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Introduccin y resumen

En que consiste el plan de negocios


El negocio y la empresa
Las preguntas que se hace quien piensa establecer un negocio. Como las puede res
ponder
El uso del plan de negocios
El proceso y el documento
Los objetivos del "negocio"
El contenido y desarrollo de un plan de negocios
Decisin final
Una consideracin importante
Una inversin alta para ser recuperada en varios aos con ventas crecientes
Conclusin
Bibliografa
ESQUEMA SENCILLO PARA CONSTRUIRLO Y EVALUARLO EN TRMINOS ECONMICOS DE INVERSIN
INTRODUCCIN Y RESUMEN
A DNDE SE QUIERE LLEGAR CON EL "PLAN DE NEGOCIOS"?
La respuesta es clara. A definir si un negocio, tal cual se plantea, con las car
actersticas de producto, de fabricacin o generacin y de comercializacin -establecida
s segn la recomendacin sobre cmo se debe hacer el plan, contenida en esta y en cual
quiera de los cientos de guas que hay sobre ste- y con los resultados econmicos que
arroja, es conveniente o no hacerlo desde el punto de vista de la inversin, de a
rriesgar el dinero que hay que destinar para realizarlo.
El material aqu incluido, sin dejar de ser una gua conceptual, es fcil de entender
y seguir y combina el qu debe tener un plan de negocios, con el cmo se hace, cmo se
organiza, qu lgica tiene.
Pero sobre todo, tiene una guia, muy sencilla, de un tema tan rido como la evalua
cin econmica del negocio para decidir si se hace o no, desarrollada por el autor,
y que debe ser adaptada a las circunstancias econmicas del pas en el que se est tra
bajando.
1. EN QUE CONSISTE EL PLAN DE NEGOCIOS
Son muchas y muy variadas las definiciones y las guas que se encuentran para elab
orarlo. En resumen, es la explicitacin, organizada lgicamente, detalladamente, de
todos los elementos conceptuales y operativos de un "negocio" que se ha definido
adelantar, que contiene, en cada una de las reas fundamentales de Mercado, Produ
ccin, Comercializacin, Administracin y Financiacin, la informacin y los anlisis que su
stentan y explican las decisiones que sobre ellas se han tomado.
Para mayor ilustracin sobre el tema, es til consultar la gua para Plan de Negocios
que se encuentra en Internet en la pgina web de la SBA de Estados Unidos ( Small
Business Administration ) as como el libro " Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia
de la creacin de Empresas", del Dr Rodrigo Varela.
FONDO EMPRENDER tienen tambin sus propias g
La Universidad de Los Andes y el SENA
uas que sugerimos consultar.
2. EL NEGOCIO Y LA EMPRESA
Son dos cosas diferentes. La empresa es el "medio" para hacer el "negocio", para
hacer varios " negocios" .
La Teora del " Portafolio de sectores estratgicos de negocios" desarrollada por el
Boston Consulting Group, establece que una "empresa" es un conjunto de sectores
estratgicos de negocios o SBU ( Strategic Business Units ) que son cada uno un p
roducto asociado a un mercado que lo necesita para satisfacer su necesidad.
Montar una empresa, va mas all, tiene mas elementos que los contenidos en un "Pla
n de negocio" o en el montaje de una " Unidad Estratgica de Negocios " o UEN, com
o puede traducirse al espaol el trmino en Ingles.
Aunque los conceptos de "Empresa" y " Negocio" estn indefectiblemente ligados y a
veces son difciles de separar por la influencia relativa que un aspecto tiene so
bre el otro, una cosa es definir los aspectos puramente societarios y estratgicos
de una empresa - Tipo de sociedad desde el punto de vista legal; Inversin extran
jera; Socios familiares, externos, o una combinacin y en que proporciones, Alianz
as empresariales, Objetivos, misin y visin, Necesidad amplia a satisfacer, Polticas
Financieras, de produccin, de recursos humanos, etc, - y otra cosa, definir los

