CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1.
2.1.1.
La Comunicacin Interpersonal
La comunicacin Interpersonal un constante intercambio de informacin entre el emisor
y el receptor, este proceso se da en la interrelacin que existe entre un emisor que enva
el mensaje que es captado por un receptor, quin a su vez retroalimenta al emisor
indicando que ha recibido el mensaje. Este modelo simplista de comunicacin no es todo
dentro de la organizacin moderna del siglo XXI en el que las personas son
consideradas

el

activo

ms

importante

de

las

organizaciones

modernas,

independientemente del cargo o puesto que ocupen, todos intervienen en el proceso de

comunicacin, el mismo que debe de ser fluido, la responsabilidad de lograr una
comunicacin efectiva recae al comunicador de la organizacin siendo en todo los casos
el Gerente de Recursos Humanos, quin se encarga de velar por una comunicacin,
eficaz, eficiente y efectiva. Los administradores de Recursos Humanos deben entender
primero el proceso de la comunicacin, antes de poder tratar con xito cualquier
problema originado con la mala comunicacin.

(1)

Estamos convencidos de que la comunicacin es un campo muy amplio y complejo,

puesto que no slo se trata de un simple intercambio de informacin con la intervencin
de los elementos de la comunicacin, tiene que ver mucho con las percepciones y las
emociones individuales de cada persona siendo el hombre un ser, Bo - Psico y Sociocultural.

2.1.2. Definiciones de Comunicacin

1 WERDER, William. Administracin de Personal y Recursos Humanos MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE
MEXICO Pg. 437
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La Comunicacin es la expresin lgica del lenguaje por medio del cual se acuerdan,
aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y normas que sirven de sustento a
la vida y sus relaciones de convivencia en sociedad.

La comunicacin, es el proceso mediante el cual se transmiten los conocimientos,

sentimientos, emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a
conocer las opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con
reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el dilogo, la
conversacin y la discusin que son las formas naturales de comunicacin.

(2)

Entonces la Comunicacin es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar

conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber
cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de
escuchar al otro y comprenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con
concisin y claridad. (Marta Alles), en palabras ms simples Comunicacin es la
transferencia de informacin de emisor a receptor de manera que ste la comprenda

(3)

En una organizacin de gran envergadura como el Grupo Gloria la Comunicacin es un

proceso complejo que no consiste simplemente en hablar, darse la mano o una palmada
en la espalda, la comunicacin insita un compromiso de trabajo, sinceridad y respeto
entre los colaboradores.

2.2. LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACIN

Segn la Lic. Mara Carmen, Buelga Otero, en su libro Comunicacin Organizacional seala
que Reconocer el impacto y la influencia de las percepciones cuando nos comunicamos, va a
permitir una mejor interpretacin de los hechos. Son muchas las veces que al momento de
emitir una opinin decimos: A m me parece...... Yo creo que....., este es el momento en que
las percepciones que se tienen sobre una persona o un hecho tien la realidad y hacen que
2 RUIZ MARQUILLO, Darwin. Organizacin y Administracin de Empresas. 1ra Edicin Per Editorial
Procesamiento. 1996 pg.194 y 195.
3 HICKS, Herbert. Administracin. 4ta Edicin Editorial Continental. Mxico, 1992. Pg. 507
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actuemos en base a sentimientos y no en forma racional. Para comprender mejor la influencia

de las percepciones en la comunicacin interpersonal vamos a ver el significado de percepcin.
2.2.1. Percepcin
Accin y efecto de percibir. La impresin que tenemos de una persona o situacin. Las
percepciones son el resultado de nuestra interpretacin de las cosas.
Las percepciones permiten tomar conciencia de forma elemental y rpida de la presencia
de otra persona, de una situacin o cosa. Todas las personas cuentan con esquemas
referenciales, o sea, un conjunto de conocimientos y experiencias. Estos esquemas
referenciales organizan la informacin que se tiene en la memoria y representa en la
mente el modo en que se desenvuelve el mundo social.
En este marco de referencia se forman las percepciones que van a influir en nuestro
juicio sobre los dems y en la comunicacin que establecemos. Es sabido que la
principal funcin de la comunicacin es ser el pilar donde se sostienen las relaciones
interpersonales.
La palabra comunicacin tiene un significado etimolgico que es; puesta en comn,
comunin, participacin, interaccin humana. Es muy importante tener en cuenta al
momento de comunicarnos con otra u otras personas, la forma en que elaboramos el
mensaje y el contenido del mismo, ya que en el emitimos y trasmitimos juicios acerca de
los dems y las causas de sus comportamientos.
Los especialistas en comunicacin establecen la necesidad de dos roles para efectuar
una comunicacin interpersonal: un emisor y un receptor. Al considerar la influencia de
las percepciones como un factor importante en las comunicaciones, podemos entender
mejor los mensajes que se emiten y las caractersticas de los mismos.

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Figura N 1
INTENCI
N

INTENCIN

Proceso de la comunicacin

EMISOR

CDIGO

RECEPTOR

PERCEPCION

MENSAJE

DESCODIGO

Fuente:
http://www.coninpyme.org/pdf/Comunicacioninterpersonalyinterpersonal.pdf

Aqu tenemos que la primera intencin es lo que el emisor quiere que el receptor sepa, el
emisor es la persona que esta comunicando algo, el cdigo es la forma en que lo dice
(palabras, gestos etc.) el mensaje es lo que dice, el descodigo es lo que el receptor
entiende del mensaje, la percepcin es lo que percibe el receptor, el receptor es el que
esta recibiendo el mensaje, y la intencin es lo que finalmente entendi el receptor y dio
como respuesta.
Las comunicaciones son procesadas en el marco de referencia individual. El marco de
referencia individual se compone de una variedad de factores:

Educacin

Pautas culturales

Creencias

Actitud

Experiencia

Edad

Sexo
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Lugar de residencia
Es importante tener en cuenta, que el marco de referencia es individual, por lo que difiere
de una persona a otra. Un ejemplo: en una situacin cotidiana, al levantarse a la maana
en nuestro hogar es usual que se diga, Buen da; para cada uno de los integrantes de la
familia va a tener un estmulo diferente. La madre puede contestar con alegra, pero el
padre levantado desde muy temprano conteste, Buenas tardes, el mensaje es el mismo,
los marcos de referencia individual producen diferentes percepciones, lo que a su vez
generan distintas respuestas.
Este proceso que forman las percepciones se da en forma inconsciente y a gran
velocidad, lo que hace que la mayora de las veces la mente, conforma impresiones, emite
juicios y arriba a conclusiones sin que las personas piensen conscientemente, sucede
automticamente, por lo que cada vez que interactuamos tenemos percepciones y estas
tienen un significativo impacto en la forma en que las personas reaccionan o responden.
Al recibir el mensaje el receptor, responde segn lo que percibe como verdad, aunque
esta no se ajuste a la realidad. Las percepciones ejercen una poderosa influencia sobre
la conducta, porque representan la particular interpretacin de los hechos. Se responde
con las propias impresiones sobre los otros y la personal explicacin de los
acontecimientos.
La comunicacin se realiza mediante tres tipos de seales:
Visual: Todo lo que ve el perceptor (lenguaje no verbal o corporal).
Vocal: Las caractersticas de la voz cuando habla.
Verbal: Las palabras y frases que utilizamos.
Cuando interactan dos personas cara a cara las percepciones originadas por las seales
visuales (lenguaje corporal) y vocales (tonos de voz, volumen, timbre, flujo de palabras,
etc.) son las que tienen un mayor impacto en la reaccin y respuesta del receptor, dado
que el mensaje va a ser procesado desde ese marco de referencia individual y las
particularidades del mismo.

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Cuando se da una comunicacin sin seales visuales, como es un contacto telefnico,

predominan las seales vocales y verbales y tienen mayor impacto las palabras y son
estas las que van a conformar las percepciones.
En las comunicaciones escritas, incluidos los e-mails, las palabras que se usan y la
formalidad es las que sugieren la relacin se ven conformadas por la percepcin.
En cada manera de comunicacin las seales dan forma a las percepciones que se
configuran en la mente de la persona que lee el mensaje o escucha. Lo ideal sera que
todas las seales se organizaran para crear una impresin lo ms cercana a la realidad.

2.2.2. Las Percepciones en el mbito Laboral

Los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales plantean nuevas formas de realizar el
trabajo y el tiempo que nos ocupa el mismo. Esto hace un mnimo de 8 horas en nuestros
lugares de empleo, lo que va a generar relaciones interpersonales de mayor diversidad.
Estas aprenden a ver la realidad, la construyen, a medida que se van relacionando entre
s, por eso la importancia de la comunicacin en las relaciones interpersonales en el lugar
de trabajo.
Cuando interactuamos con otros en el mbito laboral, es importante establecer una eficaz
comunicacin, y para ello hay que pensar en los tonos y las palabras que utilizamos. Las
palabras en muchos casos, pulsan los sentimientos de las personas, pueden instigar
percepciones favorables o desfavorables, lo que pone en marcha reacciones positivas o
negativas. Hay mucha gente que repite palabras sin pensar en el contenido de las
mismas, simplemente por que se comportan por imitacin o se copia lo odo.
Al pensar en el significado de cada palabra que utilizamos, tomamos conciencia que estas
generan percepciones. Cuando emitimos mensajes positivos y motivadores vamos a tener
respuestas de la misma ndole, y muchas personas pueden entusiasmarse con la
propuesta.
Ahora, si las frases o palabras son hirientes, denigrantes, discriminadoras, potencialmente
descalificadoras, o expresiones trilladas, permiten que las personas se pongan a la
defensiva, creando una resistencia en la colaboracin y esto siempre socava la realizacin
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de un trabajo eficiente. Cuantas veces concurrimos a conferencias y cursos en nuestra

carrera profesional, y escuchamos slogan como: Retos y Oportunidades, Qu
percibimos de estas palabras? Qu repuesta nos provoca cuando las escuchamos?, las
reacciones a estas expresiones pueden ser de indiferencia, Otra vez lo mismo
Hummm......, siempre el mismo problema Esto ya lo escuch, por eso hay que tener en
cuenta, cuando se dicen frases trilladas, que son muchas las personas que las perciben
como una repeticin de lo que escucharon miles de veces, tambin otros pueden
malinterpretar el mensaje, si este no fue claro y completo.
Pensemos que muchas veces hay una disparidad entre lo que una persona percibe como
real y la realidad en s misma, por eso es muy importante la percepcin para la persona,
dado que su percepcin es su realidad, cualquier otra cosa que se diga o aparezca es
rechazada.
Para los que lideran una Organizacin o equipos de trabajo es siempre conveniente
reflexionar sobre como la gente percibe el mensaje y tambin cual es la percepcin de
uno.
Es importante saber que los factores externos tienen influencia sobre las caractersticas
de la comunicacin. Si estamos en la Empresa, el lugar y el momento en que se realiza la
comunicacin, el entorno y la forma de manifestarse de la persona con quien estamos
interactuando nos va a generar diversas reacciones, un ejemplo: en una reunin de
trabajo, a uno de los integrantes se le otorga tan slo cinco minutos para exponer un caso,
puede que la persona perciba que su temtica no es importante por lo que siente la
presin del tiempo, entonces habla ms rpido de lo que habitualmente lo hace. Ahora, si
el entorno es ruidoso, sta, eleva el volumen de la voz y habla ms fuerte de lo
acostumbrado. Las personas que lo escuchan tambin perciben el cambio de actitud del
expositor y pueden creer que se debe a que no prepar muy bien el caso, que puede
tener temor a realizar la exposicin o simplemente est apurado y quiere retirarse.
Aunque vara la forma en que se perciben las distintas caractersticas del expositor, en
general todas causan un efecto, que puede ser positivo o negativo.
En una sociedad tan mediatizada como la nuestra, la imagen tiene gran importancia. La
expresin Una imagen vale ms que mil palabras, nos ayuda a pensar cuando
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interactuamos frente a frente con otras personas en las seales visuales que emitimos y lo
que los dems pueden percibir de nosotros.
La imagen se representa a travs de un gesto, una sonrisa, el fruncimiento de la frente,
forma de vestir, modales, expresiones, etc. son seales que producen una impresin en
las personas.
Algunas seales son muy sutiles por lo que mucha gente no las toma en consideracin,
otras son obvias y producen un significativo impacto sobre la percepcin que los dems
tienen de uno y del mensaje que se emite.
Por eso a la hora de comunicar hay que mantenerse atento a las seales que emitimos
para construir comunicaciones positivas. En los diferentes escenarios en que se interacta
es necesario realizar en forma coherente las seales verbales, visuales y vocales.
Al tener responsabilidades de conduccin en el mbito laboral, debemos ser cuidadosos
en distinguir nuestras percepciones sobre un colaborador y los hechos que configuran su
rendimiento. Si se tiene una impresin desfavorable de un empleado, no hay que
desestimar automticamente su trabajo o ideas, puede que tengan mucho valor y producir
resultados positivos. Tambin tratar de evaluar de la manera ms objetiva posible el
rendimiento y las ideas de la persona que se percibe positivamente. Recordemos el
consejo de Peter Drucker: Los ejecutivos eficientes nunca preguntan Cmo me cae?,
sino En qu contribuye?
Siempre que interactuamos con otros, influimos en sus percepciones, opiniones y en la
forma en que responden, de la misma manera que las otras personas influyen en
nosotros, por lo que se hace necesario habilidades de relacin y comunicacin, para
inspirar confianza, fomentar la colaboracin, persuadir, mediar en conflictos y lo ms
importante realizar una comunicacin clara y constructiva.

