INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD SANTO TOMS
LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES

PROYECTO DE INVESTIGACIN PARA LA OPCIN

DE TITULACIN CURRICULAR
PROPUESTA DE PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA
CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE DE MITSUBISHI
ELECTRIC EN LA ZONA CENTRO DEL DISTRITO FEDERAL.

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:
NATALIA DE JESS ALCNTARA SALGADO
ISAAC BALDERAS NIETO
DANIEL MORALES RAMREZ
MARIA CRISTINA SCHIL GLVEZ
ASESORES:

MTRA. GABRIELA UBERETAGOYENA PIMENTEL

DR. (C) JESS GMEZ LEN

MXICO, D.F. JUNIO 2012

Agradecimientos.
Agradecemos sinceramente a aquellas personas que compartieron sus conocimientos con
nosotros para hacer posible este trabajo. Especialmente agradecemos a nuestros asesores, la
Mtra. Gabriela Uberetagoyena Pimentel y el Dr. (c) Jess Gmez Len por su paciencia, sus
consejos, sus comentarios y sus asesoras siempre dispuestas. Gracias a los compaeros que
formaron parte de este equipo de trabajo; Natalia Alcntara, Isaac Balderas, Daniel Morales y
Cristina Schil por el apoyo de uno hacia el otro, por haber compartido incontables horas de
trabajo y por salir adelante unidos ante cualquier problema.

Dedicatorias.
Con todo nuestro amor para nuestros padres porque creyeron en nosotros y nos sacaron
adelante dndonos ejemplos de superacin y entrega, porque gran parte de lo que somos es
gracias a ustedes ya que siempre nos impulsaron en los momentos ms difciles de la carrera y
porque el orgullo que sienten por nosotros fue lo que nos hizo llegar al final, nuestra
admiracin ahora y siempre para ustedes.
A nuestras hermanas y hermanos que nos acompaaron en esta aventura de forma
incondicional entendiendo nuestras ausencias y malos momentos, que a pesar de la distancia
estuvieron atentos. Gracias por haber fomentado en nosotros el deseo de la superacin y el
anhelo de triunfo en la vida.
A nuestros amigos por su apoyo sincero e incondicional, gracias por todas las alegras que
compartimos.
Pero sobre todo gracias a cada uno de nosotros como equipo, por no dejarnos vencer, ya que
en ocasiones el principal obstculo se encuentra dentro de cada uno.

NDICE.
INTRODUCCIN. .................................................................................................................... 1
RESUMEN. ................................................................................................................................ 3
ABSTRACT. .............................................................................................................................. 4
CAPTULO 1: EL MTODO DE LA INVESTIGACIN. .................................................. 6
1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ................................................................ 6

1.1.1 Antecedentes. .............................................................................................................. 6

1.1.2 Variables de estructura. ............................................................................................... 6
1.1.3 Tipo de productos, servicios y detalle de ventas. ........................................................ 7
1.1.4 Variables de contexto. ................................................................................................. 8
1.1.5 Diagrama de Abell. ................................................................................................... 10
1.1.6 Organigrama. ............................................................................................................. 11
1.1.7 Definicin de la problemtica. .................................................................................. 12
1.2

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN............................................................... 12

1.2.1 Objetivo general. ....................................................................................................... 12

1.2.2 Objetivos especficos................................................................................................. 12
1.3

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN. .................................................................. 12

1.4

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN. ..................................................... 13

1.5

REFERENCIAS TERICAS. ................................................................................. 14

1.5.1 Definiciones. ............................................................................................................. 14

1.6

TIPO DE INVESTIGACIN .................................................................................. 15

1.6.1 Hiptesis .................................................................................................................... 15

1.7

DISEO DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 15

1.8

MATRIZ METODOLGICA................................................................................. 16

CAPTULO 2: MARCO DE REFERENCIA. ...................................................................... 18

2.1 CONTEXTO MUNDIAL DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE. ............................................................................................................................ 18
2.1.1

Elementos e importancia del servicio al cliente. ................................................. 23

2.1.2

Medida de la calidad en el servicio ..................................................................... 25

2.1.3 Sistema de calidad. .................................................................................................... 27

2.2

CONTEXTO NACIONAL. ...................................................................................... 30

2.3

CONCEPTOS BSICOS. ........................................................................................ 35

2.3.1 Definiciones de servicio y servicio al cliente. ........................................................... 35

2.3.2 Fases para la elaboracin de un plan estratgico....................................................... 43
CAPTULO 3: EL PLAN ESTRATGICO. ........................................................................ 45
3.1

TRABAJO DE CAMPO. .......................................................................................... 45

3.1.1 Poblacin y muestra. ................................................................................................. 45

3.1.2 Variables e Indicadores. ............................................................................................ 48
3.1.3 Cuestionario. ............................................................................................................. 50
3.1.4 Interpretacin de Datos: Grficas. ............................................................................. 51
3.2

ANLISIS ESTRATGICO MITSUBISHI ELECTRIC DE MXICO. ........... 60

3.3

PLAN ESTRATGICO MITSUBISHI ELECTRIC DE MXICO. ................... 61

3.3.1 Fase 1. Esquema del plan estratgico. ....................................................................... 61

3.3.2 Fase 2. Anlisis de la situacin. ................................................................................ 62
3.3.3 Fase 3. Diagnstico estratgico. ............................................................................... 69
CAPTULO 4: ANLISIS DE LOS RESULTADOS. ........................................................ 76
4.1

PROPUESTAS. ......................................................................................................... 76

4.2

CONCLUSIONES. ................................................................................................... 77

BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 81
NDICE DE FIGURAS. .......................................................................................................... 84

INTRODUCCIN.
El cliente tiene necesidades, requisitos y expectativas. Una empresa proporciona calidad de
excelencia cuando su producto o servicio iguala o supera las expectativas de los consumidores
satisfaciendo sus necesidades, el pblico pasa de ser un objeto oculto a ser uno reconocido,
permitiendo tener personalidad y exclusividad ante sus consumidores.
Para ofrecer un buen servicio hace falta algo ms que amabilidad y gentileza, aunque estas
condiciones son imprescindibles en la atencin al cliente.
Se evala la efectividad de la calidad del servicio al cliente que ofrece la empresa Mitsubishi
Electric de Mxico; cuando algn equipo necesite el servicio de mantenimiento, existe una
fuga de clientes por la deficiencia de la calidad del mismo.
Una vez detectados los factores que afectan las normas de calidad que la empresa establece, se
realizar un plan estratgico para mejorar el servicio y visualizar los puntos clave que no estn
funcionando.
Un plan estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmico, financiero y estratgico
el posicionamiento actual y futuro de la empresa, la decisin para elaborar este plan es porque
Mitsubishi Electric de Mxico tiene el deseo de planificar, crecer, y marcar las pautas de la
evolucin. Dentro de este se marcarn las lneas del futuro de la empresa. Donde ser capaz de
disear el porvenir de la empresa y transmitir estas pautas convenciendo al resto de los agentes
que interactan en la organizacin para as poder llevar la compaa al xito.
Se analizarn las decisiones y acciones que la compaa lleva a cabo para crear y mantener
ventajas competitivas sostenibles a lo largo del tiempo.

El plan permitir analizar la viabilidad tcnica, econmica y financiera del proyecto,

proporcionado ventajas notables para Mitsubishi Electric donde:

Obligar a la direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en futuro.

Identifica los cambios y desarrollo que se espera.

Aumenta la predisposicin y preparacin para llevar a la compaa al cambio

Mejora la comunicacin

Los recursos disponibles se pueden ajustar a la mejora dando nuevas oportunidades.

RESUMEN.
La calidad es una ventaja competitiva que de alguna manera asegura la permanencia en el
mercado y mejora las utilidades.
Fundamentalmente la nica diferencia que aprecian los clientes, en muchos productos y
servicios, es bsicamente la diferencia distintiva en la calidad de sus servicios, la importancia
que la misma posee y que puede ser generadora de ventajas comparativas en cualquier
organizacin.
La importancia de implementar un sistema de calidad, reside en el hecho de que sirve de
plataforma para desarrollar desde el interior de la organizacin, un conjunto de actividades,
procesos y procedimientos, para lograr que las caractersticas presentes del producto y el
servicio cumplan con los requisitos exigidos por el cliente.
La calidad final de un producto o servicio, tal como se suministra a un cliente, se deriva o
depende de la calidad interna. Significa que la calidad se constituye a travs de todos los
pasos que intervienen en la prestacin del servicio. La meta de la organizacin es garantizar la
calidad de sus servicios, se debe asegurar el trabajo y el compromiso del personal que se
traduce en la mxima eficiencia y efectividad.

ABSTRACT.
Quality is a competitive advantage that somehow ensures the permanence in the market and
improves profits.
The only difference that customers appreciate, in many products and services, is basically the
distinct difference in the quality of its services, the importance that it has and can be
generating comparative advantage in any organization.
The importance of implementing a quality system lies in the fact that serves as a platform to
develop from within the organization, a set of activities, processes and procedures to ensure
that the features present in both the product and the service meet the requirements of the
customer.
The final quality of a product or service as supplied to a client, or is derived depends on the
"internal quality". It means that quality is through all the steps involved in providing the
service. When among the goals of an organization is to ensure the quality of their services, be
sure the work and commitment of employees resulting in maximum efficiency and
effectiveness.

CAPTULO 1.
EL MTODO DE LA
INVESTIGACIN.

CAPTULO 1: EL MTODO DE LA INVESTIGACIN.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
1.1.1 Antecedentes.
Mitsubishi Electric Corporation se funda el primero de abril de 1976 con el objeto de
fabricacin, venta, instalacin y mantenimiento de elevadores para el mercado mexicano. Ha
vendido ms de 2000 elevadores y escaleras elctricas, ha exportado un nmero similar de
elevadores. Se ha preocupado por compartir con sus colaboradores lo que se ha llamado
Estrategia de Negocio. La estrategia representa la planeacin y la visualizacin de los
fundamentos y pilares que la empresa utiliza para lograr sus dos objetivos principales: La
satisfaccin del cliente y la supervivencia en el mercado.
1.1.2 Variables de estructura.
1.- Diferenciacin horizontal: En Mitsubishi el rea de mantenimiento tiene de forma
horizontal tres sub-departamentos los cuales son:
a. Jefatura :Director de Mantenimiento Ing. Keiichi Imada
b. Gerencia: Ing. Carlos Chirinos y el Subgerente Ing. Cesar Beltrn,
c. Jefe (Jorge Villareal) y Asistente de Jefatura (Ivonne Garibay).
2.- Diferenciacin vertical: La empresa cuenta con 4 reas verticales dentro del
departamento de mantenimiento:
a. Instalacin
b. Contratos
c. Aseguramiento de Calidad
d. Mantenimiento
3.- Dispersin espacial: Mitsubishi Electric tiene una dispersin geogrfica considerable
entre la gerencia y la jefatura ya que la gerencia est ubicada en la zona norte y la jefatura
en la zona sur.
6

4.- Centralizacin: es fuerte porque las decisiones son tomadas en el nivel ms alto as como
el establecimiento de metas y la relacin con proveedores.
5.- Estandarizacin: Mitsubishi cuenta con procedimientos para realizar tanto la instalacin de
los equipos como el mantenimiento a nivel estandarizado
6.- Formalizacin: Es elevada debido al nmero de manuales de procedimiento que poseen ya
que cada elevador cuenta con un sistema independiente. Por lo tanto existen manuales de
organizacin para los diferentes puestos de supervisin y tcnicos.
1.1.3 Tipo de productos, servicios y detalle de ventas.
Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de los principales productos de la empresa,
se hace una descripcin con un Anlisis de portafolio

Figura 1: Matriz BCG Fuente: Elaboracin propia

La fig.: 1. Es una tabla comparativa BCG que presenta el portafolio de servicios que ofrece
Mitsubishi Electric, destacando sus productos de mayor demanda.
Mitsubishi Electric cuenta con tres servicios que difieren por el nivel de revisin y ajuste que
se les proporciona a los equipos:

Servicio bsico: Consiste en limpieza y engrasado de todas las partes del elevador, se tiene
como producto vaca por el poco crecimiento. Sin embargo tiene una alta participacin en el
mercado ya que cada elevador nuevo incluye este servicio, al terminar el tiempo de garanta
los clientes prefieren contratar con la competencia el siguiente nivel de servicio.
Servicio semi-bsico: Es la limpieza y engrasado total de las partes del elevador, adems de
cambios de lmparas y focos. Se considera un negocio estrella por que presenta un
crecimiento y participacin considerado en el mercado, es el servicio ms solicitado por los
clientes con contrato.
Servicio completo: Consiste en el engrasado y limpieza completa del elevador, adems de la
revisin y cambio de las partes afectadas que tenga el elevador. Se considera un negocio
incgnita ya que presenta crecimiento y poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la
estrategia en dicha rea, porque su costo representa la indiferencia de los clientes.
1.1.4 Variables de contexto.
1. Tamao.

Figura 1.1: Fuente: Elaboracin propia

En la fig.: 1.1. Se muestran los cuatro puntos principales donde Mitsubishi Electric realiza sus
operaciones:
Mxico Internacional de Elevadores, S.A. de C.V. Km. 20.6 Carretera Libre TijuanaEnsenada Playas de Rosarito, Baja California. C.P. 22710, Mxico Telfono: +52
(661) 612-0080 Fax: +52 (661) 612-1370.

 Mitsubishi Electric de Mxico S.A. de C.V. Mariano Escobedo 69 Col. Zona

Industrial, Tlalnepantla Edo. Mxico, C.P. 54030 Telfono: +52 (55) 9171-7600 Fax:
+52 (55) 9171-7698.
San Juan del Ro Factory Km. 4 Carretera, San Juan del Ro-Tequisquiapan, Edo. de
Quertaro, Mxico Telfono: +52 (427) 272-1045 Fax: +52 (427) 272-1118 PIMS S.A.
de C.V. Calle Electra 1199, Parque Industrial Maram, Mexicali, Baja California,
Mxico Telfono: +52 (686) 561-5000 Fax: +52 (686) 561-5081.
2. Tecnologa.
Mitsubishi Electric cuenta con un sistema de produccin en el que los productos se solicitan
con anticipacin, ya que las caractersticas son diferentes para cada cliente, por lo tanto la
produccin en serie solamente se realiza para las piezas bsicas de los elevadores, esto gracias
a la tecnologa que ofrece la empresa por medio de una amplia gama de combinaciones en las
piezas externas del elevador y representan el valor agregado del producto.
3. Cultura y medio ambiente.