aspectos propiamente dichos del "negocio", de la UEN que se quiere establecer qu


e implica definir concretamente que hacer y como, frente a una necesidad identif
icada y a una oportunidad para satisfacerla.
El "plan de negocio" debe contener ambos aspectos, los aspectos societarios y es
tratgicos, y los propios del negocio, cuando, como ocurre generalmente, se crean
al tiempo la Empresa y el Negocio, y la empresa se crea para desarrollar inicial
mente un "negocio", pero es factible que a medida que pasa el tiempo, una empres
a ya establecida piense en un nuevo "negocio" dentro de ella, y respecto del asp
ecto empresarial que ya tenga organizado, requiera solamente unos ajustes.
Por otra parte, el desarrollo de " negocios" en una empresa, debe obedecer a una
lgica y estos "negocios" deben tener elementos que les den coherencia, sentido d
e futuro y les permitan hacer "economas de escala", es decir, aprovechar cosas qu
e ya tienen.
De manera muy grfica, puede decirse que la "empresa" es la sombrilla que ampara a
los "negocios", a las UEN.
El smil es til si pensemos en que ocurre si las personas que se protegen debajo de
una sombrilla en un aguacero, por ejemplo un grupo de compaeros de trabajo que s
alen a almorzar cuando est lloviendo, no tienen claro y acordado a donde quieren
ir, no andan al mismo paso o ritmo, se tropiezan entre si, no se comunican clara
mente para modificar el rumbo evitar los charcos, etc.
Debajo de la sombrilla puede estar una sola persona, pero si la sombrilla es gra
nde, o se adquiere una grande, pueden protegerse debajo de ella varias personas,
un grupo, que al principio puede ser de dos y despus de tres, y cada miembro del
grupo puede contribuir a mejorar la sombrilla para lograr el objetivo : llegar
secos y en el menor tiempo posible al sitio al que necesitan y han decidido lleg
ar.
3. LAS PREGUNTAS QUE SE HACE QUIEN PIENSA ESTABLECER UN NEGOCIO
1. Aceptar el mercado, el producto o servicio que le ofrecer, con las caracterstica
s que se le ofrecer, en cuanto a
Diseo.
Materiales.
Precio y forma de pago
Mecanismo de oferta y venta y servicios colaterales
Sitios de oferta
Canales de comercializacin
Oportunidad
En un volumen tal que se puedan recuperar los costos de operacin y la inversin del
negocio propuesto, generando una rentabilidad que justifique mantener la invers
in en l?
2. Ser posible el negocio teniendo en cuenta los aspectos tanto internos o domstic
os como globales
Polticos y Legales
Econmicos y financieros
Sociodemogrficos
Tecnolgicos
De competencia
De disponibilidad de materias primas y caractersticas de proveedores
De recurso humano
De infraestructura fsica y logstica
Medio ambientales
3. En no muchas oportunidades lamentablemente, se pregunta tambin si el negocio t
endr un impacto positivo sobre
La economa y el desarrollo tecnolgico y econmico del pas
El desarrollo humano y econmico nivel de vida
de la poblacin
La conservacin del equilibrio ecolgico y los recursos no renovables
La calidad del medio ambiente fsico
Son fundamentalmente dos :
4. COMO LAS PUEDE RESPONDER
A travs de un anlisis intenso, organizado, sistemtico y sobre todo OBJETIVO, de los
aspectos anteriormente mencionados, anlisis cuyo desarrollo y resultado se descr
ibe en el documento que se llama PLAN DE NEGOCIO y que contiene :

La informacin que se obtuvo, y las fuentes de donde se obtuvo, en relacin a dichos


