EL PROCESO DE PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIN.
Indice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Introduccin
Pronsticos
Planeacin a largo plazo
Planeacin Agregada
Programa Maestro
Ejecucin y control de la produccin
Conclusiones
Bibliografa

1. Introduccin
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin, programacin y
control de la produccin han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik &
Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros,
quienes establecen, en trminos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se
desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas
falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la
estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los dems subsistemas de la
organizacin.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995],
Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestin de la produccin que, a pesar de
establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integracin en el
sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domnguez Machuca et al [1995], quienes de
acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en ambos
sentidos. Al respecto, este ltimo autor afirma que, el proceso de planificacin y control de la produccin
debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos
estratgicos, tcticos y operativos y adems se establezca su relacin horizontal con las otras reas
funcionales de la compaa.
Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la produccin son
[Domnguez Machuca 1995]:
1.
2.
3.
4.
5.

Planificacin estratgica o a largo plazo.

Planificacin agregada o a medio plazo.
Programacin maestra.
Programacin de componentes.
Ejecucin y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas fases se debern llevar a
cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamao y actividad, aunque la
forma como estas se desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema productivo. La
figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan,
relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y por otro la planificacin y gestin de la
capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificacin, programacin
y control de la produccin y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad
competitiva de una organizacin, a continuacin se proceder a analizar de manera detallada los aportes
de distintos autores en cuanto a conceptos, mtodos y tcnicas ms empleados en cada una de sus fases.
Figura 1. Proceso de Planificacin, programacin y control de la produccin
Fuente: Domnguez Machuca Jos Antonio, 1995
2. Pronsticos
En aproximacin a lo expresado por Rigss [1998], Domnguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992],
Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronsticos son el
primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no

solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano
y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos
futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes
con algn grado de precisin.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991;
Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los trminos prediccin y
pronstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideracin de
aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se
desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados
mediante mtodos cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn
el horizonte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado [Hanke
& Deitsch,1996].
Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo
[Domnguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la
elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo.
Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de
acuerdo al grado en que intervienen pequeos detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch,
1996].
Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos
casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de
quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y estadsticos
que no requieren los elementos del juicio.
Tal vez esta ltima clasificacin es la ms generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo
con los cuales, los mtodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboracin de los
pronsticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik &
Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]:

Mtodos Cualitativos: Mtodo Delphi, mtodo del juicio informado, mtodo de la analoga de los
ciclos de vida y mtodo de la investigacin de mercados.
Mtodos cuantitativos: Mtodos por series de tiempo y mtodos causales.

Una clasificacin de los mtodos aplicados en la elaboracin de pronsticos, realizada con base en
Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificacin de los mtodos de pronstico
Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992].

METODOS
CUALITATIVOS

Nombre
Delphi
Juicio informado
Analoga de ciclos de vida
Investigacin de mercados
Tipo

Horizonte de prediccin
Mediano y largo plazo
Corto plazo
Mediano y largo plazo
Corto y mediano plazo

Nombre
No formales
Promedio simple
Promedio mvil
Suavizacin
exponencial
Suavizacin
exponencial lineal
Suavizacin
exponencial
cuadrtica
Suavizacin
exponencial estacional
Filtracin adaptativa

Horizonte
Corto
Corto
Corto
Corto
Corto
Corto

Corto
Corto

SERIE DE
TIEMPO
METODOS
CUANTITATIVOS

CAUSALES

Descomposicin
clsica
Modelos de tendencia
exponencial
Ajuste de curva S
Modelo de Gompertz
Curvas de crecimiento
Census II
Box-Jenkins
Regresin simple
Regresin Mltiple
Indicadores
principales
Modelos
economtricos
Regresin mltiple de
series de tiempo.