Figura 1.2: Anlisis de la cultura y medio ambiente. Fuente: Elaboracin propia

En la fig.: 1.2. Se presenta el ambiente externo de Mitsubishi Electric, se mencionan los

agentes con los que lleva relaciones y sus pblicos externos, as como alianzas estratgicas y
los grupos comerciales que se derivan del corporativo Mitsubishi.

1.1.5 Diagrama de Abell.

Figura 1.3: Diagrama de Abell. Fuente: Elaboracin propia

La fig.: 1.3. Hace una relacin de los principales recursos que presenta Mitsubishi Electric en
cuanto al producto, su tecnologa, as como los principales clientes que utilizan la firma en sus
instalaciones.

10

1.1.6 Organigrama.
ORGANIGRAMA GENERAL DE LA COMPAA

Marzo 2008.
PLANEACION Y CTL
TESORERIA
COBRANZA

FINANZAS

COMPRAS

Director: A. Canela
Asesor: Tsuchida

TRAFICO
LOGISTICA

CONTABILIDAD
CONTRALORIA TLP/SJR

COSTOS

G. Mejia
FISCAL
JURDICO

MEAU-NCS
A. Lopez

RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION
Director Admn: A. Takada

TI

RECURSOS HUMANOS
B. Jaramillo

ALMACEN
STAFF DE VENTAS

VENTAS
G. Merino
VENTAS

ASESOR DE VENTAS

Subdirector Gral./Dir.
Ventas: Y.Oie

T. kudo
INGENIERIA

EXPORTACION
MODERNIZACION
P. Negrn

INGENIERA DE VENTAS
VERIFICACIN DE OBRA

E. Fuentes
TRANSPORTE Y
SUBESTACION
Director: A.Takada

MANTTO. S.T.C.
SERVICIO DE TRANS.
MANTTO. S.T.E.

A. Lpez
ASESOR DE TRANS.

CONSEJO

AJUSTE

T. Yamaguchi

Presidente: J. Farell

INSTALACION
S. Nakashima

INSTALACION
A. Mata

MONTAJE

CONTRATOS
C. Moreno

CONTRATOS DE MANTTO

INDIRECTOS
INSTALACION Y
MANTENIMIENTO
DIRECTOR GENERAL
DIRECCIN GRAL.

Director: Y.Oie
Sub-Director: Imada

Director: A. Takada

MANTENIMIENTO
C. Chirinos

MANTENIMIENTO
C. Beltran

MANTENIMIENTO LOCAL
Y FORANEOS
ISO-9001

ASEG. DE CALIDAD
E. Oliver

CONTROL DE CALIDAD
ADEC. MECANICAS
ADEC. ELECTRICAS

INGENIERIA DEL PROD.

R. Gutierrez

ACABADOS
DES. DE PARTES NUEVAS
ENS. TRANSPORTE

PRODUCCION
E. Alvarado

PRODUCCION
J.M. Guerrero

ENS. FEEDER
FEEDER
CONT. DE ROD.
ING. INDUSTRIAL

INGENIERIA DE PLANTA
S. Ventura

CONTROL DE CALIDAD
MANTENIMIENTO

SAN JUAN DEL RIO

Director: E. Alvarado

ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
J.L.Delgado

CONT. DE INVENTARIOS
TRAFICO

Transporte
Sub-Director: Michibata
Gerente: S. Miyoshi

PLANEACION
SISTEMAS
E. Alvarado
COMPRAS

Elevadores
Sub-Director:K.Fujeda
LIRR M-7 PRO
E. Alvarado
FINANZAS SJR
LIC. AKIO TAKADA
DIRECTOR GENERAL

RECURSOS HUMANOS

Figura 1.4: Organigrama General de Mitsubishi Fuente: Mitsubishi Electric (Depto. de mantenimiento)

11

1.1.7 Definicin de la problemtica.

Prdida de clientes al momento de requerir un servicio de mantenimiento posterior a los 3
meses que se da en garanta, recurriendo a la competencia por la falta de un servicio adecuado
de post-venta a partir de la efectividad de la atencin al cliente.
1.2

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.2.1 Objetivo general.

Evaluar la efectividad de la calidad del servicio y atencin a clientes de la zona centro de
Mitsubishi, a travs de una investigacin de campo que permita proponer un plan estratgico
para mejorar el desempeo de la empresa en dicho aspecto.
1.2.2 Objetivos especficos.
Explicar el contexto nacional e internacional del servicio al cliente.
Elaborar y aplicar un cuestionario que permita evaluar la efectividad y la calidad del
servicio al cliente.
Analizar la efectividad y calidad del servicio al cliente dentro de la empresa, a partir de
los resultados arrojados en el cuestionario
Proponer un plan estratgico con el fin de mejorar la efectividad del servicio al cliente.
1.3

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN.
1. Cules son los servicios que ofrece el rea de atencin a clientes?
2. Cmo se controla y se organiza la atencin al cliente dentro de la empresa?
3. Cules son los diferentes tipos de plan estratgico que pueden servir en la
investigacin?
4. Cmo considera el cliente de Mitsubishi el servicio que se le brinda?

12

1.4

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

Se propone un plan estratgico para mejorar la calidad en el servicio al cliente de Mitsubishi

Electric en la zona centro del Distrito Federal. Para demostrar por medio de una investigacin
de campo cuales son los factores que afectan la calidad en el servicio al cliente y con ello
apreciar si cumple o no con las normas de calidad que la empresa establece para sus clientes,
de esta manera se podrn tomar las medidas que ms le convengan a la empresa y seguir
otorgando un buen servicio, u optar por un cambio, que genere mejores resultados, conforme a
la visin y misin que Mitsubishi Electric tiene establecidas, tomando en cuenta los intereses
de los clientes potenciales y actuales.
Se ayudar a visualizar los objetivos de calidad que se estn alcanzando, evaluar qu tan
eficiente es el servicio al cliente, las mejoras que deban hacerse a la organizacin de dicho
departamento, y as obtener una respuesta positiva de los clientes al modificar y/o desarrollar
un plan estratgico a favor de la empresa.
La relacin de este proyecto con la carrera de Relaciones Comerciales recae en la elaboracin
de planes, realizacin de investigaciones fundamentadas, as como anlisis e interpretacin de
la informacin ya que el campo de accin es amplio y permite evaluar y proponer soluciones a
los problemas que se presentan.

13

1.5

REFERENCIAS TERICAS.

1.5.1 Definiciones.
Faulkner, & Bowman. (1995). El reloj estratgico.
Fisher, L., & Navarro, V. (1994). "Introduccion a la investigacin de mercado". Mxico:
McGraw-Hill.
Gaither, T. F. (1983). "Creative Customer Service Management".
Gutirrez, D. M., & Milla, A. (2005). Elaboracin de un plan estratgico. Espaa: Altair.
Hernndez, R. F.-c. (2008). Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw Hill.
Horovitz, J. (1990). "La calidad del servicio". Madrid: McGraw-Hill.
Ishikawa, K. (1992). Quality Control for the Foreman FQC,. Gemba-to-cc .
Kotler, P. (1989). "Mercadotecnia". Mxico: McGraw-Hill.
Larrea, P. "Calidad del Servicio: del marketing estrategico".
Lovelock, C. H. (1990). "Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights".
Singapore: Journal of Marketing.
Martnez, P. D., & Milla Gutierrez, A. (2005). "Plan estratgico y su implementeacin a
traves de un cuadro de mando integral". De santos.
Peresson, L. (27 de enero de 2007). "Calidad enfocada al cliente". Recuperado el 11 de mayo
de 2012, de http://www.monografias.com/trabajos-pdf/calidad-enfocada-cliente/calidadenfocada-cliente.pdf
Philip B., C. (1987). "La calidad no cuesta: el arte de cerciorarse de la calidad". Continental.
Philip, K., Blomm, P., & Hayes, T. (2004). El marketing de servicios profesionales. Madrid:
Paidos Ibera, S.A.
Senlle, A., Martnez, E., & Martnez, N. (2005). Calidad en los Servicios. SENTLE.

14

1.6

TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin es de tipo cuantitativa, ya que se recogern y analizarn datos cuantificables

sobre las diferentes variables del problema y la relacin entre las mismas, se propondrn
hiptesis a partir de las preguntas de investigacin, las cuales sern comprobadas despus de
analizar los datos que se obtengan; as mismo, es de tipo descriptiva porque se pretende
realizar este estudio en el Distrito Federal, as como describir los factores de calidad del
servicio al cliente, tambin es transversal por que se genera a partir de un problema
determinado en un periodo especifico que comprende del 2 de febrero al 1 de junio del 2012
1.6.1 Hiptesis
1. Si los servicios que ofrece el rea de atencin a clientes son insuficientes, entonces se
necesitara hacer una reestructuracin de las reas
2. Si se controla y se organiza la atencin al cliente dentro de la empresa, entonces la
calidad del servicio mejorar
3. Si los diferentes tipos de plan estratgico pueden servir en la investigacin, entonces
podremos mejorar el servicio al cliente
4. Si el cliente de Mitsubishi Electric considera que el servicio que se le brinda es malo,
entonces se tendrn que dar propuestas de estrategias para mejorarlo y que no se vayan
con la competencia.
1.7

DISEO DE LA INVESTIGACIN

La poblacin a estudiar es de tipo finita, para el clculo del tamao de la muestra, se utilizar
la frmula estadstica para poblaciones finitas.
2
=
2 + 2

15

1.8

MATRIZ METODOLGICA
TTULO

OBJETIVO
GENERAL

OBJETIVOS
ESPECFICOS

PREGUNTAS DE
INVESTIGACIN

Propuesta de plan

Evaluar la

Explicar el contexto

Cules son los

estratgico para

efectividad de la

nacional e

servicios que ofrece

mejorar la calidad en calidad del servicio

internacional del

el rea de atencin a

el servicio al cliente

y atencin a clientes

servicio al cliente.

clientes?

de Mitsubishi

de la zona centro de

Electric en la zona

Mitsubishi, a travs

centro del Distrito

de una investigacin

Federal.

de campo que
permita proponer un
plan estratgico para
mejorar el

Elaborar y aplicar un Cmo se controla y

cuestionario que

se organiza la

permita evaluar la

atencin al cliente

efectividad y la

dentro de la

calidad del servicio

empresa?

al cliente.
Cules son los

desempeo de la

Analizar la

diferentes tipos de

empresa en dicho

efectividad y calidad

plan estratgico que

aspecto.

del servicio al

pueden servir en la

cliente dentro de la

investigacin?

empresa, a partir de
los resultados
arrojados en el
cuestionario

Cmo considera el
cliente de Mitsubishi
el servicio que se le
brinda?

Proponer un plan
estratgico con el fin
de mejorar la
efectividad del
servicio al cliente.

16

CAPTULO 2.
MARCO DE
REFERENCIA.

17

CAPTULO 2: MARCO DE REFERENCIA.

2.1 CONTEXTO MUNDIAL DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE.
La calidad en el servicio a clientes se entiende como cumplir con sus requisitos, esto debe
ser parte fundamental de la filosofa de negocios y el enfoque central del plan estratgico de
toda empresa, ya que al mejorar continuamente los productos y el servicio hacindolos de
calidad, se convierten en el elemento clave del xito de las empresas.

Al terminar la segunda guerra mundial 1945, comenzaron dos corrientes importantes las
cuales provocaron un profundo impacto en la calidad. La primera corriente es el modelo
japons, donde se implementaron los siguientes pasos para poder vender sus productos en
mercados internacionales (lvarez, 2004).
1. Los cambios fueron llevados a cabo directamente por la alta administracin.
2. La disciplina de la calidad fue implementada tanto en todos los niveles y funciones de
la empresa.
3. Los proyectos de mejoramiento se llevaron a un paso revolucionario.
La segunda corriente es el modelo estadstico donde se propone un realce a la calidad del
producto en la mente del pblico. Varias tendencias convergieron en este nfasis, los casos de
demanda sobre el producto, la preocupacin sobre el medio ambiente, la presin de las
organizaciones de consumidores, la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las
armas y la competencia internacional.
El control de calidad moderno o estadstico comenz en los aos 30s con la aplicacin
industrial del cuadro de control ideado por el Doctor W.A. Shewhart, de Bell Laboratories.
(lvarez, 2004).
La Segunda Guerra Mundial permiti aplicar el cuadro de control a diversas industrias de
Estados Unidos cuando la simple reorganizacin de los sistemas productivos result
inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra. Pero al utilizar el control de
calidad, los Estados Unidos pudieron producir artculos militares a bajo costo.

18

En Japn el control de calidad dependa enteramente de la inspeccin; debido a la publicacin

de una revista (Ishikawa, 1992), donde se sostuvo que las actividades de Control de Calidad
deben efectuarse bajo el nombre de Crculos de Control de Calidad.
En aquella poca se hizo hincapi en lo siguiente:
1. El voluntarismo: Los crculos de Calidad han de crearse voluntariamente, no por
rdenes superiores.
2. Autodesarrollo: Los miembros deben estar dispuestos a estudiar.
3. Desarrollo mutuo: Los miembros deben aspirar a ampliar sus horizontes y cooperar
con otros crculos.
4. La participacin total: Los Crculos deben fijarse una meta final a la participacin de
los empleados.
En 1962 se lleva a cabo la Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores, y al
ao siguiente se form la Conferencia de los Crculos de Control de la Calidad.
En Abril de 1965 solo se haban registrado 3700 grupos que practicaban actividades de
Control de Calidad. La manera inicial fue seguida por aceptacin. Cuando algunos Crculos de
Control de Calidad mostraron xito las empresas que no los tenan se apresuraron a imitarlos.
La percepcin que se tena del cliente continuaba igual hasta los aos 70, en donde comienzas
o surgir otras caractersticas relevantes como:

Los consumidores empiezan a ser selectivos

La empresa comienza a considerar conveniente invertir algo de su presupuesto en

calidad.