aspectos, para tomar las decisiones que se tomaron.
Los clculos detallados, cuantitativos, con base en los cuales tomaron las decisio
nes.
Las decisiones tomadas
5. EL USO DEL PLAN DE NEGOCIOS
Cumple tres propsitos fundamentales :
Mostrar a los promotores del negocio o generadores de la idea, la descripcin conc
reta y detallada, explcita, de los conceptos y detalles del negocio, para guiar s
u desarrollo.
Mostrar esa misma descripcin al recurso humano que se vincule al negocio, al que
le sirve como marco de referencia para entenderlo en su objetivo y componentes,
y contextualizar su actuacin y dirigirla hacia el cumplimiento de ellos.
Mostrar a los socios y financiadores potenciales las caractersticas del negocio,
que generan los resultados financieros que justifican su inversin o financiacin.
El plan de negocios puede usarse como base para la construccin de la oferta a cli
entes potenciales, aunque evidentemente las dos cosas no son lo mismo. La "Ofert
a" toma partes del "Plan de negocio", pero este, por su profundidad y detalle, e
s un documento mas bien de tipo confidencial o por lo menos de uso interno.
6. EL PROCESO Y EL DOCUMENTO
El documento " Plan de negocio" que describe un negocio rentable, cuyas caracters
ticas se exhiben a propios para orientacin y a terceros para obtencin de financiac
in o inclusive, en algunos aspectos, para obtencin de pedidos, es un resultado fin
al, escrito, de un proceso de investigacin y de ensayos con diferentes caractersti
cas y valores para apreciar su resultado, apreciable, medible y comparable gener
almente en trminos de rentabilidad.
Como se describir mas adelante, y como se expresa en el grfico, se parte de una id
ea original pero a medida que adelanta la investigacin, se hacen repetidamente clc
ulos modificando las caractersticas y valores de las variables o componentes del
negocio, hasta encontrar el resultado de rentabilidad que permite asegurar que e
l negocio tiene una rentabilidad tal que lo justifica.
Lo que se describe en el documento, son las caractersticas del negocio rentable.
Son las decisiones tomadas despus del proceso de investigacin.
Si los anlisis muestran que no hay caractersticas que lo conviertan en rentable, p
ues no hay negocio y entonces no hay " Plan de negocio".
El documento "Plan de negocio" es lo ltimo que se escribe, despus de haber realiza
do la investigacin y analizado las posibles alternativas.
7. LOS OBJETIVOS DEL "NEGOCIO"
Hemos partido ac de que un negocio, para justificarse, debe ser rentable. Sin emb
argo, no hemos profundizado el tema.
Si bien la rentabilidad, la mxima rentabilidad posible de la inversin, puede ser e
l objetivo de quienes piensan realizar un negocio, no siempre ocurre as.
El negocio, necesariamente, indispensablemente, debe generar utilidades y debe s
er sostenible, es decir, debe generar el efectivo necesario para que combinado c
on el que surja de los prstamos institucionales y el capital de los socios, crezc
a y se mantenga en el tiempo, y la inversin de los socios por lo menos no pierda
valor con el tiempo.
La disponibilidad de efectivo generado para pagar a los bancos los prstamos que p
ueda requerir, es algo absolutamente indispensable.
Sin embargo, factores u objetivos de tipo diferente al puramente econmico de rent
abilidad, hacen atractivo para una persona o un grupo de personas, un negocio/em
presa. Tener un negocio/empresa que d a los hijos y a la familia la posibilidad d
e estudiar y trabajar en l, que mantenga ocupado y activo al propietario, que le
permita viajar a l y a su familia y adquirir cultura, que les permita reconocimie
nto social, son objetivos y razones a veces mucho mas poderosas que la propiamen
te econmica.
Lo que ocurre es que estos objetivos solo se pueden lograr, si el negocio/empres
a es competitivo y genera suficientes utilidades, pero definitivamente no las mxi
mas utilidades posibles.

En el caso de empresas de economa solidaria, de tipo asociativo, el objetivo fund