2.3. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

2.3.1. Comunicacin Productiva

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En Empresas de transformacin el trmino productividad est relacionado con la

cantidad de productos terminados frente a la cantidad de recursos e insumos utilizados
para hacer dichos productos. (4)
Desde el punto de vista del Recurso Humano, una gestin adecuada de comunicacin
interna puede contribuir a mejorar el ndice de productividad si logra mejores sistemas de
interaccin personal y laboral.
Cuando de comunicacin externa se trata, debe estar ligada a la aceptacin entre el
pblico tanto de los productos o servicios que ofrece como la imagen que proyecta la
Organizacin como actor dentro del tejido social y econmico.
En consecuencia los responsables de la productividad organizacional externa deben
considerar que si no se empieza por mejorar la calidad comunicacional interna dentro de
la organizacin, implementando con medios adecuadas no se puede esperar de una
mejora de productividad automtica externa.
Es notorio observar a diario, colaboradores que estn desorientados en sus tareas, o
simplemente no tienen suficiente conocimiento de la tarea que estn realizando, en el
peor de los casos sucede que no pueden utilizar sus propias ideas o iniciativas para
mejorar su trabajo, porque no est entre sus polticas de la Empresa considerar
iniciativas para mejorar la productividad.
2.3.2. Comunicacin Efectiva
La comunicacin es efectiva cuando se logran alcanzar los objetivos a travs del
mtodo ms econmico. Es decir, cuando se es eficaz y eficiente a la vez.
En la gestin de comunicacin, se puede afirmar, que se es efectivo cuando con los
recursos disponibles logramos la receptividad esperada por parte de las personas a las
cuales van dirigidas.
Cuando se logra la aceptacin del mensaje por parte de los pblicos objetivos y se
influye en ellos para que respondan al cambio de actitud deseada, podemos decir que la
gestin de comunicacin es efectiva.

(5)

4 ARANIBAR MELGAR, Eliana. Gestin moderna de las comunicaciones. Texto universitario 2010. Cap. IV Pg. 81

5 Loc. Cit. Gestin moderna de las comunicaciones. Texto universitario 2010. Cap. IV Pg. 81
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Utilizar los medios adecuados que nos permitan la receptividad de los colaboradores es
esencial, de nada servira estar implementado con tecnologa de ltima generacin
dentro de la Empresa si no hay retroalimentacin por parte de nuestros colaboradores.
Para comunicarnos efectivamente debemos tener claro, que es lo que queremos lograr
en el receptor. La comunicacin efectiva permite el establecimiento de relacin entre las
partes que interactan.
En general los gerentes pueden mejorar sus destrezas comunicativas poniendo en
prctica los siguientes diez mandamientos de la buena comunicacin:
Trate de aclarar sus ideas antes de comunicar: Cuanto mas sistemticamente analice
el problema o la idea que se va a comunicar ms clara ser.
Examine el verdadero propsito de cada comunicacin: Antes de comunicar
pregntese que es lo que quiere lograr realmente con su mensaje.
Identifique el objetivo ms importante y luego adapte su lenguaje, el tono y el enfoque
general para ese objetivo especfico. No trate de abarcar demasiado en cada
comunicacin. Cuanto mas claro sea el punto de su mensaje, mayores sern sus
probabilidades de xito.
Considere el entorno fsico y humano cuando se comunique: Muchos factores
influyen en el impacto total de una comunicacin y los gerentes deben ser sensibles al
ambiente en el que se comunica. Por ejemplo, considere la oportunidad del momento
(las circunstancias en las cuales usted hace un anuncio o comunica una decisin, el
ambiente fsico).
Consulte con otros, cuando sea conveniente, al planear las comunicaciones:
Frecuentemente es deseable o necesario buscar la participacin de otros para planear
una comunicacin.
Piense muy bien los matices de lo que va a decir, no se concentre en el contenido
bsico de su mensaje: Su tono de voz su expresin, la aparente receptividad que
muestre a las respuestas de los dems tienen un efecto significativo sobre aquellos a
quien se dirige. A veces, ignorar estas sutilezas de la comunicacin afecta la relacin del
receptor.

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Cuando surja la oportunidad, aprovchela para comunicar algo que sea de su

ayuda o de valor para el receptor: Considere los intereses y necesidades de los
dems. Trate de ver las cosas desde el punto de vista del otro. Los subalternos
responden mejor a los gerentes cuyos mensajes tienen en cuenta los intereses de los
subalternos.
Hgale seguimiento a su comunicacin: Sus mejores esfuerzos de comunicacin
pueden verse perdidos, y uno nunca podra averiguar si logr expresar el verdadero
significado y la intencin, si no hace seguimiento para ver que tan bien ha llegado el
mensaje. Asegrese de obtener retroalimentacin de cada comunicacin importante.
Comunquese para maana as como para hoy: Aunque la comunicacin puede estar
dirigida primordialmente a cumplir las demandas de una situacin inmediata, aquella
debe planearse teniendo en cuenta el futuro para comprobar si el receptor las ve
coherentes con este.
Asegrese de que sus acciones respalden sus comunicaciones: En el anlisis final,
el tipo de comunicacin ms persuasivo no es lo que usted dice sino lo que usted hace.
Cuando sus acciones o actitudes contradicen sus palabras, otros tienden a desechar lo
que usted ha dicho (debe existir una poltica slida de hacer cumplir lo acordado).
Busque no solo ser comprendido sino tambin comprender, sea buen escucha: La
escucha es la ms importante, la ms difcil y la ms olvidada de las habilidades
comunicativas. Demanda concentracin, no solamente sobre los significados explcitos
que la otra persona est expresando, sino sobre los significados implcitos, las palabras
no dichas y los tonos sutiles que pueden ser mucho ms significativos.

2.4. TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin tiene la caracterstica de ser fluida dentro de la Empresa por que se da en
diferentes direcciones pero sin tratar de limitar en un slo espacio nos referiremos a tres tipos
bsicos de comunicacin organizacional formal:
2.4.1. Comunicacin Organizacional Descendente
Es aquella que fluye de cualquier punto de la organizacin de los mandos superiores hacia niveles
bajos. Este tipo de comunicacin se relaciona primordialmente con la direccin y el
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control de los colaboradores. La informacin relacionada con el trabajo que se focaliza

en que actividades se requieren, cuando deben realizarse estas y como deben
coordinarse, con otras actividades dentro de la organizacin, para transmitrselas a los
colaboradores. Esta comunicacin descendente incluye una declaracin de la filosofa de
la organizacin, los objetivos del sistema administrativo, las descripciones de los cargos
y otro tipo de informacin escrita relacionada con la importancia, la justificacin y la
interrelacin de varios departamentos.
La importancia de este tipo de comunicacin es que sirve para enviar los mensajes de
los superiores a los subordinados; uno de los propsitos mas comunes de estos
comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo:
quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por que.
Para nosotros es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la
organizacin transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores.
Esto quiere decir que por comunicacin descendente no se entender exclusivamente
aquella que se origina en la gerencia y terminas en los empleados, sino tambin y de
manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la
gerencia, ya que sin esta ultima, la primera no tendra ningn sentido.
Comunicacin Gerencial: En muchas ocasiones los esfuerzos mas importantes de
comunicacin se dirigen a los empleados: total, la gerencia puede cuidarse sola. Sin
embargo, tambin existen razones por las que la comunicacin de los directivos hacia
los gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden
transmitir un mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que
una parte central de las actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen,
1983, Barnard, 1983).
Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos
organizacionales desde los niveles ms altos de cualquier institucin. Esta revisin
debe atender los elementos tanto estratgicos como tcticos y operativos de todos los
niveles de la organizacin. Si esta revisin no se efecta, o bien sino se da a conocer
de manera clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de
una institucin puede verse amenazada.

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 La Trampa de la Actividad: Es la situacin en la que el personal realiza actividades

que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cabo de un tiempo, dicho personal
trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados, puesto que los objetivos
no han sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cabe
sealar que no porque en alguna ocasin tuvimos objetivos claros y bien considerados
y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos
por la realizacin de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de
planeacin debe ir orientado a la consideracin y revisin de objetivos bajo nuevas
condiciones, por lo que su revisin peridica y la comunicacin de los resultados a nivel
gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos de todo
tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energa humana. Incluso la mala
orientacin de la actividad puede tener efectos en la gente: los limita personal y
profesionalmente (Odiorne, 1981).
Como salir de la trampa de la actividad: Sino se realiza consideraciones peridicas
sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel gerencial
hasta los empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podr ser castigado
o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar
correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explcitamente.
La comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos institucionales es
imprescindible para que los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus reas
especificas. Dado que muchas veces los ejecutivos estn fsicamente lejos del punto
de decisiones, ellos servirn como centro de decisin competente solo en la medida en
que se desarrolle fuentes de informacin apropiadas dentro de una institucin.
Comunicacin a los empleados: La gerencia tiene a su disposicin una multitud de
tcnicas a dems de la ayuda de personal especializado, para mejorar la comunicacin
descendente es necesario que el gerente tenga presente lo siguiente:
a) Obtenga la informacin necesaria: parte de la responsabilidad de todo gerente
es contar con la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de
manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella
debera pugnar por conseguir la informacin que considera primordial y no solo
quedarse en espera de que su superior, algn da, se la de.

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b) Desarrolle una actitud positiva hacia la comunicacin: muchos gerentes se

comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o bien
le conceden una importancia terica pero en la prctica, sus acciones manifiestan lo
contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la informacin con sus empleados
de acuerdo con sus necesidades y tambin de hacerles concientes de que eso es
precisamente lo que se esta buscado hacer.
c) Desarrolle y mantenga la confianza de sus empleados: uno de los elementos
ms importantes en toda comunicacin, y que en gran medida puede deberse a su
actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que
esta impacta de manera muy relevante a la eficacia de la comunicacin. A este
aspecto se le conoce como credibilidad de la fuente o del emisor (Hovland 1953)
sino existe confianza, el flujo de comunicacin ser muy limitado ya que se tendrn
menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se
reciben.

Necesidades de la comunicacin descendente: En la mayora de los casos los

gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicacin de su
personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinin.
Debido a ello, es muy importante que estn atentos a esta necesidad, sus cambios
y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar las
debidas precauciones.
a) Instrucciones de trabajo: esta es una de las necesidades ms importantes
de comunicar en todo trabajo. La organizacin mejor manejada tiene
perfectamente claro a donde va y lo hace saber todos los niveles de la
organizacin en trminos de objetivos y metas. Para transmitir esta informacin a
los empleados deben existir reuniones peridicas entre gerentes y subordinados,
hablar no solo de los objetivos sino adems de los resultados esperados en el
futuro, relacionndolos con las actividades especificas que las personas habrn
de desarrollar.
b) Retroalimentacin sobre el desempeo: la retroalimentacin constante
sobre el desempeo genera tanto mejor rendimiento como actitudes ms

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favorables. La retroalimentacin por si sola puede lograr efectos positivos muy

importantes.
c) Noticias: los mensajes descendentes por ultimo, deben tratar de llegar
siempre como informacin nueva, no como algo aejo, ya conocida a travs de
otras fuentes. La comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna,
lo que ayudara a crear certidumbre y confianza en el empleado.

2.4.2. Comunicacin Organizacional Ascendente

Es la que va del subordinado hacia los superiores. El principal beneficio de esta
comunicacin es ser el tipo de comunicacin por el cual, la administracin conoce las
opiniones de los subordinados, lo que permite tener informacin del clima
organizacional en esos mbitos.
Se dice tambin que la comunicacin ascendente es aquella que se da cuando las
personas de los niveles bajos emiten uno o ms mensajes a los niveles superiores en la
estructura organizacional, a travs de canales formales e informales. Esta debe ser
detallada y especifica (Hall, 1980).
La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo
que la persona dice:

De si misma, su desempeo y sus problemas.

Acerca de otras personas y sus problemas.

Acerca de los usos, practicas y polticas organizacionales.

Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho.

La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede

con la gente a nuestro mando y por lo tanto, su utilidad est, en que dependiendo del
nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para
poderlos manejar de una manera ms eficiente (Katz y Kahn, 1981).
Importancia de la comunicacin ascendente:
La comunicacin ascendente es importante por que permite:
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a) Brindar a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que proviene

de niveles ms bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y
Altman, 1981). La comunicacin ascendente es el contacto de la gente con sus
superiores para que estos estn suficiente y oportunamente informados.
b) Medir el clima organizacional imperante. La comunicacin ascendente, crea
adems, un canal por el cual la administracin puede medir el clima
organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja productividad,
antes de que se conviertan en problemas graves.
c) La participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante la
aportacin de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas.
d) El diagnostico de las malas interpretaciones y la prevencin de nuevos
problemas cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y dificultades,
ya que satisface necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomado en
cuenta.
e) Incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la medida en que exista
un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una mejor
aceptacin y comprensin de las decisiones ejecutivas.
f) Mejorar el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y
motivar a los niveles inferiores, tendr mejores fundamentos y oportunidades si se
sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal.
Normas de la comunicacin ascendente: Uno de los mtodos que pueden ayudar a
fomentar

la

comunicacin

ascendente

dentro

de

una

organizacin

es

el

establecimiento de una poltica general que exprese los tipos de mensaje que se
desea. Los empleados mantendrn informados a los supervisores directos acerca de:
a) Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles
superiores.
b) Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar
controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la organizacin.
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c) Los aspectos que necesitan una Asesora del supervisor o la coordinacin con
otras personas o unidades.
d) Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes a
efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas establecidas.
Prcticas de la comunicacin ascendente: Adems de contar con normas
adecuadas, es necesario manejar diversas prcticas para mejorar la comunicacin
ascendente:
a) Lleve a cabo reuniones peridicas con su personal: Es importante que usted
celebre reuniones peridicas con los empleados ya que sirven para fortalecer la
comunicacin ascendente. En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar
con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y prctica
gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeo personal.

b) Mantenga una poltica de puertas abiertas: este tipo de practica radica en el

hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para hablar
directamente de todo aspecto que el o ella consideren de inters o de
importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy importante
para que la comunicacin ascendente fluya.
c) Trasponga los umbrales de su oficina: los ejecutivos hacen que la
participacin de los colaboradores sea efectiva a travs de medios, herramientas
e iniciativas diseadas especficamente para fomentar la comunicacin
ascendente. Sealaremos algunos medios ms utilizados:

El Buzn de Sugerencias: Es una prctica simple y sencilla, pero muy directa y

eficaz, si realmente se tiene en cuenta. Es una va por medio de la cual los
trabajadores expresan sus ideas particulares de los problemas y modo de
solucionarlos a travs de mensajes generalmente annimos.
El buzn, tradicionalmente, estaba instalado en un lugar visible en la Empresa para
que los empleados pudieran hacer uso del mismo. Actualmente, muchas compaas
lo han integrado en su Intranet, haciendo de l un buzn virtual. En l, los
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trabajadores se deben sentir libres para comentar sus dudas, expresar sus
inquietudes o realizar aquellas sugerencias que consideran importantes para el buen
desarrollo de su Empresa.