Se inicia el desarrollo de tcnicas de Aseguramiento de la Calidad.

Aparecen en las empresas los Departamentos de Control de Calidad como

responsables de esta materia...

Las actividades de calidad se limitan al entorno de la fabricacin del producto

19

Ms tarde, y debido a la aparicin de una fuerte competencia, la satisfaccin de cliente es

fundamental para todas las empresas. Este es en parte el inicio de la visin moderna de la
calidad. Las caractersticas principales de esta poca son:

Los consumidores estn ms informados y reconocen y premian la calidad

Las empresas que compiten en un mercado se apoyan en este concepto

Se han desarrollado nuevas tcnicas de calidad (control estadstico, control y gestin

de procesos, auditorias de calidad, etc.)

Aparecen nuevos enfoques (cero defectos, calidad concertada, etc.)

La actividad de calidad ha dejado de circunscribirse al rea de la fabricacin para

extenderse a otras como las del diseo y servicio posventa.

Aparecen los conceptos de Justo a Tiempo, en donde se lucha por reducir o minimizar todo
tipo de inventario o almacenamiento, ya que se considera que no genera ningn valor al
producto pero si costos; y el concepto de Gestin de Calidad Total, cuyos ejes motores son
la primaca y satisfaccin del cliente, la mejora continua de los procesos en la organizacin y
la importancia de la participacin de las personas dentro de la organizacin.
En este momento, ya es una caracterstica que la oferta superaba la demanda, y que el cliente
tena la potestad de decidir que comprar y que exigir para el cumplimiento de sus necesidades.
Y es a travs de la gestin de los procesos, de su orientacin al cliente y de su mejora
continua, que las organizaciones logran la satisfaccin de sus clientes.
A mediados de los aos 80 se empieza a recuperar la visin global de los procesos, con el fin
de analizar de qu manera estn orientadas a cumplir con el cliente. En este momento tambin
se empieza a visualizar dos grandes tendencias de gestin de la calidad, una orientada al
aseguramiento de la calidad, basada principalmente en las normas ISO 9000, y la otro
orientada a la gestin de la calidad total, destinada a la mejora de la gestin y de los resultados
de las empresas y basada en grandes modelos, como le Malcolm Baldrige o el EFQM (Modelo
europeo de excelencia empresarial). En ambas tendencias tiene una importancia fundamental
los procesos (Peresson, 2007).
A travs de los aos se ha alcanzado un concepto moderno de calidad que se caracteriza por lo
siguiente:
20

La calidad total es una de las principales tendencias que adoptan las organizaciones modernas,
se caracteriza por ser un sistema efectivo que integra esfuerzos de todos los grupos de una
empresa para definir, desarrollar, mantener y mejorar la calidad con objeto de poder definir,
disear, fabricar e instalar un producto o servicio con el costo ms econmico posible, dando
satisfaccin total al cliente.
En la dcada de los 90s en el mbito de la gestin empresarial, se incrementa la atencin del
servicio al cliente, ya que los sistemas productivos deben dar respuesta en el menor tiempo
posible y con el mnimo costo a las necesidades de sus clientes, las que cada vez son ms
diversas e individualizadas, con el fin de garantizar la competitividad necesaria que les
permita a los sistemas productivos permanecer en el mercado. Tal tendencia se presenta aun
en los inicios del nuevo siglo.
Las empresas estn en gran competencia por obtener el mayor nmero de clientes posibles ya
que sin ellos no existira la empresa, y ya no solo se preocupan por la calidad de los
productos o servicio que prestan, sino tambin por la atencin que deben brindarles para
mantenerlos a gusto, cumpliendo con todas sus expectativas. En 1998 la mercadotecnia
reconoce como comunicacin al proceso que relaciona a la empresa con el cliente.
Precisamente el servicio al cliente, como parte de la comunicacin y tras esta distincin, es
aquel punto que interesa para delimitar el objeto de este proyecto, de los clientes que se
gastan su dinero individualmente, sino tambin en cuanto a las grandes empresas, tampoco de
aquellos clientes que son vctimas de nimiedades y de falta de educacin, sino tambin de
aquellos clientes que tienen que soportar una tremenda incompetencia y una mala gestin de
todo tipo, aspectos que indudablemente no se consideran como satisfactores.
Resulta til separar la expresin "servicio al cliente" y analizar aisladamente los trminos, para
una mejor compresin.
La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la persona que depende
de. Es decir, el cliente es aquella persona que tiene cierta necesidad de un producto o
servicio que una empresa puede satisfacer" (Barquero, Rodriguez de Llauder, Barquero, &
Huertas, 2007, pg. 197).

21

"Un servicio es una obra, una realizacin o un acto que es esencialmente intangible y no
resulta necesariamente en la propiedad de algo. Su creacin puede o no estar relacionada
con un producto fsico (Philip, Blomm, & Hayes, 2004, pg. 302).
Una vez analizados los trminos para su mejor apreciacin podemos identificar una
clasificacin de clientes segn la relacin que tiene con el servicio. Los entes clasificados
como "pblico objetivo", no tienen inters por el servicio o producto que ofrece la empresa.
El "cliente potencial", s se interesa, pero todava no se decide a comprar o recibir el servicio,
el "comprador eventual", ya se ha decidido y el "cliente habitual" o "usuario" incorpora a su
vida las consecuencias de la compra o el acudir al servicio.
El Servicio al cliente puede ser aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, con
el fin de que ste quede satisfecho con la actividad que desempeo la empresa. Una definicin
clara y simple es la del autor Christopher H. Lovelock en el libro Marketing de Servicios,
donde nos dice: "El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la
venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de
telecomunicaciones o por correo. Esta funcin se debe disear, desempear y comunicar
teniendo en mente dos objetivos: La satisfaccin del cliente y la eficiencia operacional"
El servicio que se brinda por una persona de la empresa no puede ser llevado a cabo por
cualquier miembro de sta, ya que se debe de capacitar al personal encargado y no slo es
capacitar, ya que existen personas a las cuales se les da el don de dar una buena capacitacin y
a otras que por ms capacitacin que se les brinde no pueden dar un buen servicio, ya sea por
su carcter, temperamento o sus costumbres.
La FELAM Federacin Latinoamericana de Marketing (1997), lo define de la siguiente
manera: Servicio al cliente son los beneficios sumados en el conjunto de acciones y procesos
que se ofrecen en venta que se proporcionan como valores agregados junto a la venta de
productos.
Realizar una sola accin no es suficiente y no asegura mejora en todas las facetas del servicio,
hoy en da las empresas quieren diferenciarse con las de la competencia mediante la
implementacin de un buen servicio que lo considere nico ante sus clientes y los cuales les
permita darse a conocer ms que sus rivales.
22

Los servicios deben ser tiles para las personas que pagan por ellos. El servicio implica tener
una relacin ms directa con los clientes, realizar transacciones directas con un nmero mayor
de personas, y un alto grado de procesos. Los servicios se van mejorando con la disminucin
de errores, lo que implica una baja en los costos de operacin y es ms factible reducir los
precios.
A travs de la prestacin de un buen servicio con calidad al cliente y mejores precios, el
negocio se posiciona de mejor manera en la mente del consumidor, mantenerse en el mercado
y ayudar a la generacin de mayor nmero de empleos.
Los servicios se deben planear y crear para poder proporcionarlos en el momento adecuado y
preciso, cuando lo requieran los clientes en la forma y lugar en que los clientes lo deseen.
Las relaciones que se establezcan entre las personas que prestan el servicio y quien los recibe
es importante, ya que esto va a incrementar disminuir el impacto que se pretende que tenga
el servicio proporcionado.
2.1.1 Elementos e importancia del servicio al cliente.
Dentro de los elementos que se puede mencionar que se encuentran en el servicio al cliente
son:
El contacto con el cliente de manera personal: Se lleva a cabo de la manera ms directa
en donde el cliente y la empresa se comunican de manera personal.
La relacin con el cliente y la forma en que la empresa establece su atencin con el
cliente.
La correspondencia tambin es una forma de atender al cliente y hacer que sienta que la
empresa lo tiene presente.
Una manera de complacer al cliente es escuchar cuales son los problemas que presenta
el cliente y darle solucin a los mismos.
Mantener buenas las instalaciones hace sentir al cliente a gusto.
La importancia de que una empresa ofrezca un excelente servicio al cliente, le proporciona
una ventaja, debido a que provoca que sus clientes se sientan contentos con la empresa y le
ayuda a que se mantengan firmes con la empresa, adems, sirve de retroalimentacin ya que a
23

travs de las quejas que los clientes proporcionan se puede ir mejorando el servicio y conocer
cules son las necesidades de los clientes para que sean satisfechas.
Por qu es necesaria la calidad en el servicio?
La empresa que se logra diferenciar por sus servicios de los de la competencia puede
establecer mayores precios en sus productos o servicios que proporcionan y lograr
mayores mrgenes de beneficio de la economa y logran un crecimiento mayor en etapas de
auge econmico.
Debido a estas situaciones es necesaria la excelencia en la calidad en el servicio. Esto puede
ser una herramienta para empresas que no pueden competir con otras ms poderosas que ellas
por la falta de tecnologa, infraestructura, precio, y se enfocan en brindar una buena atencin
al cliente y empezar a crear una cultura de servicio.
La calidad de servicio hace que una compaa pase de ser un objeto oculto a ser uno
reconocido. Una buena calidad en el servicio permite tener personalidad y exclusividad ante
sus consumidores.
Para poder convertirse en lderes en servicio, las empresas deben de llevar a cabo dos
aspectos los cuales son el diseo y la realizacin, el cual es el compromiso que lleva vender
un producto y la forma en que este se lleva a cabo.
Algunos problemas que enfrentan las empresas para establecer la calidad en el servicio son:
1. No se tienen perfectamente definidos la cultura y la calidad del servicio.
2. La calidad del servicio no es medida estadsticamente, la cual no se controla y por
tanto no se mejora.
3. Existe demasiada rotacin de personal.
4. No cuentan con una cultura de invertir en la calidad.
5. No cuentan con estndares de calidad.
6. No se dan cuenta o no se percatan de que la competencia en la actualidad radica en el
servicio que se brinda al consumidor.

24

2.1.2 Medida de la calidad en el servicio

Lord Kelvin (1824) dice: Lo que no puede medirse no puede mejorarse, aunque
aparentemente el servicio es intangible es necesario tener estndares de medida lo ms claros
posibles como referencia para lograr resultados, satisfacer al cliente y lograr una mejora
continua. Estos conceptos son aplicables a los servicios que ofrece una microempresa o una
multinacional. Empresarios profesionales y directivos tienen que adoptar un sistema de gestin
que incluya los elementos para poder evaluar los procesos del servicio.
En la actualidad la norma pone gran empeo en la satisfaccin del cliente, logro de resultados
y metodologa para gestionar procesos ya que sta es la nica manera que las cosas salgan
bien. La improvisacin, el esfuerzo o una dedicacin horaria exagerada deben dar paso a las
nuevas tcnicas de gestin mediante las cuales se aseguren resultados medibles, satisfactorios
y rentables.
El concepto de cliente interno y externo se sigue manteniendo y aparece ahora con ms nfasis
en el logro de la satisfaccin de las partes interesadas, siendo stas los empresarios, directivos,
mandos, trabajadores, proveedores, clientes, agentes sociales y la sociedad en su conjunto.
stos son en grupo los elementos que se tienen que tomar en cuenta y que se deben de
satisfacer, si unos ganan y otros pierden no hay negocio.
El da de hoy los clientes estn informados, preparados, tienen cultura de mercado por ello
exigen ms, si satisfacerlo es un objetivo, todas las partes implicadas, por lgica deben de
lograr su satisfaccin.
Para dar satisfaccin al cliente es necesario conocer sus expectativas, necesidades, gustos y
preferencias para disear el servicio, diseo que debe de incluir elementos de evaluacin y
medida para saber si el objetivo se est cumpliendo y conocer cules son los puntos que
mejorar para consolidar la relacin con el cliente y asegurar el futuro.
La prestacin del servicio, sin importar del tipo de empresa que se trate necesita estar definida
en trminos de caractersticas que aunque no siempre son observables con el cliente, le afectan
directamente.

25

Las exigencias del servicio son detectables y mensurables,

por

lo tanto evaluables y

controlables.
Cada empresa de acuerdo con sus caractersticas debe crear una metodologa propia, operativa,
sencilla y fiable para evaluar el servicio.
Se debe informar a los clientes de lo que se est haciendo, hacerles saber que la empresa se
preocupa por ellos y que se toman en serio sus expectativas. No se trata de medir diez cosas al
mismo tiempo, sino de tener diez variables para medir una sola cosa. (lvarez, 2004).
Una vez realizada la medicin se debe de asegurar que ms del 80 por ciento de los clientes
han contestado, se deber sacar los datos estadsticos, introducir las modificaciones en los
procesos, poner en prctica los cambios e informar a los clientes de las acciones realizadas.
Cules son los indicadores?
Para medir el nivel de satisfaccin que tienen los clientes con el servicio que se les est
ofreciendo se puede comenzar partiendo de caractersticas e indicadores generales
cuantitativos o cualitativos, as como tambin de las caractersticas propias del servicio
referidas al proceso o a la relacin interpersonal, como se muestran a continuacin:
1. Cuantitativos: Relativos a la cantidad, nmero o grado. Por ejemplo:
Cunto tiempo tiene que esperar una persona durante la prestacin del servicio?
Retrasos
Tiempos de espera
Tiempos de entrega
Tiempo de transcurso desde el pedido hasta cumplir el servicio
Nmero de llamadas
Nmero de visitas

2. Cualitativos: Los indicadores cualitativos estn determinados por un grupo de

caractersticas relativas a la calidad, temperatura, sabor, esttica, atencin y confianza de
un servicio. Por ejemplo:
26

 Diseo
Confort
Seguridad del producto o servicio
Calidad de vida
Cortesa
Amabilidad
Confianza

3. Propios del Servicio: Este grupo de indicadores se refiere al proceso, al sistema y a los
elementos complementarios. Por ejemplo Es el proceso adecuado? Los pasos o etapas
que se han seguido tienen satisfecho al cliente?
Referidas al proceso
Duracin del proceso, del inicio al fin.
Capacidad de respuestas ante imprevistos
Personas que intervienen en el servicio.
Elementos complementarios (telfono, fax, catlogos, carta de precios)
Sistemas de reclamaciones.
Formas de medir: Este tipo de prcticas se deben de llevar a la prctica contando con la
percepcin del cliente, es necesario conocer que es lo que el cliente entiende por un buen
servicio ya que quiz los trminos que tenga la empresa y cliente pueden diferir.
2.1.3 Sistema de calidad.
Un sistema de gestin es un mtodo de trabajo mediante el cual se asegura la conformidad de
unas actividades con unos requisitos determinados. (Senlle, Martnez, & Martnez, 2005)
Todo sistema de gestin de calidad consta de dos partes:
1.