Corto
Mediano y largo
Mediano y largo
Mediano y largo
Mediano y largo
Corto
Corto
Mediano
Mediano
Corto
Corto
Mediano y largo

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de
seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que debe obedecer, en el caso de los mtodos cuantitativos, al
comportamiento histrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones de comportamiento medio,
tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos histricos no existan o
sean poco confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto
grado de seguridad, resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo proporciona el anlisis de error, el
cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del
pronstico ms comunes son: Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio
(MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos histricos mediante
una tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los
expertos. [Hanke & Deitsch 1996]
3. Planeacin a largo plazo
Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una
correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visin de la funcin
de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin,
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan
formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en
las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. As mismo, Chase & Aquilano [1995],
expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la manera en que
la empresa emplear sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto
significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su
vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los dems subsistemas de la compaa.
De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Domnguez Machuca et al [1995], la estrategia de
operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se
recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes
productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el
marco de su estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo de las
decisiones tcticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992],
quien agrega adems que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe
guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazn debe estar constituido por la misin, la competencia
distintiva, los objetivos y las polticas.
En consonancia con lo anterior, Domnguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones bsicas
que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:
1. Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la produccin, de la cual es su punto
de partida.

2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de operaciones esta
colaborando el logro de la estrategia corporativa.
Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de
operaciones son:
1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la compaa y dentro de la cual se
incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijacin del
modelo de gestin de la calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos.
2. Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo
plazo y entre las cuales se encuentran el diseo del productos y procesos, la mano de obra, la
apropiacin de nuevas tecnologas, decisiones de capacidad, localizacin y distribucin de
instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.
4. Planeacin Agregada
La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se
encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin
fundamental, en aproximacin al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase &
Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domnguez Machuca et al,
1995], la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de
tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las
necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un
buen nivel de servicio al cliente.
El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben
establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de produccin
o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias
[1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de
peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras,
cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible
dentro del plan.
De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en ras del cumplimiento de su
objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales
pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, estn las variables de
oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de produccin a travs de la programacin de horas
extras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de unidades y acuerdos de cooperacin;
en segundo lugar, estn las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del
mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.
As mismo, existen varias estrategias para la elaboracin del plan agregado, las cuales han sido
clasificadas por la mayora de los autores en dos grupos, subdivididos as: [Schroeder,1992; Chase &
Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et al,1997;
Domnguez Machuca et al, 1995]:
1. Estrategias puras:
Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)
Estrategia de persecucin, adaptacin a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la
subcontratacin).
2. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las
restricciones internas de la organizacin y a la vez mantenga el costo de utilizacin de los recursos lo ms
bajo posible.
En cuanto a las tcnicas existentes en la elaboracin de planes agregados, de acuerdo con los autores
consultados (Ibdem), las ms renombradas son las siguientes:
1. Mtodos manuales de grficos y tablas
2. Mtodos matemticos y de simulacin: programacin lineal (mtodo simplex y mtodo del
transporte), programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda (Search Decision Rules) y
programacin con simulacin.
3. Mtodos heursticos: mtodo de los coeficientes de gestin, mtodo PSH (Production Switching
Heuristic), reglas lineales de decisin (LDR) y bsqueda de reglas de decisin (SDR).

Un anlisis comparativo acerca de algunas de las citadas tcnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano
[1995] y se presenta en la tabla 2.

Tabla 2. Comparacin entre algunos mtodos de planificacin agregada.