Las Encuestas: Conforman una fuente de informacin muy til para la

direccin. Se trata de cuestionarios en los que preguntamos por un asunto concreto.
Hay encuestas de medicin de clima, de satisfaccin, de seguimiento profesional,
etc., lo ideal es que sean annimas, a fin de que los participantes no se sientan
atemorizados y puedan gozar de libertad a la hora de realizar sus afirmaciones sin
temor a posibles represalias.

Los Crculos de Calidad: Son una idea muy innovadora que consiste en grupos
de trabajo multidisciplinarios que se renen peridicamente con el fin de detectar
problemas y proponer soluciones. Estos crculos estn compuestos por personas
pertenecientes a diversos departamentos, que aportan diferentes perspectivas, lo
que enriquece la sesin.

Los Programas de Ideas de mejora: Son otro instrumento para la participacin

interna. Se pueden estructurar de la siguiente manera: se remiten las ideas a un
departamento encargado de su recepcin y clasificacin, que las enva a un grupo
de evaluacin. Si la idea es aceptada se pasa a otro departamento para su puesta
en marcha. En caso de que sea rechazada se pasa de nuevo al departamento
encargado de la recepcin de ideas, que informa a sus autores de las razones por
las que no ha sido aceptada, a la vez que les agradece su aportacin. Muchas
compaas premian las sugerencias llegadas de los empleados y que son viables,
que ahorran a la Empresa dinero, tiempo, descenso en sus niveles de
contaminacin, mejora del entorno laboral y la relacin con sus clientes, entre otras
ventajas.

Los Concursos de Ideas: Que dan rienda suelta a la creatividad de los

empleados son muy tiles para la generacin de ideas que tengan que ver con un
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cambio en el diseo de embalajes, lanzamiento de nuevos productos, campaas de

publicidad, nuevos eslganes, nombres de revistas internas, etc.

Las Reuniones: Son el instrumento de comunicacin interna ms difundido y

conocido en el mundo Empresarial. La comunicacin cara a cara es muy valorada y
en funcin de esta importancia hay que realizar reuniones peridicas con los
colaboradores en las que la mayor parte integrantes del equipo estn presentes, en
ellas se debe buscar la participacin de todos con preguntas y sugerencias. Las
reuniones se deben preparar previamente marcando su objetivo principal y
desglosarlo en una serie de puntos que conforman el orden del da.
Conviene difundir la noticia de la celebracin de la reunin y su contenido con
anterioridad para que los convocados puedan reflexionar sobre los puntos a tratar
con el fin de sacar el mximo beneficio y evitar una prdida de tiempo.
En este tipo de actos, cuya duracin se puede situar en torno a una hora, se suele
hablar, de proyectos que han concluido con xito, planes de marketing, acciones
comerciales, cambios en precios y lanzamiento de ofertas, nuevas polticas o
procedimientos. Suponen una excelente oportunidad para hablar con otras personas
con las que normalmente nos relacionamos poco y para comentar en un ambiente
algo ms armnico.
Estos medios son utilizados con frecuencia pero puede variar de acuerdo al tamao
o la actividad propia de la Organizacin.
En el caso de la Empresa RACIEMSA, adems de contar con los medios antes
mencionados, el rea Administrativa cuenta tambin con un sistema de Intranet
implementado con la finalidad de facilitar a los colaboradores, una comunicacin
rpida y fluida entre todos los integrantes de todas las reas administrativas como
tambin operativa.

2.4.3. Comunicacin Organizacional Horizontal

Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes
horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un
mismo nivel.
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La comunicacin horizontal es as como se vive realmente la atmsfera

organizacional. En ella se respira la vida y dinmica de la Empresa.
No basta con una estructura
participacin

de

los

( 6)

fuerte de comunicacin descendente o con una amplia

colaboradores

manifestando

una

robusta

comunicacin

ascendente. Se requiere una comunicacin horizontal entre personas, grupos,

Departamentos y todos los pblicos de la organizacin, de igual a igual.
Por esta razn no se puede menospreciar el papel de la comunicacin horizontal,
donde sus acciones se interrelacionan a las comunicaciones que vienen de la gerencia
y aquellas que tienen origen en los mandos menores. Adems, es la encargada de
socializar y vivenciar los principios de la organizacin con los fines corporativos.
Para nosotros la comunicacin horizontal es importante por que permite la interaccin
entre las reas del mismo nivel, facilitando la rpida y eficaz coordinacin de los
objetivos de la organizacin.
Este tipo de comunicacin es la que se desarrolla entre personas de un mismo nivel
jerrquico en donde los individuos tienen la posibilidad de comunicarse directamente
entre s y, de hecho, est relacionada con la formacin de grupos dentro de una
organizacin de la siguiente manera:
Toda empresa o institucin tiene ciertas actividades que realizar derivadas de las metas
u objetivos que se ha propuesto lograr. Para cumplir con estas metas, se tiene que
llevar a cabo tareas que se asignan a ciertos empleados para su ejecucin.
Esto implica que la mayora de los empleados con esta responsabilidad son miembros
de un grupo, que puede ser formal e informal. Por ejemplo, cuando un grupo de
empleados que ocupan el mismo nivel jerrquico trabajan juntos para cumplir una tarea
o proyecto particulares, deben tener un cierto grado de integracin y coordinacin entre
ellos a travs de la comunicacin horizontal.
Este tipo de comunicacin se da entonces:
Entre miembros de un mismo grupo.
6 MALAGA MEDINA Erica: Comunicacin Organizacional, Arequipa, 2010.

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Entre miembros de distintos grupos.

Entre miembros de distintos departamentos.
Su propsito principal es proveer un canal de coordinacin y solucin de problemas
(evitando tener que llegar a consultar a su superior comn, con la lentitud que ello
acarreara) adems de que brinda la alternativa de relacionarse con personas similares
en la organizacin, lo que hace muy importante para la satisfaccin en el trabajo.

Cundo fomentar la comunicacin horizontal?

a) Cuando es necesaria la coordinacin de un trabajo para el funcionamiento de la
organizacin y el cumplimiento de las metas u objetivos propuestos.
b) Cuando es necesario brindar el apoyo social y emocional a los empleados de la
organizacin. Esto se debe a que generalmente las presiones psicolgicas siempre
llevan a la gente a comunicarse con sus colegas.
c) Cuando es necesario un control real del poder de los altos lderes, ya que mientras
ms autoritaria y jerrquica sea la organizacin, ms se considera a la informacin
como un secreto de propiedad de grupos o personas selectas.
Razones por las cuales surge la comunicacin horizontal.
a) Una razn muy importante est en el hecho de que distintos departamentos en las
organizaciones tienen muchas veces que relacionarse mutuamente para sacar un
trabajo en comn. En otras palabras, existe entre ellos interdependencia funcional
y, como se encuentran al mismo nivel estructural, su comunicacin ser horizontal.
b) Otra razn que hace surgir este tipo de comunicacin es que los individuos se
comunican de manera ms abierta con sus iguales que con los superiores
(horizontal) est menos sujeta a distincin de estatus porque en ella las personas
comparten un marco de referencia. Adems, el contenido de los mensajes llevados
por el flujo horizontal es principalmente de naturaleza coordinadora, en tanto que los
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flujos hacia arriba proporcionan retroalimentacin sobre el desempeo operativo de

los niveles bajos de la organizacin.
c) La tercera razn, ya esbozada, es que, por su misma naturaleza, la comunicacin
horizontal se mueve rpida y fcilmente, permitiendo que las decisiones sean ms
rpidas y compartidas por toda la organizacin.
Barreras de la comunicacin horizontal
Una de las barreras que puede provocar problemas en la comunicacin horizontal es la
competencia desleal. Este concepto se refiere a la competencia que se da cuando una
persona oculta informacin a otra de su mismo nivel, para que la actuacin de esta
ltima sea menos eficiente.
La competencia desleal se puede dar, por ejemplo, cuando dos funcionarios son
candidatos a un mismo puesto superior que ha quedado vacante y se plantea entre
ellos un dilema de cooperacin.

2.5. COMUNICACIN PARA EL XITO EMPRESARIAL

Una de las tendencias ms interesantes para explicar y construir el xito en la que destaca
la importancia creciente de los intangibles sobre los tradicionales aspectos fsicos. Dentro
de esta ltima tendencia de los intangibles observamos la riqueza de la comunicacin
como factor clave del xito empresarial.
En consecuencia comunicar y dirigir son dos actividades interrelacionadas tanto en la
dimensin interpersonal como en el campo de los negocios. Al dirigir comunicamos y al
comunicar dirigimos; al menos siendo esta, la idea verdadera y oculta. Son dos conceptos
que actan casi inseparables en el mundo de los negocios. Sin embargo con frecuencia se
focaliza la atencin en una slo de los dos elementos. Algunos destacan la importancia de
la Direccin sin valorar lo suficiente la dimensin comunicativa y otros creen que la
comunicacin en general es un proceso multi-direccional, multidimencional e intangible.
Es el proceso que nos permite poner en comn pensamientos e ideas de tal manera que
pueda

desarrollarse

efectos

empticos

como

tambin

conflictivos,

competitivos,

convergente o divergentes, a corto o largo plazo, efectos puntuales o estratgicos.

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La comunicacin puede ser observada y asumida dentro de una gama de posiciones que
van desde la idea de una simple herramienta de apoyo (Happy Faces) hasta su valoracin
como factor verdaderamente estratgico. Como dos polos cuyas fuerzas de atraccin
matizan la visin de la comunicacin sin que sean posiciones excluyentes. La visin de
herramienta puede estar relacionada con los conceptos heredados desde la actualidad,
mientras que la visin de factor estratgico puede estar orientada por las tendencias
futuras en las ciencias de la comunicacin. Scheinsohn (1993:138) quien afirma que la
comunicacin estratgica est ms cerca de la gestin que de la comunicacin en si. La
cuestin es el conocimiento del poder y del saber que despliega y ejerce la comunicacin
como factor clave del xito.
Comunicar es hacer comn un conocimiento independientemente de la carga racional o
afectiva. Evidentemente puede referirse a la imagen de la organizacin, a un orden de
trabajo, a la cultura organizacional, a la divulgacin de la misin de la empresa, a las
relaciones humanas o a la publicitacin de los productos de la empresa. Comunica el
director, el lder, el producto, la gente, la imagen. Se comunica hacia el mercado, hacia el
entorno u hacia al interior de la empresa. Sin comunicacin adecuada no se conocer el
hacia donde vamos y por lo tanto tendremos una direccin imperfecta. Una comunicacin
acertada puede ayudar a la integracin de la empresa y su desarrollo.
En muchas empresas sus departamentos de comunicacin tratan slo aspectos
especializados o especficos bajo la concepcin de herramientas de apoyo. Pero tambin
en muchas empresas se comienza a entender la relacin directa entre comunicacin y
desarrollo de la empresa a travs de la idea de comunicacin corporativa. Nicholas Ind
(1990:8) nos defina la comunicacin

corporativa como el proceso que convierte la

identidad corporativa en imagen corporativa.

El xito es un objetivo que buscan las personas y las empresas. Dando cuenta del nivel o
estilo de satisfaccin de sus logros. Puede relacionar el modo y los trminos en los que se
consigue lo propuesto, puede estar relacionado con el prestigio el reconocimiento la
imagen o el poder. El xito puede ser entendido como estado o situacin alcanzada o
como un proceso o cadena de acontecimientos. Puede presentarse con objetividad
evidente o sencillamente puede ser entendido como sensaciones o sentimientos; puede
ser un xito ampliamente difundido comunicado, o silenciado, o privado. Puede ser
conquistado o fortuito.
En pocas remotas el xito poda obtenerse mediante la explotacin esclavista del
hombre. Ello implicaba particulares formas de comunicacin autoritaria e impositiva exenta
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del dilogo y del respeto a la persona que trabaja. Tambin se cre y fue valido que
grandes tenencias fsicas contribuyeran al poder del xito. La comunicacin hablaba de la
riqueza material ms que de los valores o ideas y estas se imponan gracias al poder
fsico.
Durante algn tiempo el xito de los negocios se cifr en la organizacin cientfica del
trabajo (OCT) encabezada por F. Taylor (1910) quin explicaba sobre la base de la
productividad como la relacin entre lo obtenido y los medios utilizados: obtener lo mximo
con los mnimos medios. Luego se explic el xito sobre la base de la eficiencia
administrativa promulgada por H. Farol (1920): eficacia sobre la base del control y los
procedimientos. Posteriormente Mayo y Roethlisburger (1930) en sus estudios en la
Hawthone Work (Western Electric) destacaron la importancia de la motivacin de factor
humano abriendo la era de la relaciones humanas.
Hoy parece evidente que el xito de cualquier empresa u organizacin puede estar
estrechamente relacionada con los procesos de la comunicacin aplicada o estratgica.
Siendo la publicidad una prueba clara de ello. Tambin lo es la comunicacin gerencial, la
comunicacin interpersonal, los climas comunicacionales, la comunicacin corporativa o
inclusive los procesos informales para comunicar la cultura y los valores de la
organizacin.