La definicin de los procesos de la empresa y las responsabilidades y funciones el

personal.

27

2.

Los recursos necesarios para la correcta realizacin de dichos procesos:

a) Recursos fsicos: instalaciones, mquinas, etc.
b) Recursos humanos: formacin y motivacin del personal.

Puntos clave para poner en marcha un sistema de calidad:

1. Cumplimiento de requisitos.
2. Definicin de un mtodo de trabajo.
3. Ejecucin de un mtodo de trabajo.
4. Medir los resultados.
5. Actuar basndose en los resultados.
Cumplimiento de requisitos: Para lograr la satisfaccin se deben satisfacer sus necesidades.
Estas necesidades se deben convertir en requisitos o especificaciones, que servirn de punto de
partida para que se defina el sistema de calidad que se requiere. Se deben identificar los
requisitos legales que afectan al servicio y a las actividades de la empresa y planificar el
sistema sobre la base del cumplimiento de estos requisitos.
Definicin de un mtodo de trabajo: Todos los procesos de la empresa se deben realizar
siempre de la misma forma para evitar obtener resultados diferentes de los que se esperan.
Para definir los mtodos se debe de contar con un concepto de que son y de lo que deberan
ser los procesos que existen en la empresa. Despus de establecer los procesos, se deben
definir los procedimientos y documentarlos.
Ejecucin de un mtodo de trabajo: Una vez definido un mtodo de trabajo en los
procedimientos, el sistema de calidad tambin debe asegurar que se cumplan los requisitos que
en ellos se han determinado.
Cerciorarse de que existen los medios materiales y humanos necesarios para ejecutar los
procedimientos es un paso que debe quedar resuelto previamente.
Medir los resultados: Los procesos se deberan controlar para verificar que cumplen con los
requisitos que hemos definido inicialmente. Tambin se debe comprobar los resultados
obtenidos con los objetivos previstos.

28

Actuar basndose en los resultados: la informacin analizada, servir de base para introducir
cambios en el sistema de calidad que suponga mejoras.
Tambin ayudar a definir nuevos objetivos de la organizacin y ajustar los que ya existen.
Con estos nuevos trminos de medir y actuar se completa el Bucle de la Calidad de
Deming, que contiene la filosofa de los sistemas de gestin de la calidad: la realimentacin
de datos servir para la mejora continua del sistema.

BUCLE DE LA CALIDAD. (Edwars Deming)

Aseguramiento de la
calidad
AUDITORIAS.

MEJORA

MEJORA

P: Plan Definicin de un mtodo de trabajo.

D: Do
Ejecucin de un mtodo de trabajo.
C: Check Medir los resultados.
A: Act Actuar basndose en los resultados.

Figura 2: Bucle de la calidad. (Edwards Deming)

29

2.2

CONTEXTO NACIONAL.

Para entender como es la calidad en Mxico es importante mencionar cules son sus conceptos
de calidad. Este apartado fue separado porque a diferencia de Japn, Estados Unidos y varias
naciones de Europa, la implementacin de sistemas de calidad en Mxico es ms joven; para
ello se necesitan consultar varios autores, el que ha tenido mayor penetracin comercial en
Latinoamrica, pero especialmente en Mxico, es (Crosby, 1979) quien fund su empresa
dedicada a la consultora y a la capacitacin con xito. Desarroll un concepto que denomin:
Absolutos de la calidad o la Administracin por calidad, en el que habla de la idea de
calidad total. Este terico se enfoca principalmente en la calidad como cero defectos; es decir,
evitar defectos. Crosby toma en cuenta a la direccin aunque no con el peso que ahora se le da.
A continuacin se mencionaran los cuatro principios de calidad de Crosby, adems de los
catorce pasos para la calidad.
Principios absolutos de la calidad:
a. La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
b. El sistema de calidad es la prevencin.
c. El estndar de realizacin es cero defectos.
d. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Los catorce pasos de Philip Crosby:
a.

Compromiso en la direccin.

b.

Equipo para el mejoramiento de la calidad.

c.

Medicin.

d.

El costo de la calidad.

e.

Crear una conciencia sobre la calidad.

f.

Accin correctiva.

g.

Planificar el da de cero defectos.

h.

Educacin del personal.

i.

El da de cero defectos.

j.

Fijar metas.
30

k.

Eliminar las causas del error.

l.

Reconocimiento.

m. Consejo de calidad.
n.

Repetir todo el proceso.

De acuerdo con (Philip B., 1987), estas sugerencias muestran los errores ms comunes de las
empresas mexicanas:
a) No hay que casarse con una sola tendencia o autor. La adaptacin de un concepto tal cual, el
que escoja, todava no es factible en la cultura organizacional latina. Tome lo que le
convenga del buffet y haga un traje a su medida.
b) Hay que cultivar a la alta direccin. En Mxico, en especial y por relaciones de autoridad
verticales, el compromiso y apoyo de la alta direccin son necesarios. Existe un gran nmero
de directivos que delegan la calidad. S, estoy de acuerdo; vayan y hagan calidad ustedes.
Y creen estar por arriba. Lo cierto es que la cultura corporativa de Mxico en muchos casos
sigue siendo familiar, especialmente en pequeas y medianas empresas an conservan un
estilo cerrado y familiar.
c) Hay que vender la necesidad de ser competitivos. En un mercado nacional retrado, aunque
no menos importante, hay que salir al extranjero a competir con gente de grandes ligas. Hay
que recordarle al personal que el costo de la no-calidad en Mxico constituye entre el 20% y el
30% de las ventas totales.
d) Hay que recordar que estos sistemas son cclicos. Es comn que no se sea persistente.
Renovar la filosofa, da reconocimiento y volver a capacitar al personal. La capacitacin se ha
puesto de moda, se habla de sus beneficios pero lo cierto es que en muchos casos no se hace
con la constancia que se debe o de la forma que se debe.
e) Dar participacin al personal. El crculo de sabidura y experiencia del personal,
especialmente de los trabajadores, es inacabable. Hay que recordar que nadie sabe ms del
trabajo que el que lo hace. Preguntar, circular por plantas y oficinas, dirigir por presencia,
desarrollar ms su capacidad de escuchar, darle poder a la gente para sugerir, opinar y hacer.
31

Una caracterstica del mexicano es su creatividad, hay que usarla, probar, corregir y volver a
probar.
f) Hacer participar al sindicato. En Mxico los sindicatos son un factor muy poderoso, por ello
cuando en una empresa existe dicho sistema, se debe estar cociente que es necesario
involucrarlo, no de la manera tradicional, sino en realidad involucrarlo para que participen en
las mejoras de la empresa.
Mxico al igual que muchas naciones ha sido bombardeado con las ideas de calidad, sin
embargo, la prctica de estas es nueva y necesaria. Quiz la falta de conciencia sobre la
importancia de la calidad, en especial la enfocada en el servicio, es lo que hace que a Mxico
se le considere en paales. Sin duda el pas ya est en sintona en cuanto a la calidad pero
an hace falta recorrer un gran camino.
La calidad en el servicio deber ser un pilar fundamental en las empresas y los empresarios
mexicanos deben comenzar a tenerla en cuenta para poder competir en el mercado global en el
que interacta da con da. El mexicano busca por naturaleza un buen servicio pero despus de
la recesin econmica, que afecto la solvencia mundial, Mxico cuenta con los consumidores
ms exigentes en cuanto al servicio al cliente.
En el 2010 se realiza una encuesta global sobre las percepciones del servicio al cliente,
realizada por American Express, participaron doce mil personas, consumidores de Australia,
Canad, Francia, Alemania, India, Japn, Italia, Mxico, Holanda, Inglaterra, Espaa y
Estados Unidos; a continuacin se mencionan los datos sobresalientes de acuerdo a los
resultados de dicha encuesta
En Mxico el 98% de los consumidores afirma que el servicio al cliente es fundamental
a la hora de hacer negocios, porcentaje superior a todos los pases participantes.
El consumidor mexicano es el ms estricto a nivel mundial, ya que le da mayor
importancia al servicio que le brindan que al producto.
El 55% de los consumidores decide contratar un servicio o comprar un producto por la
calidad de la atencin que presta la empresa y slo el 30% lo hace por el precio.

32

 Los consumidores estn dispuestos a pagar en promedio 8% ms sobre el valor de los

productos, si es que hay un mejor servicio al cliente.
El 91% de los consumidores dice que no volveran a tratar con una empresa despus de
una mala experiencia y el 85% manifest que hablara mal de la misma.
Entre los aspectos que ms valoran los consumidores sobre el servicio al cliente se destaca que
el 99% se fija en que haya efectividad en la solucin de problemas y un igual porcentaje
considera relevante el conocimiento de la persona que atiende y la rapidez en las respuestas.
En cuanto a la satisfaccin del servicio al cliente en Mxico los resultados arrojaron que: Los
insatisfechos que no se quejan de algn servicio son el 96%, que 1 de cada 25 personas (4%)
se queja del mal servicio que se les brinda, 6 tienen serios problemas (25%).
Una vez mencionados estos datos se puede notar que parar contar con una buena calidad en el
servicio al cliente es recomendable plantear objetivos y a continuacin se mencionan los ms
importantes: Satisfacer una necesidad real, agregar el mximo valor a lo que se compra,
desarrollar a su personal y compensarlo suficientemente y luchar por que la empresa dure para
siempre.
Es importante mencionar que las utilidades son la vida de las empresas, pero tambin son
consecuencia de la calidad del producto y/o servicio. Para ello, la empresa tiene que cuidar
tres cosas: La satisfaccin de sus clientes para obtener ms ventas, la satisfaccin del personal
para mantener bajos costos y como consecuencia habr flujo de efectivo.
De acuerdo con (Negrn, 2004) el cliente se debe sentir la persona ms importante, pero en
Mxico, lo hacemos sentir:

Limosnero: Ya cerramos, venga maana Haga cola Es todo lo que tenemos No

podemos recibir su carro No hay Pdaselo a su mesero.

Empleado: Llmenos maana Llene estos papeles Verifique que los artculos que
lleva tengan precio.

Delincuente: A dnde va Tiene una identificacin No puede entrar con esa bolsa

Hombre invisible: Seorita!... Seorita! Mesero!... Mesero!

33

Prisionero: Su vuelo ha sido cancelado La mercanca aun no llega, no le podemos

devolver su anticipo, tiene que esperar Haga fila en una de las cajas. Siempre hay
prisioneros, todo cliente pasa por momentos de prisin en nuestros procesos, la calidad
del servicio depende de que tan rpido sea liberado. Estos momentos de prisin son los
momentos crticos.

De veras lo compr aqu? (el tranza), la persona que se lo vendi no est (el amolado), Por
qu tir la nota? (el irresponsable), lo hubiera checado antes de pagarlo (el intil), cuando se lo
entregamos estaba bien (el destroyer), por qu no me lo dijo antes? (el olvidadizo).
Una nueva forma de competir es no desperdiciar el tiempo del cliente, para ello debe haber un
buen manejo de este, que consiste en: Contestar al primer timbrazo y con amabilidad
departamento x, rea x, le atiende Contestar con nimo, mantener contacto constante. Lo
ideal es que conteste la persona que se busca y no una contestadora, pueden utilizarse pero con
un mensaje esperanzador y para dar un mensaje como por ejemplo: Soy fulanito regreso a
mi oficina en una hora ms, me puede localizar en la extensin XX o Skytel No. XX,
reviso mis mensajes cada hora y me reportar inmediatamente.
Mantener un contacto directo con el cliente da puntos a favor pero en un momento de verdad
bien manejado es mucho mejor esto incluye: Ser puntual, preparase con lo que el cliente
quiere obtener, que se cumpla lo prometido, siempre dar la cara y enfrentar los hechos, dar
informacin confiable, oportuna y veraz.
Pero en un momento de verdad mal manejado todo se complica esto es: Que no seas puntual,
que dejes plantado al cliente, que no lleves lo necesario para resolver las dudas del cliente, que
la empresa no cumpla con los compromisos que adquiri, que se digan mentiras, que se brinde
informacin sin datos con errores, que sea lento el servicio para resolver algo, que la
empresa busque justificaciones para todo y que no hables su idioma
Por ltimo hay que mencionar y destacar que el deleitar al cliente es darle un producto y/ o
servicio que est muy pero muy arriba de sus expectativas y nicamente invirtiendo el mnimo
de su tiempo.

34

2.3

CONCEPTOS BSICOS.