amental nunca es econmico, nunca es rentabilidad "per se". Siempre es de desarrol
lo humano. Sin embargo, esas empresas saben que solo una alta competitividad y u
nas utilidades (excedentes ) y rentabilidad importantes, les permiten conseguir
su objetivo fundamental. Y muchas lo logran. Los ejemplos en Colombia, son sufic
ientes. ( Saludcoop, Colanta, Copidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva, Seguro
s La Equidad, etc, )
8. EL CONTENIDO Y DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS
A manera de gua, presentamos a continuacin la secuencia o pasos para realizar un p
lan de negocios, con los elementos propios de cada uno.
Reiteramos que se trata de una gua, al estilo de una lista de chequeo, pero que e
s la lgica y el olfato, y los resultados que se van obteniendo, los que determina
n dichos pasos y elementos, y el detalle y profundidad de los mismos, y que el o
bjetivo fundamental o hilo conductor, que nunca debe perderse de vista, es el ob
tener la respuesta a las tres preguntas fundamentales planteadas en las pginas 2
y 3, es decir, validar la viabilidad de la idea, y precisar las caractersticas qu
e debe tener el negocio, para que sea cumpla el objetivo que se ha propuesto qui
en tiene la idea
8.1 PASO 1. PLANTEAMIENTO DE LA IDEA
Incluye la descripcin, con suficiente precisin, de a) cual es el producto/servicio
que se piensa establecer y sus caractersticas b) que necesidad satisface c) a qu
e segmento objetivo va dirigido y d) cuales son las razones que han llevado a qu
ien la ha tenido, a plantearse la idea, con esas caractersticas.
8.2 PASO 2. INVESTIGACIN
Los aspectos a investigar, que le permitirn validar su idea, y definir si estable
ce o no el negocio, y las caractersticas precisas que debe tener, son bsicamente l
os sealados a continuacin, aun cuando, como se dijo atrs, son los resultados que se
van obteniendo, los que indican si hay mas aspectos que se deban considerar, y
el nivel de profundidad y detalle de la investigacin sobre ellos:
8.2.1 ASPECTOS MACROAMBIENTALES
Somos parte del mundo. No estamos aislados. Es indudable que de lo que ocurre en
el mundo y en el pas, y dentro de este en sus diversos aspectos y reas, depende e
n mucho la posibilidad de hacer negocios, cualquier negocio.
La observacin del grfico de la pgina siguiente es simplemente un apoyo para reflexi
onar sobre el tema.
Respecto a los aspectos macroambientales, como a todos sobre los que se investig
ue, lo importante son LAS EXPECTATIVAS. El pasado es importante en cuanto a que
permita, sea til, para prever el futuro.
Sin ser exhaustivos, estos aspectos que deben investigarse, son
Poltico/legales
Econmicos
Sociodemogrficos
Tecnolgicos
8.2.2 ASPECTOS MICROAMBIENTALES
Son los que afectan ya no a todos los negocios en general, sino a sectores econmi
cos o negocios especficos y los hacen viables o no.
Es importante conocerlos, no solo por eso, para evaluar la viabilidad del negoci
o que uno piensa establecer, sino para el diseo mismo del negocio en todos los as
pectos que se mencionan mas adelante en este capitulo y para el manejo posterior
del mismo.
Si el negocio que se va a establecer no los considera y su diseo no est ajustado a
ellos y va en contra de lo que para ese tipo de negocio se debe hacer, pues seg
uramente fracasar.
Esos aspectos son tanto los ya mencionados es decir, :
Poltico/legales
Econmicos
Sociodemogrficos
Tecnolgicos
Como los de Caractersticas y comportamiento de :
El mercado/demanda.

