UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE PRCTICAS PROFESIONALES

CLIMA ORGANIZACIONAL EN MERCABAR, C.A, MUNICIPIO

IRIBARREN, ESTADO LARA.

LILIANA CORDERO PEROZA

Barquisimeto 2011.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

CLIMA ORGANIZACIONAL EN MERCABAR, C.A, MUNICIPIO

IRIBARREN, ESTADO LARA.

Trabajo presentado para optar al ttulo de

Licenciada en Administracin.

Por: LILIANA CORDERO PEROZA

Barquisimeto 2011

CLIMA ORGANIZACIONAL EN MERCABAR, C.A, MUNICIPIO

IRIBARREN, ESTADO LARA.

Por: LILIANA CORDERO PEROZA

Trabajo de grado aprobado

_________________________

_________________________

(Jurado 1)

(Jurado 2)

Tutor

_______________________
(Jurado 3)

DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso por tener el control de mi vida y
de todas las cosas de me rodean.
A mis padres por tener la paciencia y la confianza en m y ser el
motor que mueve mis das.
Jos ngel y Gaby son las lucecitas que iluminan mi camino,
sus ojos angelicales e inocentes me demuestran cada da
que Dios existe y me inspiran a ser cada da mejor.
A Marye y Nstor solo triunfa aquel que persevera y no abandona
Sus sueos, Dios recompensa la lucha tarde o temprano.
A Jenny que aunque esta en el cielo s que me acompaa en cada
Paso y estoy segura que estas orgullosa de este triunfo que lleva
Tu nombre porque te pertenece tambin.
Definitivamente el amor llena de color los momentos
oscuros, y te ensea lo maravilloso de poder compartir
con alguien las alegras, los triunfos y los sueos, esta meta
Alcanzada se la dedico al amor A ti Jos Gregorio.
ii

AGRADECIMIENTOS

A mis padres por estar siempre a mi lado en los momentos buenos y en los difciles,
Dios los cuide siempre.
A mis hermanos Maryelis, Nstor y Mara Gabriela por ser pilares fundamentales en
cada momento importante de mi vida.
A Jenny por darme las mejores lecciones de vida y darme impulsos de lucha y
perseverancia, por estar pendiente de cada detalle, es la mejor y ms valiosa herencia
que me has dejado.
A Jos Ramones por estar a mi lado y apoyar mis decisiones, gracias por ser parte de
mi vida
A mi tutora la Prof. Judith Hernndez por haberme orientado en esta faceta tan
importante y por la paciencia y receptividad que mostro en los ltimos das, gran
muestra de humanidad.
A la empresa Mercabar C.A y todo su personal por permitir realizar este trabajo en
sus instalaciones y por prestarme la atencin requerida al momento de la
investigacin.
A la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado por permitirme ser parte de esta
casa de estudios y forjar mi futuro como profesional

INDICE
Pg.

DEDICATORIA

ii

AGRADECIMIENTO...

iii

INDICE GENERAL..

RESUMEN

vii

INTRODUCCION. 9
CAPITULO
I

EL PROBLEMA
Planteamiento

11

Objetivos de la investigacin. 15

II

Objetivo general

15

Objetivo especficos..

15

Justificacin e importancia

15

Alcance y limitaciones..

19

MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigacin 20
Bases tericas.

24

Definicin de trminos bsicos.

24

Clima organizacional.. 27
Teora del clima organizacional de Likert.. 29
Teora sobre el clima laboral de Mc Gregor.. 30
La motivacin 31
Ciclo de la motivacin .

33

Comunicacin..

34

Sentido de pertenencia . 39
Infraestructura.

41

Resea histrica de Mercabar C.A

42

Visin.. 42
Misin..

43

Glosario de trminos bsicos...

44

III MARCO METODOLOGICO

Tipo de investigacin.

46

Diseo de la investigacin .

47

Poblacin

48

Muestra..

48

Sistemas de variables..

50

Operacionalizacion de las variables.... 52

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.. 53
El cuestionario 54
Procedimiento.... 55
Validez del instrumento

55

Confiabilidad.

57

IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

Anlisis de los resultados

60

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones..

99

Recomendaciones..

101

Referencias bibliogrficas .

103

Anexos ..

105

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE PRCTICAS PROFESIONALES

CLIMA ORGANIZACIONAL EN MERCABAR, C.A, MUNICIPIO

IRIBARREN, ESTADO LARA.

Autor: Cordero P, Liliana C.

Tutor: Prof. Judith Hernndez

RESUMEN
La presente investigacin se centr en el anlisis del clima organizacional en
Mercabar,C.A, para lograr esto se logr obtener informacin acerca de la variable a
estudiar como lo es el clima organizacional se aplic una investigacin de campo de
carcter descriptivo, no experimental, Se considera importante reconocer el
funcionamiento de la empresa para mejorar el clima organizacional y aumentar la
potencialidad de Mercabar C.A. La poblacin est representada por la totalidad de los
empleados que forman parte de la empresa (80), la muestra quedo representada por
un porcentaje bastante significativo (57) lo cual se obtuvo aplicando el mtodo
estadstico de Sierra Bravo .La recoleccin de datos se realizo a travs de un
cuestionario, posteriormente se procedi al anlisis de la informacin a travs de
matrices de datos y representacin grafica, este anlisis permiti concluir que
Mercabar presenta un clima autoritario, se detecta la carencia de un canal de
comunicacin claro y preciso, adems la exclusin del personal en la toma de
decisiones y polticas que afectan su desempeo laboral. Se recomend establecer
canales de comunicacin interno y externos, reorientar las polticas de beneficios
sociales y laborales, crear condiciones y espacios que integren al personal y los
motive a aportar ideas que puedan ser tomadas en consideracin al momento de tomar
decisiones.

Introduccin
El clima organizacional hace referencia al grupo de propiedades medibles de un
ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan dentro de l.
En las empresas es de vital importancia medir el clima organizacional, puesto que
esto impacta significativamente en las actividades diarias. Infinidad de estudios han
demostrado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa
de buen desempeo y otra de bajo desempeo, generando influencia en la
productividad, competitividad, innovacin, y sostenibilidad de la organizacin.
El Clima Laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de
quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los
miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional.
Por ello se estima muy importante diagnosticar el clima organizacional y de esta
manera analizar crticamente la situacin la que se encuentra el ambiente laboral que
perciben los empleados; as se identifican aspectos que pueden ser mejorados para
generar altos niveles de desempeo y al mismo tiempo identificar las reas clave que
retrasan la productividad, reducen la eficacia y puede generar costos inesperados en
un futuro.

De igual manera el desempeo laboral segn (Chiavenato 2000:359),Es el

comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye
la estrategia individual para lograr los objetivos Otros autores como (Milkovich y
Boudrem 1994), consideran otra serie de caractersticas individuales, entre ellas: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza
del trabajo y de la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las organizaciones.

Dada la importancia del clima organizacional y de la motivacin se procedi a

realizar una investigacin del clima organizacional en los empleados de Mercabar
C.A con el fin de detectar los factores relevantes que influyen en el mismo.

La presente investigacin quedo estructurada en cinco captulos de la siguiente

manera:
En el primer captulo, se describe el planteamiento del problema, objetivo general y
especficos, la justificacin de la investigacin, y los alcances y limitaciones.
En el segundo captulo se refiere al marco terico referencial el cual comprende los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas pertinentes al estudio y al glosario
de trminos.
En el tercer captulo, se presenta el marco metodolgico de la investigacin, donde se
describe la metodologa utilizada en el desarrollo de la misma.
En el cuarto captulo, se desarrolla el anlisis e interpretacin de los resultados.
En el quinto captulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones

de la

investigacin.
Finalmente, se muestran las referencias bibliogrficas y los anexos alusivos a la
investigacin.

10

CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En la actualidad el tema del clima organizacional ha adquirido una importancia
cada vez mayor. Diferentes acontecimientos como la globalizacin han conllevado a
que diferentes empresas u organizaciones tengan que tomar con mayor importancia el
tema organizacional, en especial en lo que se refiere a la competencia y la mayor
interactividad de las nuevas tecnologas comunicativas, Los cambios en el ambiente
externo de la economa afectan a las organizaciones y su entorno, en especial al
laboral, si estudiamos diversas sociedades y distintos sectores encontraramos una
diversidad de problemas que conllevan al desmejoramiento del clima organizacional.

En este sentido, los empleados establecen intercambios con su medio ambiente y

mantienen un equilibrio dinmico con ste. Estos tienen necesidad de informacin
proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que
requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo
que le rodea (Brunet, 1992).
Con relacin a ello, Litwin y Stiler (1978), expresa que las conductas y las
actitudes de los empleados estn influidas por algo ms que la disposicin y la
habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por la
organizacin y un contexto social especfico. Las organizaciones influyen en las
actitudes y conductas de los individuos y grupos. Esto expresa que la conducta de
cada individuo se basa en la motivacin para llegar alcanzar una meta trazada lo cual
influye en el comportamiento en dicha organizacin y con respecto al cumplimiento
de los procesos operacionales o administrativos, es decir al desempeo laboral que el
individuo tenga de manera individual o grupal en la organizacin.
El desempeo laboral segn (Chiavenato 2000:359),Es el comportamiento del
trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia

11

individual para lograr los objetivos Otros autores como (Milkovich y Boudrem
1994), consideran otra serie de caractersticas individuales, entre ellas: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza
del trabajo y de la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las organizaciones.
En relacin a lo expuesto, la conjugacin de estas dos fuerzas como la
organizacin y el recurso humano, son las que arrojaran mayor efecto y desarrollo de
todos los objetivos que se esperan lograr en la organizacin, donde lo fundamental es
el personal inmerso en la misma tomando en cuenta como se desenvuelve en dicha
organizacin y con respecto al cumplimiento de los procesos operacionales o
administrativos, es decir, al desempeo laboral que el individuo tenga de manera
individual o grupal en la organizacin.
Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar
entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa
individual (chiavenato, 1994).
La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin.
Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible
comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil
definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo
es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos,
que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a
actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o
puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este
aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.
En tal sentido Serna (1997) establece que el recurso humano logra identificarse con

la organizacin un desarrollo del clima motivarte, los resultados de este enfoque es

que la cultura organizacional es sin duda el integrador de todas las organizaciones y
que por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano,

12

de la aceptacin de ella depende los niveles de productividad y el clima

organizacional en el que se concreta los objetivos.
En este sentido, el ciclo Motivacional est dado por el surgimiento de una
necesidad, que rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona,
produciendo un estado de tensin que lo lleva a desarrollar un comportamiento capaz
de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el
comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de
equilibrio

anterior.

Las organizaciones triunfan o a fracasan segn se desarrollen ciertos procesos y

las personas se adapten a su contexto, se identifiquen con sus objetivos y logren a
travs de la organizacin satisfacer sus necesidades con las cuales se puede asegurar
su permanencia, en la organizacin.
En lo que respecta Chiavenato (2000), seala que: El clima organizacin est

estrecha mente ligado con la motivacin de la satisfaccin, animacin, intereses y

colaboracin entre los participantes. El clima organizacional puede transformarse en
inconformidad agresividad e insubordinacin como en los casos de huelgas. El clima
organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de la
organizacin, y se hayan estrechamente relacionado con el grado de motivacin
reinante
Por su parte, la motivacin activa un comportamiento y lo dirige; muchas veces se
define como el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo
(Rodrguez Estrada 1988) Est formada por los impulsos, necesidades e intereses que
llevan a una persona a actuar de una manera determinada. Estos impulsos varan en
cada persona y pueden cambiar con el transcurso del tiempo o por la situacin que
est viviendo.
La situacin anterior nos orienta a estudiar y analizar al clima organizacional de
MERCABAR C.A ubicada en el Municipio Iribarren, de Barquisimeto, estado Lara,

13

lo cual nos hace pensar que existe un clima que no es muy competitivo ya que no
genera muy buenos resultados para aquel personal que labora

dentro de la

organizacin, Por todo lo mencionado, el siguiente trabajo se ejecuta con el fin de

optimizar el rendimiento laboral de los empleados y empleadas de MERCABAR
C.A, del estado Lara, y proponer un anlisis como factor determinante en la
evaluacin del desempeo del personal.
La pregunta de investigacin:
Una vez planteada la problemtica surge una incgnita que se va a convertir en la
pregunta de la investigacin: cules son las principales caractersticas que presenta
el clima organizacional en MERCABAR C.A,
organizacin?