Fuente:
Chase & Aquilano, 1995, p. 632.
METODOS
HIPOTESIS
TCNICA
Pruebas alternativas de planes por
Grficos y tablas
Ninguna
medio del tanteo. No es optimo
pero si fcil de desarrollar y
comprender.
Programacin con simulacin Existencia de un programa de Prueba los planes agregados
produccin basado en
desarrollados por otros mtodos.
computador.
Util para el caso especial donde los
Programacin lineal, mtodo
Linealidad, plantilla laboral
costos de contratacin y despido
del transporte
constante.
no son un factor. Proporciona una
solucin ptima.
Puede manejar cualquier numero
Programacin lineal, mtodo
de variables, pero muchas veces
simplex
Linealidad
es difcil formular. Proporciona una
solucin optima.
Utiliza coeficientes derivados
matemticamente para especificar
Reglas de decisin lineal.
Funciones cuadrticas de
las tasas de produccin y los
costos
niveles de plantilla laboral en una
serie de ecuaciones.
Emplea el anlisis estadstico de
Los gerentes toman
decisiones anteriores para tomar
Coeficientes de gestin
bsicamente buenas
nuevas decisiones. Se aplica a un
decisiones
slo grupo de gerentes y no es
ptimo.
Usa procedimientos de bsqueda
Reglas de bsqueda de
Cualquier tipo de estructura de de patrones para encontrar los
decisiones
costos
costos mnimos de las curvas de
costos totales. Difcil de
desarrollar, no es ptimo.
Cabe anotar que, debido a su fcil comprensin, tal vez las de mayor utilizacin por parte de los
empresarios son las de tipo manual a travs de grficos y tablas.[Domnguez Machuca et al, 1995].
5. Programa Maestro
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o tems finales
especficos. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin [Domnguez Machuca, 1995],
subdivisin [Adam & Ebert,1991] o descomposicin [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y su
resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS).
Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que
establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales [ Heizer &
Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS
debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la
capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre
fabricacin y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997]

Artculos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).

Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).

Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser
variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de
tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones,
generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el
control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres
marcos:

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.

Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la consideracin de los siguientes
elementos [Domnguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones
de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la
capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo, otras fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son
[Monks,1991]:

Traducir los planes agregados en artculos finales especficos.

Evaluar alternativas de programacin.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin.
Facilitar el procesamiento de la informacin.
Mantener las prioridades vlidas.

Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han
desarrollado algunos modelos analticos [Monks, 1991; Domnguez Machuca,1995; Schroeder,1992;
Narasimhan et al, 1996] y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos
problemas de la planificacin agregada , siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los
mtodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros mtodos
para la desagregacin, a saber:

Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los
productos en un grupo hasta que se determine una combinacin satisfactoria.
Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que permiten la minimizacin de
los costos.
Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones
satisfactorias aunque no ptimas.

Por ltimo y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar en
cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede
lograrse aplicando las siguientes tcnicas:
Planificacin de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall
Factors).
Listas de capacidad (Capacity Bills).
Perfiles de recursos (Resourse profiles).
De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud.
En lo referente a la programacin de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque
jerrquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicar en un documento
posterior.
6. Ejecucin y control de la produccin
El ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo constituye el programa final de
operaciones, el cual le permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo

que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes
estratgicos de la empresa.[Domnguez Machuca et al, 1995].
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control, que en el caso de las empresas
fabriles se denomina gestin de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se
define como una organizacin funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor
de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes
que corresponden a los pedidos de los clientes.
Es importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo de configuracin productiva
que tiene el taller, pues dependiendo de esta, as mismo ser la tcnica o procedimiento a emplear en su
programacin y control. Bsicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la
configuracin de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer, 1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam
& Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992] :

1. Talleres de configuracin continua o en serie: Aquellos en donde las mquinas y centros de trabajo se
organizan de acuerdo a la secuencia de fabricacin (lneas de ensamblaje), con procesos estables y
especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de
programacin estn encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de produccin peridicamente.
2. Talleres de configuracin por lotes: En los que la distribucin de mquinas y centros de trabajo, se
organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad de
productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]:
Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de
fabricacin.
Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricacin
distintas.
As mismo, en la prctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricacin y exigencias
competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones hbridas, de las cuales, la ms
generalizada es la configuracin celular o clulas de manufactura. Estas constituyen un sistema de
fabricacin diseado para procesar familias de piezas, con una distribucin fsica tal, que permite
simplificar los procedimientos de planificacin y control.[Vollmann, 1997].
En trminos generales y en el caso ms complejo, las actividades que se presentan en la programacin y
control de operaciones son [Domnguez Machuca et al,1995; Schroeder,1992; Chase & Aquilano, 1995] :
Asignacin de cargas, Secuenciacin de pedidos y programacin detallada. A estas, Adam & Eber
t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output).
El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador
[Schroeder,1992]:
1.
2.
3.
4.