La competencia.
Los proveedores.
8.2.3 FACTORES CLAVE DE XITO O FRACASO DEL NEGOCIO.
Es posible que en algunos negocios haya factores claves de cuya existencia depen
da muy marcadamente el xito de un negocio.
Un ejemplo muy sencillo pero muy demostrativo : La inversin en "paleteros" es def
initiva, y muy alta, para quien quiera tener un negocio rentable de helados cuyo
canal de distribucin fundamental sean las tiendas y heladeras. Si quien establece
un negocio de helados no le proporciona los "paleteros" a las tiendas y heladera
s, estas no le compran y el negocio tiene pocos visos de supervivencia y rentabi
lidad.
En los negocios de distribucin masiva de productos de consumo popular el factor c
lave es la posibilidad de llegar econmicamente y mantener surtidos, muchos puntos
de venta ( tiendas ), es decir, los miembros del sistema de distribucin o el can
al de distribucin.
FUENTES DE INFORMACIN PARA LA INVESTIGACIN
En este aspecto de la identificacin de las fuentes donde realizar esta investigac
in, y de obtencin de la informacin, quien elabora el plan de negocios, debe ser suf
icientemente creativo y perspicaz.
La obtencin de informacin en Colombia est lejos de ser fcil, pero tampoco es imposib
le
Como para cualquier investigacin, las fuentes se dividen en:
Fuentes primarias, que corresponden, como su nombre lo indica, a generadores "pr
imarios" de informacin.
Son fundamentalmente personas - consumidores potenciales, expertos en tecnologa,
proveedores, conocedores de los desarrollos de la economa y del sector a nivel Na
cional e internacional, financiadores, competidores, acadmicos, lderes gremiales,
funcionarios oficiales, etc, a quienes se accesa bien individualmente o en grupo
, con encuestas, abiertas o cerradas, sin o con valor estadstico, etc, por medios
como el contacto personal, el correo, el telfono, la pgina web, el diligenciamien
to de formatos y cualquier otro que resulte til y efectivo para obtener la inform
acin que se busca.
Fuentes secundarias, es decir, informacin contenida en medios fsicos o virtuales.
Los libros, revistas generales y especializadas, estudios sectoriales, trabajos
de grado, informes internos de empresas, discursos, la web, peridicos y sus secci
ones econmicas, folletos, normas tcnicas y legales, etc, que se encuentran en bibl
iotecas generales, agremiaciones, universidades, etc.
8.3 PASO 3. DISEO DEL NEGOCIO
Analizados esos factores o aspectos, aunque nunca se tendr certeza absoluta sobre
su comportamiento, y siempre habr un riesgo que se trata de minimizar y de cuant
ificar su efecto, se estar en posicin de definir, con suficiente precisin, pero aun
sin " hacer nmeros", esos mismos aspectos, para el negocio, es decir :
8.3.1. Mercado objetivo
caractersticas y tamao. ( Segmentos )
8.3.2 Diseo preciso del producto/servicio y de la forma de fabricarlo o suministr
arlo , es decir, del proceso.
8.3.3 Precio, financiacin y nivel de ventas
8.3.4 Canales de comercializacin ( Cantidades, precios, condiciones, etc, )
8.3.5 Sistema de ventas. Organizacin de ventas.
8.3.6 Publicidad y promocin
8.3.7 Sitio y organizacin de la produccin/generacin
8.3.8 Estructura de organizacin
8.3.9 Polticas de fabricacin
8.3.10 Tecnologa ( Materiales, procesos y equipos )
No incluimos la estructura jurdica porque ella es un elemento propio de la Empres
a y no realmente del " negocio" en lo que nos concentramos.
Tampoco, al contrario de lo que muchos hacen, incluimos ac aquello tan trillado p
ero tan difcil y comprometedor cuando se hace bien y es resultado de un muy compl
ejo proceso, de la Misin y Visin.
Ellos tambin son elementos propios de la Empresa y no del negocio. Sin embargo cu
ando se crea la empresa para hacer el negocio, es vital incluirlos sobre todo po