14

y de qu manera afecta a la

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo general

Analizar el clima organizacional en MERCABAR C.A, municipio Iribarren estado

Lara ao 2011-2012.

Objetivos especficos
1- Diagnosticar el grado de motivacin de los trabajadores de Mercabar C.A
2- Caracterizar los tipos de comunicacin en la organizacin.
3- Analizar el sentido de pertenencia de los trabajadores en Mercabar,C.A
4- Identificar las condiciones laborales relacionadas a la infraestructura de la
organizacin.
Justificacin e importancia

Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo, si el potencial

humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy
importante valorarlo y prestarle la debida atencin, por lo tanto si una organizacin
con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, solo
obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o
un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a
nivel positivo y negativo.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin,
identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin,
adaptacin, innovacin, etc.

15

Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor
productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima
organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia
la empresa.
Por

otra

parte

el

reconocimiento

del

clima

organizacional

proporciona

retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes

organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales
como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar,
mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc para
modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios
en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen.
De igual manera el clima organizacional es un indicador de la gestin de la
organizacin, y como tal, debe ser medido a fin de conocer el impacto de los cambios
percibidos, las polticas y procedimientos existentes, la comunicacin, el estilo de
direccin y las condiciones de trabajo, entre otros .Por su parte el diagnstico de
clima organizacional es una evaluacin integral que le permite detectar las fortalezas
y oportunidades de mejora dentro de la organizacin. El estudio inicia con un anlisis
de la situacin actual lo cual permite desarrollar una herramienta de evaluacin de
acuerdo a las necesidades especficas detectadas en cada compaa.
Por consiguiente la implementacin del cambio implica un claro entendimiento de lo
que est cambiando y de lo que no, por lo que la comunicacin efectiva que realicen
los lderes de cambio ser de vital importancia. Contrario a transmitir, a sus
colaboradores, un mensaje de que los cambios son imperativos porque la
organizacin carece de personal productivo; resalte las fortalezas de su organizacin
y procure minimizar las oportunidades de mejora con acciones correctivas, realistas y
objetivas.
Por esta razn la evaluacin peridica del Clima Organizacional no slo ser una
herramienta para enfrentar cambios organizacionales; sino tambin una herramienta

16

para reforzar la innovacin y compromiso hacia el mejoramiento continuo de la

compaa.
Asimismo la motivacin del personal hacia los objetivos de la empresa es
fundamental para alcanzar el xito. Cuando los trabajadores laboran desmotivados, lo
manifiestan de diferentes formas, En estas condiciones su rendimiento ser deficiente,
lo cual generar ms desmotivacin dentro del equipo. Los recursos humanos son los
activos ms importantes de la Organizacin, por lo que la motivacin es fundamental.
El espejo en que mejor podemos verlo reflejado es el clima laboral que se respira, su
anlisis nos permitir determinar si el liderazgo ejercido es el correcto o no.
En el mismo orden de ideas la motivacin es un elemento fundamental para el xito
empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de
la empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la
importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en
cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos
cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener
los recursos humanos.
Por otra parte el mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la
retribucin ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de
seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las
medidas de conciliacin, el desarrollo personal Estos elementos conforman lo que
se denomina salario emocional. El capital humano es uno de los principales
elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las polticas de
Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestin
sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de
igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y
el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa
Se hace necesario mencionar que el clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por
los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene
17

repercusiones en el comportamiento laboral, Estas caractersticas de la organizacin

son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra
y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. Las caractersticas del sistema
organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre
las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento.

El

conocimiento

del

Clima

Organizacional

proporciona

retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno
o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se
basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento
profesional, entre otros.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
organizacin, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con
respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar
expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin,
cordialidad y apoyo, y apertura, etc.
El estudio realizado se justifica por muchas razones a travs del mismo se pueden
resolver situaciones existentes de desmotivacin y falta de identidad en los
trabajadores , facilitando los procesos de calidad actualmente en desarrollo, adems
se incrementan los niveles de satisfaccin, identidad y pertenencia de las personas
que hacen vida activa dentro de la organizacin , por otra parte permite fortalecer la
productividad , competitividad, innovacin y sostenibilidad institucional al integrar a

18

los trabajadores en la propuesta de desarrollo organizacional presentada como

producto de estudio.
Por otra parte la presente investigacin ser instrumento de gran utilidad para la
organizacin ya que en el mismo se evidenciara la situacin actual de Mercabar y a su
vez se plantean una serie de recomendaciones que si se ponen en prctica se
fortalecera la productividad de la organizacin, adems es una gua para futuros
cambios en la organizacin facilitando el trabajo de los superiores encargados de esta
rea.
Alcances de la investigacin
El alcance de la presente investigacin abarca a todo el personal que labora en
MERCABAR,C.A, en un periodo de tiempo comprendido desde ltimo trimestre del
ao 2011 y primer trimestre del ao 2012, se ofrecen estrategias y lineamientos para
la motivacin y el clima organizacional para mejorar el desempeo del personal que
all labora, de esta manera proporcionar herramientas que sirvan de apoyo para
implementar medidas motivacionales innovadoras que sirvan para mejorar el
desarrollo de las condiciones de trabajo y de esta manera obtener resultados a
mediano plazo, por otra parte se ofrece ms informacin al personal para que se
sienta ms involucrado con la misin y visin de la organizacin .

19

CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigacin
Para dar inicio a esta investigacin se recurri a diversas fuentes e investigaciones
pasadas relacionadas con el tema, en el mbito regional e incluso internacional con lo
que queda demostrado la importancia de analizar el clima organizacional en
MERCABAR, C.A, municipio Iribarren, estado Lara, aos 2011-2012.
Mara del Refugio Castillo y Norma Pedraza ambas estudiantes de Unidad
acadmica multidisciplinaria de comercio y administracin Victoria (TamaulipasMxico) realizaron un trabajo de investigacin en el ao 2010-2011 para optar a la
especializacin de Post-grado en Direccin empresarial con enfoque en recursos
humanos el cual titularon: El clima organizacional de una empresa comercial de la
zona centro de Tamaulipas, Mxico, Caso MULTI.
La investigacin tuvo como objetivo principal Analizar y describir cada una de las
dimensiones del clima organizacional (Estructura, responsabilidad, recompensa,
riesgo, relaciones, cooperacin, estndares de desempeo, conflictos e identidad) en
MULTI. En Tamaulipas.
En concordancia con este planteamiento de la investigacin las autoras para la
ejecucin del estudio llevaron a cabo una investigacin cuantitativa, donde se aplica
un cuestionario adaptado del instrumento de Litwin y Stringer para medir el
fenmeno en cuestin. Con los resultados de este anlisis se diagnostica el ambiente
laboral de la unidad de anlisis MULTI, empresa ubicada en Tamaulipas, en la regin
noreste de Mxico, con lo cual se logra proponer mejoras a la organizacin y de esta
manera ayudar a esta empresa a mejorar su productividad y competitividad, por
medio de la gestin del capital humano en una variable que puede incidir de manera
importante en el desempeo organizacional, que es el clima o ambiente laboral.

20

Tambin se aprecia en esta investigacin que esta empresa ha evolucionado en su

sector de manera importante, inici operaciones siendo una organizacin micro y hoy
es una empresa mediana del sector comercial, con varias sucursales en el estado. Sin
embargo, puede seguir creciendo para posicionarse en su mercado, y un elemento
clave para ello es su capital humano. En este sentido, es relevante que la alta
direccin de este negocio tome consciencia de la importancia del adecuado clima
laboral, a fin mejorar el compromiso de la base trabajadora y por ende de su mejor
contribucin a la organizacin. Sobre todo, porque como se observ en base a los
resultados obtenidos, existen varias reas de oportunidad en el clima organizacional
de esta empresa.
Con este antecedente queda demostrado que si es posible analizar una serie de
estrategias que permitan conocer la motivacin hacia el personal y que a su vez se
estudie la productividad de un departamento o en una organizacin, este trabajo es de
gran importancia para la investigacin, ya que ayuda al desarrollo del marco
referencial de este estudio, al mismo tiempo permite profundizar y obtener ms
conocimientos de las estrategias que se implementan hacia el personal motivado de
MERCABAR, C.A.
En el mismo orden de ideas Niria Quintero, Nelly Africano, Elsis Faras
realizaron un trabajo de campo en la Universidad del Zulia en el ao 2008 titulado
Clima organizacional y desempeo laboral del personal de la empresa vigilantes
asociados costa oriental del Lago en donde abordaron una investigacin de tipo
descriptivo cuantitativo en la modalidad de campo. La poblacin fue de 82
trabajadores y la muestra de 45 trabajadores, se utiliz la tcnica de muestreo
probabilstica donde todas las unidades de poblacin tuvieron la misma probabilidad
de ser seleccionados. Se aplic el cuestionario para la recoleccin de la informacin,
el cual const de 36 preguntas con cinco alternativas de respuesta. Se concluy segn
los resultados obtenidos que el clima organizacional no es productivo ni satisfactorio
para un buen desempeo laboral. De acuerdo con los resultados obtenidos se puede
destacar que el personal est parcialmente motivado ya que a pesar de que obtienen

21

beneficios como parte de reconocimiento de su buena labor, el pago otorgado por la

empresa no es muy bueno ya que no cumple con las expectativas de los mismos, con
esto se considera que el aspecto econmico sigue siendo importante para incrementar
e impulsar la motivacin del personal de la organizacin.
Proponen No descuidar el ambiente fsico de la empresa, Reconsiderar el pago
que recibe su personal, Evaluar el mtodo de monitoreo de las actividades que
ejecutan el personal, Implementar beneficios sociales para que se conviertan en una
estrategia organizacional, evaluar los resultados obtenidos por los diagnsticos y dar
un nuevo direccionamiento interno a la organizacin.

Este antecedente es importante para la investigacin, ya que contribuir al

desarrollo del marco referencial de este estudio, a la vez que permitir profundizar
sobre como la motivacin puede influir para incrementar la eficiencia del personal
que labora en el departamento de recursos humanos de MERCABAR C.A.
Asimismo Ferrer Hanny realiz una investigacin en la Universidad
centroccidental Lisandro Alvarado para optar al ttulo de Licenciado de
Administracin

el cual ttulo: Anlisis del clima organizacional Makro

Comercializadora S.A, tienda Barquisimeto. La investigacin se centro en al anlisis

del Clima Organizacional en Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto.
Para llevar a cabo este estudio se obtuvo informacin sobre la dimensiones
relacionadas al Clima Organizacional, tomando como base la teora y tcnica de
Litwin y Stinger (1.978) y la teora de motivacin situacional de Vroom(1.992) para
medir el desempeo laboral. El tipo de investigacin es de carcter descriptivo, con
un diseo de campo, la poblacin en estudio estuvo conformada por ciento un (110)
trabajadores; aplicndose un muestreo probabilstico estratificado al nivel
administrativo y operativo, se empleo como instrumento una escala de estimacin la
cual cumple con los requisitos de validez y confiabilidad, conformada por sesenta y
cuatro(74). Los resultados del estudio da a conocer que la organizacin presenta una
serie de caractersticas propias en relacin a las dimensiones estudiadas: estructura y

22

estndares,

identidad,

responsabilidad,

recompensa,

conflictos,

relaciones-

cooperacin, desafo, mecanismos auxiliares, liderazgo y desempeo laboral, que la

distinguen como empresa e influyen sobre sus miembros en su comportamiento y
funcionamiento como parte integrante de la misma. Se recomendaron acciones
tcticas para ser llevadas a cabo en participacin del personal de todos los niveles
orientadas a fortalecer aquellas dimensiones que presentan deficiencias y reforzar las
que han contribuido al buen desenvolvimiento de la organizacin de tal forma que
permita un mejor desempeo de la fuerza laboral en funcin a los cambios y
evolucin de la empresa.

