cliente

A partir de las
finanzas.

A partir de mltiples
epicentros

Ejercicio 4:

Pruebe con el resto de las oportunidad de

Innovacin, integrndola al actual Modelo u
originando uno nuevo.

Vea en que bloque se incorporan

Vea qu se debera modificar o incorporar al
resto de los bloques.

ECOSISTEMA

EMPRENDEDOR

POR QU SURGE EL ECOSISTEMA

POR QU SURGE EL ECOSISTEMA

SURGE SOLUCIONES

Ejercicio 5:
SURGE SOLUCIONES

Genere el ECOSISTEMA
de su Empresa

SURGE SOLUCIONES

Cual seria tu plan de

Accion para potenciar tu
Ecosistema

ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR

FACILITADOR: EDIXON A. PARRAGA P.

Si alguna vez has soado con tener un

negocio piensa en tu Modelo de
Negocio, planea, analiza, esquematiza
e investiga
REINVNTATE E INVIERTE!
Pon tu idea en marcha, Apyate en
experto para desarrollar y realizar tu
sueo de ser dueo de Un negocio!!!

Edixon Alexander Parraga Pinzon

Datos de Contacto

edixonparraga@gmail.com
@edixonparraga
skype: edixonparraga