Harvard|N5|novdic1998|Pg.

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Seccin:Portada
Temas:PlanificacinEstrategia
Autores:MarieGendron

Laplanificacinestratgicadejdeseruntemaexclusivodelaaltagerencia

CuandoElectronicDataSystems(EDS),dePlano,Texas,decidianalizarbajounanuevaptica
suestrategiacomercial,lecostungranesfuerzoconseguirquesupersonalmsalldela
alta gerencia aportara ideas nuevas. En realidad, con el tiempo participaron 2.500 de los
55.000 empleados de la compaa. El proceso de planificacin estratgica, de dos etapas,
comenzconforosyreunionesdiseadospararecibirelinputdelostrabajadoresdetodoslos
niveles y departamentos sobre el posicionamiento de la empresa en sus mercados, sus
fortalezasydebilidades,ylasoportunidadesquetenapordelante.Utilizandolainformacin
obtenidaenestaprimeraetapa,elCEOdeEDSysuequipodeejecutivosseniordelinearonun
planestratgicoatresaos,destinadoalograrlasmetasplanteadasportodoelgrupo.
Esteejercicioderivenunasignificativaexpansindemercado,dadoquelaprincipalfuente
de ingresos de EDS dependi, tradicionalmente, de los servicios a empresas; por ejemplo, la
creacin de herramientas para convertir las plataformas de computadoras de un sistema
operativo a otro. Hoy, la compaa busca clientes interesados en recrear sus procesos de
negociosyenelcomercioelectrnico:creacindesitesenlaWebyserviciosdehostingpara
ayudar a encontrarle sentido a Internet. Este nuevo enfoque ya est dando jugosos
dividendos:EDSreportUS$16.300millonesdeingresosen1997;eldoblequeelaoanterior
yunverdaderorcordhistrico."Granpartedelxitosedebeanuestraclaraorientacin,que
es lo que aporta la estrategia", dice John Harris, vicepresidente de Marketing y lder del
esfuerzo de planificacin estratgica de EDS. "Estamos tratando de que se entienda que
desarrollar una estrategia es responsabilidad de todos los que integramos la compaa",
aade.
EDS no es la nica empresa que sac las decisiones estratgicas del mbito exclusivo del
directorio. Un nmero cada vez mayor de firmas reconoce que el xito demanda la mejor
informacin sobre el mercado, y la capacidad para actuar rpidamente a partir de ella. Una
frmula ganadora exige que todos los empleados piensen, desde una ptica estratgica, la
forma en que sus tareas encajan en las metas de la empresa. Roger Martin, director de la
consultora Monitor, de Cambridge, Massachusetts, sostiene que los gerentes ya no pueden
darseellujodepensarensusempleadoscomosifueranautmatasqueselimitanaejecutar
rdenes.Diariamente,todoslostrabajadorestomandecisionesclaverespectodesutrabajo,y
susdecisionespuedenafectarparabienoparamallaestrategiadelaempresa.
A continuacin se incluyen algunas reflexiones sobre la razn de ser de un proceso de
planificacinestratgica,ascomosobrelaformadeimplementarloenunacompaa.

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Abrirelprocesomejoralasrelacionesconelclienteyahorratiempo.
"Enunaampliavariedaddeindustrias,cadavezesmayorelesfuerzoporentenderloqueel
cliente desea", observa Shannon Rye Wall, de Manus, consultora especializada en estrategia

de Stamford, Connecticut. "La verdadera diferencia reside en poder darle a la gente