r una cosa :
Ellos guiarn las estrategias de desarrollo futuro.
9. EVALUACIN ECONMICA
Diseado el negocio, ya con caractersticas ajustadas fundamentalmente al mercado, a
la competencia y a las caractersticas bsicas del sector en cuanto a tecnologa y si
stema de operacin, y teniendo en cuenta el volumen probable de ventas, y su creci
miento probable hacia el futuro, es ahora necesario, poner cifras concretas, en
cuanto a :
Ingresos
Costos y Gastos
Margen de contribucin
Inversin y
Rentabilidad
Es en este punto donde resulta de una utilidad impresionante la hoja de clculo, cualquiera de ellas pues no solamente existe la de Excel que es la mas conocida
sino otras mas - a efectos de poder realizar simulaciones.
Debe procederse as :
9.1. Para los ingresos, se deben hacer simulaciones con diferentes volmenes de ve
nta y precios de venta.
9 2. Para cada una de las actividades fundamentales del negocio, es decir :
La Fabricacin del producto o generacin del servicio
La Comercializacin
Las actividades de apoyo
Se deben especificar sus componentes
En Fabricacin : materias primas e insumos, equipos, proceso y mano de obra
En comercializacin : Almacenaje, distribucin fsica, ventas, publicidad y promocin y
servicio postventa
En actividades de apoyo : Infraestructura fsica y de conectividad, servicios admi
nistrativos y personal
Y en cada uno de ellos, y para los diferentes volmenes de actividad o ventas, ten
iendo siempre un estimado conservador, uno realista y uno optimista, establecer
:
Los costos variables
Los costos Fijos y Semifijos fcilmente asignables
Y para toda la operacin, establecer los Costos Fijos no fcilmente asignables
9.3. Establecer el valor de la inversin en equipos e infraestructura, si se incur
re en ella.
9.4. Proyectar
9.4.1 Estados de Resultados,
9.4.2 Flujos de caja
9.4.3 Balance
9.4.4 Rentabilidad, para lo cual puede utilizarse la tcnica del Valor Presente Ne
to, el clculo de la TIR o tasa interna de retorno, u otra cualquiera de las usual
es para ese clculo
9.5 Establecer las fuentes de financiacin, divididas en
Capital propio
Financiacin Bancaria directa tradicional
Financiacin por venta de cartera
Financiacin por Leasing
10. DECISIN FINAL
Respecto a la evaluacin econmica, esta puede presentar varios resultados :
Que el negocio, tal como se dise, arroje la rentabilidad que lo haga justificable,
y sea factible obtener la financiacin bancaria para establecerlo. El valor de es
a rentabilidad, es diferente para cada uno, segn su propia apreciacin, pero en tod
o caso, se considera que por ningn motivo debe ser menor que el costo del dinero.
En este caso, pues ADELANTE
Que el negocio, tal como se dise, arroje la rentabilidad que lo haga justificable,
pero no sea posible obtener la financiacin bancaria requerida para establecerlo
o no arroje la rentabilidad que lo haga justificable.
En este caso, el empresario potencial debe devolverse sobre los parmetros del neg

ocio, ( puntos 4.1 a 4.10 ) y los costos que estos generan, para modificarlos, s
imulando los resultados, flujo de caja, Balance y volumen de financiacin externa
requerida, hasta que se logre que el negocio, tal como se dise ( redise ), arroje la
rentabilidad que lo haga justificable, y sea posible obtener la financiacin banc
aria para establecerlo.
Si no es factible obtener ese resultado, pues, as de sencillo : El negocio no es
factible, y, como no se ha hecho la inversin, pues no se ha perdido nada. Sin emb
argo, estn claras las razones de porque se abandona la idea.
11. ESQUEMA SENCILLO PARA LA EVALUACIN ECONMICA
Aparece en la pgina siguiente. Se explica por s solo.