2.3.1 Definiciones de servicio y servicio al cliente.

En trminos aplicados servicio se define como.
Un tipo de bien econmico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que
trabajo y no produce bienes se supone que produce servicios (Fisher & Navarro, 1994, pg.
185).
Es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que
se suministran en relacin con las ventas (Fisher & Navarro, 1994, pg. 175)
Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra. Son esencialmente tangibles
(Kotler, pg. 656)
Entonces el servicio es entender el trabajo, la actividad o los beneficios que producen
satisfaccin a un consumidor.
Como fundamento inicial se reconocen las siguientes definiciones del servicio al cliente:
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o servicio bsico,
como consecuencia del precio o la reputacin del mismo (Horovitz, 1990, pg. 7).
El servicio al cliente, es una gama de actividades que en conjunto, originan una relacin
(Gaither, 1983, pg. 123).
Aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que ste quede satisfecho
con dicha actividad (Peel, 1991, pg. 24).
El servicio al cliente implica actividades, una tarea, que no sea la venta proactiva, que
incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por
correo. Esta funcin se debe disear, desempear y comunicar teniendo en mente dos
objetivos: la satisfaccin del cliente y la eficiencia operacional (Lovelock, 1990, pg. 491)

35

Al agregar lo antedicho a la definicin propia del servicio, se puede plantear una definicin
para el servicio al cliente y adicionalmente establecer los medios y su objetivo.
Servicio al cliente es el establecimiento y la gestin de una relacin de mutua satisfaccin de
expectativas entre el cliente y la organizacin. Para esto se vale de la interaccin y
retroalimentacin entre personas en todas las etapas del proceso del servicio. El objetivo
bsico es mejorar las experiencias que el cliente tiene con el servicio de la organizacin.
Al hablar de un plan estratgico para una empresa, se indica el plan maestro en el que la alta
direccin elige las decisiones estratgicas corporativas en referencia, es por eso que a
continuacin se presentan, los catorce pasos para elaborar un plan estratgico segn Bower
(Martnez & Milla Gutierrez, 2005).
1. Establecimiento de objetivos: Decidir sobre el negocio o negocios a los cuales la compaa
se dedicar, y otros factores importantes que guen y caractericen al negocio, como el
crecimiento constante. Un objetivo generalmente es de naturaleza permanente y no tiene lmite
de tiempo.
2. Estrategia de la planeacin: Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con
xito para enfrentarse y derrotar a la competencia. La planeacin estratgica es parte del
proceso completo de planeacin el cual incluye la planeacin directiva y operacional.
3. Establecimiento de metas: Decidir sobre las metas a lograr dentro de un plazo ms corto y
de menos alcance que los objetivos, pero diseados como objetivos secundarios especficos al
elaborar los planes operacionales para llevar a cabo la estrategia.
4. Desarrollar la filosofa de la compaa: Establecer creencias, valores, actitudes y
lineamientos orales que puedan agregarse a cmo se hacen las cosas aqu.
5. Establecer polticas: Decidir sobre los planes de accin para guiar el desempeo de todas las
actividades principales para llevar a cabo la estrategia de acuerdo con la filosofa de la
empresa.

36

6. Planear la estructura de la organizacin: Desarrollar el plan de organizacin las ligas que

ayudan a las personas a unirse para desempear las actividades de acuerdo con la estrategia,
filosofa y poltica.
7. Proporcionar el personal: Contratacin, seleccin y desarrollo de personas incluyendo una
proporcin adecuada de grandes talentos para ocupar puestos determinados en el plan de la
organizacin.
8. Establecer los procedimientos: Determinar y prescribir como se llevarn a cabo todas las
actividades.
9. Proporcionar instalaciones: Proporcionar la planta, equipo y otras instalaciones fsicas
necesarias para llevar a cabo el negocio
10. Proporcionar el capital: Asegurarse de que el negocio disponga de fondos y crditos
necesarios para las instalaciones fsicas y el capital de trabajo.
11. Establecimiento de normas: Fijar las medidas de desempeo que permiten de la mejor
manera al negocio lograr sus objetivos a largo plazo con xito.
12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales: Desarrollar programas y
planes que dirijan las actividades y el uso de los recursos que cuando se lleven a cabo
conforme la estrategia, polticas, procedimientos y normas establecidas que permitan a las
personas realizar sus objetivos particulares. Estas son las fases del proceso completo de
planeacin estratgica.
13. Proporcionar informacin controlada: Proveer hechos y nmeros para ayudar a las
personas a seguir la estrategia, polticas, procedimientos y programas; estar al pendiente de las
fuerzas laborales exteriores; y medir su propio desempeo contra los planes establecidos y
normas.
14. Motivar a las personas: Dirigir y motivar a la gente de manera que acte de acuerdo con la
filosofa, polticas, procedimientos y normas para realizar los planes de la compaa.
Los cuatro modelos conceptuales para crear un plan estratgico en compaas pequeas,
medianas y grandes son: (Rojas, 2004).
37

A. Modelo estratgico 1
1. Formular los deberes.

Definir el alcance del plan

Definir los resultados buscados

Determinar cmo sebe desarrollarse el plan:

o Quin hace qu?
o Cundo? En qu momento?
o Solicitud de informacin

2. Desarrollar las entradas

Antecedentes.

Principales tendencias ambientales

Oportunidades y peligros

Potencialidades y debilidades internas

Pronsticos anuales de ventas del producto

Valores y juicios de los directivos.

3. Evaluar los cursos de accin alternativos

4. Definir los objetivos primordiales

Ventas

Utilidades

Desarrollo del producto

Potencial humano

Etc.

5. Definir las polticas y estrategias importantes.

Mercados

Productos

Finanzas
38

Empleados

Precios

Tecnologa

Etc.

6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo

7. Determinar las decisiones actuales necesarias
8. Observar el desempeo
9. Revisar anualmente.
B. Modelo estratgico 2
1. Definir la clase de compaa que queremos
2. Analizar nuestros clientes.

Quines son?

Cmo deben ser clasificados?

Por qu comprar nuestro producto/servicio? Cambiara? Cmo?

A qu segmentos del mercado servimos?

Debe cambiarse esta situacin?

3. Analizar nuestra industria

Tendencias

Estndares y estadsticas

Competencia

Potencial de utilidades.

4. Preguntar: Cules son para nosotros las oportunidades y peligros?

5. Preguntar: Cules son nuestras potencialidades y debilidades?
6. Preguntar: Cules estrategias son identificables?

39

7. Evaluar las alternativas de estrategias

8. Desarrollar objetivos
9. Preparar planes detallados para implementar estrategias
10. Desarrollar planes de contingencia
11. Traducir los planes en presupuestos.
12. Observar el desempeo.
13. Revisar anualmente
C. Modelo estratgico 3
1. Desarrollar entendimiento pragmtico de planeacin estratgica en general, pero en
particular para una pequea compaa

Literatura

Asesora directiva

Seminarios profesionales

Visitas a otras compaas que lleven a cabo la planeacin

2.-Identificacin de OPEDEPO PF.

Debilidades
Oportunidades
Fundamentales en la planeacin
Peligros
Potencialidades

3. Identificacin de estrategias para explotar las oportunidades y evitar las amenazas

4. Evaluacin y seleccin de estrategias
40

5. Implementacin de planes para estrategias prioritarias

6. Formulacin de las metas principales de la compaa

Misin

Propsitos y filosofa

Objetivos especficos a largo plazo:

o Ventas
o Utilidades
o Participacin en el mercado
o Otros

7. Preparar otros planes asociados

Potencial humano

Financiamiento

Instalaciones

Etc., segn se necesite.

8. Observar el desempeo.
9. Revisar anualmente
D. Modelo estratgico 4
1. Dnde nos encontramos?

Filosofa, confianza y misin colectiva

Situacin financiera

Situacin competitiva

Confiabilidad y aceptabilidad del producto, etc.

Mercado al que sirve

2. A dnde queremos llegar?

Redefinicin preliminar de las metas

41

Alternativas estratgicas para lograr las metas

Evaluacin de alternativas en vista de las potencialidades, debilidades, restricciones y

momento actual.

3. Podemos llegar hasta all?

Momento actual

Requerimientos organizacionales

Requerimientos de personal

Requerimientos de instalaciones

Requerimientos financieros

Etc.

4. Cules estrategias lograrn cules metas?

Relacin entre metas y estrategias en vista de los valores directivos del anlisis de
situacin

Conclusiones relacionadas con las metas

Conclusiones concernientes a las estrategias para lograr metas

5. Qu decisiones deben tomarse ahora para llegar hasta all?

Presupuestos a corto plazo

Decisiones y acciones a corto plazo en cuanto a organizaciones, personal y direccin,

etc.

6. Observar el desempeo
7. Revisar anualmente.

42

2.3.2 Fases para la elaboracin de un plan estratgico.

En la elaboracin de un plan estratgico se distinguen tres etapas fundamentales:

Anlisis estratgico

Formulacin
estratgica

Implementacin de
la estrategia

Figura 2.1: Fases del Plan Estratgico. Fuente: (Gutirrez & Milla, 2005, pg. 13)

A continuacin se presenta un esquema detallado de las fases para un plan estratgico.

Figura 2.2: Esquema de las fases del Plan Estratgico. Fuente: (Gutirrez & Milla, 2005, pg. 13)

43

CAPTULO 3.
EL PLAN
ESTRATGICO.

45

CAPTULO 3: EL PLAN ESTRATGICO.

3.1 TRABAJO DE CAMPO.
3.1.1 Poblacin y muestra.
Para el presente estudio, la poblacin a estudiar es de tipo finita y se define como el 100 % de
los clientes de Mitsubishi Electric del Distrito Federal, equivalente a 476 usuarios de acuerdo
a datos del departamento de mantenimiento del ao 2011, de la empresa Mitsubishi Electric.
Para el clculo del tamao de la muestra, se utilizar la frmula estadstica para poblaciones
finitas siguiente:
=

2
2 + 2

En donde:
Z = Nivel de confianza = 95 % = 1.96
N = Tamao de la poblacin = 476
p = Probabilidad a favor = 50% = 0.5
q = Probabilidad en contra = 50 % = 0.5
e = Error de estimacin = 10% = 0.10
n = tamao de la muestra = 60

Sustituyendo:
=

(1.962 )(0.5)(0.5)(476)
(476)(0.102 ) + (1.962 )(0.5)(0.5)
=

(2.72) (0.25)(476)
4.76 + (2.72) (0.25)

323.68
= 59.5
5.44

Por lo tanto, el tamao de la muestra de acuerdo al clculo estadstico efectuado para tal fin es
de 60 cuestionarios que se aplicaran a clientes seleccionados.

45

Para la seleccin de los elementos muestrales, se utilizar el mtodo de muestreo

probabilstico: Estratificado o por estratos y ponderacin, para lo cual se realizarn las
siguientes acciones y operaciones:
a) La divisin que se utilizar para poder llevar a cabo este tipo de muestreo
probabilstico, sern las 16 delegaciones en las que se divide el Distrito federal, debido
a que cumple con el requisito principal que es el de dividir a nuestra poblacin en
subgrupos claramente visibles.
b) Una vez que se hubo investigado el total de la poblacin a investigar, se debe localizar
la poblacin que nos interesa en cada uno de los estratos. Para as tomar de cada estrato
la porcin de muestra correspondiente segn el porcentaje de la poblacin que ocupe
(Ponderacin).
c) La muestra ser individualizada por estratos, ya que ser de diferentes tamaos segn
la cantidad de poblacin que interese a la investigacin (clientes Mitsubishi) en cada
estrato.
d) Para la recoleccin de datos de la muestra, se aplicarn encuestas, las cuales, como se
ha mencionado antes se aplicarn a los clientes de Mitsubishi.

46

ESTRATOS

(DELEGACIONES

MUESTRA

POBLACIN

PORCENTAJE

lvaro Obregn

20

4.2017

Azcapotzalco

13

2.7311

Benito Jurez

19

3.9916

Coyoacn

25

5.2521

Cuajimalpa de Morelos

23

4.8319

Cuauhtmoc

47

9.8739

Gustavo A. Madero

51

10.7143

Iztacalco

35

7.3529

Iztapalapa

45

9.4538

Magdalena Contreras

23

4.8319

Milpa Alta

14

2.9412

Miguel Hidalgo

53

11.1345

Venustiano Carranza

37

7.7731

Tlhuac

29

6.0924

Tlalpan

22

4.6218

Xochimilco

20

4.2017

Total:

476

100

60

POLTICAS)

SIMBLICA

Figura 3: Tabla de clasificacin por estratos. Fuente: Elaboracin propia

47

3.1.2 Variables e Indicadores.

VARIABLE

Atencin al
cliente

Eficacia

Presentacin del
personal de la
empresa

DIMENSIN

Atencin que les

brinda call center
a los clientes.

Evaluar la eficacia
de los empleados
y el departamento
de call center para
la resolucin de
problemas.

Cumplimiento
elementos
formalidad
personal de
empresa con
cliente.

de
de
del
la
el

Conocimiento del
Capacidad del
proceso
de
personal de la
atencin de la
empresa
falla.

Procedimiento
Procedimientos
adecuado
del
y atencin al
personal
al
cliente
atender una falla.

INDICADOR

Amabilidad y
respeto
Puntualidad

Eficiencia

Formalidad
(uniforme,
identificacin
por parte de la
empresa).

Proceso de
atencin.

Seguimiento

PREGUNTA
1. El personal que atiende
las llamadas se dirige a usted
con amabilidad y respeto?
2. Cundo ha realizado un
reporte de falla, se le ha
atendido con puntualidad?
3. Se ha quedado personal
atrapado dentro de los
elevadores, se le ha atendido
en?
4. El personal que atiende
las llamadas de emergencia
(call center) le brinda asesora
acerca de cmo solucionar la
falla, en caso de que sea algo
sencillo?
5. Conoce el nombre de la
persona encargada de asignar
sus
reportes
y
darle
seguimiento?
6. Los fallistas (mecnicos)
se presentan con formalidad
ante el personal encargado del
edificio para atender la falla?
7. Los fallistas proporcionan
una explicacin de la falla y
como fue corregida?
8. Al terminar la atencin de
falla, el fallista se dirige con
la persona indicada y entrega
el reporte correspondiente?
9. En caso de que el servicio
se demore, ha recibido una
llamada por parte de call
center en donde se le indique
que se est al pendiente de su
falla y que se atender a la
brevedad?

Figura 3.1: Tabla de variables e indicadores. Fuente: Elaboracin propia.