exactamente lo que busca agrega. Los gerentes senior pueden llegar a sentirse muy
aisladosensusoficinas.Encambio,siseincluyealosdemsenlaplanificacinestratgica,es
factibledisearestrategiasmscompatiblesconloqueestocurriendoenelmercado."
"Lanicaformadesalirdelencierroespensarenlaempresacomouna'fbricadeopciones'
apunta Martin. Todos vivimos haciendo elecciones. No hay una lnea divisoria estricta
entrequieneslasformulanyquieneslasimplementan."
Unelementovitalparaconseguirquelosempleadosparticipendelaplanificacinestratgica,
escribenStevenL.Goldman,RogerN.NagelyKennethPreissenAgileCompetitorsandVirtual
Organizations, es asegurarse de que todos conozcan cul es la situacin financiera de la
compaa. Los autores citan los ejemplos de Nucor Steel, de la planta de mquinas
sembradorasdeJohnDeere,enMoline,Illinois,ydelaplantadesistemasdeaccesoremotoy
sin llave de TRW, en Auburn, Nueva York. Estas compaas han implementado exitosos
programasqueatanunporcentajedelosingresosdelosempleadosasudesempeo.Adems,
las tres comparten una cantidad sin precedente de informacin con sus empleados. La
estrategiaincluyecursoscortosparatodoelpersonalsobrecmoleerelestadodelacuenta
de prdidas y ganancias; cmo entregar a tiempo informes detallados y precisos sobre las
operacionesdeproduccin,ventas,marketingydistribucindelacompaa;ycmocomparar
lascifrasdecostosyventasdelaempresaconlasdesuscompetidores.
Adems,incluiralosempleadosenelprocesodeplanificacinreduceeltiempoyelesfuerzo
necesarios para que todos acepten la estrategia ya adoptada. "La mayora de los gerentes
mediosnoseinvolucraenlaformulacindelaestrategiadeunamaneratilysignificativa
dice Martin. Tampoco tengo evidencias de que, al respecto, haya una solucin productiva.
Loqueseveesuncrecimientodelampliocampodelmanagementdelcambio,cuyofocoes
cmo encontrar la manera de que se acepten las opciones estratgicas elegidas por el nivel
jerrquicosuperior.Cmoseconstruyeelconsensodespusdeestehecho?Nocreoquesea
lasolucincorrecta."
EnEDS,laestrategiacorporativaseajustaconstantemente,apartirdelfeedbackrecibidode
losempleados.Laempresaimplementunprogramaformal,denominadoEquipodeCreacin
deValor,queproporcionaunavaparaquecadaempleadoacerquesugerenciassobreposibles
manerasdeintroducirmejorasalnegociooresponderconmayorefectividadalasdemandas
delmercado.

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Elempowermentnodebefuncionaraexpensasdelapericia.
Laideadequetodoslostrabajadoresdebenparticipardelaformulacindelplanestratgico
nosignificaqueelpersonaljuniortengalaresponsabilidaddedecidiraqumercadosingresar
oquplantascerrar."Elempowermentsuelecaerenelerrordedaralagentelaautoridady
elpodernecesarioscomoparatomardecisionessobretemasqueapenasconocen",advierte
Martin. Por el contrario, se trata de que todos los empleados tengan la informacin
estratgica que necesitan para realizar sus tareas en funcin del logro de los objetivos de
mercadodelaempresa.
Martin apoya el concepto de una cascada de opciones que recorren toda la organizacin. El
CEO y la alta gerencia desarrollan una estrategia global corporativa, que luego se explica al
restodelequipogerencial.Basadosenlaestrategiacorporativa,losgerentesoptanporplanes

demarketing,metasdeventasynecesidadesdepersonalparasuspropiosdepartamentos,y
luego hacen conocer sus decisiones a sus equipos de trabajo, explicndoles lo que desean
lograryloqueesperandeellos.Finalmente,apartirdelainformacinrecibida,losempleados
eligenlaopcinmsapropiadapararealizarsustareas.

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Lainformacinnodeberafluirslohaciaabajo.
Los empleados que han sido informados sobre el rumbo de la empresa y los planes para
alcanzar la meta pueden brindar, a sus gerentes, informacin muy valiosa para mejorar la
estrategiaglobal.Martincitaelejemplodelconductordeuncaminrecolectordebasurade
unagranempresadetratamientoderesiduosqueestabatratandodemejorarlaeficienciade
una nueva planta de procesamiento. Su jefe le describi cmo funcionaba la planta, y le
explicqueprocesabadostiposderesiduosqueeranecesarioseparar.Despuslepregunt
qu opinin tena sobre su recorrido diario, en el marco de las mejoras que la compaa
pretenda implementar. El conductor propuso redisear su ruta para incluir 10 lugares que
tenanuntipopredominantededesechosdurantelamaana,yotros10,deunsegundotipo
de basura, durante la tarde. Esta nueva organizacin redund en considerables ahorros de
dineroydetiempodeclasificacin.
"EnlacabezadelconductorhayunainnumerablecantidaddeinformacinsealaMartin.
Lanicaformadeaccederaellaespermitirlequeelijasuspropiasopcionesenelcontextode
lasposibilidadespropuestasenelnivelinmediatamentesuperiordelacadena.Unavezquela
cascada se pone en marcha, es posible obtener ese flujo de informacin. En resumidas
cuentas, la gente se interesa por el contexto de las opciones una vez que ha recogido los
primerosfrutos."