2.6. COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA

El escenario propio de la comunicacin en las organizaciones parte de la accin comunicativa
que sucede en la rutina diaria de las Empresas. Estas rutinas comunicativas deben ser
organizadas y gobernadas de tal manera que su estructura refleje un rea slida de
conocimiento autnomo.

(7)

Sin embargo cada organizacin adopta su propio cdigo de comunicaciones, que se soporta
en la sistematizacin de signos, smbolos o seales, por ejemplo, un sistema de seales
preventivas es un cdigo de seguridad, los horarios y la regular asignacin de espacios para
el personal de planta puede ser un cdigo de signos formal.
La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador.
Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo

7 MALAGA MEDINA Erika: Comunicacin Organizacional, Arequipa, 2007.

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humano y retener a los mejores en un entorno Empresarial donde el cambio es cada vez ms
rpido.

(8)

Teniendo en cuenta est funcin principal, podramos afirmar que la comunicacin interna
permite:

Construir una identidad de la Empresa en un clima de

Profundizar en el conocimiento de la Empresa como entidad.

Informar individualmente a los empleados.

Hacer pblicos los logros conseguidos por la Empresa.

Permitirle a cada uno expresarse ante la Direccin General, cualquiera que sea su

confianza y motivacin.

posicin en la escala jerrquica de la organizacin.

Promover una comunicacin a todas las escalas.

2.6.1. Herramientas de la Comunicacin Interna

Todo lo relacionado con la vida de la empresa (actividades, evolucin, retos, polticas
de empleo, de conciliacin, etc.) es de mxima importancia para las personas que la
integran. Por eso, la comunicacin interna es indispensable en todas las compaas y
debe ir en todas direcciones: de arriba hacia bajo (desde la direccin) y de abajo hacia
arriba (hacia la direccin), lateral (entre distintos puestos) e incluso diagonal (entre
distintos departamentos o niveles). 9
Las empresas cuentan con mltiples herramientas de comunicacin interna que
permiten dirigirse a su personal, independientemente de su categora profesional o
puesto. La coherencia en los mensajes, la credibilidad y la participacin son los factores
8 http://www.rrppnet.com.ar/comunicacioninterna.htm
9http://www.navactiva.com/es/documentacion/herramientas-de-comunicacion-interna_18425

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que hay que tener en cuenta a la hora de implementar cualquiera de ellos. La

comunicacin personal (reuniones, entrevistas, grupos de mejora, etc.) sigue siendo la
herramienta de comunicacin interna ms importante y de aplicacin en todas las
organizaciones. La utilizacin de otras (boletines, Intranets, etc.) vendr determinada,
principalmente, por el tamao de la empresa.
Para efectos de la presente investigacin consideramos algunas Herramientas

de

comunicacin interna:

a) Reuniones informativas. Es uno de los instrumentos de los que dispone la

organizacin para comunicarse directamente con sus pblicos internos. Siempre
sern realizadas por personal responsable y se concretan para mejorar la
interaccin personal y establecer elementos dinamizadores. Debern estar
convenientemente planificadas, secuenciadas y estructuradas con la estrategia de
comunicacin interna.

b) Revista o peridico interno. Los objetivos son crear una identidad organizativa,
conocer las inquietudes de los miembros de la organizacin, establecer canales
fluidos de comunicacin entre todos los miembros

independientemente de la

posicin jerrquica e informar a los empleados. Para ello, la estructura abarca

informaciones de contenido social (actividades culturales y deportivas, anuncios de
personal, crnicas sobre empleados), informaciones de la organizacin (sobre el
sector econmico en el que se encuadra, noticias financieras o de produccin) y
contenidos relacionados con los empleados (relaciones con el trabajo, promociones,
beneficios econmicos o sociales).

c) Revista de prensa. Es un elemento que muestra informaciones aparecidas en

los medios de comunicacin referidas a la organizacin o sobre aspectos que
inciden directamente sobre ella.

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Su frecuencia depende del volumen de informacin que surja en los medios y no es

necesaria una presentacin de calidad.

La lectura de esas informaciones confiere una satisfaccin a sus miembros al

sentirse partcipes de una institucin que posee marcada presencia social y que
tiene una proyeccin externa.

d) Crculos de calidad. Consiste en un pequeo grupo de personas (de cuatro a

ocho, aproximadamente) que se renen peridicamente de manera voluntaria para
discutir y analizar el funcionamiento de la organizacin. Propone determinadas
soluciones a los directivos y posteriormente, hace un seguimiento cuantitativo y
cualitativo tras su aplicacin.

e) Tablones de anuncios. Instrumento que se puede utilizar en todos los sentidos

de la comunicacin (ascendente, descendente y horizontal) aportan facilidad de
ejecucin, flexibilidad de su contenido y la complementariedad con otros
instrumentos.

El contenido puede abarcar:

Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, das

festivos, servicio mdico, informacin sobre las retribuciones, seguridad e
higiene en el trabajo.

Informaciones

referentes

la

organizacin

tales

como

resultados,

acontecimientos del sector de actividad de la institucin, campaas de

sensibilizacin (antitabaco, prevencin del cncer, etc.).
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Informaciones sociales de la organizacin y de relaciones entre los

trabajadores, tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos,
reuniones sociales, etc.

El xito del tabln de anuncios depende de su contenido, pero tambin

existen otros elementos que influyen en concretar y alcanzar los objetivos que
se pretenden con este instrumento. Cabe tener en consideracin:

o La ubicacin debe realizarse en lugares concurridos y de fcil acceso

visual.

o Responsabilizar a una persona que sustituya peridicamente el contenido

y que evite la sobreabundancia de informacin y el solapamiento de todas
ellas. Asimismo, la limpieza facilita el acercamiento y la intencin de
actualidad que debe tener.

o El contenido debe facilitar la legibilidad y ser atrayente visualmente y estar

bien estructurado.
f) Buzn de sugerencias. Instrumento de comunicacin ascendente que tiene
como objetivo que los empleados puedan expresar sus opiniones o sugerencias,
que no quejas o reclamaciones sobre diversos aspectos:

Tcnicos, tales como mtodos de trabajo, mejoras organizativas, sustitucin de

materiales, tiempos de produccin, mejora de la productividad.

Humanos, referidos a seguridad e higiene en el trabajo, turnos de vacaciones,

mejoras sociales, condiciones en el trabajo.
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Administrativos entre los que se encuentran nminas, servicios en la

organizacin, normas administrativas.

Su xito se basa, principalmente, en que el usuario perciba su utilidad manifiesta, ya

que debe ser un instrumento activo al tener que tomar la iniciativa y concretarla de
manera argumentativa.
g) Circulares. Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector
de la organizacin o a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos los
miembros de la organizacin (de ah el concepto de circular), y se refiere a
determinadas

temticas

de

ndole

organizativa

(administrativas,

avisos,

convocatoria de reuniones).

h) Entrevista. La entrevista es un contacto que se establece entre dos personas de

la organizacin para tener una relacin bidireccional. Gonzalo (1989: 304-314)
distingue diferentes tipos de entrevista:

Segn la iniciativa de los participantes: Concertadas: realizadas a travs de citas

previas.

Pretendidas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro

planeado entre dos personas.

Fortuitas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que puede

devenir en un intercambio de datos o la decisin de realizar una entrevista
concertada.

Segn los diversos mensajes que se pueden transmitir:

Entrevista jerrquica de transmisin de directrices, en la que el responsable
convoca a uno o varios subordinados para trasladar nuevas pautas o criterios en la
funcin de esa persona.
i) Visita o jornadas de puertas abiertas. Este tipo de comunicacin puede ser de
dos tipos: internas o externas. Externas se refiere a aquellas personas que no
tienen relacin directa con la organizacin; las internas incluyen a los empleados y a
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sus familiares, as como a proveedores, clientes u otros pblicos directamente

relacionados con la organizacin.
Es importante para la comunicacin interna que todos los miembros internos
conozcan el mbito, el ambiente y el contexto de trabajo y que sean conscientes de
los diferentes problemas que acontecen en cada una de las reas. Esa es una de
las actividades que pueden ser enmarcadas en el mbito de la comunicacin
transversal.
j) Intranet. Definida como una pequea Internet, con la gestin de la informacin y
herramientas de acceso del Worl, Wide y Web juntos en una organizacin. Se
puede elegir conectar la intranet a Internet, o se puede decidir mantener la intranet
local y no conectarla jams a Internet.
Las caractersticas de una intranet son:
Intranet es una red dentro de la organizacin.
Intranet tiene acceso a Internet pero no al revs.
Su instalacin es rpida y econmica (slo requiere una pequea inversin en
infraestructura).
Son escalables ya que pueden ampliarse en funcin de las necesidades.
Son accesibles a travs de la mayora de plataformas informticas del mercado.
Soportan fuentes de informacin previas a su instalacin, como bases de datos,
documentos de textos, etc.

k) Videoconferencia. La posibilidad de conectar a dos o ms personas que estn

separadas geogrficamente supone un gran avance para las organizaciones, sobre
todo si esa conexin supone un intercambio de informacin en vdeo y audio. As,
surgieron

las

videoconferencias

como

instrumento

que

permita

conectar

visualmente a personas que estaban separadas por una distancia considerable.

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2.7. COMUNICACIN INTERPERSONAL EN LA EMPRESA

La comunicacin interpersonal se da entre dos personas que estn fsicamente prximas. Cada
una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido
elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversacin.
Y este tito de comunicacin es la ms utilizada dentro de toda empresa por que los seres
humanos estamos incluidos en un mundo complejo de la comunicacin, nosotros nos
centramos en lo que es la comunicacin interpersonal ya que como futuros Relacionistas
Industriales es muy importante tomar en cuenta a la persona con la que estamos hablando para
no convertir el modelo de la comunicacin interpersonal en un modelo de comunicacin lineal
en el que solo nosotros emitamos un mensaje sin tomar en cuenta a nuestros colaboradores.
La comunicacin interpersonal es la actividad humana mediante la cual un sujeto promotor
manifiesta sus contenidos de conciencia mediante una forma perceptible por los sentidos, a un
sujeto receptor, con el objeto de que ste tenga acceso a esos mismos contenidos de
conciencia, de esta manera esos contenidos pasan a ser de ambos o comunes
intencionalmente.
La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin ms importante para el hombre. Es
por esto que es muy importante conocer bien los elementos esenciales de la comunicacin
interpersonal y el modelo de comunicacin circular nos lo muestra de forma ms fcil de
comprender:
Segn Certo, nos dice que para ser un comunicador interpersonal, tiene que comprender lo
siguiente:

Cmo funciona la comunicacin interpersonal.

La relacin entre retroalimentacin y comunicacin interpersonal.

La importancia de la comunicacin interpersonal verbal y no verbal.

Por lo tanto la comunicacin interpersonal se puede definir como el proceso de transmitir

informacin a otros. Para que el proceso sea completo debe tener los siguientes tres elementos
bsicos:

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o El Emisor/Fuente: Es la persona que origina y codifica la informacin que ser compartida

con los dems. Codificar significa poner la informacin de una forma que pueda recibirse y
comprenderse por otro individuo. Plasmar los pensamientos en una carta es un ejemplo de
codificacin
o La Seal: Es la informacin codificada que la fuente intenta compartir y constituye un
mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina una
seal.
o El Receptor/Destinatario: Se refiere a la(s) persona(s) en la comunicacin interpersonal
con que la fuente intenta compartir informacin. Esta persona recibe la seal y decodifica o
interpreta el mensaje para determinar su significado. La recepcin consiste en el proceso
de convertir los mensajes nuevamente en informacin.
La fuente determina que informacin compartir, codifica esta informacin en la forma del
mensaje y luego transmite el mensaje como una seal para el receptor. El receptor
decodifica el mensaje transmitido para determinar su sentido y luego responder de acuerdo
con este.

2.7.1. La Comunicacin Interpersonal Efectiva e Inefectiva

A. La comunicacin efectiva. Se refiere a la situacin de comunicacin interpersonal

en la que la fuente desea compartir un mensaje con el receptor, y este lo decodifica
exactamente como la fuente lo envo.
Se pudiera considerar que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas,
tales como:
a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados
apropiados para recibirlos.
b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el
receptor.