Qu capacidad se necesita en el centro de trabajo?

Qu fecha de entrega se debe prometer en cada pedido?
En qu momento comenzar cada pedido?
Cmo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a travs de los anlisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con
la aplicacin de las tcnicas de Secuenciacin y la programacin detallada y la pregunta 4 con el anlisis
de fluidez y el control insumo producto.
Asignacin de carga: En aproximacin a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991],
Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domnguez Machuca et al [1995], esta se define como la asignacin
de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignacin de
actividades especficas en cada centro de trabajo. En general las tcnicas ms empleadas en la
asignacin de carga son: Grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores
(algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro) y soluciones heursticas (mtodo de los ndices).
Secuenciacin de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern
procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad.
[Ibdem]. El problema de la Secuenciacin se hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de
centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta el tipo
de configuracin del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes tcnicas. En lo referente
a talleres configurados en Flow Shop, las tcnicas ms conocidas son:

1. Tcnicas de Secuenciacin en una mquina: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y
el mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los sistemas Kanban.
2. Tcnicas de Secuenciacin en varias mquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos mquinas,
regla de Johnson para N pedidos y tres mquinas y reglas para N pedidos y M mquinas (algoritmo de
Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y ms
recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).
Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es
posible emplear alguna tcnica de optimizacin, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en
funcin de los objetivos especficos de cada programador, a travs del uso de reglas de prioridad.[Adam &
Ebert, 1991].
Una recopilacin realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad
ms empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998;
Mayer,1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias,
1997; Schroeder, 1992]:

FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido).
FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido)
SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento).
EDD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima).
CR: Critical Ratio (razn critica o ratio crtico).
LWR: Least Work Remaining (mnimo trabajo remanente).
FOR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes).
ST : Slack Time (tiempo de holgura).
ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operacin).
NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programacin detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada centro de
trabajo, as como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam & Ebert,1991]. Las
tcnicas ms utilizadas son: programacin adelante y hacia atrs, listas de expedicin, grficos Gantt y
programacin a capacidad finita.
Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen desviaciones
en la produccin real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam & Ebert,1991].
Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilizacin de la capacidad de cada centro de
trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibdem].
Para concluir y en consonancia con Domnguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],es importante
aclarar, que con independencia de la tcnica escogida, la programacin detallada y el control de
operaciones a corto plazo, deben ser diseadas y ejecutadas en funcin del alcance de dos objetivos
bsicos: la reduccin de costos y el aumento del servicio al cliente.
7. Conclusiones
De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerrquico de la planificacin,
programacin y control de la produccin, presenta la perspectiva ms completa en el desarrollo de las
tareas que abarcan esta funcin, dado que permite una completa integracin en el sentido vertical
iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tcticos hasta llegar a los aspectos mas
detallados de la programacin en el muy corto plazo; as mismo permite una integracin en el sentido
horizontal de tal manera que la funcin de produccin interactua de forma dinmica con las dems
funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificacin, programacin y control que plantea dicho
enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el
administrador de operaciones son: Planificacin estratgica o a largo plazo. Planificacin agregada o a
medio plazo. Programacin maestra. Programacin de componentes y Ejecucin y control. El desarrollo
de dichas fases depender del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a travs de
ellas la organizacin se acercar a mejores niveles de competitividad y productividad.
8. Bibliografa
1. Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administracin de la produccin y de las operaciones, cuarta edicin, Ed.
Prentice Hall, Mxico D.F.

2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing. Segundo seminario sobre
sistemas avanzados de manufactura, Pereira.
3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administracin de la produccin y de las operaciones. Ed. Limusa, Mxico
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