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Losgerentesmediossehanconvertidoenembajadores.
Stephen Wall, presidente de Manus, cree que los gerentes medios pueden desempear una
tarea importante en el proceso de planificacin estratgica: difundir informacin sobre la
estrategia de la empresa entre los empleados y comunicarles a los altos ejecutivos el
conocimientoquepuedenaportarlostrabajadores.
WallcomentaqueGeonCo.,fabricantederesinasvinlicasdeCleveland,Ohio,halogradoun
resonantexitoconestemtodo.Laaltagerencia,juntocon80personasdelgrupooperativo
deGeon,sepropusocrearunanuevavisinestratgica.Laempresadesarrollunprocesopor
elcuallagerenciaayudacadaunodelos1.700empleadosarelacionarlanuevavisinconsu
tarea especfica. Al finalizar esas sesiones, se les pidi a los empleados que respondieran un
cuestionario,demaneraannima.Alrededordel95porcientodelosencuestadosmanifest
queestabantotalmentecomprometidosconellogrodelavisin;el87porcientosealque
estabadispuestoarealizarloscambiosquesutarearequerasobrelabasedeloaprendidoen
lassesiones.

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Cuandolaautoridadformallodejafueradelaplanificacinestratgica,creeustedmismola
cascada.
Qu pasa si usted es el gerente de una compaa en la que slo los ejecutivos top son los

encargados de crear la estrategia y todos los dems deben implementar las decisiones que
ellostoman?Losexpertosleaconsejarnquenosedesespere:todavapuedeayudaradisear
el plan estratgico de la empresa. "Nadie est limitado por las restricciones formalmente
establecidasenelorganigramadiceStephenWall.Encualquiernegocio,lacapacidadpara
plantearunargumentolgicoypresentarlodemanerainspiradoraesunadelasherramientas
ms poderosas de un gerente. Hasta las organizaciones ms draconianas estn dispuestas a
escucharunabuenaidea."
Enrealidad,lagerenciamediasueleserlaqueprimeroreconocequeunaestrategiacomercial
hadejadodeestaratonoconelmercado.EnunartculodeGaryHamelde1996,publicado
porHarvardBusinessReviewytitulado"Laestrategiacomorevolucin",elautordescribeuna
situacin en la cual algunos gerentes medios se convirtieron en "activistas de la estrategia"
porque les preocupaba que la empresa perdiera peso en el mercado y, con ello, su futuro a
manos de los competidores. Los managers, ninguno de los cuales era ejecutivo jerrquico,
formaronloquedenominaron"elequipodelta",ycomenzaronatrabajarentrebambalinas
sinelpermisonielconocimientodelaaltagerenciaparaconvencerasusparesdequeera
hora de repensar los principios estratgicos bsicos de la organizacin. Despus de varios
meses, sus convicciones lograron arraigarse entre una cantidad representativa de gerentes,
quienesempezaronapreguntarsilaempresatenaverdaderocontroldesudestinoysiestaba
alacabezaoalazagadelacurvadecambiodelaindustriaalaqueperteneca.Finalmente,la
altagerenciaadmitiquenopodadarrespuestaaestaspreguntas,ypusoenmarchaunplan
queincluyacientosdeempleados,destinadoaredisearsuvisinestratgica.Elresultado:
unanuevavisinyladuplicacindelosingresosduranteloscincoaossiguientes.
En lugar de sentirse molesta o amenazada por una iniciativa de esta naturaleza, Shannon
sostienequelaaltagerenciadeberarecibirlaconagrado.Yaade:"Loquesolemosescuchar
de los ejecutivos senior es: 'Por qu nuestros subordinados no aportan nuevas ideas?'". En
resumidas cuentas, dicen los autores de Agile Competitors, "el objetivo es que todos sean
responsables de los problemas que afectan a la lnea de resultados de la compaa y,
fundamentalmente,quesientanquelasatisfaccindelclienteesuntemaqueataeatodos".
Aparentemente,esteobjetivosehavueltotancrtico,quenisiquieralosantiguospatrones
mentales, segn los cuales la planificacin y la implementacin de la estrategia son dos
funcionestotalmentediferentes,podrninterponerseensucamino.

Siquieremsinformacin...

Agile Competitors and Virtual Organi zations: Strategies for Enriching the Customer, por
StevenGoldman,RogerNagelyKennethPreiss(1997,JohnWiley&Sons).
TheNewStrategists:CreatingLeadersatAllLevels,porStephenJ.WallyShannonRyeWall
(1995,TheFreePress,distribuidoporSimon&Schuster).
Strategic Pay: Aligning Organizational Strategies and Pay Systems, por Edward E. Lawler III
(1990,JosseyBassPublishing).
StrategyasRevolution,porGaryHamel(HarvardBusinessReview,edicindejulioagostode
1996).