48

El diseo de investigacin del presente anlisis es no experimental, debido a que se trata de un

estudio donde no se har variar en forma intencional la variable independiente, lo que se hace
en una investigacin no experimental es observar el fenmeno tal como se da en su contexto
natural, para despus analizarlo, durante esta investigacin se estudiara la calidad del servicio
a clientes de la empresa Mitsubishi Electric Mxico.
A su vez, se clasifica en investigacin transaccional o transversal, ya que se recolectarn datos
en un periodo de tiempo especfico, el cual abarca del da 2 de febrero al 1 de junio de 2012 y
en un lugar especfico que es el Distrito Federal. Se llamara a los clientes seleccionados de
Mitsubishi ubicados en cada una de las 16 delegaciones de la ciudad para aplicar encuestas y
recolectar datos que ayuden a resolver el problema planteado para esta investigacin. El
propsito de este tipo de diseo es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin
en un momento dado para implementar un plan estratgico y dar solucin al problema.
Es tambin un diseo descriptivo, tiene como objetivo indagar la incidencia de las
modalidades o niveles de una o ms variables en una poblacin. El procedimiento consiste en
ubicar en una o diversas variables a un grupo de personas y as proporcionar su descripcin.
(Hernndez, 2008). Se pretende integrar, identificar y analizar los factores que afectan la
calidad en el servicio al cliente de la compaa Mitsubishi Electric de la zona centro, con el fin
de elevar la fidelidad de los clientes y de ser necesario reestructurar el sistema.
Por todo lo anterior, el problema que se plantea resolver a lo largo del presente proyecto es;
prdida de clientes al momento de requerir un servicio de mantenimiento posterior a los tres
meses que se da en garanta, recurriendo a la competencia por la falta de un servicio adecuado
de pos ventad a partir de la efectividad de la atencin al cliente:

Variable independiente: Servicio al cliente.

Variable dependiente: Calidad.

49

3.1.3 Cuestionario.
Instrucciones:
Encuestador. Lea claramente las preguntas que se presentan a continuacin y encierra con pluma negra la respuesta que haya proporcionado el encuestado.
Buen da, mi nombre es ______________________, soy estudiante de la Escuela Superior de Comercio y Administracin, del Instituto Politcnico
Nacional. Estoy realizando una encuesta con el objetivo de Evaluar la efectividad de la calidad del servicio y atencin a clientes de la empresa Mitsubishi
Electric, para mejorar el desempeo de la empresa en dicho aspecto. Los datos proporcionados sern estrictamente confidenciales y utilizados con fines
meramente acadmicos, por lo cual le pedimos que conteste con veracidad.
Empresa:
Responsable:

Direccin

Telfono:
Cargo:

1. El personal que atiende las llamadas se dirige a usted con amabilidad y respeto?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
2. Cundo ha realizado un reporte de falla, se le ha atendido con puntualidad?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
3. Se ha quedado personal atrapado dentro de los elevadores, se le ha atendido en?
a) Menos de una hora de haber realizado el reporte
b) En una hora aproximadamente despus de que realizo el reporte
c) Despus de una hora de haber realizado el reporte
4. El personal que atiende las llamadas de emergencia (call center) le brinda asesora acerca de cmo solucionar la falla, en caso de que sea algo sencillo?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
5. Conoce el nombre de la persona encargada de asignar sus reportes y darle seguimiento?
a) Si,
b) No
6. Los fallistas (mecnicos) se presentan con formalidad ante el personal encargado del edificio para atender la falla?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
7. Los fallistas proporcionan una explicacin de la falla y como fue corregida?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
8. Al terminar la atencin de falla, el fallista se dirige con la persona indicada y entrega el reporte correspondiente?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
9. En caso de que el servicio se demore, ha recibido una llamada por parte de call center en donde se le indique que se est al pendiente de su falla y que
se atender a la brevedad?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
Agradecemos de antemano sus comentarios y/o sugerencias para la mejora continua de nuestros servicios hacia nuestros clientes

50

3.1.4 Interpretacin de Datos: Grficas.

1. El personal que atiende las llamadas se dirige a usted con amabilidad y respeto?
ENCUESTADOS
43

Siempre
Casi Siempre
Nunca
Total

9
8
60

13%
Siempre
15%

Casi Siempre
72%

Nunca

Figura 3.2: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

La grfica anterior refleja que el 72% de los clientes encuestados opina que el personal que
atiende las llamadas lo hace con amabilidad, pero a su vez menos de un tercio de los
encuestados (15%) indica que existen ciertos problemas de atencin (amabilidad y respeto)
por parte de los mismos. Sin embargo el 13% menciona que no fueron atendidos con
amabilidad, esto refleja un serio problema dentro de la empresa.
Es importante que este departamento cumpla con las expectativas previstas y se le brinde la
capacitacin y herramientas necesarias para poder brindar una atencin excelente y cubrir con
los requerimientos de los clientes, a su vez este departamento es la base de la imagen generada
con respecto a la calidad en el servicio que ofrece Mitsubishi Electric de Mxico.

51

2. Cundo ha realizado un reporte de falla, se le ha atendido con puntualidad?

ENCUESTADOS

Siempre
Casi siempre
Nunca
Total

1
49
10
60

1%
17%

Siempre
Casi siempre
82%

Nunca

Figura 3.2.1: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

En la grfica se observa que el 82% de los encuestados indica que casi siempre han tenido
puntualidad en tomar su reporte de falla, se indica tambin que el 1% de los clientes siempre
son atendidos con rapidez, observando la relacin se indica que hay un dficit de calidad en la
puntualidad del servicio de reporte tcnico.

La eficiencia del departamento para darle solucin a los reportes realizados por los clientes; no
es la adecuada, por lo cual se debe tener especial cuidado en el seguimiento, supervisin y
control de los mismos, para garantizar la solucin de los problemas detectados por parte del
usuario.

52

3. Se ha quedado personal atrapado dentro de los elevadores, se le ha atendido en?

ENCUESTADOS

Menos de una hora

En una hora aprox.
Despus de una hora
No atorados
Total

25%
45%

15
9
9
27
60

Menos de una hora

En una hora aprox.

15%

Despues de una hora

No atorados

15%

Figura 3.2.2: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

Menos de la mitad (45%) de los clientes encuestados no han tenido problemas en quedar
atrapados en los elevadores.
De los que s han tenido este problema (55%). El 25% fue atendido en menos de una hora
despus de haber hecho el reporte del incidente y el 15% han sido atendidos aproximadamente
en una hora despus de haber hecho el reporte y otro 15% ha sido atendido despus de una
hora.
En esta grafica se analiza la capacidad de respuesta por parte del equipo de mantenimiento
(supervisores fallistas), as como su organizacin. Esto es fundamental ya que los encargados
en realizar la funcin deben garantizar un servicio, rpido, confiable, y ptimo para los
clientes, al existir un riesgo de seguridad en los equipos de Mitsubishi Electric.
53

4. El personal que atiende las llamadas de emergencia (Call Center) le brinda asesora acerca
de cmo solucionar la falla, en caso de que sea algo sencillo?

Encuestados

Siempre
Casi Siempre
Nunca
Total

6
46
8
60

13% 10%
Siempre
Casi Siempre
Nunca
77%

Figura 3.2.3: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

La grfica refleja que el 77% de los clientes al momento de hacer una llamada de emergencia
al departamento de Call Center casi siempre se les puede brindar asesora acerca de cmo
solucionar una falla sencilla, mientras que el 13% opina que nunca se les ha brindado asesora
telefnicamente. En cuanto al 10% siempre se le brinda dicha asesora para solucionar el
problema.
La actitud del personal que atiende el departamento de Call Center para brindar asesora previa
al cliente es relevante ya que aunque no est dentro de sus funciones, se prestan a dar esta
atencin, sin embargo se puede optar por brindar una capacitacin a dicho personal.

54

5. Conoce el nombre de la persona encargada de asignar sus reportes y darle seguimiento?

Encuestados

Si
No
Total

56
4
60

7%

Si
No
93%

Figura 3.2.4: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

La grfica refleja que el 93% de los clientes conoce el nombre de la persona encargada de
tomar los reportes para darle seguimiento, mientras que el 7% de los encuestados desconoce
este dato.
Es indispensable que los clientes tengan claro el nombre de la persona que les est brindando
el servicio ya que en muchas ocasiones ocurren contratiempos que generan problemas con el
cliente, con lo que comienzan los reportes y quejas. Por lo que tener los datos completos del
fallista que opero resulta indispensable para un adecuado seguimiento en las operaciones del
cliente.

55

6. Los fallistas (mecnicos) se presentan con formalidad ante el personal encargado del
edificio para atender la falla?

Encuestados

Siempre
Casi Siempre
Nunca
Total

Nunca
0%

60
0
0
60

Casi Siempre
0%

0%

Siempre
100%

Figura 3.2.5: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

Los elementos de identificacin (uniforme, identificaciones, reportes) que solicita Mitsubishi

Electric al personal encargado de mantenimiento son los adecuados al presentarse para atender
las fallas que presentan los equipos.
Resulta indispensable que el personal de Mitsubishi se presente de forma adecuada con los
clientes, ya que se habla de la imagen de la empresa, as como la percepcin de formalidad y
profesionalismo que el cliente debe apreciar.

56

7. Los fallistas proporcionan una explicacin de la falla y como fue corregida?

Encuestados

Siempre
Casi Siempre
Nunca
Total

18
41
1
60

2%

30%

Siempre
Casi Siempre

68%

Nunca

Figura 3.2.6: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

Los fallistas no cumplen totalmente en la comunicacin con el cliente, lo que afecta a la

satisfaccin del mismo, ocasionando dudas, inconformidad y desacuerdo en cuanto a las
reparaciones que se les realizan a sus equipos.
Por esta razn es menester adecuar un proceso de comunicacin adecuado con el cliente, con
informacin precisa y explicando cmo fue reparada su falla, sin utilizar palabras tcnicas que
al cliente se le complique entender.

57

8. Al terminar la atencin de falla, el fallista se dirige con la persona indicada y entrega el

reporte correspondiente?

Encuestados

Siempre
Casi Siempre
Nunca
Total

60
0
0
60

0%

Siempre
Casi Siempre
Nunca
100%

Figura 3.2.7: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

Los mecnicos siempre se dirigen con la persona encargada para entregar el reporte detallado
de las acciones que se realizaron y las posibles piezas que se pudieron haber cambiado, y darle
seguimiento a la falla con las inquietudes que al cliente le puedan surgir.

58

9. En caso de que el servicio se demore, ha recibido una llamada por parte de Call Center en
donde se le indique que se est al pendiente de su falla y que se atender a la brevedad?

Encuestados

Siempre
Casi Siempre
Nunca
Total

49
10
1
60

1%
17%
Siempre
Casi Siempre
Nunca
82%

Figura 3.2.8: Representacin grfica. Fuente: Elaboracin propia.

Esto demuestra que existe un descuido por parte del departamento de Call Center al no darles
el seguimiento adecuado a los clientes que presentan una falla en sus equipos y que necesitan
una pronta atencin para atenderles y que la empresa presenta un contratiempo y/o falta de
atencin hacia los clientes.

59

3.2

ANLISIS ESTRATGICO MITSUBISHI ELECTRIC DE MXICO.

En este anlisis se expone el desarrollo de los aspectos fundamentales de la administracin

estratgica mediante el anlisis y la evaluacin de la situacin del entorno y del ambiente
interno de la empresa Mitsubishi Electric Mxico S.A de C.V.
As como de la interrelacin de los resultados de estos anlisis para obtener las estrategias que
deber de seguir la empresa para poder mejorar en un futuro.
Esto est basado a partir de la situacin actual de la empresa, de los antecedentes estratgicos,
recursos, capacidades, competencias fundamentales y de las ventajas competitivas que dan un
panorama amplio para desarrollar el anlisis.
Este anlisis consta de una minuciosa bsqueda de los factores que afectan directa e
indirectamente a la empresa Mitsubishi Electric Mxico, evaluando jerrquicamente su
importancia para la organizacin. As como tambin del anlisis comparativo de Mitsubishi
Electric Mxico con las empresas que se posicionen como competencia importante para ella.
Todo esto para reconocer fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posea o en
las que se vea envuelto y de las cuales se puedan desarrollar estrategias para alcanzar
eficazmente los objetivos a largo plazo.

60

3.3

PLAN ESTRATGICO MITSUBISHI ELECTRIC DE MXICO.

3.3.1 Fase 1. Esquema del plan estratgico.

a) Misin.
Brindar soluciones integrales de alta tecnologa en el rea de proyectos, instalacin y
mantenimiento de todos los productos de ascensores y escaleras elctricas de la marca
Mitsubishi Electric; brindando respuestas concretas, eficaces y trascendentes a las necesidades
especficas de nuestros clientes.
b) Visin.
Ubicar a Mitsubishi Electric de Mxico dentro de los primeros proveedores ms importantes
de distribucin de ascensores y escaleras elctricas de la marca Mitsubishi Electric en la
repblica mexicana, promoviendo la calidad en el servicio mediante el desarrollo tcnico y
humano de todos sus colaboradores.
c)

Valores corporativos.

Calidad humana y profesional del personal

Lealtad, honestidad

Actitud de servicio

Trabajo en equipo

Respeto al cliente

Actitud de mejoramiento continuo

d) Objetivos estratgicos.

Controlar en un 80% la prdida de clientes que requieren un servicio de

mantenimiento.

Incrementar la fidelidad de los clientes.

Mejorar el nivel de satisfaccin de clientes actuales

Optimizar de tiempos de respuesta.

61

Mejorar coordinacin de actividades.

Incentivacin y motivacin de los empleados.

Implementar capacitacin

Proporcionar un marco general para la revisin continua de las actividades del depto.

Mejorar la comunicacin entre departamentos.

3.3.2 Fase 2. Anlisis de la situacin.

a) Anlisis entorno.
I.

Entorno general.

Mitsubishi Electric, debe analizar el impacto de los factores polticos, econmicos,

tecnolgicos y sociales de su entorno general en su actividad.
ANLISIS PEST
Poltico.

Asuntos Ecolgicos / ambientales

Legislacin actual en el mercado local
Legislacin internacional
Polticas gubernamentales
Perodo gubernamental y cambios
Polticas de comercio exterior
Financiamiento e iniciativas
Grupos de presin locales e internacionales

Econmico.

