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: PAULO LACERDA
pjlacerda@hotmail.com
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
1.CONCEITOS:
2. IMPORTNCIA:
Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso da inovao
tecnolgica, pela globalizao, pela forte competio, pela gradativa e intensa
desregulamentao dos negcios e pelas mudanas demogrficas, polticas e
culturais que provocam mudanas rpidas, turbulncia e incerteza as
organizaes precisam ser rpidas, geis e eficazes. Para tanto, as organizaes
devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competncias e acima
de tudo pessoas que incorporem essas novas caractersticas.
Para saber mais:
Inmeras so as importncias, mas vamos destacar, dentre elas,
agregar pessoas gabaritadas e que tenham compromisso em alcanar os objetivos
da organizao.
Sistemas de ARH
Aquino
79
Procura
Desenvolvimento
Manuteno
Pesquisa
Mikovich
79
planejamento
execuo
controle
correo
Chiavenato
99
suprimento
aplicao
manuteno
desenvolvimento
Toledo
99
atrao
manuteno
motivao
treinamento
4. FUNO DO RGO DE RH
4.1 ATRIBUIES BSICAS:
Ao profissional de RH compete o desempenho de inmeros papis.
Naturalmente a natureza desses papis determinada por fatores diversos, tais
como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional,
polticas gerenciais, etc. alguns papis, no entanto, so os mais requeridos. Entre
eles esto os que se seguem abaixo:
1.
Comunicador
2.
Selecionador
3.
Treinador
4.
Avaliador de desempenho
5.
Analista de cargos
6.
Motivador
7.
Lder
8.
Negociador
9.
Gestor de qualidade
10. Coach (TREINADOR)
Na prtica, o que o rgo de Rh faz:
rgo de RH
Recrutament
o e seleo
Cargos e
salrios
Benefcios
sociais
Treinamento
desenvolvim
ento
Higiene e
segurana
pessoal
Necessidades de auto-estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurana
A
x100
Efetivo mdio
D
x100
Efetivo mdio
Necessidades fisiolgicas
Fatores Higinicos
Presentes
(SATISFEITO)
Ausentes
(NO SATISFEITO)
Fatores Motivacionais
Presentes
(NOINSATISFEITO)
Ausentes
(INSATISFEITO)
Maslow
Herzberg
C) TEORIA DO VROOM: Teoria da expectativa
Para Victor Vroom motivao o processo que governa a escolha de
comportamentos voluntrios alternativos.
Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das
alternativas dependeria de 3 fatores:
- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa
(que ele chama de "valncia");
- da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a
uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade"); e
- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele
chama de "expectativa").
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa
preciso que ela, simultaneamente:
-atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa;
-acredite que a fazendo ela receber a compensao esperada; e
-acredite que tem condies de fazer aquela coisa.
Expectao
Comportamento
do individuo
resultado intermedirio
produtividade
benefcios/apoio
resultados finais
dinheiro/promoo
6. OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizara sua
misso; proporcionar competitividade organizao; desenvolver a qualidade no
trabalho, aumentar a auto-realizao dos empregados, proporcionar
organizao empregados bem treinados e motivados, manter polticas ideais de
condutas organizacionais.
Agregar
Aplicar
Recompensar
Moderna gesto
de pessoas
pessoas
Desenvolver
manter
monitorar
A ARH consiste no planejamento, na organizao, no
desenvolvimento, na coordenao e no controle das tcnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram
alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organizao.
Representa no s aquelas coisas grandiosas que provocam euforia e entusiasmo,
como tambm as pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou
que, que alegram ou satisfazem, mas que levam as pessoas a permanecer na
organizao. Est em jogo, tambm, a espcie e qualidade de vida que a
organizao e seus participantes levaro e a espcie de participante que a
organizao pretende cultivar.
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao. Toda a
organizao tem como um dos seus principais objetivos a criao e distribuio
9.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
9.1 RELAES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES
5.
Entropia.