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c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje

enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar,
tanto como saber hablar.
d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.
e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

B. La comunicacin inefectiva. Se refiere a la situacin de comunicacin interpersonal

en la que la informacin que la fuente intenta compartir con el receptor y el significado
que el receptor infiere del mensaje transmitido, son diferentes.
La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms
favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que
es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la
informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva.
Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin
habr percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no
permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada
cual.
De defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas
que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas
que retardan la comunicacin eficaz
Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que
influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas
para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

2.7. 2. Barreras que impiden una comunicacin interpersonal

Efectiva

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Se denominan Barreras de la comunicacin a aquellos factores que reducen la

probabilidad de una comunicacin. Una comprensin clara de estas barreras ayudara a
los gerentes a comunicarse con mayor xito as mismo tenemos a las Macro barreras y
a las Micro barreras de la comunicacin:

A. Las Macro barreras de la Comunicacin

Son aquellos factores que impiden una comunicacin efectiva y se relacionan
primordialmente con el entorno de comunicacin en el que esta tiene lugar.
Algunas de las Macro barreras ms comunes son las siguientes:
o La creciente necesidad de informacin: Dado que la sociedad cambia
constantemente los individuos tienen cada vez mayor necesidad de
informacin
Esta creciente necesidad tiende a sobrecargar las redes de comunicacin y
con ello distorsionan la comunicacin. Para minimizar los efectos de esta
barrera, los gerentes deben asegurarse de que los miembros de la
organizacin no estn sobrecargados de informacin. Solamente aquella
informacin que es critica e importante para el desempeo de sus labores
debe transmitirse.
o La necesidad de informacin cada vez mas compleja: Debido a los
rpidos avances tecnolgicos de hoy, la mayora de la gente se enfrenta con
situaciones complejas de comunicacin en su vida diaria. Si los gerentes
toman medidas para hacer nfasis en la simplicidad de la comunicacin, los
efectos de esta barrera pueden disminuirse. Ofrecerles capacitacin
adecuada a los empleados de una organizacin para tratar reas ms
tcnicas, es otra estrategia para superar esta barrera.
B. Las Micro barreras de la Comunicacin
Son los factores que impiden la comunicacin efectiva en una situacin
especfica de comunicacin. Estos factores se relacionan directamente con
variables como el emisor o la fuente, o el receptor. Entre las Micro barreras se
encuentran las siguientes:

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La perspectiva que tiene el emisor del receptor: El emisor de cualquier

situacin comunicativa tiene tendencia a ver al receptor de un modo
especfico, y esta percepcin influye en el mensaje enviado. Por ejemplo los
individuos usualmente se dirigen de una manera a quienes piensan que
estn

informados sobre un tema y se dirigen de otro modo diferente a

aquellos que creen que tienen poca informacin. El receptor puede percibir
las actitudes del emisor, que a veces bloquean la comunicacin efectiva. Los
gerentes deben mantener una mente abierta para entender actitudes
negativas por medio de sus conductas comunicativas.

La Interferencia: Se refiere a los estmulos que compiten con el mensaje

para lograr la atencin del receptor; tambin se le denomina ruido. Un
ejemplo es cuando un gerente le habla a un trabajador mientras trata de
digitar una informacin. En este caso la digitacin de la informacin
constituye una interferencia en el mensaje porque esta compitiendo con la
comunicacin. Los gerentes deben tratar de comunicarse solo cuando tienen
la atencin total de los individuos con quienes espera compartir informacin.

La perspectiva que tiene el receptor del emisor: Algunas actitudes del

receptor hacia el emisor tambin alteran la comunicacin efectiva. Si por
ejemplo, un receptor cree que el emisor tiene poca credibilidad en el tema
sobre el cual esta comunicndole, el receptor podra filtrar buena parte del
mensaje del emisor y poner atencin solo a aquella parte del mensaje en
realidad recibido. Los gerentes deben considerar el valor de los mensajes
transmitidos independientemente de las actitudes personales hacia el emisor.
Muchas ideas invaluables se le escaparan si permiten que sus sentimientos
personales hacia otros influyan en los mensajes a los que debe prestar
atencin.

La Olisemia: Dado que muchas palabras tienen varios significados, un

receptor puede tener dificultad para entender un mensaje. Un gerente no
puede asumir que una sola palabra significa lo mismo para toda la gente.
Cuando se prepara una informacin que va a ser transmitida, los gerentes
deben tener cuidado de definir los trminos que estn utilizando. Nunca
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utilice palabras extraas cuando este elaborando los mensajes y trate de

utilizar las palabras como el destinatario las utilizara.

2.7.3. Recomendaciones para una Comunicacin Interpersonal

Eficaz en la

Organizacin
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con
la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las
metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras
Comprometerse con la comunicacin de dos vas descendente y ascendente.
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones
dentro de la organizacin.
Dar confianza y valora los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.

2.8. HABILIDADES DE COMUNICACIN INTERPERSONAL

Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de
nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con
los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de
comunicacin nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.
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Ya que la comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le
permite transmitir una informacin. En la comunicacin intervienen diversos elementos que
pueden facilitar o dificultar el proceso.
El uso del trmino habilidades significa que la conducta interpersonal consiste en un conjunto
de capacidades de actuaciones aprendidas. Mientras que en desarrollo personolgico
pudiramos

verlo

como

una

capacidad

inherente

para

actuar

de

forma

afectiva,

conductualmente pudiera verlo como una capacidad especfica. La posibilidad de utilizacin de

cualquiera, en cualquier situacin que pudiera ser crtica, por lo que ocurrira bajo tensin, est
determinado por factores ambientales, de al persona y la interaccin entre ambos, por lo tanto
una adecuada conceptualizacin de al conducta socialmente habilidosa implica la interaccin de
varios factores a la vez(lo personal, lo situacional y la conducta que emerge).
Pudiramos decir que una conducta socialmente habilidosa es una capacidad inherente al
hombre donde ejecuta una conducta social de intercambio con resultados favorables para
ambos implicados.

Figura N 2
Comunicacin efectiva (retroalimentacin inmediata)

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Fuente:

http://www.oadl.es/guias/GuiaLUCES/es/Contenidos/Capitulo05.htm

"Para comunicarse de forma efectiva, debemos darnos cuenta de que cada uno de nosotros
percibe el mundo de diferente manera y debemos utilizar ese conocimiento como gua para
comunicarnos con los dems". (Anthony Robbin)
El trmino de Habilidades de comunicacin, tiene sus orgenes hace varias dcadas pasadas,
sobre todo en las ciencias de la psicologa, en el que se utiliz muchas veces para implantar
programas o talleres de entrenamiento para desarrollar en las personas ciertas habilidades
sociales.
Debido a la constatacin de los excelentes resultados que el procedimiento de habilidades logra
en todos, o casi todos los niveles de su aplicacin, as tenemos a, Sorcher y Goldstein (1972)
Goldstein y Sorcher

(1974) quienes describieron en detalle el entrenamiento de ciertas

habilidades tendientes a instaurar no slo repertorios conductuales eficientes y dignamente

humanos en el manejo del personal, sino tambin en los procesos de comunicacin.
En toda organizacin son necesarias desarrollar algunas Habilidades de la comunicacin
interpersonal tales como: la Proactividad, la resiliencia, la iniciativa, la asertividad, la escucha
activa, la empata, el compromiso y la retroalimentacin, para fomentar un ambiente de
comprensin y armona entre todos

los colaboradores de la empresa

a continuacin

desarrollaremos cada una de las Habilidades mencionadas anteriormente:

2.8.1. La Proactividad en la Comunicacin

A. Conceptos de Proactividad
Segn, R. COVEY, Stephen, (1997:353). Nos dice Que una persona proactiva es
aquella que no culpa a los dems por lo que el est pasando, es consciente de que
fueron sus decisiones las que le llevaron donde est pero no se queda en el simple
reconocimiento de sus acciones, tiene el poder para decir "Estoy aqu por las
decisiones que tom, pero maana quiero estar all

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La Proactividad significa guiarse por valores, no entregar a otros el control sobre

nuestras decisiones y trabajar continuamente en nuestro desarrollo, buscando
influenciar a quienes se encuentran en nuestro entorno cercano. consiste tanto en
tomar la iniciativa como en responder a los estmulos exteriores, sobre la base de
nuestros propios principios (no a nuestros estados de nimo ni emociones ni al
comportamiento de otras personas).
La Proactividad rechaza el punto de vista segn el cual la gente y las organizaciones
estn controladas por fuerzas genticas, histricas o ambientales.
Las personas y organizaciones proactivas son concientes de si mismas; asumen la
responsabilidad por sus propias acciones; no culpan ni acusan a otros cuando las
cosas andan mal, se concentran en su crculo de influencia, cambian y se desarrollan
primero para as ejercer influencia sobre los dems . ( 10 )
La Pro-actividad es la esencia del verdadero liderazgo. Todo lder posee un alto nivel
de energa y visin preactiva, en el sentido de que Yo soy producto de mi sistema de
valores, de mis actitudes y mi comportamiento y todo esto lo controlo yo mismo.
Deming, subraya a menudo que la calidad comienza por arriba, que el liderazgo de la
organizacin debe estar ntimamente integrado en los procesos, velar por que el
paradigma de la calidad se traslade a las mentes y corazones de todos los integrantes
de la organizacin.
B. Caractersticas de la Proactividad
La capacidad no siempre significa hacer bien las cosas si no hacerlas de modo diferente.
Segn, Mara Pallars, Las personas Proactivas se caracterizan por lo siguiente:

Estn buscando continuamente nuevas oportunidades.

Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.

Anticipan y previenen problemas.

Hacen cosas diferentes, o actan de forma diferente.

10 R. Covey, Stephen. El liderazgo centrado en principios pg. 353

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Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la incertidumbre.

Perseveran y persisten en sus esfuerzos.

Consiguen resultados tangibles, puesto que estn orientadas a resultados.

Estas caractersticas del comportamiento pro- activo en el trabajo pueden hacerse

extensivas a otros mbitos de la vida.

2.8.2. La Resiliencia en la comunicacin

El vocablo resiliencia tiene su origen en el idioma latn, en el termino resilio que significa
volver atrs, volver de un solo salto, resaltar, rebotar. Comnmente es la resistencia de
un cuerpo a la rotura por golpe. La fragilidad de un cuerpo decrece al aumentar la
resiliencia (Enciclopedia Hispana). En espaol y frances la resiliencia se emplea en el
campo de la ingeniera civil nicamente para describir la capacidad de un material de
recobrar su forma original despus de someterse a una presin deformadora. Algunos
consideran que viene de la osteologa al describir el crecimiento de los huesos de una
manera correcta despus de una fractura. (Encinas, 2002). El trmino fue adoptado a las
ciencias sociales para caracterizar aquellas personas que, a pesar de nacer y vivir en
situaciones de alto riesgo,

se desarrollan psicolgicamente sanos y exitosos (Rutter,

1993). Es una capacidad para encenderse en situaciones oscuras o sombras, a decir

de Eduardo Galeno.

A. Conceptos de Resiliencia
La resiliencia es un conjunto de atributos y habilidades innatas para afrontar
adecuadamente situaciones adversas, como factores estresantes y situaciones
riesgosas. GREENSPAN (1996)

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Al hablar de la Resiliencia Humana se afirma que es la capacidad de un individuo o

un sistema social de vivir bien y desarrollarse positivamente, a pesar de las difciles
condiciones de vida y ms an, de salir fortalecidos y transformados por ellas.

(11)

Por su parte, otros sostienen que es la habilidad para surgir de la adversidad,

adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva. (ICCB, 1994).
Grotberg (1995). Seala que es la capacidad humana universal para hacer frente a las
adversidades de la vida, superarlas o incluso ser transformado por ellas.
Para nosotros la resiliencia es entendida como la capacidad de recuperarse,
sobreponerse y adaptarse con xito frente a la adversidad y de desarrollar
competencias sociales pese a estar expuestos a un estrs grave a consecuencia del
trabajo o simplemente a las tensiones inherentes a la circunstancias del mundo laboral
presente. En consecuencia, nos queda claro que toda persona necesita desarrollar la
resiliencia. (Henderson y Milstein, 2003). La resiliencia distingue dos componentes: la
resistencia frente a la destruccin, esto es, la capacidad de proteger la propia
integridad bajo presin; por otra parte, ms all de la resistencia, la capacidad para
construir una conducta positiva pese a circunstancias difciles

(VANISTENDAEL,

1995). Resiliencia es lograr xito a pesar de la adversidad. No es slo sobrevivir a

pesar de todo, sino que es tener la capacidad de usar la experiencia sobre las
situaciones adversas para proyectar el futuro.
Todos nacemos con una resiliencia innata, y con capacidad para desarrollar rasgos o
cualidades que nos permitan ser resilientes, tales como el xito social (flexibilidad,
afecto, empata, habilidad para comunicarse, sentido de humor y capacidad de
respuesta); habilidad para resolver problemas (elaborar estrategias, solicitar ayuda,
creatividad y criticidad); autonoma(sentido de identidad, autosuficiencia, conocimiento
propio, competencia y capacidad para distanciarse de mensajes y condiciones
negativas); propsitos y expectativas de un futuro prometedor (metas y aspiraciones
educativas, optimismo, fe y espiritualidad) (Bernard, 2002).
Se ha elegido como smbolo de la resiliencia al rbol del pino, especie vegetal que da
cuenta de la capacidad de sortear las adversidades climticas, cambios bruscos de
temperatura, fuertes vientos

y tormentas, incendios forestales y tienen una

11 GALARZA MINAYA, Tito. Comportamiento Humano, Texto universitario. 2003.

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expectativa de vida de largo alcance, la antitesis de esta smil de la biologa est dada
cuando la perspectiva eco sistmica y de la educacin ambiental seala las
propiedades de erosin del pino, adems de la resistencia a convivir con otras
especies vegetales, pues tiende a desplazarlas. Aspecto que entraran en condicin
con la solidaridad, que es un elemento inherente a la resiliencia.
El modelo peruano asume la definicin de la resiliencia que fue sustentada en los
Regional Training de Brasil y Per que la define como la capacidad emocional,
cognitiva y sociocultural de las personas o grupos que permiten reconocer, enfrentar y
transformar constructivamente situaciones causantes de sufrimiento o dao que
amenazan su desarrollo (CODINFA, 2002). La particularidad del concepto es que hace
referencia a factores socioculturales que est presente en distintas comunidades y
culturas.
Se dice tambin que es la habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse,
recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva (ICCB, Institute on Child
Resilience and Family, 1994).
Capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades de la vida,
superarlas o incluso ser transformado por ellas. La resiliencia es parte del proceso
evolutivo y debe ser promovido desde la niez (Grotberg, 1995).
La resiliencia significa una combinacin de factores que permiten a un nio, a un ser
humano, afrontar a superar los problemas y adversidades de la vida, y construir sobre
ellos (Suares, 1995).
La resiliencia es la capacidad de tener xito de modo aceptable para la sociedad, a
pesar del estrs o de una adversidad que implican normalmente un grave riesgo de
resultados negativos (Vanistendael, 1996)
Kotliareno (1996), plantea, que el concepto de resiliencia es un potencial humano, y
que est presente en muchos seres humanos de todas las culturas. Pero no puede ser
entendida como regla universal ya que no siempre una conducta o actitud es til para
cualquier situacin o individuo, esta se presenta de la siguiente manera:
Relativa. No puede ser entendida como regla universal, ya que se manifiesta en
distintos grados, tipos, momentos de acuerdo a la persona, familia y comunidad.
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Contextual. Se refiere a la capacidad de adaptarse a situaciones especficas, con

herramientas, creencias y expectativas propias del contexto cultural.
Iniciativa y dinmica. Es el resultado de la relacin entre caractersticas
individuales, familiares y contextuales.
Espontneo. Por que surge como una respuesta espontnea a un evento, situacin
amenaza para un sujeto.
La resiliencia es la capacidad de un sujeto para superar circunstancias de especial
dificultad, gracias a sus cualidades mentales, de conducta y adaptacin (Kreisler,
1996).
la capacidad de hacer frente a las dificultades de la vida, superarlas y ser transformado
positivamente por ellas (Munist, 1998).
La nocin de la resiliencia trata de comprender de qu modo puede encajarse un
golpe, de que modo puede este, provocar efectos variables y tener incluso un efecto de
reanimacin (Cyrulnik, 1999).
Es la capacidad que tiene una persona o un grupo para desarrollarse, para continuar
proyectndose

en

el

porvenir

pese

la

presencia

de

acontecimientos

desestabilizadores, pese a la presencia de condiciones de vida difciles o de hechos

traumticos que en ocasiones son graves. (Tritan, 2003).
Es el fruto de la interaccin entre el propio individuo y su entorno, entre las huellas de
sus vivencias anteriores y el contexto del momento en materia poltica, econmica,
social o humana. Fruto de la interaccin de factores de proteccin (Manciaux,
Vanisyendal, Lecomte, Cyrulnik, 2003).