23

BASES TEORICAS
Toda organizacin que se mantenga proclive a cambios permanentes en los procesos
de mejoramiento continuo y en la consolidacin de una filosofa de gestin que
apunte hacia la excelencia, debe plantearse como una cuestin de primer orden, la
revisin de lo que se llama clima organizacional, esta es en esencia la dimensin
espiritual y conductual, que rige al agrupamiento humano en la empresa donde
coexisten sus miembros en una interrelacin compleja.
As pues, ha resultado la gran relevancia del anlisis de clima organizacional la cual
puede llegar a facilitar o dificultar los cambios, tanto los valores como las creencias,
contenidas generalmente en la filosofa de gestin, orientan a los trabajadores y les da
identidad, los integra o fracciona como miembros de una estructura organizacional
productiva.
Filosofa de gestin
La Filosofa de Gestin es el corazn de una organizacin, y envuelve a todos los
elementos de la misma. Dentro de la filosofa se precisan los principios y valores
guas que la organizacin quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que
la gente adopte como una forma de vida. Para que la Filosofa de Gestin sea algo
ms que un enunciado o un documento muerto de la organizacin, se requiere la
identificacin y alto compromiso de sus lderes con la misma.
En el mismo orden de ideas es el punto de arranque de cualquier estrategia que
implemente la empresa, debe ser la definicin e implantacin de: Visin y Misin,
que

darn

luces

sobre cmo mantener el norte estratgico en pocas de incertidumbre, Estos sintetizan

los principales propsitos estratgico y los valores

24

esenciales

que

debern

ser

conocidos,

comprendidos

compartidos

por todas las personas que colaboran en el desarrollo de la organizacin.

Para Davis (1988) la formulacin de la misin clara y representativa de la empresa
describe sus valores y prioridades; los valores son la expresin de la filosofa
empresarial, convirtindose en el eslabn ms alto de una cadena que desciende a
travs de los propsitos y las metas, para alcanzar por ltimo los objetivos, los
valores deben ser acordes con los tiempos que se viven (Serna, 2000:86).
Con respecto a las estrategias, Serna, asevera que se basan en la satisfaccin de la
jerarqua de valores, propsitos, metas y objetivos organizacionales. Ind, (1991),
ratifica la tesis de Serna en cuanto a que los objetivos de la comunicacin deben ser
coherentes con la estrategia y la identidad corporativa (Ind, 1990: 103)
Para este autor, es fundamental el establecimiento de polticas, objetivos, metas,
actividades y pblicos para que las empresas puedan crecer en todos los mbitos y
crear confianza dentro de sus clientes.
Es importante, adems, que la organizacin tenga claro los conceptos y filosofa. En
la medida que la filosofa de gestin defina la identidad corporativa, en esa medida el
plan de comunicacin ser ms efectivo.
Por otra parte, cabe sealar que las organizaciones desarrollan una manera particular
de actuacin para con su personal, tambin llamado cliente interno; esta singularidad
viene dada por el carcter nico que le otorga su filosofa y que se manifiesta en los
mensajes y en la simbologa formando un todo llamado identidad. Este proceso que
ejecutan a travs de diversos elementos fsicos y comporta mentales (identidad), es
percibido de diferente manera por su pblico (imagen).
Cuando se hace referencia a la filosofa organizacional, se toman como pilares
fundamentales la misin, visin y polticas de la empresa. Garbett (1991) seala que

25

en la misin se ubican las metas, los objetivos y las estrategias de la compaa; en

otras palabras, consiste en el desarrollo de una comunicacin que sea consistente a lo
largo del tiempo y entre las muchas voces que emanan del ente corporativo.
La visin est involucrada con la misin, en ella se muestra la direccin hacia donde
la organizacin quiere llegar en el futuro y, las polticas, son enunciados que indican
las pautas de comportamiento que se espera cumplan los integrantes de la compaa.
Sin embargo es lamentable que muchas empresas no han comprendido diferencia
entre dejar que la comunicacin fluya por s misma, y administrarla, no han medido
las consecuencias que este olvido desencadena.
Es obvio que en ausencia de un proceso de planificacin comunicacional no hay
garanta alguna de saber que a quin y que tan efectivamente se comunica.
Asimismo a importancia de la Filosofa de Gestin consiste en que establece las
pautas y expectativas para el desarrollo de los dems criterios que se evalan segn la
Norma de Excelencia de Gestin. Examina:

La claridad en la definicin de la misin, visin, principios y valores.

Cmo el Liderazgo desarrolla e involucra a toda la organizacin con esta

filosofa.

Cmo los principios y valores se integran en los sistemas gerenciales de la

organizacin.

Cmo la gerencia establece planes anuales de mejoramiento alineados con

esta filosofa y la auditoria de los mismos

26

Clima organizacional
El clima organizacional es uno de los temas ms frecuentes que se utilizan cuando
se desea hacer un diagnstico organizacional, el concepto de clima organizacional lo
utilizo por primera vez Kurt Lewin (1939) como pionero en el estudio de las
organizaciones, abriendo as la puerta del entendimiento de la psicologa de las
organizaciones desde el punto de vista de la percepcin de los miembros de las
mismas.
En el mismo orden de ideas el concepto de clima remite a una serie de aspectos
propios de la organizacin, se trata de un concepto multidimensional a diferencias de
otros que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin,
tales como el poder, el liderazgo, el conflicto a la comunicaciones ( Brunet, 1987).
Asimismo el clima es el conjunto de propiedades del ambiente laboral percibido
directa o indirectamente por los empleados. Es a su vez una fuerza que influye en la
conducta del empleado (Hall, 1972)
No obstante el Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta
todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por
casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a
las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpete. De la
misma manera el clima organizacional est considerado como una medida perceptiva
de los atributos organizacionales y est definido como una serie de caractersticas
que: a) son percibidas a propsito de una organizacin, y que b) pueden ser deducidas
segn la forma en que la organizacin y/o de sus unidades (departamentos) actan
(consciente o inconsciente) con sus miembros y con la sociedad. (Brunet, 1999).
A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional de Brunet es
necesario resaltar los siguientes elementos:
-El clima organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

27

- El clima organizacional tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

- El clima organizacional es una variable interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento individual.
- Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de
una misma organizacin.
- El clima organizacional, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales
y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Igualmente el clima organizacional es el ambiente favorable o desfavorable para los
miembros de una organizacin, impulsa el sentido de pertenencia, la lealtad y la
satisfaccin laboral (lvarez 1992), asimismo el clima organizacional es un conjunto
de percepciones de tipo descriptivo y no evaluativo, referido a la totalidad o partes de
la organizacin y que influyen en la conducta y actitudes de los miembros.
(Seisdedos, 2003).
Por otra parte se refiere a la atmosfera colectiva o ambiente de trabajo, las actitudes,
percepciones y dinmicas que determinan

como las personas se comportan

diariamente (Torres, 2006) .

De igual modo el clima organizacional se trata de percepciones, impresiones, o
imgenes de la realidad organizacional, pero sin olvidar que se trata de una realidad
subjetiva (Peir 1995).
Teora del Clima Organizacional de Likert.
La teora de clima Organizacional de Likert (Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

28

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos

perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de
una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido
se cita:

- Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales estn

orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
administrativa,

las

decisiones

competencia

actitudes.

- Variables Intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado

interno de la institucin, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la institucin.

- Variables finales : Estas variables surgen como derivacin del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.

Teora sobre el Clima Laboral de McGregor

En la publicacin que hiciera el autor sobre Lado Humano de la Empresa,
examina las teoras relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo
y expuso los dos modelos que llam Teora X y Teora Y.
Teora x
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la
29

mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn
prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y
El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al requerido
por el juego y la diversin, las personas requieren de motivaciones superiores y un
ambiente adecuado que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos
personales,

bajo

condiciones

adecuadas,

las

personas

no

slo

aceptarn

responsabilidad sino trataran de obtenerla. Como resultado del modelo de la Teora

Y, se ha concluido en que si una organizacin provee el ambiente y las condiciones
adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las
personas se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la organizacin y se
lograr la llamada integracin.

La Motivacin:
Robbins (2004) define la motivacin como una serie de procesos que dan cuenta
de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir
una meta. Mientras que Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), la definen
como fuerzas que actan sobre el individuo o que parten de l para iniciar y orientar
su conducta.
Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso mediante el
cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige
y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le

30

permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta

alcanzar las metas de la organizacin.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en
una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso,
porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la
comunidad donde su accin cobra significado.
La motivacin tambin puede ser definida como la causa del comportamiento de un
organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de
motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales,
como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades
sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar
satisfecho antes de plantearse los secundarios.
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de
una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa. (Lpez Adriana 2000)
La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la
ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y
deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluacin que el
individuo realiza de una situacin determinada todo con buscar un fin determinado.
(Kurt Goldman Zuloaga.2007).

31

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de

una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa (Solana Ricardo 1993).
La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las
personas acten en cierta forma. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a
una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto
que la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es una cuestin muy
individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales
para motivar a la gente. (Dessler 1979)

El ciclo de la motivacin:
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo
que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.

32

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha

necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Muchas son las teoras que han surgido sobre motivacin, pero se pueden
clasificar en tres grupos: las de contenido, de proceso y de refuerzo. Las teoras de
contenido son esas necesidades claras y notorias que motivan a las personas hacer
algo; la teora de proceso estudia el devenir del comportamiento, y la teora de
refuerzo se funda en las escuelas del comportamiento. La teora de Maslow, basada
en la pirmide de la necesidad, clasifica dentro de la teora del contenido y se funda
en que toda necesidad es jerarquizada dependiendo de su importancia.

Comunicacin

En trminos generales, la comunicacin es un medio de conexin o de unin que

tenemos las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Es decir, que cada vez
que nos comunicamos con nuestros familiares, amigos, compaeros de trabajo,
socios, clientes, etc., lo que hacemos es establecer una conexin con ellos con el fin
de dar, recibir o intercambiar ideas, informacin o algn significado.
Segn Idalberto Chiavenato, comunicacin es "el intercambio de informacin entre
personas. Significa volver comn un mensaje o una informacin. Constituye uno de
los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social"

33

En el mismo orden de ideas Robbins y Coulter nos brindan la siguiente definicin:

"Comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados". Asimismo
Stanton, Etzel y Walker, la comunicacin es "la transmisin verbal o no verbal de
informacin entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera captarla o se
espera que la capte".
Es decir la comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor
establecen una conexin en un momento y espacio determinados para transmitir,
intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles
para ambos.
Barreras de la comunicacin organizacional:
.-Filtracin: la filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de
esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando
un gerente le dice a su jefe lo que l quiere or, est filtrando la informacin. Ocurre
mucho en las organizaciones? Por supuesto!. Al tiempo que las informaciones pasan
a los ejecutivos snior, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados
para que los que estn en la cima no se sobrecarguen de informacin. Los intereses
personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn
presentes en el resultado de la filtracin. El mejor determinante de la filtracin es el
nmero de niveles en la estructura de una organizacin. Mientras ms verticales sean
los niveles en la jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para la
filtracin.
2.-Percepcin selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de
comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los
receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al
tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo

34

ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las
solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no.
3.-Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que
reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva
- se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer
comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los
dems. As, cuando los individuos interpretan el mensaje de los dems como
amenaza, responden en forma que retardan la comunicacin eficaz.
4.-Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. El
significado de las palabras no est en la palabra, esta en nosotros. La edad, la
educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que
influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin definiciones que da a
las palabras. En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos
antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a
los empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia
jerga o lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo tambin
se dispersan geogrficamente - aun para operar en diferentes pases - y los individuos
de cada lugar usaran los trminos y frases que son nicos en su rea. La existencia de
niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos
ejecutivos, pueden ser mstico para los empleados operativos que no ests
familiarizado con la jerga gerencial. Si consideramos cmo cada uno de nosotros
modificara el lenguaje, las dificultades en la comunicacin se minimizaran. El
problema es que los miembros de una organizacin no saben como aquellos con
quien interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las
palabras o trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos.
Estos por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la
comunicacin.