10.2 as pessoas e as organizaes
A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em
organizaes para transpor limitaes individuais e obter sinergia de esforos
por meio do esforo conjunto. medida que as organizaes so bem sucedidas
no seu alcance dos objetivos, elas tendem a crescer e sobreviver. Ao crescer, as
organizaes necessitam de maior nmero de pessoas para a execuo das suas
atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar
outras. Todas as pessoas, ao ingressarem nas organizaes, naturalmente
perseguem objetivos individuais diferentes dos objetivos daquelas que
originariamente formaram as organizaes. Isso faz com que, gradativamente, os
objetivos organizacionais formulados originariamente distanciem-se cada vez
mais dos objetivos individuais dos novos participantes que ingressarem
posteriormente.
Objetivos organizacionais
X
Objetivos individuais
A reduo de custos
Maior produtividade para
uma maior participao no
mercado
Maior dedicao por parte
dos
melhor remunerao.
melhor segurana no
emprego
melhores benefcios
sociais e qualidade de
funcionrios, etc.
vida, etc
a)
5.
6.
Tomada de
decises
Programao dos
Trabalhos
Diviso do
Trabalho
Comportamento do
lder
Liderana
Autocrtica
Liderana
Democrtica
As
diretrizes
so
debatidas e decididas
pelo grupo, que
estimulado e orientado
pelo lder.
Total liberdade ao
grupo
para
tomar
decises, com mnima
interveno do lder.
O lder d as ordens e
determina
providncias para a
execuo de tarefas,
sem explic-las ao
grupo.
O lder aconselha e d
orientao para que o
grupo esboce objetivos
e aes. As tarefas
ganham perspectivas
com os debates.
Participao limitada
do lder. Informaes e
orientao so dadas
desde que solicitadas
pelo grupo.
O lder determina a
tarefa a cada um e qual
o seu companheiro de
trabalho.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e
nas crticas ao grupo.
Liderana Liberal
Outro conceito:
12.2 tericos
GRFICOS
DE
PREOCUPAES
BIDIMENSIONAL): BLAKE E MOUTON.
(LIDERANA
TEORIA DE REDDIN:
Estabelece que o gerente deve analisar a situao para saber a qual o estilo
mais eficaz naquela circunstncia especfica e aumentar tal flexibilidade,
procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situao.
Q1
Q3
Q2
Q4
Liderana centralizada
no administrador
Liderana descentralizada
nos subordinados
1
Impe
Lder
toma
a
deciso
e
a
comuni
ca
2
Vende
Lder
vende
sua
deciso
3
Ouve
Admini
stra
dor
apresent
a
suas
idias
e pede
pergunt
as
4
Consult
a
Lder
apresent
a
uma
deciso,
tentativ
a
sujeita a
modific
aes
5
Partici
pa
Lder
define
os
limites e
pede
ao
grupo
que
tome
uma
deciso
6
Atribui
Lder
define
os
limites e
pede ao
grupo
que
tome
uma
deciso
7
Delega
Lder
permite
que
o grupo
decida
dentro
de
certos
limites.
LIDERANA
SITUACIONAL
DE
HERSEY
BLANCHARD
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes
tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de
liderana. Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana:
M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues
especficas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O
estilo deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder.
M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises
e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de
persuadir. A deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou
explicao.
M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e
facilitar a tomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A
deciso deve ser tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder.
M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o
liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo,
neste caso, deve ser de delegar.
Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e
de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas:
a.
b.
c.
d.
2.AUTO MOTIVAO
O Gerente que no consegue se auto-motivar no tem a menor chance
de ser capaz de motivar os outros.
3. UMA PERCEPO AGUDA DO QUE JUSTO
Esta uma grande qualidade de um lder eficaz e a fim de ter o
respeito da equipe, o gerente deve ser sensvel ao que direito e justo. O estilo
de liderana segundo o qual todos so tratados de forma justa e igual sempre cria
uma sensao de segurana. Isso extremamente construtivo e um grande fator
de nivelamento.
4. PLANOS DEFINIDOS
O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a
realizao de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano
coma participao de seus subordinados.
5. PERSEVERANA NAS DECISES
O gerente que vacila no processo decisrio mostra que no est certo
de si mesmo, ao passo que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes
consideraes preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a
possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se revelar errada.
Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto,
isto no diminui o respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um
gerente pode tomar decises certas, mas um lder eficaz decide e mostra sua
convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto,
reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar aquela
deciso junto com o gerente.
6. O HBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE
PAGO
Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que
exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o
servio depois deles um exemplo deste atributo de liderana.