Situacin econmica local

Tendencias en la economa local
Economa y tendencias en otros pases
Asuntos generales de impuestos
Impuestos especficos de los productos y servicios
Ciclos de mercado
Factores especficos de la industria
Rutas del mercado y tendencias de distribucin
Motivadores de los clientes/usuarios
Intereses y tasas de cambio

62

Social.
Tendencias de estilo de vida
Demografa
Opinin y actitud del consumidor
Cambios de leyes que afecten los factores sociales
Imagen de la marca, la tecnologa y la empresa
Patrones de compra del consumidor
Moda y modelos a seguir
Acceso y tendencias de compra
Relaciones Pblicas

Tecnolgico.

Desarrollos tecnolgicos competitivos

Financiamiento para la investigacin
Tecnologas asociadas/dependientes
Tecnologas sustitutas
Madurez de la tecnologa
Capacidad y madurez de la manufactura
Informacin y comunicacin
Mecanismos, tecnologa de compra
Legislacin tecnolgica
Potencial de innovacin
Acceso a la tecnologa, licenciamiento, patentes
Asuntos de propiedad intelectual
Figura 3.3: Anlisis PEST de la empresa Mitsubishi Electric Mxico

La fig. 3.3. Representa el resumen del anlisis PEST anlisis del entorno general de la
empresa Mitsubishi Electric de Mxico.
II.

Entorno competitivo.

Para examinar el entorno competitivo de Mitsubishi Electric de Mxico se indica el modelo de

las cinco fuerzas, desarrollado por (Porter 1987) en el que describe las fuerzas competitivas
bsicas.
En el anlisis competitivo de la sociedad se destacan los siguientes aspectos.
1. Amenaza de nuevas entrantes: las barreras de entrada son importantes; los nuevos
competidores deben enfrentarse a:

63

 Un reconocimiento de marca indispensable para competir en el mercado

Una fuerte inversin en el capital
Producto intensivo en el capital ( innovar continuamente)
Productos diferenciados.

2. Poder de negociacin de los clientes. Es demasiado importante ya que al tratarse de un

producto diferenciado y de alta tecnologa los clientes negocian mayores niveles de
calidad en el servicio y fomenta la rivalidad entre la competencia

3. Poder de negociacin de los proveedores: Mitsubishi Electric Mxico pertenece a un

gran grupo de multinacionales que proporcionan a la compaa la materia prima del
producto final, por lo tanto no se ve sometida a presin de los proveedores, debido a
que existe una relacin con los proveedores que les permite trabajar en equipo para
conseguir el mejor resultado con el producto final.

4. Rivalidad de los competidores: en el mundo de alta tecnologa dentro del sector

industrial existe una gran rivalidad entre competidores puesto que se dan los siguientes
factores:
Pocos competidores dominan el mercado
Carga de costes fijos importantes, las empresas tienen necesidad de dimensin
de empresa para sobrevivir en el sector, provocando guerras de precios.
Armas competitivas: existe gran rivalidad, fuerte competencia en precios, mejor
calidad de servicio al cliente etc.

5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector: La amenaza para

Mitsubishi Electric son los servicios de mantenimiento que ofrecen las otras compaas
ya que son ms econmicos pero la ventaja competitiva que ofrece Mitsubishi es,
mayor tecnologa e innovacin de sus productos.,

64

III.

Posicin competitiva.

Para analizar la posicin competitiva se utilizo una herramienta analtica de grupos

estratgicos, la cual permite valorar comparativamente la posicin de los distintos
competidores de Mitsubishi Electric de Mxico.

Fig. 3.4: Anlisis grupos estratgicos Mitsubishi Electric S.A. de C.V.

En la fig. 3.4. Se puede apreciar la posicin de Mitsubishi Electric en comparacin con sus
principales competidores directos, analizando a partir de la calidad de productos y servicios
que manejan as como la competitividad en el precio que ofrece en el mercado. En donde
Mitsubishi se encuentra por debajo de su competidor oficial, ya que ofrece un servicio menos
satisfactorio con precios elevados.
IV.

Segmentacin del mercado.

Va dirigido a constructoras y grupos comerciales con gran poder adquisitivo, preocupados por
la seguridad, y comodidad de sus clientes que estn a la vanguardia de nuevos proyectos
tecnolgicos.

65

b) Anlisis interno.
I.

Recursos y capacidades

Los recursos de Mitsubishi Electric son el conjunto de activos, capacidades, procesos

organizativos, informacin y conocimiento que la compaa controla y que permiten
implementar estrategias de valor.
1. Recursos tangibles.

Financieros

Caja y activos disponibles

Capacidad de aumentar los dividendos de la empresa
Capacidad de endeudamiento de la empresa

Fsicos

Instalacin equipos modernos

Maquinaria y equipos innovadores

Tecnolgicos

Uso de las Tics

Proceso de produccin innovadora

Organizacionales.

Sistemas de evaluacin
Proceso de planificacin estratgica
Capacitacion.

Figura3.4.1: Tabla de recursos tangibles. Fuente: elaboracin propia

66

2. Recursos no tangibles.

Humanos.

Innovacin y
creatividad.

Reputacin.

Experiencia y capacidad de los empleados

Confianza
Habilidades directivas

Prcticas y procedimientos especficos de la empresa

Capacidades tcnicas y cientficas
Capacidad de innovacin

Imagen de marca
Reputacin de calidad y confianza ente los clientes

Figura3.4.2: Tabla de recursos no tangibles. Fuente: elaboracin propia

3. Capacidades organizativas.
Capacidades organizacionales de Mitsubishi Electric Mexico.

-Capacidad de implamentar sistemas de capacitacion.

- Capacidad de marcar tendencias en el mercado
- Procesos de innovacion
- Flexibilidad de los procesos de fabricacion
- Ubicacion de las fabricas en puntos estrategicos.

Figura 3.4.3: Tabla de Capacidades organizativas de Mitsubishi Electric Mxico. Fuente. Elaboracin propia.

La siguiente fig. 3.4.3. Recoge las principales capacidades organizativas de Mitsubishi Electric
Mxico donde da lugar a las ventajas competitivas que tiene en el mercado.

67

II.

Competencias nucleares.

Determinar que la sociedad, a travs de sus actividades, genera ventajas competitivas que
mejoran su calidad en el mercado, sin embargo determinar cules de estas ventajas constituye
el ncleo de competencias nucleares, determinan la ventaja competitiva de la sociedad.
Estas competencias nucleares pueden desglosarse en cuatro categoras.
Tecnolgico. La compaa tiene a su alcance la tecnologa ms innovadora del mercado,
permitindole ser explorador en el abastecimiento de productos novedosos.
Visin de futuro. La compaa concentra sus mayores esfuerzos no solo en ser lder en el
mercado sino en ser una marca referenciada en innovacin y diseo. Su investigacin I+D es
estratgica no solo porque mejora los productos y procesos de la compaa, sobre todo por que
capta las necesidades del mercado y busca soluciones para satisfacerlas.
Calidad de la organizacin. La comunicacin es fluida en la compaa y la estrategia es
difundida de forma que toda la organizacin se involucre.
Aprendizaje colectivo. Mitsubishi Electric Mxico ha conseguido ser una sociedad de xito y
mantenerlo en el tiempo, para ello mantiene una plantilla orientada hacia el aprendizaje, pues
saben que la ventaja competitiva que tienen ser efmera si no renueva su conocimiento
(tecnolgico, de mercado, de calidad y de servicio al cliente).
III.

Liderazgo intelectual.

Mitsubishi Electric Mxico de Mxico. Ha sido una de las primeras empresas a nivel mundial
en creer en la teora del liderazgo intelectual. Los directivos de Mitsubishi Electric, son
conscientes de que para alcanzar el xito debe imaginar productos, servicios e incluso sectores
enteros que no existen y llegar a crearlos. En Mitsubishi Electric de Mxico. los directivos no
se dedican a analizar y compararse con los de la competencia para llegar a ser tan buenos
como el resto del mercado, sino que van ms lejos, creando ellos mismos un mercado nuevo
en el que pueden dominar al resto de los competidores, ya que el mercado ha sido diseado
totalmente por ellos.

68

3.3.3 Fase 3. Diagnstico estratgico.

a) Anlisis FODA.
FODA
Oportunidades

Fortalezas

Calidad de los productos por extensin de

Desarrollo de infraestructura en el pas.
marca.
Nuevos inversionistas
Reconocimiento a nivel mundial.
Innovacin de los productos.
Amigable con el medio ambiente gracias
Incursin en nuevos mercados.
a su tecnologa de punta.
Diseos exclusivos
Ofrece mayor seguridad debido a su
nuevo sistema sensible.
Debilidades
Amenazas
Precios, superiores a la competencia.
Costo de mantenimiento del elevador.
Escaza fuerza de ventas.

Nuevos productos lanzados por la

competencia.
El mantenimiento del nuevo producto sea
contratado con la competencia
Calidad que ofrece el personal de
Mitsubishi.
Nuevo reglamento de seguridad.

Figura 3.5. Anlisis FODA. Fuente: Elaboracin propia

b) Anlisis CAME.

CAME
Estrategias defensivas ( A+F)

Estrategias ofensivas (F+O)

Explotacin de nuevos mercados
Explotar relacin con clientes actuales.

Estrategias de supervivencias (A+D)

Elaboracin de un plan estratgico
Desarrollar sistemas de informacin
adecuados

Capacitacin al personal
Desarrollo exhaustivo del plan de calidad
orientado a cubrir la mxima satisfaccin
del cliente
Estrategias de reorientacin (O+D)
Mxima inversin en actividad (I+D)
Nota: (I+D) Investigacin + desarrollo

Figura 3.5.1 Anlisis CAME. Fuente: Elaboracin propia

69

3.3.4 Fase 4. Eleccin de estrategias.

a) Definicin del negocio.
Mitsubishi Electric de Mxico brinda servicio de mantenimiento con refacciones, dispone de
la tecnologa ms avanzada que le permite ofrecer al cliente el mejor y ms innovador servicio
de mantenimiento en el mercado.
Se ha definido al mercado objetivo de Mitsubishi Electric de Mxico como un grupo de
clientes de alta exigencia, que valora la alta tecnologa.
b) Estrategias competitivas.
Estrategia 1.- Implementar una lnea directa de atencin al cliente que requiera soporte tcnico
o la visita del especialista de forma urgente, siendo atendidos por un supervisor para evitar
trmites y solicitudes brindndole una atencin al cliente rpida y personalizada.
Tcticas.

Creacin de la lnea directa dentro del Call- Center de Mitsubishi

Capacitacin del operador para direccionar la llamada al supervisor

Diseo de material impreso donde se expliquen los beneficios del contacto directo, en
el que se brindar una atencin personalizada y eficiente.

Estrategia 2.- Generar fidelidad de los clientes hacia el producto y el servicio, elevando el
nivel de satisfaccin para lograr la permanencia de los mismos, incrementando la fidelidad de
los clientes.
Tctica.

Otorgar una extensin de garanta en el servicio bsico post-venta de mantenimiento,

por dos meses ms.

70

c)

Estrategias funcionales.

Estrategia 1.- Definir una cadena de mando que permita conocer el nivel de jerarqua dentro
del departamento de mantenimiento, especficamente con supervisores y fallistas.
Tcticas.

Distribuir a los fallistas con base a las necesidades que se presentan por zonas.

Seleccionar un supervisor para cada equipo de trabajo.

Definir funciones y limitaciones de los grupos conformados.

Reestructurar del organigrama del departamento de mantenimiento

Estrategia 2.- Incluir a las actividades de los supervisores el seguimiento de los reportes de
atencin al cliente para una adecuada gestin, procurando optimizar los tiempos de respuesta a
sus requerimientos.
Tcticas:

Determinar las funciones a desarrollar por parte de los supervisores.

Asignar cuentas personalizadas a los diversos supervisores para su seguimiento.

Capacitar a los supervisores en gestin y atencin a clientes.

Estrategia 3.- Implementar instrumentos de control que permitan la evaluacin del cliente
respecto a los fallistas, as como de stos a los supervisores.
Tcticas:

Comunicar sobre las evaluaciones internas (del fallista al supervisor), como externas
(del cliente a los fallistas). As como sus implicaciones y beneficios.

Designar al personal encargado del control de las evaluaciones.

Realizar los formatos correspondientes para las evaluaciones.

Conseguir la aprobacin y elementos de autenticidad para poder aplicar los

instrumentos con formalidad.

71

d) Implementacin de estrategias.
RESUMEN DE ESTRATEGIAS
Estrategia

Tipo

Estrategia1
Mejora al
servicio

Competitiva

Tctica

Responsable

Momento

Creacin de la lnea directa.

Capacitacin del operador.
Diseo de material impreso.

Dpto. de
instalaciones

Julio 212

Extensin de garanta en el
servicio.

Director de
mantenimiento

Agosto 2012

Distribuir a los fallistas.

Seleccionar a los
supervisores.
Definir funciones y
limitaciones.
Reestructurar el
organigrama del
departamento de
mantenimiento.

Director de
mantenimiento

Agosto 2012

Director de
mantenimiento

Julio 2012

Director de
mantenimiento

Agosto 2012

Estrategia 2
Fidelidad de
los clientes

Competitiva

Estrategia 1
Definir cadena
de mando

Funcional

Estrategia 2
Seguimiento de
los reportes

Funcional

Estrategia 3
Implementar
instrumentos
de control

Funcional

Determinar las funciones a

desarrollar.
Asignar cuentas
personalizadas
Capacitar a los supervisores.

Comunicar sobre las

evaluaciones
Designar al personal
encargado del control de las
evaluaciones.
Realizar los formatos
correspondientes
Conseguir la aprobacin y
elementos de autenticidad

Figura 3.6. Resumen de estrategias. Fuente: Elaboracin propia

72

e)

Seleccin de rutas estratgicas de Mitsubishi Electric de Mxico.