35

Tipos de comunicacin de afectan el desempeo laboral

Comunicacin autoritaria: Es una forma de comunicacin en la que imponemos

nuestro propio criterio a la otra persona. Es una comunicacin basada en normas
rgidas y absolutas que tal vez nos fueron inculcadas desde pequeos y que ahora,
en la vida adulta, salen a flote como si hubiera que seguirlas por encima de todo.
Se acompaa de un tipo de pensamiento rgido y lleva detrs frases compuestas
por verbos como "deber" o "tener que", que implican obligacin. En este tipo de
comunicacin, la accin es algo impuesto y tiene que hacerse por obligacin.
Comunicacin extremista o dicotmica, tipo "el blanco o el negro". Es un tipo
de comunicacin en la que, a la hora de expresar algn defecto o alguna queja, se
valoran enormemente los aspectos negativos de la situacin y no se tienen en
cuenta en ningn momento los positivos.
Importancia de la comunicacin
Sin comunicacin no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo,
tampoco hay atencin de clientes o pblico, ni relaciones humanas hacia dentro o
fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qu decir de lo individual, sin comunicacin
no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal.
La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que gracias a sta el
trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral
donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las
diferentes reas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo
que se resume en una organizacin fuerte, slida y en crecimiento.
Es por ello que la actividad humana se desarrolla a travs de la comunicacin, al
relacionarnos con los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en que las

36

organizaciones y las relaciones entre ellas se han hecho complejas, los medios de
comunicacin han evolucionado para adecuarse al nivel de avance y dificultad de
estas relaciones.
Por su parte "La comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre los
individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas fijas."
(Bonilla Gutirrez, 1988.)
Asimismo en la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los
empleados que fallan lo hace porque no sabe relacionarse con sus compaeros.
Gracias a la comunicacin, los individuos que integran la organizacin logran
entender su papel dentro de ella, y as ofrecen mejores resultados respecto a su
actividad.
En el mismo orden de ideas est comprobado que nueve de cada diez problemas entre
las personas son el resultado de una mala comunicacin. Son tan fuertes los poderes
de la comunicacin que pueden dar como resultado la larga o corta existencia de una
empresa. Es tal su influencia que adems de ayudar a lograr los objetivos planteados
al inicio de un proyecto, tambin se puede lograr que se formen lazos con otras
organizaciones, socios, clientes, proveedores, etc., para acrecentar la productividad de
la organizacin.
Es por esto que dentro de una organizacin se necesita el constante uso de la
comunicacin, ya que la comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre
individuos que participan dentro de la misma: "Nos comunicamos para trabajar en
equipo, ensear a otros, dirigir, negociar, trabajar, atender a los clientes, entrevistar,
escuchar, encabezar juntas de trabajo, resolver conflictos, etc." (Adler y
Jeanne,1983).
No obstante un adecuado flujo de comunicacin en una organizacin, tanto para sus
pblicos internos como externos, facilita que los objetivos para los que fue creada se

37

cumplan; adems de promover actitudes favorables de los pblicos a la organizacin,

las cuales son indispensables para que sta subsista y se desarrolle, gran parte de los
problemas de efectividad, tanto dentro de las organizaciones como en la vida
personal, est relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de
conversar y relacionarnos con otros.
Es por esto que la comunicacin eficaz se da cuando existe un adecuado flujo de
mensajes, esto tiene como resultado que los individuos que forman parte del pblico
interno y externo de la organizacin, desarrollan adecuadamente sus actividades y as
se logran los objetivos de dicha organizacin.

Sentido de Pertenencia

Se refiere a la identificacin de cada trabajador con la organizacin. Implica conocer

los valores y elementos culturales de la empresa, asumirlos, defenderlos y
promulgarlos como si fueran propios. Se refiere a la disposicin que tenga el
trabajador para defender los intereses de la empresa en ocasiones en que stos se vean
amenazados. Implica tambin el dar prioridad a los intereses organizacionales y
comprometerse a la consecucin de los mismos.
Segn una publicacin realizada por el Proyecto DFID Colombia el sentido de
pertenencia es: lo que usted y los dems hacen, el motor que lo impulso a hacer algo,
aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y superarse. El
compromiso es confianza en si mismo, con los dems y con la organizacin.
Por otra parte se puede decir que el sentido de pertenencia o membreca es la
satisfaccin personal de cada individuo en la organizacin, su reconocimiento como
ser humano, el respeto por su dignidad, la remuneracin equitativa, el
reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluacin

38

justa, son componentes no solo del clima organizacional, sino que representa
elementos permanentes de la cultura organizacional.
Asimismo cuando una serie de particularidades comunes a un colectivo, sirven para
distinguirlos de los dems, creando premisas para el autorreconocimiento como parte
integrante del mismo, los vnculos de interaccin grupal entre los miembros se hacen
ms slidos y coherentes, tanto dentro como fuera del contexto de referencia. Se
establece pues, una identidad colectiva que traza y norma los mecanismos internos
para la accin, conservacin y desarrollo grupal, as como para mediar las relaciones
con otros grupos.
Por su parte cada integrante entonces, se concientiza como sujeto de estos cdigos
intragrupales y se siente portador y representante del universo simblico que recrean
como grupo.
Esta peculiaridad relativa a la forma de adhesin a los rasgos distintivos de la
identidad cultural, es el llamado sentido de pertenencia, que implica una actitud
consciente y comprometida afectivamente ante el universo significativo que
singulariza una determinada colectividad, en cuyo seno, el sujeto participa
activamente.
No obstante los vnculos de pertenencia pueden ser mltiples respecto a una misma
persona, de acuerdo a la diversidad de roles e interacciones en que participe a la largo
de su vida. As pues la familia, las organizaciones sociales, la comunidad, pueden
constituir simultneamente medios a las que un mismo sujeto se sienta pertenecer.
En el mismo orden de ideas el grado de compromiso individual y colectivo, as como
los vnculos afectivos que se consolidan mediante el sentido de pertenencia son tales,
que an en los casos en que cesa la relacin activa con el medio que lo origina, puede
mantenerse la identificacin con sus valores representativos, mientras estos no entren
en conflicto con los valores ms raigales de la identidad personal. La duracin de este
lazo emotivo es, por tanto indeterminada, y slo se extingue en la medida en que se

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transformen y construyan significados que enajenen la identificacin del sujeto con

los mismos.
No obstante, la fuerza del sentido de pertenencia en muchas ocasiones pervive, como
una latencia emotiva, relacionada con aquellos rasgos distintivos de la identidad
colectiva que todava mantienen su sentido para el sujeto.
Por tanto, el sentido de pertenencia es un elemento primario de arraigo e
identificacin personal y colectiva. Es expresin concreta de adhesin a rasgos
especficos y caractersticos de la cultura que sintetizan perfiles particularmente
sentidos de identidad cultural; por lo que resulta importante en las estrategias
promotivas para el desarrollo protagnico.

Infraestructura laboral
Trabajar en un entorno grato es uno de los aspectos ms valorados a la hora de medir
la satisfaccin laboral. La mezcla entre compaeros agradables, jefes comprensivos,
sueldos justos y atractivos beneficios, pareciera ser la base de un trabajo de ensueo.
Pero qu pasa cuando el espacio fsico en que confluyen todas estas maravillas dista
mucho de ser confortable? Seguimos igual de complacidos?
Lo cierto es que el factor infraestructura incide directamente en el desempeo y
satisfaccin en cualquier trabajo. Seguramente cientos de veces hemos odo la
expresin cmo quieres que est bien si trabajo todos los das encerrado en un
cubculo. Una frase que arrojada de golpe puede parecer exagerada, pero
imaginemos por unos segundos el siguiente escenario: paredes blancas, sin ventanas
ni decoracin, un mueble extenso con divisiones cada un metro, y el infaltable
silencio que slo se atena ante el sonido de un telfono o el ruido del teclado. Sin
duda, un panorama desalentador.
Igualmente, incide de manera directa en el desempeo laboral de los empleados, por
lo que entregarles un grato ambiente es un factor a considerar.

40

A nadie le es agradable llegar a su lugar de trabajo y no sentirse cmodo por tener

baja luminosidad, grandes aglomeraciones, espacios insuficientes, ruidos molestos o
poca ventilacin.
Asimismo, el ornato es otro punto en el cual los funcionarios prestan atencin. Es
bastante corriente encontrarse con oficinas decoradas con fotografas de la familia o
algn recuerdo importante. La razn: sentirse en un ambiente que los identifique y les
d un espacio propio.
Por otro lado, el empleado debe contar con las herramientas necesarias. Es decir, si
este dedica su tiempo a realizar trabajos o investigaciones en un computador, es de
suma importancia que sea apto y no tenga dificultades de conexin a Internet u otros
problemas tcnicos.

Resea Histrica de Mercabar C.A:

La creciente necesidad de abastecimiento de alimentos para la ciudad de

Barquisimeto, hizo que el General Jos Rafael Gabaldn, encargara en 1936, la
construccin de cuatro mercados, entre los cuales se construyo EL MERCADO EL
MANTECO. Este fue el inicio del concepto de mercados; una demanda que no poda
esperar, pues para entonces, la ciudad contaba con ms de 36.000 habitantes.

El mercado del Manteco, estaba ubicado en la calle Bruzual con las Tres Torres,
actualmente carrera 22 con calle 31. Segn lo planificado, tena un radio de accin de
cuatro a cinco cuadras y comenz a aplicarse la modalidad de mercado libre, donde
entraban en contacto directo productores y consumidores, eliminando intermediarios
y abaratando los precios.

Con el paso del tiempo, aparecieron en torno al mercado, construcciones llamadas

rancheras, como suerte de posadas, donde se alojaban viajeros y vendedores, junto a
su arreo de mulas, al igual que llegaban carretas cargadas de gente, creando el caos en

41

el centro de la ciudad y dndole paso a La Barquisimeto del siglo XX, transformando

su urbanismo con un nuevo concepto donde el orden y la salubridad fueron prioridad,
una de las ms importantes fue la creacin de un nuevo Mercado Mayorista, al oeste
de la ciudad, el cual le dio un vuelco modernista al comercio de alimentos en
Venezuela y Amrica Latina.
Un 03 de octubre de 1.983, el mercado EL MANTECO es trasladado a sus nuevas
instalaciones, en el sector oeste de la ciudad, cambiando su nombre a MERCADO
MAYORISTA DE BARQUISIMETO o MERCABAR, por gestin del Concejo
Municipal de Iribarren. Su privilegiada ubicacin geogrfica y la complementacin
de otras actividades como almacenaje, distribucin, accesibilidad e interconexin
entre el occidente y el centro del pas, hacen que esta ciudad sea considerada como
una ENCRUCIJADA COMERCIAL Y DE CAMINO. En consecuencia,
Barquisimeto se convierte en el mayor centro de acopio, concentracin y distribucin
de productos alimenticios del pas.

Visin:
Es la empresa modelo en la gerencia de servicios de Mercados Mayoristas del pas,
que genera los recursos necesarios para su excelente operacin, estimula el
crecimiento de su gente y la modernizacin de sus procesos.
Misin:
Facilitar y proporcionar servicios de calidad en apoyo al Comercio Mayorista de
Barquisimeto, mediante una gerencia efectiva que garantice transparencia y
oportunidad de las operaciones, en beneficio del abastecimiento alimentario en su
rea de influencia.

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Glosario de trminos bsicos

Actitud: Orientacin duradera, afectiva y evaluativa hacia algn objeto que incluye:
opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia
Autoridad Organizacional: Grado de libertad de accin que le confiere la
organizacin a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
Cambio Organizacional: Reajuste radical de factores organizativos debido a
cambios en el ambiente externo condiciones econmicas y financieras, disponibilidad
de materias primas, mercados, innovacin tecnolgica o en el ambiente interno
sistemas y procedimientos, recursos humanos.
Comunicacin: es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de
una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por
signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y
tienen unas reglas semiticas comunes.
Condiciones de trabajo: son un rea interdisciplinaria relacionada con la seguridad,
la salud y la calidad de vida en el empleo. Tambin puede estudiar el impacto del
empleo o su localizacin en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes,
proveedores y otras personas.
Cultura organizacional: Conjunto de creencias, valores y formas de manifestarlas y
trasmitirlas,

de

actuar

en

situaciones

concretas, las cuales van a caracterizar los comportamientos, los procesos y la

estructura y van a tener una influencia en las funciones directivas y las decisiones de
la organizacin.
Desempeo: Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad.
Bien pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia
medicin de desempeo.