7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA
As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm
constri e mantm uma equipe com entusiasmo.
8. EMPATIA
O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar
de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele
no precisa concordar com essa viso, mas deve ser capaz de entender como as
pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
9. DOMNIO DOS DETALHES
O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho
e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para dominar as
responsabilidades inerentes sua posio.
10. DISPOSIO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de
seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia,
o lder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo
dessa responsabilidade, no continuar liderando e dar insegurana a seus
seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade minha".
11. DUPLICAO
O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas
habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e
capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de
desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em
que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
12. UMA PROFUNDA CRENA EM SEUS PRINCPIOS
A expresso "A menos que batalhemos por alguma causa, nos
deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importncia de ter-se
uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisio tenha
valor muito fcil. O lder de sucesso tem a determinao de atingir objetivos
no importando os obstculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que
est fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao.
12.4 Comportamento do lder:
O comportamento dividido em trs estilos:
a) comportamento autocrtico:
2.
TAMNENBAUM SCHIMIDT: O lder que atua
esquerda tende a adotar estilo autocrtico, j aquele que atua direita
tende a adotar estilo democrtico e participativo.
3.
ESTILO DE REDDIN: h um estilo de liderana para
qualquer situao
4.
HERSEY E BLANCHARD: a maturidade do
comandado essencial para a eficcia da liderana.
13. DESEMPENHO
O desempenho permite alcanar a recompensa. Essa crena permite a
busca da qualidade no trabalho. Se a recompensa entrar na faculdade, preciso
passar no vestibular. Se a recompensa aumento de salrio, preciso alcanar
uma promoo. Se a recompensa comprar um carro, preciso ganhar dinheiro.
Passar no vestibular, alcanar a promoo ou ganhar dinheiro so os
instrumentos que permitem alcanar as recompensas desejadas. O desempenho
desse modo, desse modo, instrumento (causa) para a obteno das
recompensas.
O esforo vai produzir o desempenho necessrio para que a recompensa
seja alcanada.
As teorias da motivao ligam o esforo ao desempenho e este
recompensa.
14. A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL
14.1 A cultura organizacional
A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do
meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos
conjuntos de subculturas que so culturas de pleno direito, com contornos
claramente definidos, ainda que no aceitos pela tica do consenso.
As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem
com este ambiente recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que
atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio
constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem formao da cultura
da organizao. Essa a raiz das decises estratgicas de uma organizao. Hall
(1982) cita que uma das condies do ambiente externo de importncia vital e
mais difcil de medir a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as
organizaes, a cultura no uma constante, nem mesmo num contexto isolado.
"Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas".
Schein apud Fleury et al. (1996, p.20)
Assumem formas variadas: princpios, valores e cdigos; conhecimentos,
tcnicas e expresses estticas; tabus, crenas e pr-noes; estilos, juzos e
normas morais; tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e
regras de etiqueta; esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e
axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, supersties e fetiches".
Srour (1998)
cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e
tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de
todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes
do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes
pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes,
cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.
Nassar (2000)
14.2Como criar e manter um timo clima organizacional
Conquistar a satisfao dos clientes , antes de mais nada, conquistar
as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores so importantes,
automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro lugar; uma questo de
causa e efeito.
Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vm sendo
considerados dos mais completos, pois implementam aes de promoo psicosociais, de sade fsica/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a
integrao de mente, corpo e esprito, num ambiente saudvel e feliz de se
trabalhar.
o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos
efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies,
estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no
processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organizao.
analisar
crenas,
atitudes,
Autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio
de informaes, opinies a meu respeito.
15.1 dimenses interpessoais I
1. Habilidade de comunicar idias de forma clara e precisa em
situaes individuais e de grupo.
2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.
3. Habilidade de aceitar crticas sem fortes reaes emocionais
defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se").
4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo til e construtivo.
5. Habilidade de percepo e conscincia de necessidades,
sentimentos e reaes dos outros.
6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e
hostilidade dos outros.
Evit-los?
Negoci-los?
Atua como um monitor do poder entre as partes dissidentes, permitindolhes medir foras relativas para usar em interaes futuras.