La aplicacin del reloj estratgico de (Faulkner & Bowman, 1995) tiene como resultado la
seleccin de las siguientes estrategias:

Figura 3.7. El reloj estratgico Bowman. Fuente: (Faulkener & Bowman, 1995)

Opcin 2: Aumento del valor percibido sin alterar el precio, se conducir a la compaa de
ganar cuota, dimensin y duracin de la ganancia de mercado esto depender de la facilidad o
dificultad con que los competidores puedan imitar el aumento de valor percibido; de la
dificultad de imitar por qu se produce dicha mejora en el servicio al cliente.
Opcin 5: El xito de las estrategias depende de la existencia de un segmento de mercado que
sea capaz de pagar mayores precios a cambio de un mayor valor percibido y de la facilidad
con que dicho aumento del mismo pueda ser imitado por los competidores.

73

f)

Formato de control.

Buenos das/tardes le pedimos de la manera ms atenta nos llene este formato con el fin de detectar problemas y brindarle soluciones
que mejoren el servicio que le proporcionamos.
Por favor indique en la siguiente tabla el nivel de satisfaccin que le proporciono el fallista de la empresa Mitsubishi al momento de
brindarle el servicio de mantenimiento a sus equipos.

Nombre:
Empresa:
Nombre del fallista

Folio:
Fecha:

Observaciones
Trato que
recibiera por
parte del
fallista.
Puntualidad y
presentacin.
Reparacin
rpida y bien
hecha.
Costo de la
reparacin
Garanta de la
reparacin
Limpieza y
orden del
fallista

Totalmente
satisfecho

Totalmente
insatisfecho
1

.
74

CAPTULO 4.
ANLISIS DE LOS
RESULTADOS

75

CAPTULO 4: ANLISIS DE LOS RESULTADOS.

4.1 PROPUESTAS.
Sabemos que la calidad en el servicio a clientes es indispensable y es necesario medirla, ya
que lo que no se puede medir no se puede controlar, es imprescindible recalcar que ofrecer un
servicio de calidad asegura la repeticin de negocios, crea fidelidad en los clientes actuales y
permite una apertura de nuevos clientes. El no tener calidad es prdida cuantiosa de dinero, y
esto va en contra de los objetivos de cualquier organizacin.
Podemos finalizar este proyecto haciendo algunas observaciones sobre el procedimiento de
control utilizado en Mitsubishi Electric, para las evaluaciones que se proponen de los clientes
y fallistas, por lo cual se hacen ciertas recomendaciones que podran generar reas de mejora:

Las evaluaciones de satisfaccin que se aplican al cliente en Mitsubishi Electric son cada ao,
lo cual resulta un periodo muy largo entre cada evaluacin; por lo tanto se sugiere se apliquen
al mismo tiempo que se realiza un servicio de instalacin o mantenimiento, para detectar a
tiempo, de forma rpida y oportuna los problemas, cumpliendo con los lineamientos de la
mejora continua.

Aplicarlos de forma personal, y definir el departamento que tendr la responsabilidad de

analizar la informacin, as como presentar y emitir los reportes a la persona adecuada en
tiempo y forma. Ya que la comunicacin entre los departamentos de mantenimiento y Call
Center es en su mayora va mail y esto no permite tener un control de respuesta.

Hacer conciencia en los jefes de departamento para fomentar la tica y profesionalismo en el

momento de asumir responsabilidades y asignar tareas definiendo una unidad de mando
organizada y pensada en las necesidades tanto de la empresa como de los clientes.

76

4.2

CONCLUSIONES.

De acuerdo con los resultados obtenidos:

Si los servicios que ofrece el rea de atencin a clientes son insuficientes, entonces se
necesitara hacer una reestructuracin de las areas, SE ACEPTA debido a que el 82% de los
encuestados indican que han sido atendidos casi siempre con puntualidad y solo un 1% es
atendido con rapidez observando la relacin que se puede deducir se indica que hay un dficit
de calidad en la puntualidad del servicio de soporte tcnico
Si se controla y se organiza la atencin al cliente dentro de la empresa, entonces la calidad
del servicio mejorar, SE ACEPTA debido a que un poco ms de la mitad (77%) de los
encuestados indican que el servicio Call Center casi siempre les puede brindar el servicio de
asesora tcnica acerca de cmo solucionar una falla sencilla.
Si los diferentes tipos de plan estratgico pueden servir en la investigacin, entonces
podremos mejorar el servicio al cliente, SE ACEPTA, debido a que la situacin econmicafinanciera de la compaa nos permite analizar la viabilidad tcnica, y proporcionara ventajas
notables para la organizacin.
Si el cliente de Mitsubishi considera que el servicio que se le brinda es malo, entonces se
tendrn que dar propuestas de estrategias para mejorarlo y que no se vayan con la
competencia SE ACEPTA, debido a que las estrategias que se plantean en el plan estratgico
pueden dar soluciones eficaces para brindar un mejor servicio.
A partir del anlisis estadstico que permiti aprobar o desaprobar las hiptesis diseadas para
evaluar la efectividad de la calidad del servicio al cliente por medio de un estudio de campo
podemos concluir lo siguiente:
Para evaluar la efectividad de la calidad del servicio y atencin a clientes de Mitsubishi es
necesario implementar un plan estratgico para mejorar el desempeo de la empresa en dicho
aspecto. Si bien la empresa no puede disminuir el costo de su servicio, ni el de las piezas de
refacciones tiene que poner ms atencin en el servicio que se le da a cada uno de sus clientes
aun cuando este nmero sea muy grande.

77

La implementacin de una lnea directa de atencin al cliente que requiera soporte tcnico o la
visita del especialista de forma urgente es de gran utilidad siempre y cuando sea atendida esta
lnea por un supervisor, solo as habr una considerable disminucin del tiempo para acudir
con el cliente y solucionar de manera personalizada el problema que este tenga, as se evitaran
trmites y solicitudes.
Al encontrar el problema que haba en cuanto a la jerarqua y divisin del trabajo del personal
que forma parte de la empresa, se encontr que hay fallistas con mayor nmero de clientes y
en cuanto a los supervisores tambin vara el nmero de fallistas a su cargo, por lo tanto la
cadena de mando ayudara a la reubicacin de dicho personal de manera que sea equitativa la
reparticin de los clientes y del trabajo, solo as el servicio se llevar a cabo de forma ms
eficaz; y para el personal que no est acostumbrado a tener un nmero grande de clientes se
les impartirn cursos de capacitacin para que puedan ser productivos, slo as habr un
nmero de clientes equitativo para cada elemento que brinda la atencin al cliente y poder
hacer el servicio de una manera eficaz y eficiente que es lo que se busca.
En cuanto a la optimizacin del tiempo el personal (tanto fallistas como supervisores y
gerentes) debern hacer uso de herramientas para que se desarrolle una adecuada gestin, esos
sern los reportes de atencin al cliente, aqu se determinaran las funciones de cada uno de
ellos.
Para evaluar el resultado de los cambios se implementan instrumentos de control que permitan
al cliente evaluar el nuevo desempeo del personal encargado del mantenimiento de los
equipos.
Es de vital importancia para satisfaccin del cliente la buena comunicacin con el
departamento de contratos, el cual se encargara de informarle al departamento de
Mantenimiento la vigencia, extensin, bajas y altas de contratos con los clientes, todo esto con
el fin de evitar confusiones y retrasos para un adecuado servicio a cada equipo Mitsubishi.
En cuanto al personal de Mitsubishi es necesario tener una buena comunicacin y sobre todo
tener un nivel importante de motivacin como con incentivos, ya sea econmico, das de
vacaciones, etc. Esto es importante para un buen desempeo dentro de la empresa.

78

Si la empresa es poseedora de un nombre reconocido a nivel mundial es por el prestigio que

tiene, as que, es algo que no debe preocupar, pero si ser tomado en cuenta para llamar la
atencin de los clientes y que la empresa brinde informacin precisa y detallada de lo que
consiste el servicio de mantenimiento al momento de realizar la compra, solo as la marca
estar presente en la mente de nuestro cliente y recordar que Mitsubishi sigue siendo la mejor
opcin para darle un servicio de mantenimiento a equipos propios, porque nadie los conoce
mejor.
La planificacin estratgica no es en s misma una garanta de xito. El desarrollo de la
estrategia debe entenderse como una combinacin de procesos, a lo largo de los cuales los
agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.
Teniendo en cuenta los lmites que presenta el proceso de planificacin estratgica se intenta
evitar errores ms comunes, la compaa debe desarrollar el proceso estratgico ms
adecuado, realista y efectivo para conducirse al xito.

79

BIBLIOGRAFA.

80

BIBLIOGRAFA
lvarez, M. d. (2004). "Calidad del Servicio de Atencin al Cliente". Recuperado el 08 de
mayo de 2012, de http://cdigital.uv.mx/bitstream/12345678/14/1/RodriguezAlvarez.pdf
Barquero, J. D., Rodriguez de Llauder, C., Barquero, M., & Huertas, F. (2007). "definicion del
cliente". Mxico: McGraw-Hill.
Crosby, P. B. (1979). La calidad en Mxico. Madrid: Santos.
Drummon, H. (2000). La calida total: el movimiento de la calidad. En H. Drummon. Bilbao:
Dehusto.
Faulkner, & Bowman. (1995). El reloj estgico.
Fisher, L., & Navarro, V. (1994). "Introduccion a la investigacin de mercado". Mexico:
McGraw-Hill.
Gaither, T. F. (1983). "Creative Customer Service Management".
Gutirrez, D. M., & Milla, A. (2005). Elaboracion de un plan estrategico. Espaa: Altair.
Hernndez, R. F.-c. (2008). Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw Hill.
Horovitz, J. (1990). "La calidad del servicio". Madrid: McGraw-Hill.
INEGI. (2009). Recuperado el 22 de Febrero de 2012, de www.inegi.com.mx
Ishikawa, K. (1992). Quality Control for the Foreman FQC,. Gemba-to-cc .
Kotler, P. (1989). "Mercadotecnia". Mxico: McGraw-Hill.
Larrea, P. Calidad del Servicio: del marketing estrategico.
Lovelock, C. H. (1990). "Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights".
Singapore: Journal of Marketing.
Martnez, P. D., & Milla Gutierrez, A. (2005). "Plan estrategico y su implementeacion atravez
de un cuadro de mando integral". De santos.
81

Negrn,

I.

A.

(25

de

Noviembre

de

2004).

slideshare.

Obtenido

de

http://www.slideshare.net/jcfdezmxvtas/calidad-en-el-servicio-al-cliente-presentation
Peel, M. (1991). "El servicio al cliente: guia para mejorar la atencin y la asistencia".
Espaa: Deusto.
Peresson, L. (27 de enero de 2007). "Calidad enfocada al cliente". Recuperado el 11 de mayo
de

2012,

de

http://www.monografias.com/trabajos-pdf/calidad-enfocada-cliente/calidad-

enfocada-cliente.pdf
Philip B., C. (1987). "La calidad no cuesta: el arte de cerciorarse de la calidad". Continental.
Philip, K., Blomm, P., & Hayes, T. (2004). El marketing de servicios profesionales. Madrid:
Paidos Ibera, S.A.
Rojas, F. A. (2004). Como se hace un plan estratgico: La teoria del Marketing estratgico .
Madrid: ESIC.
Senlle, A., Martnez, E., & Martnez, N. (2005). Calidad en los Servicios. SENTLE.
Steiner, G. A. (2004). Planeacion estrategica, lo que todo director debe saber. Mxico:
Continental.
Talavera, C. (2009). Definicin ABC restaurante. Recuperado el 16 de Febrero de 2012, de
http://www.definicionabc.com/social/restaurante.php

82

NDICE DE
FIGURAS.

83

NDICE DE FIGURAS.
Figura 1: Matriz BCG Fuente: Elaboracin propia ..................................................................... 7
Figura 1.1: Fuente: Elaboracin propia ................................................................................... 8
Figura 1.2: Anlisis de la cultura y medio ambiente. Fuente: Elaboracin propia .................. 9
Figura 1.3: Diagrama de Abell. Fuente: Elaboracin propia ................................................ 10
Figura 2: Bucle de la calidad. (Edwards Deming)..................................................................... 29
Figura 2.2: Esquema de las fases del Plan Estratgico. Fuente: (Gutirrez & Milla,) .......... 43
Figura 3: Tabla de clasificacin por estratos. Fuente: Elaboracin propia ............................... 47
Figura 3.1: Tabla de variables e indicadores. Fuente: Elaboracin propia. ........................... 48
Figura 3.2: Grfico de atencin al cliente. Fuente: Elaboracin propia. ............................... 51
Figura 3.2.1: Grfico de puntualidad. Fuente: Elaboracin propia........................................ 52
Figura 3.2.2: Grfico de capacidad de respuesta. Fuente: Elaboracin propia. ..................... 53
Figura 3.2.3: Grfico de asesoa telefonica: Elaboracin propia. .......................................... 54
Figura 3.2.4: Grfico de seguimiento a los clientes. Fuente: Elaboracin propia. ................ 55
Figura 3.2.5: Grfico de elementos de identificacin: Elaboracin propia. .......................... 56
Figura 3.2.6: Grfico de comunicacn. Fuente: Elaboracin propia. .................................... 57
Figura 3.2.7: Grfico entrega de reporte al personal indicado. Fuente: Elaboracin propia. 58
Figura 3.2.8: Grfico demora en el servicio. Fuente: Elaboracin propia. ............................ 59
Figura 3.3: Anlisis PEST de la empresa Mitsubishi Electric Mxico .................................. 63
Figura 3.4: Anlisis grupos estratgicos Mitsubishi Electric S.A. de C.V. ........................... 65
Figura 3.4.1: Tabla de recursos tangibles. Fuente: elaboracin propia ................................. 66
Figura 3.4.2: Tabla de recursos no tangibles. Fuente: elaboracin propia ............................ 67
Figura 3.4.3: Tabla de Capacidades organizativas de Mitsubishi Electric Mxico ............... 67
Figura 3.5. Anlisis FODA. Fuente: Elaboracin propia....................................................... 69
Figura 3.5.1 Anlisis CAME. Fuente: Elaboracin propia .................................................... 69
Figura 3.6. Resumen de estrategias. Fuente: Elaboracin propia .......................................... 72

84