43

Eficiencia: Relacin ptima entre determinados elementos o componentes, entre

insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo
recursos- proceso-resultado.
Organizacin: Funcin que se encarga de determinar qu actividades se realizan,
quines las hacen, cmo se agrupan las personas para hacerlas y dnde se toman las
decisiones.
Motivacin: Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para
satisfacer un deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se
buscan, lo cual ocasiona una tensin que provoca acciones para satisfacerlas.
Infraestructura: es la base material de la sociedad que determina la estructura social,
el desarrollo y cambio social. Incluye las fuerzas productivas y las relaciones de
produccin.
Productividad: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.
Remuneracin: Es una contraprestacin principalmente en dinero, si bien puede
contar con una parte en especie evaluable en trminos monetarios, que recibe el
trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo

44

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

Tipo de investigacin
Tomando en consideracin el objetivo planteado inicialmente se ha definido la
investigacin de tipo descriptiva, pues describe de manera inductiva, sistemtica y
detallada datos de una situacin observada, resaltando de all las variables objeto de
estudio, (Hernndez, Fernndez y Batista 1998), en el caso especfico de la
investigacin, clima organizacional a nivel motivacional , se hace un anlisis de la
percepcin que tienen los empleados del clima organizacional de MERCABAR,C.A
se interpretan cada una de las variables estudiadas de acuerdo a los resultados
recopilados en la organizacin; adems, es importante mencionar que se obtuvieron
comentarios y recomendaciones de los empleados para la empresa para el logro de los
objetivos de la organizacin.
La investigacin descriptiva segn

Dankhe, es la investigacin que busca

especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades,

cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis citado por Hernndez,
Fernndez y Batista 1998 y Segn Tamayo, C. (1996). Una investigacin descriptiva
es aquella que comprende la descripcin registro, anlisis, e interpretacin de la
naturaleza actual. (p.46).
Dentro de esta investigacin descriptiva se realizo una investigacin de campo;
esto se refiere a aquella investigacin que se realiza en el lugar y tiempo en que
ocurren los fenmenos objeto de estudio (Zorrilla, 1990,)

en este caso los

trabajadores de MERCABAR, C.A. Al respecto Arias (1999) plantea sobre la

investigacin de campo lo siguiente "en la investigacin de campo los datos se
recolectan directamente de la realidad donde ocurren" (p. 48).

45

Es importante destacar que los resultados en este tipo de investigacin pueden ser
generalizados a la poblacin, siempre y cuando la muestra sea representativa (Pick de
Weiss, 1979).

Diseo de la investigacin:
Segn el propsito y en base a los objetivos esta investigacin se inclina a la no
experimental debido a que se estudio y se analizo una situacin ya existente donde el
investigador no tiene control alguno y tampoco se puede influir en la misma es decir
los trabajadores de MERCABAR, C.A ya posean una percepcin del clima que se
presentaba en la organizacin, recordando as el objetivo central de la investigacin
que es analizar el clima organizacional a nivel motivacional de la organizacin ya
mencionada sin la disposicin de provocar ninguna actitud.
La investigacin no experimental es la bsqueda emprica y sistemtica en la
que el cientfico no posee control directo de las variables independientes,
(Kerlinger, 2002). Asimismo Kerlinger en 1979 plantea que la investigacin no
experimental es expost-facto es cualquier investigacin en la que resulta imposible
manipular o asignar aleatoriamente a los sujetos o las condiciones (p-116) .Esto
en esencia es observar los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural para
luego ser analizados.

En un estudio no experimental no se construye ninguna situacin, sino que se

observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador (Hernndez, Fernndez y Baptista, 1998).

Poblacin:
La poblacin es un conjunto de individuos de la misma clase, limitada por el
estudio. Segn Tamayo y Tamayo, (1997), La poblacin se define como la totalidad
del fenmeno a estudiar donde las unidades de poblacin posee una caracterstica

46

comn la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin(P.114) . Al

respecto, Johnson y Rub (1999) la define como la coleccin, o conjunto de
individuos u objeto de inters para el recolector de la muestra (p.9), en el mismo
orden de ideas Seltiz (1974) citado por Hernndez y otros (1998) una poblacin es el
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones
Por lo tanto la poblacin de esta investigacin est constituida por la totalidad de
los empleados de todos los niveles ocupacionales que laboran en MERCABAR,C.A
siendo los mismos 80, es necesario resaltar que en las operaciones comerciales diarias
que realiza el organismo intervienen alrededor de 8.000 personas, pero son 80 las que
dependen de una nomina de la institucin.
Muestra:
La muestra es la que puede determinar la problemtica ya que es capaz de generar
los datos con los cuales se identifican las fallas dentro del proceso. Segn Tamayo, T.
Y Tamayo, M (1997), afirma que la muestra es el grupo de individuos que se toma
de la poblacin, para estudiar un fenmeno estadstico (P38). Segn Balestrini,
(2006). La define en una parte de la poblacin o un numero de individuos u objetos
seleccionados cientficamente, cada uno de los cuales es un elemento de Universo.
(p. 77).
Por otra parte, la muestra suele ser definida como un sub grupo de la poblacin
(Hernndez y otros, 1998), para efectos de este estudio la muestra es probabilstica,
debido a que todos los sujetos de estudio tuvieron la misma probabilidad de ser
elegidos (Hernndez y otros, 1998) .

47

Para obtener ms precisin en los datos recolectados se aplico la formula de

muestreo de Sierra Bravo (1991) :
n : z2 * N *p*q
(N-1)*e2 *z2*p*q
En donde:
n : tamao de la muestra
N: tamao de la poblacin (80)
p: probabilidad de xito (50%)
q: probabilidad de fracaso (50%)
z : valor de confianza (1,96) 95%
e: margen de error (7%)
Por lo tanto:
n:

(1,96)2*80*0,5*0,5

(80-1)*(0,07)2 + (1,96)2*0,5*0,5
n : 57
De a cuerdo con los resultados arrojados del tamao de la muestra a estudiar ser
de 57 trabajadores.

48

SISTEMA DE VARIABLES
La investigacin cientfica gira alrededor de las variables, debido a que la
finalidad del trabajo cientfico es descubrir la existencia de ellas y su magnitud, as
como probar las relaciones que las unen entre s. Al respecto, Balestrini (2006),
seala que estas son un aspecto o dimensin de un objeto o prioridad de estos
aspectos dimensinales que adquieren distintos valores y por tanto varan, ya que las
mismas son caractersticas presentes en la problemtica investigada.
Definicin conceptual
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad, es el
medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est
relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y
relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las
mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Operacionalizacion de la variable.
Sampieri

(2002) seala que es indispensable definir a nivel conceptual y

operacional las variables de una investigacin.

En este sentido, la operacionalizacin

de las variables se realiza con la

finalidad de dar un entendimiento para que el investigador, as como tambin colegas,

usuarios del estudio y en general, cualquier persona que est interesada en efectuar
una revisin al trabajo de investigacin. Esto se hace con la finalidad de que un
mismo concepto no se trate de maneras diferentes, con esto, se asegura que las
variables pueden ser medidas, evaluadas e inferidas al momento de cumplir con el
proceso de recoleccin de datos.

49

Por otra parte el procedimiento de operacionalizacion de las variables permite

descubrir si las variables empleadas en el trabajo miden la realidad del caso objeto de
estudio, al confrontarla con otras investigaciones.
En el orden de las ideas anteriores, se procedi a realizar el proceso de
operacionalizacion de las variables, iniciando con la elaboracin de un cuadro que
contiene informacin acerca del ttulo de la investigacin, la variable a estudiar, la
conceptualizacin de la misma, los indicadores

que miden esta variable y la

correspondencia en cuanto a los tems del cual consta el instrumento de recoleccin

de datos.

50

OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
VARIABLE

DIMENSIONES

INDICADORES

Filosofa de gestin

Liderazgo, orientacin al

9,10,11,12,21,

logro,

satisfaccin

22,23,24,33,34,

personal, visin de futuro,

35,36,41,42,43,

responsabilidad, trabajo en

44,68,69,70,5,6

equipo,disp...al cambio

7,8,45,46,47,48

Relaciones interpersonales,

1,2,3,4,5,6,7,8,

satisfaccin

21,22,23,24,29,

Motivacin

ITEMS

personal,

responsabilidad, trabajo en
equipo,

orientacin

30,31,32

al

logro, motivacin
Comunicacin

CLIMA
ORGANIZACIONAL

Trabajo

en

liderazgo,

comunicacin,

11,12,17,18,19

relaciones interpersonales,

20,29,30,31,32

resolucin de conflictos,

37,38,39,40,53,

toma

54,55,56,65,66

de

equipo,

decisiones,

normas

67

Sentido de

Motivacin, trabajo en

1,2,3,4,5,6,7

pertenencia

erquipo,empoderamiento,

8,13,14,15,16

Orientacin al logro,disp.

25,26,27,28,33

De aprendizaje,satisf

34,35,36,41,42

personal, visin de futuro,

43,44,61,62,63

estabilidad

64,57,58,59,60

Disponibilidad de recursos

49,50,51,52,

Infraestructura

fsicos

51

5,6,7,8,9,10

Tcnica e instrumento de recoleccin de datos

Tcnica de recoleccin de datos:

Las tcnicas de recoleccin de datos son las estrategias que utiliza el investigador
para recolectar informacin sobre un hecho o fenmeno. Estas varan de acuerdo al
tipo de investigacin, Segn Arias (1999), las tcnicas de recoleccin de datos son las
distintas maneras de obtener informacin.
En primer lugar se usar la tcnica del cuestionario con el propsito de obtener
informacin a partir de las opiniones dadas por los empleados.
Como se ha indicado, dentro del conjunto de tcnicas de recoleccin de
informacin a usar en el proceso de investigacin que permitirn diagnosticar el
problema en estudio y captar las opiniones de las personas que tienen alguna relacin
con el mismo se encuentran la observacin directa (no participante y sistemtica), la
entrevista y el cuestionario.

Instrumentos de recoleccin de datos:

Segn Arias (1997) los instrumentos de recoleccin son: las distintas forman o
maneras de obtener la informacin. Los medios materiales que se emplean para
recoger y almacenar la informacin. Por su parte Hernndez Sampieri y otros,
(2002) sealan que los instrumentos de recoleccin de datos Constituyen los medios
naturales, a travs de los cuales se hace posible la obtencin y archivo de la
informacin requerida para la investigacin. En el mismo orden de ideas Sabino
(1996) expone que un instrumento de recoleccin de datos es, en principio, cualquier
recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer
de ellos la informacin.

52

La informacin requerida para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto se

recolecto a travs de los siguientes medios:

El cuestionario:

Segn Hernndez (1997) es el instrumento ms utilizado para recolectar datos,

consiste en un conjunto de preguntas respeto a una variables a medir. De la misma
manera Hurtado, I y Toro. J. (1998) sealan que el cuestionario logra que el
investigador centre su atencin en ciertos aspectos y se sujeta a determinadas
condiciones (p.90), igualmente Hurtado (2000,p 469) es un instrumento que agrupa
una serie de preguntas relativas a un evento, situacin o temtica particular, sobre el
cual el investigador desea obtener informacin. Asimismo (Marn, Prez 2003)
sostiene que el cuestionario recoge y describe hechos de la organizacin mediante la
percepcin del individuo.

Asimismo el cuestionario ser apoyo principal al momento de aplicar la entrevista,

el mismo ha sido preparado de manera cuidadosa para que facilite y oriente la
comunicacin desarrollada entre el encuestador y el encuestado. Las preguntas que lo
componen son cerradas y abiertas. Las primeras tienen una gran facilidad para su
tabulacin lo que no ocurre con las preguntas abiertas, sin embargo, en estas ltimas
se agruparn las respuestas comunes para su posterior tabulacin y presentacin. En
cuanto a la organizacin del cuestionario, tanto su contenido como la naturaleza de
las preguntas que lo componen, estn organizadas con un orden lgico, fcil de seguir
por el encuestado. Tambin al inicio de cada seccin se presenta un resumen
explicativo sobre el objeto del grupo de preguntas a responder, lo cual asegura una
mayor comprensin de las preguntas tanto para el encuestador como por el
encuestado. La redaccin se presenta de una manera impersonal para que el
encuestado pueda expresar sus opiniones sobre el tpico objeto de estudio.