B. Factores que caracterizan la Resiliencia

a) Perspicacia.-

Capacidad

para

observar

observarse

si

mismo

simultneamente, para hacerse preguntas difciles y darse preguntas honestas.

b) Independencia.- Capacidad para mantener distancia fsica y emocional con
respecto a los problemas sin caer en el aislamiento.
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c) Relacin.- Capacidad para crear vnculos ntimos y fuertes con otras personas.
d) Iniciativa.- Capacidad para auto-regularse y la responsabilidad personal
necesarios para lograr autonoma e independencia.
e) Humor y creatividad.- Entendido como la capacidad para encontrar el lado
divertido de una tragedia, y para carear orden, belleza y objetivos a partir del
caos y del desorden. Generalmente son manifestaciones que demuestran que la
adversidad ya ha sido superada.
f) Moralidad.- Capacidad para desearle a otros el mismo bien que se desea para
si mismo y comprometerse con valores especficos.
C. Ambientes que Favorecen la Resiliencia:
a)

La presencia de adultos accesibles, responsables y atentos a las necesidades de

nios y jvenes. Pueden ser padres, tos, abuelos, maestros u otras personas que muestren
empata, capacidad de escucha y actitud clida. Adems es importante que expresen su apoyo de
manera que favorezca en los nios y jvenes un sentimiento de seguridad y confianza en s mismos.
b)

La existencia de expectativas altas y apropiadas a su edad, comunicadas de

manera consistente, con claridad y firmeza. que le proporcionan metas significativas, lo fortalezcan y
promueven su autonoma, y le ofrezcan oportunidades de desarrollo.
c)

La apertura de oportunidades de participacin: los adultos protectores son modelo

de competencia social en la solucin de problemas, pudiendo proporcionar oportunidades para que

los nios y adolescentes participen y en conjunto, aprendan de los errores y contribuyan al bienestar
de los otros, como parte de un equipo solidario y participativo.

2.8.3. La Iniciativa

A. Conceptos de iniciativa
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems en su
accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo
que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones
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concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar

decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o
soluciones de problemas (Martha Alles).
La Iniciativa es la predisposicin a actuar pro-activamente y a pensar no slo en lo
que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones
concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o
soluciones de los problemas.

B. Caractersticas de la persona con Iniciativa

a) Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear
oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems, elabora
planes de contingencia, es promotor de ideas innovadoras, se considera que es
un referente en esta competencia y es imitado por otros.
b) Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto
plazo. Crea oportunidades, minimiza los problemas potenciales, es capaz de
evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo, es gil en la
respuesta a los cambios, aplica distintas formas de trabajo con una visin de
mediano plazo.
c) Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las
situaciones que puedan surgir, acta rpida y decididamente en una crisis,
cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola, tiene distintos
enfoques para enfrentar un problema.
d) Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce la oportunidades
que se presentan, y o bien acta para materializarlas o bien se enfrenta
inmediatamente con los problemas.
C. Caractersticas Bsicas
a)

Vitalidad
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b)

Sabidura

c)

Fuerza

d)

Inteligencia

e)

Suerte

f)

Agilidad

2.8.4. La Asertividad en la comunicacin

A. Conceptos de Asertividad en la comunicacin
Se define a la Asertividad como aquella habilidad personal que nos permite expresar
sentimientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni
desconsiderar los derechos de los dems.

(12)

La conducta asertiva se da con la expresin directa de los propios sentimientos,

deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin
violar los derechos de las personas. Implica el respeto a uno mismo al expresar
necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y
necesidades de otras personas.
Asertividad es la capacidad que permite a todo ser humano ser hbil al momento de
comunicar sus ideas, de tomar una decisin y de relacionarse con el resto de las
personas. (Roco Hernndez).
Una persona asertiva es aquella capaz de expresar sus opiniones de forma abierta y
sin temor, al mismo tiempo respetando a los dems y resolviendo de una manera
adecuada los problemas que puedan surgir . (13)
Comunicarse asertivamente es quedar bien con todo el mundo sin dejarse avasallar,
sin dejarse pisar. Poder decir no a quin se lo merece y no culparse por ello. Esto es
12 GALARZA MINAYA, Tito. Comportamiento Humano, Texto universitario, 2003.

13 http://www.leonismoargentino.com.ar/INST483.htm
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el buen desarrollo de las habilidades sociales para que crezca su autoestima y de

esta manera se quieran y se respeten as mismos y por ende a los dems. Pero no
primero a los dems y despus as mismos.
La asertividad es hacerse respetar por los dems para sentirse seguro de si mismo y
autoafirmarse y responder correctamente, aunque para ello tenga que decir no a
muchas cosas y muchas personas.
Todos somos tmidos por naturaleza en algunas circunstancias concretas, de ello nos
damos cuenta cuando en determinados situaciones nos sentimos incapaces de
afrontarlas o dudamos a la hora de tomar una decisin.
La asertividad nos ayuda, como

una nueva forma de reforzamiento personal, a

autoafirmar nuestros propios derechos, sin dejarse de manipular y sin manipular a

otros. La persona que no es asertiva no defiende los derechos e intereses
personales, respeta a los dems pero no as mismo. Suele ser esta persona tmida,
de tono bajo al hablar, poco fluida, huida al contacto de la vista, mirada baja, y una
constante inseguridad par saber que hacer o decir. Muchas veces estas personas
suelen tener este patrn de pensamiento: lo que yo sienta, piense o desee, no
importa, importa lo que usted sienta, piense o desee esta forma de desarrollarse
ante los dems tienen una serie de repercusiones en contra de uno mismo: no te
valoran, no te creen, no te respetan, no te quieren (aunque parezca que si), te utilizan
y al final sigues quedando slo, por que ya no les interesas. Suelen creer que los
dems son superiores a ellos, se culpan, y muchas veces se estresan con ms
facilidad por que son incapaces de decir, afrontar, dar su opinin y sus referencias,
prefieren callar aunque despus sufran.
Actuar asertivamente significa que t expresas lo que quieres y deseas de un modo
directo, honesto, y en un modo adecuado que claramente indica lo que se desea de
la otra persona pero mostrando respeto por sta. La asertividad es el arte de expresar
clara y concisamente los deseos, necesidades e informacin a otra persona mientras
seas respetuoso con el punto de vista de la otra persona.

B. Caractersticas de la persona asertiva

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a) Se siente libre para manifestarse.

b) Mediante sus palabras y actos parece hacer esta declaracin: "Este soy ". "Esto
es lo que yo siento, pienso y quiero".
c) Puede comunicarse con personas de todos los niveles: Amigos, familiares y
extraos; y esta comunicacin es siempre abierta, directa, franca y adecuada.
d) Tiene una orientacin activa en la vida.
e) Va tras lo que quiere. En contraste con la persona pasiva que aguarda a que las
cosas sucedan, intenta hacer que sucedan las cosas. Es ms proactiva que
reactiva.
f) Acta de un modo que juzga respetable.
g) Al comprender que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin
embargo, intenta siempre con todas sus fuerzas lograr sus objetivos, de modo
que ya gane, pierda o empate, conserva su respeto propio y su dignidad.
h) Acepta o rechaza a las personas con tacto.
i) En su mundo emocional acepta o rechaza a las personas con delicadeza, pero
con firmeza, establece quines van a ser sus amigos y quines no.
j) Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos.
k) Evita los dos extremos: por un lado la represin, y por otro la expresin agresiva
y destructiva de sus emociones.

2.8.5. La Escucha Activa

A. Conceptos de Escucha Activa
Tan importante es saber transmitir informacin como saber escuchar para recogerla.
La escucha activa es importante para conseguir los objetivos marcados tanto para el
empleador, como para las personas que rodean nuestro centro de trabajo. Por medio
de esta habilidad nos hacemos conscientes de lo que la otra persona est diciendo y
de lo que est intentando comunicarnos. A travs de ella damos informacin a
nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos dice.
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Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es

el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran
parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las
propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de
la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la
creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar
requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de
vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen
grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras
que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha
efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha
activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est
expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa
asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

B. Cmo poner en marcha una escucha activa

a) Observando a nuestro interlocutor para:

Identificar el contenido de sus expresiones verbales.

Identificar sus sentimientos.

Identificar el momento en el que nuestro interlocutor desea que hablemos y

terminemos con nuestro papel de receptor.

Empatizar (ponerse en el lugar del otro para entender mejor sus sentimientos
y emociones. No significa que compartamos sus sentimientos, ni que
estemos de acuerdo, slo que los entendamos).

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b) Con gesto y con el cuerpo:

Asumiendo una postura activa.
Manteniendo contacto visual.
Adoptando expresin facial de atencin.
Adoptando incentivos no verbales para el que habla: mover la cabeza.
Tomando notas, si procede.
Usando un tono y volumen de voz adecuados.
c) Con palabras:

Adoptando incentivos verbales para el que habla: ya veo, aj.

Parafraseando o utilizando expresiones de resumen: si no te he entendido

mal....

d) Evitando hacer algunas cosas mientras escuchamos:

No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que la otra persona est sintiendo.
No contar tu historia mientras la otra persona necesite hablarte.
Evitar el sndrome del experto: cuando alguien te plantea un problema, t ya
tienes las respuestas, antes incluso de que esa persona est a mitas de su
exposicin.

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C. Elementos que facilitan la escucha activa

Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro:
identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal
(contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).
D. Elementos a evitar en la escucha activa
No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la
atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje contina
y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta
tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de
que nuestra atencin no decaiga.
No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es
nada".
No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo
tambin".
Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra
persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.
E. Caractersticas Escucha Activa
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Prestar atencin a lo que se est diciendo.

Pedir a la otra parte que diga en forma cuidadosa y clara lo que quiere decir.

Solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigedad o duda.

Proponernos que mientras escuchamos no estamos pensando en la respuesta.

2.8.6. La Empata

A.

Conceptos de Empata
Empata es definida como una habilidad propia del ser humano, que nos permite
comprender y experimentar el punto de vista de otras personas entender algunas
de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente est misma perspectiva.
El valor de la Empata nos ayuda a recuperar el inters por las personas que nos
rodean y a consolidar la relacin que con cada uno de ellos tenemos.

( 14)

La empata es la identificacin mental y afectiva de una persona con el estado de

nimo de otra. Tambin se conoce como inteligencia interpersonal, al ser la capacidad
cognitiva de percibir, en un contexto comn, lo que un individuo diferente puede
sentir. (15)

Para que est habilidad puede desarrollarse plenamente y de la mejor manera se

deben tomar en consideracin algunas capacidades del comportamiento, tales como:

La calidad de la interrelacin.
El desarrollo moral.

14 GALARZA MINAYA, Tito. Comportamiento Humano, Texto universitario 2003.

15 http://definicion.de/empatia/
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La agresividad
El altrusmo

La empata cumple funciones de motivacin e informacin, ya que va dirigida

especficamente a aliviar la necesidad de otra persona, permitiendo obtener
informacin acerca de la manera en la cual se debe valorar el bienestar de los
dems.
Est habilidad empleada con acierto, nos facilitar el progreso de las relaciones entre
dos ms personas, convirtindose en algo as como nuestra conciencia social, ya
que situarse en el lugar de la otra persona, nos ayudar a comprender lo que est
siente en ese momento.
Ser empticos no significa nunca estar de acuerdo con la otra persona, ni tampoco
implica dejar de lado nuestras propias decisiones, para asumir como nuestras las de
las dems personas.
Podemos estar en completo desacuerdo con alguien, pero debemos tratar de
respetar su posicin, debemos aceptar como validas sus propias creencias y
motivaciones personales. (16)
Es de sabios, recordar que los malos entendidos slo terminan cuando las personas
entiendan el punto de vista de las dems personas. Por ello debemos estar atentos
en todo momento, pues no siempre lo que le funciona a una persona, le funciona a
otra.
B. Lo que hace una persona emptica

Escucha activamente, atiende a la otra persona y sigue de cerca su expresin

facial.