Se basa en el concepto, muy til y quizs por ello muy popular, del MARGEN DE CONTRI
BUCIN A LOS COSTOS FIJOS Y A LA UTILIDAD, mencionado en el numeral 9.2
Da la respuesta a la pregunta del milln: Hago o no hago el negocio?
12. UNA CONSIDERACIN IMPORTANTE
Una de las tantas caractersticas que mejoran la posibilidad de rentabilidad de un
negocio (siempre se habla de la rentabilidad en el tiempo o a por lo menos medi
ano plazo ) es que el producto tenga elementos novedosos frente a los que se enc
uentran en el mercado. Es decir, que satisfaga mejor que otros las necesidades,
o que conlleve una nueva y ms eficiente manera de satisfacer la necesidad frente
a otros, o que sea el nico para satisfacer una necesidad que ahora existe.
Eso es cierto, pero no quiere decir que si en el momento de ser iniciado el nego
cio el producto no tiene esas caractersticas y sea exactamente igual a otros much
os que existan en el mercado, no vaya a tener xito.
Si la demanda por el producto, tal cual se presenta en el mercado, es mayor que
la oferta generada por los que estn en el mercado, hay campo para una nueva empre
sa con el mismo producto. Otra cosa es que deba tenerse cuidado a la altsima posi
bilidad de que si esto ocurre, los productores actuales incrementen su volumen d
e produccin, con bastante seguridad a menor costo que el nuevo participante.
Recurdese que lo vital, ya enunciado, es que el mercado ( Interno y externo ) ace
pte, al precio y con las condiciones y caractersticas que el fabricante/generador
le ha establecido un volumen tal de productos cuyas utilidades esperadas justif
iquen la inversin en el negocio por la rentabilidad que se obtiene de ella.
Aspecto muy diferente es que, frente a la teora ( tomada de la prctica ) del ciclo
de vida del producto y de los sectores estratgicos de negocios, sea un hecho cie
rto que el productor/generador para ser exitoso ( rentable ), debe mantener un p
roceso continuo de innovacin en la mezcla de mercadeo.
13. UNA INVERSIN ALTA PARA SER RECUPERADA EN VARIOS AOS CON VENTAS CRECIENTES
El esquema/procedimiento indicado en el numeral 11, ciertamente no se aplica par
a el caso en que se hace un inversin proporcionalmente grande a la iniciacin de un
a empresa o de un proyecto, por ejemplo en maquinaria, cuyo uso de capacidad es
pequeo en los primeros aos y va creciendo con el tiempo, permitiendo asi recuperar
la inversin.
Ocurre sin embargo que esta situacin se presenta en Empresas grandes y medianas,
muchsimo mas que en pequeas, y el esquema/procedimiento aqu presentado, es para emp
resas pequeas, que son la gran mayora en nuestro pas.
Aun asi, se puede decir que el costo anual de depreciacin del equipo representa e
l valor de la inversin en los primeros aos, y, mediante el calculo del valor prese
nte de las utilidades generadas por las ventas durante digamos 3 a 5 aos, se pued
e establecer una medida de que tanto se recupera la inversin a base de utilidades
y en cuanto tiempo, y hacer una medida sencilla de la rentabilidad.
Los mecanismos de evaluacin de rentabilidad, que es una medida de la factibilidad
, para estos negocios de inversin alta inicial, son materia de muchos libros, ent
re ellos especialmente claro y orientador el del Dr Ignacio Velez Pareja publica
Centro de Ediciones Javerianas
que ya va por su quinta edicin, que
do pro el CEJA
se equipara en esas caractersticas al escrito hace ya varios aos, pero aun vigent
e, por el Dr Arturo Infante Villareal y editado por NORMA
CONCLUSIN
Elaborar un " Plan de negocio" es adelantar un proceso sistemtico de investigacin
sobre los diferentes factores que afectan la existencia y posibilidades de xito d