53

En este mismo orden de ideas, es de hacer notar que la interaccin de este

cuestionario consistir en obtener una opinin precisa y concreta que unidas a la
informacin terica investigada permita, con un anlisis e interpretacin ms preciso.
Procedimiento:
Es de hacer notar que para la recoleccin de la informacin se procedi a la
elaboracin de un cuestionario el cual consta de 70 tems, (Ver Anexo A) con
preguntas abiertas y cerradas todas con alternativas de respuestas para facilitar el
proceso as como tambin para maximizar el tiempo de respuestas y con la finalidad
de indagar lo suficiente para conocer el clima organizacional a nivel motivacional que
presenta Mercabar C.A.
Validez del instrumento
Segn Hernndez, Sampieri (1998) la validez es el grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir.
La validez es una condicin necesaria de todo diseo de investigacin, significa
que dicho diseo es capaz de describir la relacin real que se pretende analizar en este
aspecto. Se entiende por validez de un instrumento de medicin, el valor que nos
indica, que un instrumento est midiendo lo que pretende medir. Es la congruencia
entre el instrumento de medida y la propiedad medible. Se dice que un instrumento es
vlido, cuando mide realmente el indicador, la propiedad o atributo que debe medir,
es el grado de seguridad que debe tener un instrumento, que nos permitir lograr
resultados equivalentes o iguales, en sucesivos procesos de recoleccin de datos y
mediciones realizados por terceros.
La validez es una cuestin ms compleja que debe alcanzarse en todo instrumento
de medicin que se aplica. Kerlinger (1979, p. 138) plantea la siguiente pregunta
respecto a la validez: Est usted midiendo lo que usted cree que est midiendo? Si es
as, su medida es vlida; si no, no lo es.

54

Ebel (1977, citado por Fuentes, 1989) establece que validez designa la
coherencia con que un conjunto de puntajes de una prueba miden aquello que deben
medir (p. 103). La validez se refiere al grado en que una prueba proporciona
informacin que es apropiada a la decisin que se toma.
La validez del estudio planteado vendr dada por la opinin y anlisis de expertos
en la materia, quienes dictaminarn si los instrumentos aplicados han sido diseados
con el rigor cientfico pertinente para obtener resultados ajustados a lo que persigue la
investigacin. En este sentido, el instrumento ser validado por cinco expertos, a
saber: un experto en metodologa, un experto en castellano y redaccin, y tres
expertos en el rea de la investigacin, a los cuales se les entregara un formato de
evaluacin para validar los instrumentos que se pretenden aplicar.
El experto en metodologa dictaminar si los datos contenidos en los instrumentos
son pertinentes para el caso de estudio. El experto en castellano y redaccin evaluar
la correcta presentacin de la sintaxis y la ortografa. Los otros expertos son
conocedores de la temtica sobre la cual se investiga y opinarn si los elementos
contenidos en el instrumento son pertinentes para obtener la informacin suficiente
que contribuya al desarrollo de la investigacin.
A travs del juicio de los expertos ya mencionados, los cuales revisaron y
recomendaron algunos ajustes que consideraron pertinentes para garantizar la validez
de contenido, criterio y constructo, todo acorde con los planteamientos de Palella y
Martins (2006) quienes aseguran que en la mayora de los casos se recomienda
determinar la validez mediante la tcnica del juicio del experto, que consiste en
entregarle a tres, cinco o siete expertos (siempre en nmeros impares) en la materia
objeto de estudio y en metodologa o construccin de instrumentos un ejemplar de
(los) instrumento(s) con su respectiva

matriz de respuesta

acompaada de los

objetivos de la investigacin, el sistema de variables y una serie de criterios para

calificar las preguntas (p.173).

55

Al cumplirse ste procedimiento, las observaciones y sugerencias de los expertos,

permitieron el rediseo del instrumento de medicin, para luego someterlo a la
confiabilidad

Confiabilidad:

La confiabilidad tiene que ver con la exactitud y precisin del procedimiento de

medicin, Los coeficientes de confiabilidad proporciona una indicacin de la
extensin, en que una medida es consistente y reproducible. La utilidad prctica est
relacionada con factores, tales como: economa, conveniencia e interpretacin para
determinar si una prueba es prctica para usarla ampliamente. Por otra parte, la
confiabilidad viene dada por la seriedad que acompaa el proceso tanto en el diseo
del instrumento como en la profesionalidad de quienes lo validan.
En lo atinente a confiablidad de los instrumentos de recoleccin de informacin se
revisaron algunos aspectos expuestos por Hernndez y otros (2003) , quienes
argumentan que se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u
objeto produce resultados iguales(p-346) . Es decir que la confiabilidad de un
instrumento garantiza en cierta forma que el proceso de investigacin cumple con la
rigurosidad cientfica propia de un estudio objetivo y serio.

Para hallar el coeficiente de confiabilidad se procedi de la siguiente manera:

a) Aplicacin de una prueba piloto a un grupo de 16 sujetos pertenecientes a la

muestra de estudio, con caractersticas equivalentes a la misma.
b) Codificacin de las respuestas; trascripcin de las respuestas en una matriz de
tabulacin de doble entrada
c) Clculo del Coeficiente de Alfa de Cronbach.
d) Interpretacin de los valores tomando en cuenta la escala sugerida por Ruiz (1998)

56

RANGO

MAGNITUD

0.81

1.00 Muy alta

0.61

0.80 Alta

0.41

0.60 Moderada

0.21

0.40 Baja

0.001

0.20 Muy baja

Fuente: Valores del Clculo de Coeficiente de Alfa de Cronbach

En el caso del presente estudio, al sustituir los valores numricos obtenidos en la

formula se obtuvo un coeficiente de confiabilidad de 0,86, descrito como una
magnitud muy alta en la escala anterior. De esta forma se constat que el instrumento
diseado era vlido y confiable para ser aplicado a la poblacin de estudio.

Para reforzar este experimento tambin se realizo el clculo de la confiabilidad de

las escalas a travs del mtodo de las mitades partidas (Splits-Halves ) en el cual
segn la opinin de Hernndez y otros (2003) establecen que: .. requieren solo una
aplicacin de la medicin; especficamente

el conjunto total de tems (o

componentes) se divide en dos mitades y se comparan las puntuaciones o resultados

de ambas. Si el instrumento es confiable, las puntuaciones de ambas mitades deben
estar muy correlacionadas(p.355)

Los cuestionarios se dividieron en dos partes, una correspondientes a los nmeros

pares y otra, relativa a los nmeros impares, se aplico el ndice de Pearson, cuya regla
de decisin segn Chourio (1993), establece que para definir los niveles de
correlacin entre puntajes se deben comparar con los siguientes rangos:

Menos de 0,50 : Bajo nivel de correlacin

Entre 0,50 y 0,70 : Mediano nivel de correlacin

Entre 0,71 y 0,90: Alto nivel de correlacin

57

Entre 0,91 y 1: Muy alto nivel de correlacin

Fuente: Chourio (1993), rangos para definir niveles de correlacin entre puntajes.

Luego de realizar los clculos correspondientes se obtuvo un ndice de correlacin

de Pearson: 0,91857, para el cuestionario de los sujetos entrevistados de esta manera
se verific coherencia interna y confiablidad del instrumento.

58

CAPITULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Para que los datos recolectados sean de utilidad, se deben reunir una serie de pasos
para organizar los datos e intentar dar respuesta a los objetivos planteados en la
investigacin. La informacin obtenida despus de la aplicacin de las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos ser organizada para identificar los principales
hallazgos encontrados, enmarcados dentro del problema de estudio. La misma fue
organizada y analizada tal como se presenta a continuacin.

a) Anlisis de los resultados:

Luego de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos se pueden deducir los
siguientes resultados:
Anlisis de los indicadores:

59

1. Motivacin:
Tabla N 1: Indicador Motivacin

Indicador Motivacin en MERCABAR,C.A

Se

siente

Totalmente de

De

Indiferente

acuerdo

acuerdo

Desacuerdo

Totalmente en
desacuerdo

Total
%

satisfecho

con el trabajo que

73

24

100

16

25

23

28

100

52

35

100

41

44

100

realiza
El salario que recibe
corresponde

funciones
responsabilidades

las
y
del

cargo
Me siento satisfecho
por pertenecer a la
organizacin a la cual
trabajo
El trabajo que realizo
resulta motivador

Fuente: Cordero, Liliana

Grafica N 1: Indicador Motivacin

60

Luego de recolectar y organizar los datos de este indicador se encontr que en su

mayora los empleados de MERCABAR,C.A , se encuentran satisfechos con el
trabajo que realizan, pero no as con el salario que perciben por el mismo, por otra
parte sealan que se sienten satisfechos por lo que realizan y de pertenecer a esta
organizacin.

2. Trabajo en equipo.

Tabla N2: Indicador trabajo en equipo

Indicador Trabajo en equipo en MERCABAR,C.A

Totalmente

De

Indiferente

de acuerdo

acuerdo

Desacuerdo

Totalmente
en

Total
%

desacuerdo

Ayudo y colaboro en
el

trabajo

de

mis

56

41

compaeros

61

100

Existe

apoyo

colaboracin entre los

compaeros de trabajo

31

56

100

50

39

100

31

50

11

100

para el desarrollo de
las tareas asignadas
Me agrada trabajar con
mis compaeros
Participo activamente
cuando soy convocado
a

las

reuniones

trabajos en equipos

Fuente: Cordero, Liliana

Grafica N2: Indicador Trabajo en equipo

62

Segn los datos arrojados por este indicador se aprecia que el trabajo en equipo es
bien acentuado en esta organizacin, ya que los empleados aseguran que colaboran en
el trabajo, participan activamente en las reuniones, trabajan en grupo y les agrada
laborar con los compaeros que actualmente tienen.

3. Liderazgo
Tabla N3: Indicador liderazgo
Indicador Liderazgo en MERCABAR,C.A
Totalment
e

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de

Totalmente

en

desacuerdo

Total
%

acuerdo

Hablo

con

jefes

mis
las

inquietudes

problemas
concernientes

52

40

100

37

48

100

28

45

15

100

al

trabajo
Existe cordialidad
entre

los

compaeros

de

trabajo y el jefe
inmediato
En la organizacin
se reconoce a los
jefes como lideres
La
organizacin
genera

influencia

sobre

mi

25

41

16

vida

personal
Fuente: Cordero, Liliana

63

12

100

Grafica N 3.: Indicador Liderazgo

Con los datos arrojados relacionados al indicador liderazgo en Mercabar, C.A , se

puede contactar que existe apoyo en los jefes para atender inquietudes, dudas
relacionadas a las actividades de trabajo, en menor medida se evidencia cordialidad
entre los compaeros de trabajo y el jefe inmediato, no hay una tendencia clara frente
al reconocimiento total de los jefes como lderes, as como tambin la influencia que
genera la empresa sobre cada entrevistado.

64

4. Empoderamiento
Indicador Empoderamiento en MERCABAR,C.A
Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Existe equidad por

parte de mi jefe
inmediato
cuando
asigna una tarea o
toma decisiones que
afectan mi trabajo
Me siento satisfecho
cuando
se
me
asignan
nuevas
tareas o actividades
Mi jefe inmediato
brinda el apoyo
necesario
para
realizar
las
actividades
asignadas
Las
actividades
asignadas las realizo
con importancia

desacuerdo

Total
%

100
25

46

11

15

38

44

29

44

12

10

100

59

33

100

100

Tabla N4: Indicador de empoderamiento

Fuente: Cordero, Liliana

65

Totalmente en

Grafico N 4: Indicador de Empoderamiento.

Luego de recolectar y organizar los datos correspondientes al indicador de
empoderamiento se concluye que los empleados de MERCABAR C.A, perciben las
tareas que realizan con mucha importancia, se sienten satisfechos cuando se le
asignan nuevas tareas, pero no perciben una total equidad por parte del jefe superior
inmediato a la hora de asignar tareas o tomar decisiones sobre el trabajo que
realizan.