Identifica el tipo de emocin que experimenta la otra persona.

16 http://www.proyectopv.org/1-verdad/empatia.htm
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Utiliza gestos que sintonizan con la Expresin verbal

2.8.7. El Compromiso
A. Conceptos de Compromiso
Compromiso es sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e
instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos
del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con
sus compromisos, tanto los personales como los profesionales. (Martha Alles)
Compromiso es poner en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo
aquello que se nos ha confiado y nuestra conciencia ha aceptado.

(17)

En una organizacin la persona comprometida es aquella que cumple con sus

obligaciones haciendo un poco ms de lo esperado al grado de sorprender, porque
vive, piensa y proyecta sus energas para sacar adelante a su familia, su trabajo, su
estudio y todo aquello que su reflexin le dicta.
Todos tenemos compromisos de diversa ndole. An as, hay personas que esperan
exista un contrato una promesa o una ineludible consecuencia para sentirse
comprometida. El verdadero compromiso nace desde nuestro interior y tiene como
fundamento el conocimiento y la reflexin. No puede existir el compromiso desde la
ignorancia.
El hecho de aceptar formalmente un compromiso, hace suponer que se conocen
todos los aspectos, alcances y obligaciones que conlleva. La realidad es que creemos
cumplir a conciencia por ajustarnos a un horario, obtener un sueldo, asistir a la
escuela y estar un rato en casa. Casi siempre, la falta de compromiso se debe a
descuidos un tanto voluntarios, pero principalmente a la pereza, la comodidad, el
egosmo y la ignorancia.

17 http://www.proyectopv.org/1-verdad/1marcoshigienemental.htm

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No basta con cumplir con lo previsto, lo estipulado, lo obvio, todo compromiso tiene
muchas implicaciones, pensemos un instante en aquellos que son de los ms
importantes que tenemos:
Como Colaboradores: No olvidar procurar un ambiente amable y con buenas
relaciones y parte de nuestro compromiso es la actualizacin de conocimientos para
el perfeccionamiento profesional.

B. El Compromiso Personal y los factores para

propiciarlo
El compromiso es un tema que ha interesado desde hace ms de dos dcadas a los
directivos y a los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones. As,
en 1977, Steers lo defini como .la fuerza relativa de identificacin y de
involucramiento de un individuo con una organizacin. el mismo que plantea tres
fuentes del compromiso:

Caractersticas personales (necesidad de logro, edad, escolaridad, tensiones

entre los roles, intereses centrales en la vida, etc.).

Caractersticas del trabajo (sentir el trabajo como un reto, identidad con la

tarea interaccin con otros a discrecin, retroinformacin, etc.).

Experiencias en el trabajo (actitudes del grupo, percepcin de la propia

importancia en la organizacin, as como las inversiones de tiempo, esfuerzo y
otras efectuadas en la organizacin, expectativas de recompensa, confianza en
la organizacin, capacitacin, etc.)

Los cuales pueden tener importancia capital para propiciar el Compromiso de los

miembros de la organizacin; adems, pueden ser fomentados con relativa facilidad al

seno de las organizaciones:

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El Apoyo Organizacional Percibido. Si las personas perciben que la

organizacin se interesa por ellas, procura su bienestar y les brinda ayuda ante
problemas personales cuando es necesario, las consecuencias son muy
favorables para la organizacin en cuanto al desempeo y permanencia. As, se
espera que este factor se constituya en un antecedente importante del
Compromiso.

Expectativa de Recompensas: es posible pensar que si las personas esperan

ascensos o incrementos de su remuneracin a cambio de su esfuerzo, el
Compromiso se incrementa.

Socializacin. Las organizaciones efectan esfuerzos, ya sean planeados o

espontneos, para integrar a cada nuevo miembro. Dentro de las acciones
planificadas se encuentra la Capacitacin y la Definicin del Papel de cada cual,
as como la promocin de la Expectativas Futuras para cada persona. Dentro de
los aspectos informales se encuentra el Apoyo de los Compa eros,

Tambin un aspecto importante es el Reconocimiento por el trabajo efectuado.

C. Los tres componentes del Compromiso Personal.

Meyer Y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicolgico que
caracteriza la relacin entre una persona y una organizacin, la cual presenta
consecuencias respecto a la decisin para continuar en la organizacin o dejarla.
Estos autores propusieron una divisin del compromiso en tres componentes:
efectivo, de continuacin y normativo; as, la naturaleza del compromiso es,
respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la organizacin.
El componente afectivo (deseo se refiere a los lazos emocionales que las personas
forjan con la organizacin al percibir la satisfaccin de sus necesidades
(especialmente las psicolgicas) y expectativas; por ende, disfrutan de su
permanencia en la organizacin. en el segundo componente, el compromiso de
continuacin (necesidad), es muy posible encontrar una conciencia de la persona
respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se perdera en caso de dejar la
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organizacin, o sea, de los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) en los cuales se

incurrira al retirarse, o de las pocas posibilidades para encontrar otro empleo.
En el tercer componente, o sea el compromiso normativo (deber), se encuentra la
creencia en la lealtad a la organizacin (sentido moral), quiz por recibir ciertas
prestaciones (por ejemplo, capacitacin o pagos de colegiaturas) conducente a un

sentido del deber proporcionar una correspondencia. Este aspecto va en

concordancia con la teora de la reciprocidad: quien recibe algn beneficio adquiere el
precepto moral interno de retribuir al donante (Gouldner, 1960).

D. Caractersticas del Compromiso

En primer lugar, el compromiso es una accin. Comprometerse es crear algo que

anteriormente no exista. En el momento en que se lo contrae, un compromiso es
un acto creativo, diferente de cualesquiera sean las razones o racionalizaciones
para hacerlo. Esta accin est siendo ejecutada por y entre seres humanos
permanentemente. Ya sea que nos comprometemos a encontrarnos con un
amigo, a pagar una cuenta o a ir a la escuela, estamos siempre movindonos
dentro de una trama de compromisos conscientes o inconscientes. La accin de
comprometernos est siempre conectada con el futuro con otra accin,
acontecimiento o resultado. Cuando nos comprometemos, estamos diciendo Yo
soy responsable por algo que ocurrir en el futuro que no ocurrira en ausencia
de mi compromiso.

Otro aspecto importante del compromiso es que no es slo personal. Cuando

nos comprometemos, tambin estamos creando expectativas en los dems, y,
en muchos casos, nuestras promesas tienen un impacto importante y directo en
las elecciones de los dems y en cmo perciben su futuro. Los compromisos
tienen la particularidad de abrir ciertos futuros en particular y de cerrar otros
simultneamente. Cuando los padres se comprometen a mandar a su hijo a una
escuela determinada, est haciendo mucho ms que slo proveerlo de ciertas
oportunidades educativas. El nio tambin est siendo ubicado en una cierta
situacin que le permitir elecciones o compromisos que de otra manera no
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estaran disponibles. Del mismo modo, los compromisos de

nuestros

antepasados bajo la forma de una realidad que podemos aceptar como propia
o cambiar por medio de nuevos compromisos. En este sentido, el compromiso es
tanto un fenmeno social como una expresin de las elecciones individuales.

Una tercera caracterstica del compromiso es que existe slo en nuestro hablar y
escuchar en el lenguaje. Un compromiso ocurre en la conversacin como una
accin lingstica que hace aparecer ciertas condiciones futuras como
posibilidad que, al ser cumplida, se transforma en una nueva realidad. El poder
del compromiso es que es la nica accin de la cual son capaces los seres
humanos en la cual el futuro y el presente aparecen en el mismo momento.
Cuando yo prometo encontrarme con alguien, en el momento mismo de hacer a
promesa, estoy evocando el tiempo y circunstancias futuras de nuestro
encuentro. Me estoy comprometiendo a estar en el lugar y el momento que
hemos determinado. Del mismo modo, el que pidi el encuentro o acept el
ofrecimiento, se compromete a lo mismo. En ese sentido, tanto prometer como
pedir son compromisos a participar en la creacin conjunta de un futuro en
particular. Si no me hago cargo de mis promesas y pedidos, no sern
escuchados como compromisos y no querrn coordinar acciones conmigo. El
resultado ser catico, producir desconfianza o enojo y eventualmente
dejaremos de comunicarnos o lo que es ms frecuente acordaremos
implcitamente hacer lo que las circunstancias permitan y evitaremos el tema de
la responsabilidad por nuestras acciones.

E. Algunas consecuencias del Compromiso Personal

para la organizaciones.

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Es posible pensar que el compromiso organizacional acarrea ciertas consecuencias

tanto favorables como desfavorables para las organizaciones. En el primer punto se
esperara una intencin de permanencia; es decir, continuar manteniendo los nexo s
con la organizacin. En contrapartida, la bsqueda de empleo presentara relaciones
negativas con el compromiso. Como es sabido, la rotacin de personal implica costos
de diversos tipos para las organizaciones (reclutamiento, seleccin, capacitacin,
errores, accidentes, etctera). Conforme se incrementa el compromiso es de
esperarse un mayor esfuerzo, representado aqu por el tiempo dedicado al trabajo y
la intensidad del mismo (segn la percepcin de los propios respondientes).

Ahora bien, en el lado negativo, un compromiso muy elevado puede significar la

inflexibilidad de los miembros de la organizacin respecto a la transformacin de la
misma, as como rechazo a las innovaciones y, por ende, falta de adaptabilidad

(Randall, 1987).

2.8.8. La Retroalimentacin o (Feed back)

A. Conceptos de La Retroalimentacin o (Feed back)
Cuando hablamos de comunicacin verdadera siempre nos estamos refiriendo a un
proceso de retroalimentacin, es decir, un proceso en el que, por distintas causas, se
produce una energa adicional, aadida, que surge de la accin complementaria
entre los elementos que integran el sistema comunicativo. Esta energa adicional,
resultado de la suma de distintos elementos comunicativos, no estaba al principio en
el proceso, y surge en medio de l como un beneficio o incremento de informacin, o
como una ampliacin del fenmeno comunicativo, o como una multiplicacin del
poder evocador o comunicador de un emisor o un medio.
En realidad, el sentido originario de la retroalimentacin comunicativa era el de
respuesta. Toda comunicacin para ser tal deba producir un efecto de respuesta
que fue desarrollado en el concepto de feed back, la alimentacin de retorno que en
el circuito de comunicacin se produca. Todo efecto de respuesta alimenta la
comunicacin de partida y la hace real, eficaz.

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En muy pocas palabras, existe retroalimentacin cuando una vez establecida una
comunicacin se crea informacin. Esa informacin, creada en la comunicacin
activa, puede surgir de muchas maneras y puede multiplicar los efectos de
comunicarse para cada integrante del sistema que se est comunicando.
Podemos decir tambin que la retroalimentacin es toda comunicacin que surge
espontneamente a partir del valor potencial que un mensaje existente puede tener
en diferentes contextos, para diferentes receptores y emisores y produciendo medios
para su comunicacin.
En una organizacin para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona
debe recibir retroalimentacin. Nunca se puede estar del todo seguro de si un
mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta
confirmarlo por medio de la retroalimentacin. De igual modo, la retroalimentacin
indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la
comunicacin.
En Psicologa de la Comunicacin, la retroalimentacin o (Feed back) es, en sentido
estricto, la informacin que recoge el emisor de una comunicacin sobre los efectos
de la misma en el sujeto que la recibe. Esta informacin recibida permite al emisor
saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y qu repercusin ha tenido
en el sujeto que la recibe, con lo cual puede modificar los prximos mensajes que
emita. (18)
La posibilidad de utilizar la retroalimentacin (feed back) disminuye el nmero de
errores en el trabajo. Ahora bien, al hacerlo, el proceso de la comunicacin requiere
ms tiempo para desarrollarse, puesto que se vuelve ms lento. Por el contrario, la
ausencia de feed back hace aumentar el nmero de errores en el trabajo, aunque se
gane tiempo.
Por lo tanto, la falta de la retroalimentacin o (feed back) sobre la interpretacin del
mensaje es una de las principales barreras de la comunicacin, ya que
frecuentemente el emisor supone unos conocimientos que el receptor no posee.
La retroalimentacin o (feed back) puede estar perfectamente organizado en la
comunicacin. Nos podemos basar en la observacin estructurada, en pequeas
18 http://www.oadl.es/guias/GuiaLUCES/es/Contenidos/Capitulo05.htm
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reuniones con los trabajadores, y tambin en pequeos sistemas para provocar el

feed back entre los clientes.
La mediacin y la retroalimentacin comunicativa.- Cuando analizamos la
comunicacin, suele entenderse que existe siempre una divisin de elementos que
como mnimo distingue dos: el medio de comunicacin, que es aquel elemento que
trasporta, traslada o adquiere momentneamente, para llevar a cabo una
comunicacin, una energa, y el mensaje, aquella energa que se desplaza o
traslada, sea en forma de experiencia que se transmite, de conciencia que se ampla,
de informacin que surge o que viaja.
B. Caractersticas de la retroalimentacin:

til: Para enriquecer la informacin del emisor.

Descriptiva: Para que sea eficaz.

Especfica: De manera que indique la comprensin del mensaje.

Oportuna: En el lugar y contexto adecuado

2.9. EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD EN LA COMUNICACIN

Segn Germn Caicedo. Cuando una organizacin aborda el despliegue de una estrategia de
edicin, debe tener claridad mnima sobre qu va a entender por eficiencia, por eficacia y por
efectividad.