O conflito indica que algo est errado e que medidas corretivas so
necessrias. Essas medidas podem variar de uma virada drstica para colocar o
trabalho de volta nos trilhos, at um tratamento rotineiro voltado ao
comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito no significa
elimin-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como nveis razoveis de
disseno so caractersticas de empresas saudveis, os gerentes e funcionrios
principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira, situaes
de conflito podem ser transformadas em benefcio.
15.3.2 conflito prejudicial?
mais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que os
seus benefcios, pois, quando ele administrado inadequadamente, traz efeitos
altamente desfavorveis. A seguir, alguns dos pontos negativos:
Conflito causa tenso. Embora faa parte necessria da vida, a tenso pode
provocar seqelas pouco saudveis. Tem efeitos fsicos e emocionais sobre o
organismo humano, trazendo lceras, dores nas costas e outras palpitaes
esprias. Traz noites de insnia, crises de irritao e perodos de introspeco.
cobrando o seu preo em efeitos corpreos e mentais.
10
paz e evitar situaes de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisria,
tambm no proporciona uma soluo duradoura.
Quando voc mais forte (nunca comece uma luta que no vai vencer).
Planejamento tcnico. Programaes, prioridades e recursos de mo-deobra so fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funes de
planejamento e programao forem executados de forma correta, aumentar a
probabilidade de cumprir metas e consequentemente haver diminuio dos
nveis de conflito.
Em procura
pouca vaga
Mercado de RH
Em oferta
Muito candidato
A) tipos de candidatos:
Aplicados:
(empregados)
Disponveis:
(desempregados)
Em procura
pouco candidato
Reais
Potenciais
Reais
Potenciais
Reais
Potenciais
11
Requisitos mentais
Requisitos fsicos
Requisitos do
cargo
responsabilidades
Condies fsicas
Processo de comparao
Especificaes do cargo
Especificaes
do
Condies ambientais
Especificaes do candidato
Prova de conhecimento
capacidade:
Testes de personalidades:
Testes psicomtricos:
Hiptese de trabalho:
Simulao:
de
Higiene e segurana;
c) Tcnicas de incidentes crticos: a anotao sistemtica dos aspectos
positivos (desejveis) e os negativos (indesejveis) do cargo.
d) requisio de pessoal: ordem de servio, com todas as caractersticas do
cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleo.
e) anlise do cargo no mercado: quando a organizao no dispe do cargo, por
se tratar de algo novo, ela lana mo de uma pesquisa de marcado.
f) hiptese de trabalho: uma previso aproximada do que seria um cargo (uma
simulao). a descrio de um cargo hipottico, visto que a empresas no o
dispe em seus quadros.
como
Contedo do
cargo
Por que
O candidato
faz!
TEORIA MULTIFATORIAL DE
THURSTONE
Fator G
Inteligncia geral
onde
quando
Fator
V
escrita
Fator
W
Fator
S
Fator
P
Fator
N
Fator
M
Fator
R
fluncia
verbal
espacial
percepo
numrica
memria
raciocnio
12
Candidato
Candidato
Candidato
vaga
3) CLASSIFICAO:
Candidato
Candidato
Candidato
17. AVALIAO DO DESEMPENHO
vaga
vaga
vaga
c)
d)
e)
f)
a)
timo
Bom
X
Regular
ruim
Pssimo
b)
descritivas que
comportamento.
c)
13
Mudana
Cria um sentimento de
necessidade;
Velhas idias e
prticas so desfeitas
e/ou abandonadas.
Ao para colocar a
mudana em prtica;
Identifica os
comportamentos novos e
mais eficazes.
Congelamento
Estabiliza a
mudana;
Cria a aceitao e a
manuteno dos
novos
comportamentos
Treinamento X Desenvolvimento
Treinamento
Desenvolvimento
Capacita e orienta para o
Capacita e orienta para o futuro
presente (cargo atual)
(cargos futuros)
19. GESTO POR COMPETNCIAS
19.1 um modelo adaptado para cada empresa
Atravs dela pode-se orientar as aes das pessoas no intuito de se
construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e
seus objetivos traados.