66

5. Comunicacin
Indicador Comunicacin en MERCABAR,C.A
Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

El lder de mi rea
de
trabajo
me
permite comentarle
sobre la labor que
realizo
y
los
resultados
alcanzados
Existe comunicacin
asertiva y buen trato
por parte del jefe
inmediato
Estoy informado de
las razones por las

desacuerdo

Total
%

100
39

40

12

38

46

100

Tabla N 5: Indicador de comunicacin

67

Totalmente en

cuales se hacen
cambios
en
las
polticas
y
procedimientos de la
organizacin
Es
difcil
tener
acceso
a
la
informacin
para
realizar mi trabajo

100
12

25

19

27

16

19

27

29

16

100

Fuente: Cordero, Liliana

Grafica N 5: Indicador de comunicacin

Se puede apreciar que en el personal adscrito a MERCABAR C, A se detecto que
existen dificultades para tener acceso a la informacin necesaria para ejecutar las
actividades asignadas, existen dudas por las razones por las cuales se realizan
cambios sobre las polticas y cambios en la organizacin y concurre la tendencia a
mantener un dilogo directo con el jefe inmediato y exponer las situaciones que se
presentan en el mbito laboral

68

6. Indicador orientacin al logro

Tabla N6: Indicador orientacin al logro

Indicador Orientacin al logro en MERCABAR,C.A

Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Tengo
claridad
frente a la filosofa,
misin y objetivos
de la organizacin
Peridicamente
recibo informacin
sobre los objetivos
,polticas
y
novedades de la
organizacin
Conozco como la
organizacin
est
logrando sus metas
En nuestra rea de
trabajo todos nos
sentimos
responsables por los
objetivos que se
desean alcanzar

desacuerdo

Total
%

45

37

100

20

38

16

19

100

12

33

19

22

14

100

39

44

100

Fuente: Cordero, Liliana

69

Totalmente en

Grafico N 6: Indicador orientacin al logro

Este indicador refleja que el personal de MERCABAR, C.A

no conoce en su

totalidad como la organizacin est logrando sus metas, se puede apreciar

responsabilidad por los objetivos que se desean alcanzar y los funcionarios tienen
claridad frente a la filosofa, misin y objetivos de la organizacin

70

7. Disposicin al aprendizaje
Tabla N 7: Indicador disposicin al aprendizaje

Indicador Disposicin al aprendizaje en MERCABAR,C.A

Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Existe
retroalimentacin
sobre los resultados
de la evaluacin de
mi trabajo por parte
del responsable del
rea
Me siento satisfecho
con la induccin y el
entrenamiento que
recib
para
desempearme
correctamente en el
trabajo
Se utilizan procesos
de autoevaluacin
individual y grupal
en nuestro equipo de
trabajo
El resultado de mi
ltima
evaluacin
refleja la manera en
la que realmente me
desempeo

desacuerdo

Total
%

25

35

19

15

100

38

44

100

13

32

19

23

13

100

26

36

25

100

Fuente: Cordero, Liliana

71

Totalmente en

Grafico N 7. Disposicin al aprendizaje

Los datos sealados reflejan que los empleados de MERCABAR, C.A perciben que
no se utilizan procesos de autoevaluacin individual y grupal en los equipos de
trabajo, as como tambin no existe una percepcin clara sobre los resultados de las
evaluaciones por parte del responsable de las reas.

72

8. Relaciones Interpersonales
Tabla N 8: Indicador relaciones interpersonales

Indicador relaciones interpersonales en MERCABAR,C.A

Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Existe
ayuda
y
colaboracin entre
los miembros de la
empresa
En mi tiempo de
descanso dentro de
la empresa participo
en las actividades de
esparcimiento con
diferentes personas
de la organizacin
Existen
buenas
relaciones
de
amistad, apoyo y
compaerismo entre
mis compaeros de
trabajo
Me siento respetado
por mis compaeros
de trabajo

desacuerdo

Total
%

28

47

10

12

14

29

18

18

21

100

39

46

100

42

45

100

Fuente: Cordero, Liliana

73

Totalmente en

100

Grafico N 8: Indicador relaciones interpersonales

Estos resultados arrojan que no existe la suficiente participacin de los empleados de

MERCABAR, C.A En actividades de esparcimiento en el tiempo de descanso, sin
embargo existen buenas relaciones de amistad, apoyo y compaerismo entre los
trabajadores as como tambin existe respeto.

74

9. Satisfaccin personal

Tabla N 9: Indicador satisfaccin personal

Indicador satisfaccin personal en MERCABAR,C.A
Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Mi trabajo permite
el crecimiento y
desarrollo personal
Disfruto cada labor
que realizo en mi
trabajo
Me siento feliz por
los resultados que
logro en mi trabajo
Me siento realmente
til por la labor que
realizo

desacuerdo

Total
%

54

34

100

52

37

100

56

35

100

59

32

100

Fuente: Cordero, Liliana

75

Totalmente en

Grafico N9. Indicador satisfaccin personal

Luego de recolectar y analizar los datos se percibe que los empleados de

MERCABAR, C.A reflejan altos niveles de satisfaccin personal.

76

10. Resolucin de conflictos

Tabla N10: Indicador resolucin de conflictos

Indicador resolucin de conflictos en MERCABAR,C.A

Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Soluciono
problemas de trabajo
con la ayuda de los
compaeros del rea
Las personas y los
equipos de trabajo
resuelven
sus
problemas laborales
sin responsabilizar a
otros
Los
conflictos
interpersonales
se
abordan
oportunamente
Existen frecuentes
conflictos entre el
personal de esta
empresa, y estos son
resueltos
asertivamente

desacuerdo

Total
%

48

43

100

20

39

14

18

100

23

51

14

100

10

38

19

20

13

100

Fuente: Cordero, Liliana

77

Totalmente en

Grafica N10: Indicador resolucin de conflictos

Al analizar los resultados del indicador resolucin de conflictos podemos apreciar que
los empleados de MERCABAR C.A perciben solucin a los problemas de trabajo con
el apoyo de los compaeros de trabajo, y resolucin de conflictos interpersonales,
pero se evidencia que no hay asertividad al momento de resolver los conflictos entre
el personal.

78

11. Visin hacia el futuro

Tabla N11: Indicador visin hacia el futuro

Indicador visin hacia el futuro en MERCABAR,C.A
Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Realmente
me
interesa y contemplo
el futuro de la
empresa
Tengo clara la visin
de
MERCABAR,C.A
Poseo
metas
personales a largo
plazo dentro de la
empresa
Mi proyecto de vida
est alineado con la
visin de la empresa

desacuerdo

Total
%

54

37

100

32

44

11

100

38

41

13

100

29

37

19

10

100

Fuente: Cordero, Liliana

79

Totalmente en

Grafico N11: Indicador visin hacia el futuro

Estos resultados reflejan que los empleados de MERCABAR,C.A, se interesan por el

futuro de la empresa, as como tambin tienen claro las metas personales a largo
plazo dentro de la misma, sin embargo no es relevante que el proyecto de vida este
alineado con la visin de la organizacin.

80

12. Disposicin al cambio

Tabla N12. Indicador disposicin al cambio
Indicador disposicin al cambio en MERCABAR,C.A
Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

En el puesto de
trabajo
tengo
autonoma
para
efectuar cambios en
la forma en que
realizo mi labor con
el fin de hacerla ms
efectiva
La
organizacin
establece objetivos
claros
para
las
nuevas acciones a
desarrollar
Estoy dispuesto a
aceptar
nuevas
posibilidades para
dejar de hacer lo que
he venido haciendo
El personal de esta
organizacin genera
algn
tipo
de
resistencia cuando se
proponen cambios
innovadores

desacuerdo

Total
%

45

37

100

19

39

17

17

100

36

39

13

100

13

41

22

18

100

Fuente: Cordero, Liliana

81

Totalmente en

Grafico N 12: Indicador disposicin al cambio

Estos resultados sealan que en el personal de MERCABAR C.A se encontr que
existe autonoma para efectuar cambios en la forma como se realiza la labor para
hacerla ms efectiva, pero existe debilidad a la hora de establecer objetivos claros
para las nuevas acciones a desarrollar por parte de la organizacin, tambin se
encontr que los empleados generan algn grado de resistencia cuando se proponen
cambios innovadores.

82

13. Disponibilidad de recursos fsicos

Tabla N 13: Indicador disponibilidad de recursos fsicos
Indicador disponibilidad de recursos fsicos en MERCABAR,C.A
Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

La
distribucin
fsica del rea de
trabajo facilita la
realizacin de mis
labores
El ambiente donde
trabajo
es
confortable
Se debera mejorar
el ambiente de mi
rea de trabajo
El
mobiliario
utilizado
para
realizar el trabajo
asignado
se
encuentra en buenas
condiciones

desacuerdo

Total
%

21

42

13

16

100

24

49

14

100

32

38

15

11

100

17

33

10

28

12

100

Fuente: Cordero, Liliana

83

Totalmente en

Grafico N 13. Indicador disponibilidad de recursos fsicos

En relacin a estos resultados se puede detectar que los empleados de

MERCABAR C.A, evidencian dificultades con el mobiliario utilizado para
realizar las labores asignadas, al igual que dificultades en la distribucin fsica del
rea de trabajo que faciliten la ejecucin de las actividades diarias.

84

14. Toma de decisiones

Tabla N 14: Indicador toma de decisiones
Indicador toma de decisiones en MERCABAR,C.A
Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Participo en la toma
de decisiones de
trabajo relacionadas
con
las
labores
asignadas
He participado en
las decisiones que se
han tomado en la
organizacin
particularmente
aquellas que afectan
mi trabajo
Los superiores me
consultan
previamente cuando
toman
decisiones
que
afectan
mi
trabajo
En esta organizacin
existe la posibilidad
de tomar decisiones
individualmente o
colectivamente para
dar solucin a los
problemas

desacuerdo

Total
%

34

41

12

100

12

38

17

18

15

100

11

27

17

28

17

100

20

42

16

14

100

Fuente: Cordero, Liliana

85

Totalmente en

Grafico N 14: Indicador toma de decisiones

Se puede apreciar que los empleados de MERCABAR, C.A perciben que no han
participado en las decisiones que ha tomado la organizacin, pero si han participado
en las decisiones relacionadas con las tareas asignadas, tambin es resaltante que al
momento de tomar decisiones que afectan directamente el puesto de trabajo los
empleados no son consultados por sus superiores.

86

15. Sentido de pertenencia

Tabla N15: Indicador sentido de pertenencia

Indicador sentido de pertenencia en MERCABAR,C.A

Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

La labor que realizo

es tan valiosa como
la de cualquier otro
empleado
Considero
a
la
empresa como un
excelente sitio de
trabajo
Existe entre los
empleados un alto
sentido
de
pertenencia para con
la empresa
Tengo claro a cuales
puestos de trabajo
puedo aspirar dentro
de la empresa

desacuerdo

Total
%

70

26

100

38

41

100

23

38

15

15

100

33

40

15

100

Fuente. Cordero, Liliana

87

Totalmente en

Grafico N 15: Indicador sentido de pertenencia

Con respecto a los resultados obtenidos del indicador sentido de pertenencia se

aprecia que los empleados de MERCABAR C.A perciben que sus labores son tan
importantes como la del resto de los compaeros asimismo consideran a la
empresa como un excelente sitio de trabajo y estn claros respecto a sus
aspiraciones a otros cargos dentro de la organizacin.

88

16. Estabilidad
Tabla N16: Indicador estabilidad

Indicador estabilidad en MERCABAR,C.A

Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

La
empresa
promueve primero a
sus
empleados
internos antes de
buscar externamente
La empresa despide
al personal sin tener
en
cuenta
su
desempeo
La
organizacin
brinda
estabilidad
laboral
La permanencia en
un cargo depende de
preferencia
personales

desacuerdo

Total
%

23

40

15

12

10

100

24

23

13

19

21

100

19

29

14

19

19

100

19

23

14

23

21

100

Fuente: Cordero, Liliana

89

Totalmente en

Grafica N 16: Indicador estabilidad

Los resultados de este indicador arrojan que los empleados de MERCABAR C.A
perciben que los despidos se realizan sin tomar en cuenta el desempeo, asimismo
sealan que la permanencia en los cargos dependen de preferencias personales.