Tenga en cuenta entonces lo siguiente:

a) No es posible hablar de eficiencia o eficacia si la organizacin no tiene establecido un
objetivo que realmente refleje el propsito estratgico que tiene la comunicacin. De all
que lo primero que debe hacerse es clarificar el rumbo de la comunicacin. Para qu
existe ella en la organizacin? No es para difundir mensajes. No es para desplegar
canales de comunicacin.
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b) La administracin define en trminos generales el concepto de la eficacia que tiene que

ver con resultados, y est relacionada con lograr los objetivos. Es el grado en que se
logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cunto de los resultados esperados se
alcanzo. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las
actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los
objetivos formulados. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de
la mejor manera posible. Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible, en
este caso estamos buscando un uso optimo de los recursos disponibles para lograr los
objetivos deseados. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser
eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa.

c) Por otro lado, el concepto de EFICIENCIA est ms ligado a hacer lo que se debe hacer
bien hecho, con un uso racional de los recursos. En otros trminos, es hacer lo correcto
de manera correcta. Hay que tener en cuenta entonces los insumos que el proceso
tiene para desplegarse y cumplir los objetivos que la lleven a ser, tambin, eficaz. Esos
insumos son, fundamentalmente, (1) Los medios o canales o espacios que se utilizan
para transmitir los mensajes, generar los intercambios o interacciones; (2) Los recursos
administrativos, financieros, tecnolgicos y humanos establecidos para apoyar el
proceso; y (3) Las polticas, procesos y directrices que determinan cmo debe ser la
comunicacin en la Empresa. Eso nos lleva entonces a hacer una aproximacin final al
concepto: La comunicacin es efectiva cuando genera valor agregado a los objetivos
corporativos (eficacia) y lo hace en el marco de un proceso que propicie el uso
adecuado y ptimo de medios y recursos (eficiencia) (Caicedo Prado, Germn).

d) La efectividad este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los

resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables posibles. Supone
hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de dinero es decir la
efectividad es la suma ordenada de eficiencia ms eficacia.
2.9.1. Efectividad en la Comunicacin
Segn Conchita correa M. La comunicacin no es solo un acto de transmitir informacin,
sino que exige que se reciba e interprete como se quiso transmitir. Para una
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comunicacin efectiva se debe atender la coherencia de tres aspectos. La efectividad en

las comunicaciones evita desgaste, repetir procesos, prdida de tiempo. Mantener
comunicaciones asertivas garantiza el xito en la tarea que se emprenda, mejora las
relaciones interpersonales y fortalece las relaciones afectivas. Cuantas de las veces
que usted comunica algo, el mensaje se recibe debidamente interpretado? Es importante
tener presente que la comunicacin es una accin comn entre lenguaje, cuerpo y
emocin, por lo tanto al momento de transmitir un mensaje se debe atender la
coherencia entre esos tres aspectos puesto que nuestro cuerpo comunica tan
contundentemente como lo hace nuestro lenguaje o nuestros estados emocionales.
Existen herramientas para entrenar esos aspectos y convertirlos en hbitos que
transforman de manera poderosa y efectiva la forma de la comunicacin. Comunicar no
es ms que conversar y para lograr comunicaciones asertivas, efectivas y afectivas es
indispensable aprender a conversar. Cmo? es la pregunta que sigue, por lo que se
hace indispensable conocer forma adecuada para hacer uso de esos tres elementos.
Cuando converse tenga presente la importancia de prevalecer la escucha, puede
perderse de conocer otras opiniones por estar hablando o estar dando su opinin sin que
nadie se la pida. Guardar silencio es una fortaleza de pocos y como dice el viejo refrn
en ocasiones es mejor callar que locamente hablar. Al hablar revise la forma como
hace uso de su lenguaje, tenga en cuenta que al hacer una afirmacin siempre ser su
responsabilidad demostrar que aquello que se afirma es verdadero y que usted est en
capacidad demostrarlo.
Ahora bien, si al hablar lo que desea es hacer una declaracin debe ser usted quien
tenga la autoridad y la competencia para ello. Una declaracin solo ser tenida en
cuenta y trascender en quienes la reconocen en usted, no es lo mismo declarar marido
y mujer a una pareja por parte de un juez o un sacerdote que por un amigo. Puede
hacerlo si lo desea, pero tendr alguna validez ese acto? Al hacer una declaracin, el
hecho que se declara se la transforma de inmediato, su realidad cambia por completo,
as que mida sus palabras.
Tambin al conversar se formulan juicios de manera habitual y reiterada y como las
declaraciones, juicios que deben ser validos para que tengan respuesta positiva. Hacer
juicios sin fundamento no solo afecta a la persona de quien se hacen, sino a uno mismo,
un juicio infundado rompe por completo la comunicacin y recuperar la confianza y
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credibilidad con los dems le tomara mucho tiempo, tanto como el que le puede generar
una promesa incumplida que es el otro acto lingstico que se utiliza para conversar.
Las promesas dicen algunos: Se las lleva el viento y si lo que buscamos es sanar y ser
efectivos en la forma como queremos comunicarnos, evite comprometerse con aquello
que no puede cumplir, un No a tiempo, es ms productivo que esa promesa incumplida.
La comunicacin asertiva, es efectiva y es efectiva cuando es proactiva y ser proactiva
cuando es afectiva.

2.10. LA IMPORTANCIA DINMICA DE LA JEFATURA DE PERSONAL

2.10.1. Definicin de Gestin de Personal
La Administracin de Personal como especialidad de la Administracin de Empresas
se reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de
accin la administracin de las personas, vinculadas directa o indirectamente a una
Empresa o conjunto de Empresas, a partir de la bsqueda de una coherencia cultural
mnima en su dimensin laboral.

(19)

Es la parte de la administracin de Empresas que trata de todas las polticas y procedimientos

utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos humanos a fin
de que puedan desarrollar todo su potencial. Como tambin es la divisin de la
administracin de Empresas que maneja el factor humano de la Empresa, con la
finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza de trabajo
dentro de una organizacin.
Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a
procurar justicia y armona dentro de los mbitos de trabajo, as como lograr el
mayor grado de eficacia interna y externa a cualquier tipo de organizacin.(PIGORS
Y MYERS)
La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar los
individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia
19 http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/45/conadminpersonal.htm

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mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la Empresa de la que forman

parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos.
Es el campo de la direccin que se ocupa de planear, organizar y controlar las
diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y
utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los
cuales el organismo esta establecido, se obtengan tan efectiva y econmicamente
como sea posibles y a ala vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean
servidos al mas alto grado. (M.J. JICIUS)
Es la designacin de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones
humanas que existen por la necesaria colaboracin de hombres y mujeres en el
proceso de empleo en la industria moderna (Dale Yoder).
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra
que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin.

(20)

Sistema organizacional que asume la responsabilidad de la poltica de direccin y

desarrollo de recursos humanos, apoyado en una cultura, una estrategia, unos
sistemas y tcnicas que permitan obtener, ilusionar y desarrollar la eficiencia y la
eficacia de la organizacin y lograr la satisfaccin de las personas y el desarrollo de
los recursos humanos.

(21)

Esta administracin estratgica de los recursos humanos requiere que los gerentes
utilicen sus recursos humanos para afianzar sus ventajas competitivas de que
disfrute la organizacin y contribuir (en los casos de entidades lucrativas) a su xito
financiero. Estos aportes se deben llevar al cabo dentro de un marco tico y de
responsabilidad social.
2.10.2. reas de responsabilidad de la Jefatura de Personal
La Jefatura de Personal tiene como funcin principal manejar adecuadamente el
Capital humano prestndole la atencin necesaria, colaborando en el logro de sus
20 KOONTZ, Harold. Administracin Moderna. 5 Edicin. Editorial Mc Graw Hill.
21 RODRIGUEZ Valencia. Introduccin a la Administracin. Editorial Ecasa. Mxico 1990.
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objetivos para que los resultados sean favorables para la Empresa, y de ese modo
poder alcanzar la satisfaccin plena de las necesidades de la organizacin y su
Capital humano, logrando la productividad compartida, el bienestar integral de
ambos, y cumplir con la misin de la Empresa como es coadyuvar en su desarrollo
y el alcance de sus propsitos a travs de la utilizacin correcta del recurso
humano, proporcionndole el entrenamiento, motivacin , integracin de equipos
con la finalidad de estimular el liderazgo creativo, la excelencia y la innovacin que
el mercado globalizado demanda.
El Capital Humano es definido por tanto, como la mano de obra dentro de una
Empresa y tal como coinciden todos los autores, es el recurso ms importante y
bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o
servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para
obtener una utilidad.
En los departamentos de Relaciones Industriales

se lleva a cabo una amplia

variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un

sinnmero de funciones muy variadas a continuacin consideramos las ms
importantes:

A) Reclutamiento de Personal.- Es el proceso de identificar e interesar a

candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin.
Se inicia con la bsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de
empleo.

B) Seleccin de Personal.- El proceso de Seleccin de Personal consiste en

una secuencia de pasos que se emplean para decidir qu candidato debe ser
contratado una vez que se dispone de un grupo ptimo de candidatos
obtenidos mediante el reclutamiento.

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C) Seguridad e Higiene Industrial.- rea de trabajo de la Gerencia de RR. II.

cuya misin es reducir al mnimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la
salud e integridad fsica y/o mental de los trabajadores para contribuir al
mantenimiento

de

condiciones

ambientales

para

el

desarrollo

desenvolvimiento de las labores diarias del personal.

D) Capacitacin de Personal.- La capacitacin del personal es una actividad

planeada, basada en las necesidades reales de una Empresa y orientada
hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador.
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo
y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las
de su organizacin.

E) Evaluacin de Personal.- Es un proceso que se constituye, en una

sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo. Es un concepto dinmico, ya que los empleados son
siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente.
Constituye una tcnica de direccin imprescindible ya que permite localizar
problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado, entre
otras. Permite detectar fallas en la poltica de relaciones industriales de la
Empresa.

F) Administracin de Remuneraciones y BB. SS.- El dinero que los

empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no
solamente por su valor econmico sino por lo que el pago representa en
trminos de status y reconocimiento por parte de la organizacin. El pago de
salarios debe ser equitativo, tanto en trminos del desempeo del empleado
como en trminos de lo que otros trabajadores estn recibiendo por su
desempeo. El sistema para determinar el pago de los salarios debe tomar
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en cuenta factores tales como el valor relativo y la demanda para cada

puesto y tambin las calificaciones y el desempeo de los empleados en
esos puestos.

G) Las comunicaciones internas.- Es un proceso mediante el cual los

conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por
otros.
En una organizacin la comunicacin es la fuente de energa que la mueve,
sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas.
La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el
personal y la organizacin. Esto puede resolverse mediante un efectivo
sistema de comunicacin.
H)

Negociacin
remuneraciones,

Colectiva.-

Es

condiciones

el
de

acuerdo
trabajo

destinado
y

productividad

regular
y

las

dems

circunstancias concernientes a la relacin entre trabajadores y empleadores

en una organizacin.

I) Control de Personal.- El control es el proceso de revisar y medir el

desempeo con el objeto de determinar el grado hasta el cual se estn
logrando los planes y objetivos de la organizacin. Proporciona a los
administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos
planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes
ms reales para el futuro.

2.11. DATOS DE LA EMPRESA RACIEMSA

2.11.1. Razn Social
Racionalizacin Empresarial S. A.
Y como nombre comercial RACIEMSA.
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2.11.2. Base legal

Ley N 26887, Ley General de Sociedades, aprobada el 09 de

Diciembre de

1997.

2.11.3. Ubicacin Geogrfica

La Empresa de Racionalizacin Empresarial S.A. tiene su ubicacin geogrfica en
la Avenida, General Diez Canseco N 527, en el Distrito de Arequipa, Provincia de
Arequipa, Departamento de Arequipa.
2.11.4. Resea Histrica
RACIEMSA es una Empresa de transportes de carga pesada perteneciente al
Grupo Gloria, que inicia sus actividades el 26 de noviembre de 1990, con ms de
dos dcadas de experiencia en el rubro de servicios de carga. Llevando adelante su
poltica de innovacin, ha replanteado todos sus procesos en la bsqueda constante
de mejorar los excelentes resultados obtenidos hasta el momento. Los objetivos de
la Empresa se sustentan en la continua modernizacin de la flota y en una
inmediata respuesta a las necesidades de transporte en las diferentes modalidades
que requiere el mercado y sus clientes.
La Empresa tiene como filosofa de trabajo suministrar todas las facilidades de
transporte que necesitan los clientes, de tal forma que las tarifas de transporte sean
las ms razonables del mercado y en lo posible estables en el tiempo,
proporcionndoles una atencin oportuna y entrega de la carga en los plazos
comprometidos.
2.11.5. Fines de RACIEMSA
RACIEMSA somos una Empresa, con presencia y proyeccin internacional
aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con servicios de la ms
alta calidad y ser siempre su primera opcin, ser considerada y reconocida como la
mejor Empresa experta por el excelente manejo activo de sus Recursos Humanos
as como el exitoso desempeo de cada uno de sus trabajadores dentro del mbito
laboral, capaces de enfrentar cualquier cambio que se presente.
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2.11.6. Objetivos de RACIEMSA

a) Los objetivos de la Empresa se sustentan en la continua modernizacin de la
flota y en una inmediata respuesta a las necesidades de transporte en las
diferentes modalidades que requiere el mercado y sus clientes.
b) Aumentar la participacin en el mercado con un buen servicio para que los
clientes se mantengan fidelizados con Racionalizacin Empresarial S.A.
c) Aprovechar al mximo el apoyo, ayuda y fuerza laboral del equipo Gerencial
de Racionalizacin Empresarial S.A.
d) Hacer entrega a cada trabajador de un RPM para mejorar el

proceso de

comunicacin.
e) Formar una comisin encargada de realizar eventos de confraternidad para el
personal de Racionalizacin Empresarial S.A.
f) Fomentar en los conductores la preocupacin por plantear temas de inters
para desarrollar temas de capacitacin.
g) Promover el desarrollo del potencial humano de Racionalizacin Empresarial
S.

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