A gesto por competncias se baseia num trip definido como:
conhecimento
habilidade
atitude
14
21.3 Implementao
Universidades Corporativas:
o Modelo de uso mais comum da aplicao do conceito
de educao corporativa.
o Alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos
x estratgias empresariais
o A verdadeira UC treina alm de seu pessoal, clientes,
fornecedores e a comunidade onde est instalada
Educao a Distncia:
o Processo colaborativo de aprendizagem, baseado no
construcionismo social.
Educao distncia (Ferstudium) ama forma
sistematicamente organizada de auto-estudo, onde o aluno se
instrui a partir do material de estudo que lhe apresentado,
onde o acompanhamento e a superviso do sucesso do
estudante so levados a cabo por um grupo de professores. Isto
possvel de ser feito atravs da aplicao de meios de
comunicao capazes de vencer longas distncias. O oposto de
educao distncia, a educao direta, ou educao face-aface: um tipo de educao que tem lugar com o cantato direto
entre professores e estudante".
15
16
17
Para o empregado
Oferece convenincias no avaliveis
em dinheiro;
Oferece assistncia disponvel na
soluo de problemas pessoais;
Aumenta a satisfao do trabalho;
Contribui para o desenvolvimento
pessoal e bem-estar social;
Oferece
meios
de
melhor
relacionamento social entre os
empregados;
Reduz sentimento de insegurana;
Oferece oportunidades adicionais de
assegurar status social;
Oferece compensao externa;
Melhora as relaes com a empresa.
Conflitos de Objetivos;
Conflitos Cognitivos;
Conflitos Afetivos;
6.1.1 Tipos de Atuao face a Conflitos
Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar,
existem trs tipos formas atuar perante um conflito:
Negativas;
o
O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de
conflito; ou
o
O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que
leva a uma competio intensiva.
Positivas;
18
mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitriaderrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para
alm dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
DISPOSIES FINAIS
Atualmente, o termo RH Estratgico vem sendo utilizado pelos
profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, isto
ainda um sonho para ser sonhado.
As empresas, que esto com a rea de RH no nvel estratgico, valorizam o
capital humano e obtm resultados extraordinrios, conforme vem sendo
amplamente divulgado. No h mais dvidas; o capital humano o recurso mais
importante das organizaes. Mas h, ainda, muita dificuldade a ser vencida para
otimiz-lo de forma competente.
O caminho para um RH verdadeiramente estratgico, com assento na
diretoria e participao nas decises, rduo e est apenas no seu incio; e
importante conhec-lo. O RH precisa participar das decises da empresa no
planejamento estratgico, para obter, juntamente com as outras reas da
organizao, a indispensvel vantagem competitiva. Hoje, precisa ter
concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e resultados da empresa;
gerenciar vrios processos relacionados gesto das pessoas.
Sem foco na estratgia, no h como alinhar a Gesto de Pessoas com os
objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos
ensinou Peter Drucker, o mais importante identificar o que no fazer. E no
caso do RH tradicional, h muitas atividades, principalmente operacionais, que
podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa
deciso significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos
invistam no seu foco principal.
A NP 4427:2004 Sistemas de Gesto de Recursos Humanos em
sua introduo, deixa bem clara essa questo, ao afirmar: [...] a gesto de
SSrecursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que
desempenham atividades para a organizao [...].
As competncias do RH Estratgico esto, indiscutivelmente, relacionadas com
"Pessoas":
* atrair pessoas competentes;
* desenvolver as competncias das pessoas;
* manter pessoas competentes.
A princpio, isto parece ser o bvio. Corresponde ao WHAT (o que),
mas se nos aprofundarmos na anlise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW
(Quem, Quando, Por que, Onde e Como), conclumos facilmente, que as
atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho de todos
os setores da organizao; da sua grande complexidade e importncia.
Considerando a importncia estratgica do RH, a International Standardization
Organization ISO desenvolveu a Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade
Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associao
Brasileira de Normas Tcnicas ABNT.
De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e
desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos:
* aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
* reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
*melhorar continuamente a Gesto da Qualidade.
A Norma 10015 deixa claro que o treinamento um investimento e
no uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter
resultados significativos e mensurveis. O Professor Mrio Srgio Cortella, com
muita propriedade, afirma: Tecnologia hoje commodity. O que faz a diferena
so as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes tm investido cada vez mais
no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade
e renovao constante aos negcios.
19