e un negocio, disearlo en todos sus aspectos de Mercado, Produccin, Organizacin, Fi


nanciacin y Apoyo, y una vez evaluado y definido su establecimiento, colocar orde
nadamente el material en un documento que permita a los terceros, financiadores
institucionales, compradores y socios potenciales, entender que es exactamente e
n lo que consiste el negocio, que se pretende con l y cuales son sus perspectivas
y expectativas econmicas
BIBLIOGRAFA
Contabilidad administrativa. Horngren y Sundem. Prentice Hall
Principios de Mercadeo. Philip Kotler. Prentice Hall.
Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias. Rodrigo Vare
la .Olga Lucia Bedoya. A. CDEE-ICESI 2005
Innovacin empresarial. Arte y Ciencia en la creacin de empresas. Rodrigo Varela. I
CESI. Norma
www.sba.com
Datos del Autor
REAS DE INTERS Y COMPETENCIA
Formulacin, direccin y control operacional y financiero de proyectos empresariales
de generacin de ingresos y de formacin para el trabajo en poblaciones vulnerables
.
Planeacin estratgica, Anlisis de Competencia, Determinacin de mercados, productos, c
ostos y precios, Anlisis econmico de negocios, proyectos y reas de actividad
Gerencia General ( Responsabilidades y funciones )
Diseo e implantacin de polticas y procedimientos internos eficientes en las reas pro
ductiva, comercial, financiera y administrativa.
Gestin de Relaciones industriales y personal, Contratacin civil y comercial, Compr
as, Seguros, Servicios generales.,
Uso de Sistemas computarizados de informacin e ndices de gestin para planeacin y con
trol
Diseo y direccin acadmica-administrativa de programas de formacin en Ciencias econmic
as y administrativas a nivel de pregrado y posgrado, con enfoque en la relacin Ac
tividad econmica-contenido programtico. Programas de capacitacin en administracin y
gerencia para ejecutivos
Incubacin de empresas
CARACTERSTICAS DESTACABLES
Alta capacidad de anlisis, conceptualizacin, direccin y control a travs de sistemas
de informacin.
Excelentes relaciones personales
Alta capacidad para expresin escrita
Orientacin hacia el apoyo y formacin a otros para potenciar su desarrollo
ESTUDIOS
Secundarios
Colegio Del Virrey Sols
Colegio Agustiniano de San Nicols
Universitarios Universidad de los Andes
1.964 - 1.969 Ingeniera Industrial
Postuniversitarios
Research Institute for Management Science. RVB
1.975 Delft - Holanda. Especializacin en Administracin Industrial con nfasis en Mer
cados
Inalde. 1.987 - 1.988. Especializacin en Alta Direccin
Caracas 1.982 Gerencia de Reaseguros
Otros
IESA
LIMRA USA 1.984 Senior Officer Marketing Seminar
Idiomas Dominio de lectura, escritura y conversacin en Ingls
EXPERIENCIA DOCENTE NACIONAL
En las universidades de la Sabana, los Andes, Rosario, Externado de Colombia, Po
litcnico Grancolombiano, Jorge Tadeo Lozano y Uniminuto, en Administracin, Mercade
o, Produccin, Diagnstico Empresarial, Gerencia General y anlisis de negocios, en pr
egrado.
En las Universidades de la Sabana, El Bosque, Jorge Tadeo Lozano, Sergio Arboled
a, y de Los Andes, en Funcin Gerencial, Planeacin estratgica, Gerencia de precios,
Gerencia de costos, Gerencia de Produccin, y Gerencia social, en posgrado y Alta
Gerencia

En diversos programas prctico-acadmicos, seminarios y cursos para Gerentes, adelan


tados por Ficitec. En la Universidad Javeriana
Educacin continuada
en programas p
ara ejecutivos, en el area de Planeacin estratgica
Ex Director del Programa de Prctica Empresarial. Uniandes. Fac de Admn
EXPERIENCIA DOCENTE INTERNACIONAL
1.998
Universidad Tecnolgica Equinoccial de Quito UTE
Profesor invitado de Gerencia de Produccin. Educacin continuada.
JUNTAS DIRECTIVAS
Tecniruedas de la Sabana S.A.
Tecniensambles automotrices S.A.
Uniandinos. Asociacin de exalumnos de la Universidad de Los Andes
EXPERIENCIA RECIENTE EN PROYECTOS DE DESARROLLO EN POBLACIONES VULNERABLES
RED UNIVERSITARIA MUTIS UNIMINUTO
MININTERIOR. Programa de formacin para el traba
jo para reincorporados. Gerente de proyecto. Formacin integral en mdulos tcnicos, d
e formacin humana y de formacin empresarial. Realizado en Bogot, Villavicencio y Be
llo
BID UNIMINUTO . Proyecto "Actividad empresarial para mujeres de bajos ingresos "
Identificacin y aprovechamiento de oportunidades de mercado, y organizacin de gru
pos productivos de mujeres cabeza de hogar en artesanas y productos intensivos en
mano de obra. ( En alianza con la Fundacin Mujer Empresaria ) . Gerente de proye
cto.
PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA
SENA - UNION TEMPORAL MINUTO DE DIOS. Programa Jvenes
en Accin. Convocatorias Piloto, 01, 02, 03 y 04. Programa de capacitacin para el
trabajo, en alianza con el sector privado, para jvenes desocupados de entre 18 y
25 aos, de niveles Sisben 1 y 2. Representante legal. Gerente de proyecto.
D.M.O.S/COMIDE Blgica
UNIMINUTO. Implementacin ( incluyendo construccin y dotacin )
de una escuela de formacin para el trabajo en la sede de Bello de Uniminuto. Dire
ctor de proyecto representante ante D.M.O.S/COMIDE.
UNIMINUTO. Plan de desarrollo bajo Enfoque de Marco Lgico. Director . ( realizado
con la asesora de LKS. Mondragn/Espaa )
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