90

17. Normas
Tabla N 17: Indicador normas

Indicador normas en MERCABAR,C.A

Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Al ingresar a la
empresa
recib
informacin
clara
sobre sus objetivos y
polticas
Mi jefe inmediato
controla y hace
seguimiento
permanente
sobre
los resultados de mi
trabajo
Me agrada la forma
con que mi jefe
evala mi trabajo

desacuerdo

Total
%

29

34

11

16

10

100

30

43

12

10

100

18

41

17

16

100

Fuente: Cordero, Liliana

91

Totalmente en

Grafico N 17: indicador normas

Estos datos sealan que el superior inmediato controla y hace seguimiento
permanente sobre los resultados del trabajo asignado, tambin perciben que no existe
claridad sobre la informacin que se brinda al momento de ingresar como empleado
nuevo, sobre los objetivos y polticas de la organizacin.

92

18. Responsabilidad
Tabla N 18. Indicador de responsabilidad.

Indicador responsabilidad en MERCABAR,C.A

Totalmente

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

de acuerdo

Conozco claramente
cules
son
mis
responsabilidades y
deberes de mi puesto
de trabajo
La forma como se
toman las decisiones
laborales
en
la
empresa es honesta
y justa
Los directivos de la
empresa
manejan
con
justicia
la
autoridad y poder
que tienen

desacuerdo

Total
%

65

31

100

13

39

20

15

13

100

13

36

19

18

14

100

Fuente: Cordero, Liliana

93

Totalmente en

Grafico N 18: Indicador de responsabilidad

Al evaluar la responsabilidad de los empleados de MERCABAR C, A, se pudo

contactar que no existe claridad frente a la toma de decisiones de manera honesta y
justa, tambin se encontr que no existe claridad frente al manejo de poder con
justicia que hacen los directivos de la empresa.

94

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
Una vez realizada la recoleccin, organizacin y anlisis de la informacin para el
buen desenvolvimiento de la investigacin planteada como lo es el Anlisis del
clima organizacional a nivel motivacional en MERCABAR, C.A, municipio
Iribarren, estado Lara se puede concluir:
1- Se detecta la falta de un canal de comunicacin claro, es decir no se difunde la
informacin, los mensajes llegan parciales o fragmentados, con respecto a
esto se concluye que predomina la desinformacin, los empleados desconocen
el futuro de la empresa.
2- Se aprecia la necesidad de capacitacin colectiva
3- Se encuentra la carencia de un programa de bienestar laboral y social
4- Predomina que existe disposicin por parte de los empleados a cambiar sus
actividades siempre y cuando los objetivos de la nueva accin este bien claros,
ya que su labor resulta importante para el buen desenvolvimiento de la
empresa lo que genera alto sentido de pertenencia en el trabajador.
5- Con respecto al sistema de evaluacin y retroalimentacin no estn claros ni
definidos.
6- Referente a la misin, visin y objetivos de MERCABAR, C.A, se requieren
empleados

productivos, competitivos, innovadores, y que encaminen sus

esfuerzos hacia la sostenibilidad, en la investigacin realizada se encontr

que los empleados no presentan estas caractersticas ya que se manifiesta falta
de liderazgo, participacin en la toma de decisiones y no cuentan con la

95

confianza suficiente de parte de sus superiores para proponer y desarrollar

actividades encaminadas a fomentar estos rasgos en la empresa.
7- Se percibe un clima organizacional autoritario, ya que la gerencia o direccin
de la empresa no tiene suficiente confianza en sus empleados, la mayora de
las decisiones y de los objetivos se toman y se plantean en la parte superior de
la organizacin es decir en la direccin, y la misma se da a conocer
descendentemente, adems de esto los empleados laboran dentro de un clima
de inestabilidad laboral en la que las comunicaciones de la direccin con sus
empleados no existe ms que en forma de rdenes e instrucciones para
realizar las actividades asignadas.
8- Referente al compromiso institucional, los empleados manifiestan una actitud
desfavorable de compromiso hacia la empresa, lo que se origina por falta de
beneficios laborales, como lo es una buena remuneracin, asimismo la falta de
apoyo y colaboracin de los superiores.

96

Recomendaciones

1- Establecer canales de comunicacin interna, formal e informal adecuados

donde se realice una verdadera retroalimentacin , adems identificar las
barreras ms comunes a la comunicacin eficaz, identificar los factores que
afectan el uso de los canales de comunicacin y propiciar espacios para la
divulgacin de informacin de inters comn , son elementos que permiten la
participacin de los empleados entre todos los niveles de la organizacin,
adems de construir confianza

en cada individuo y que genera mejoras

significativas en la realizacin de labores y en sus resultados.

2- Identificar las necesidades y expectativas que tienen los trabajadores respecto
a los programas de bienestar social y oportunidades de capacitacin con el fin
de reorientar los mismos.
3- Es necesario que se establezcan programas de estmulos e incentivos que
tengan en cuenta entre otros aspectos los logros y resultados en el trabajo
realizado.
4- Socializar y hacer visible las acciones y decisiones que se tomen
5- Desarrollar un sistema de gestin con base a competencias , crear y fortalecer
un sistema adecuado de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y
evaluacin del personal que garantice objetividad y permita de manera clara
planificar a partir de estos resultados, acciones precisas con el nimo de
cumplir con lo establecido en la poltica de calidad de la empresa, la cual
expresa mejoramiento continuo y a partir de all es donde los resultados de
esta investigacin sern el pilar fundamental para todas estas actividades a
desarrollar, con esto se pretende consolidar la innovacin como un buen
camino en las tareas diarias de la empresa. Las evaluaciones de desempeo se
deben realizar semestralmente con cada miembro del personal y con base a

97

los resultados realizar conversatorios individuales (trabajador- jefe) en aras de

fomentar la retroalimentacin continua para el mejoramiento y mantenimiento
de la empresa.
6- Realizar peridicamente diagnsticos que midan el clima organizacional
dentro de la empresa.
7- Establecer estrategias que permitan fortalecer permanentemente una cultura
organizacional que conlleve a un buen clima laboral.
8- Crear condiciones y espacios para una participacin activa de los empleados
de la institucin en las decisiones necesarias con la generacin de aportes y
opiniones, su reconocimiento as como de responsabilidad de sus acciones y
tambin realizacin y desarrollo de talleres de liderazgo.

98

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Brunet, L. (1992). El clima de trabajo en las organizaciones. Trillas, Mxico.
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al grado de especializacin de post grado en direccin empresarial, en la Acadmica
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99

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Comportamiento

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(on

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Mxico
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edicin. Prentice Hall, Mxico.

100

ANEXOS

101

ANEXO::A
Insttrumento parra medir el clima
c
organizzacional a niivel motivaccional en
M
MERCABAR
R C.A,

El instrumen
E
nto de recoleeccin de daatos que se presenta
p
a continuacin fue elaboraado
p un (a) estudiante deel Decanato de administrracin y conntadura de la
por
l Universiddad
C
Centrocciden
ntal Lisandrro Alvarado y su objetivvo principal es medir lass variables que
q
p
predominan
en el clima organizacionnal de MER
RCABAR C.A
A.
A continuaccin se presentaran unna serie de situaciones en la que usted debeer
a
analizarlas
e indicar si est de acuerrdo o no con esta situacin para ello deber marccar
c una X la
con
l opcin quee considere pertinente.
p

R
Recomenda
aciones:
-

Algu
unas frases parecen
p
iguuales pero no
n lo son paara ello se le
l recomiennda
respo
onder de la manera
m
ms honesta y sincera posiblle.
Los resultados
r
soon estrictam
mente confideenciales y annnimos y suu nico objeeto
es medir
m
las variables para coonocer el cliima organizaacional de laa empresa.

E hoja anex
En
xa encontrarra las interroogantes y suss alternativass anteriormente descritass.

102

EDAD: ______ SEXO:________ ANTIGEDAD:_________

Totalmente
de acuerdo

De
acuerdo

Se siente satisfecho con el trabajo

que realiza

El salario que recibe corresponde

a

las

funciones

responsabilidades del cargo

3

Me

siento

satisfecho

por

pertenecer a la organizacin a la
cual trabajo
4

El trabajo que realizo resulta

motivador

Ayudo y colaboro en el trabajo

de mis compaeros

Existe apoyo y colaboracin

entre los compaeros de trabajo
para el desarrollo de las tareas
asignadas

Me agrada trabajar con mis

compaeros

Participo activamente cuando

soy convocado a las reuniones o
trabajos en equipos

Hablo

con

inquietudes

mis

jefes

las

problemas

concernientes al trabajo
10

Existe

cordialidad

entre

los

compaeros de trabajo y el jefe

inmediato
11

En la organizacin se reconoce a
los jefes como lideres

103

Indiferente

En
desacuerdo

Totalmente
en
desacuerdo

12

La organizacin genera
influencia

sobre

mi

vida

personal
13

14

15

16
17

18

19

20

21

22

23
24

25

26

Existe equidad por parte de mi

jefe inmediato cuando asigna una
tarea o toma decisiones que
afectan mi trabajo
Me siento satisfecho cuando se
me asignan nuevas tareas o
actividades
Mi jefe inmediato brinda el
apoyo necesario para realizar las
actividades asignadas
Las actividades asignadas las
realizo con importancia
El lder de mi rea de trabajo me
permite comentarle sobre la labor
que realizo y los resultados
alcanzados
Existe comunicacin asertiva y
buen trato por parte del jefe
inmediato
Estoy informado de las razones
por las cuales se hacen cambios
en las polticas y procedimientos
de la organizacin
Es difcil tener acceso a la
informacin para realizar mi
trabajo
Tengo claridad frente a la
filosofa, misin y objetivos de la
organizacin
Peridicamente
recibo
informacin sobre los objetivos
,polticas y novedades de la
organizacin
Conozco como la organizacin
est logrando sus metas
En nuestra rea de trabajo todos
nos sentimos responsables por los
objetivos que se desean alcanzar
Existe retroalimentacin sobre
los resultados de la evaluacin de
mi trabajo por parte del
responsable del rea
Me siento satisfecho con la
induccin y el entrenamiento que
recib
para
desempearme
correctamente en el trabajo

104

27

28

29
30

31

32
33
34
35
36
37

38

39
40

41

42
43

44

Se
utilizan
procesos
de
autoevaluacin individual y
grupal en nuestro equipo de
trabajo
El resultado de mi ltima
evaluacin refleja la manera en la
que realmente me desempeo
Existe ayuda y colaboracin entre
los miembros de la empresa
En mi tiempo de descanso dentro
de la empresa participo en las
actividades de esparcimiento con
diferentes personas de la
organizacin
Existen buenas relaciones de
amistad, apoyo y compaerismo
entre mis compaeros de trabajo
Me siento respetado por mis
compaeros de trabajo
Mi trabajo permite el crecimiento
y desarrollo personal
Disfruto cada labor que realizo
en mi trabajo
Me siento feliz por los resultados
que logro en mi trabajo
Me siento realmente til por la
labor que realizo
Soluciono problemas de trabajo
con la ayuda de los compaeros
del rea
Las personas y los equipos de
trabajo resuelven sus problemas
laborales sin responsabilizar a
otros
Los conflictos interpersonales se
abordan oportunamente
Existen frecuentes conflictos
entre el personal de esta empresa,
y
estos
son
resueltos
asertivamente
Realmente me interesa y
contemplo el futuro de la
empresa
Tengo clara la visin de
MERCABAR,C.A
Poseo metas personales a largo
plazo dentro de la empresa

Mi proyecto de vida est alineado

con la visin de la empresa

105

45

En el puesto de trabajo tengo

autonoma para efectuar cambios
en la forma en que realizo mi
labor con el fin de hacerla ms
efectiva

46

47

48

49

50
51
52

53

54

55

56

57

58
59

60

La
organizacin
establece
objetivos claros para las nuevas
acciones a desarrollar
Estoy dispuesto a aceptar nuevas
posibilidades para dejar de hacer
lo que he venido haciendo
El personal de esta organizacin
genera algn tipo de resistencia
cuando se proponen cambios
innovadores
La distribucin fsica del rea de
trabajo facilita la realizacin de
mis labores
El ambiente donde trabajo es
confortable
Se debera mejorar el ambiente
de mi rea de trabajo
El mobiliario utilizado para
realizar el trabajo asignado se
encuentra en buenas condiciones
Participo en la toma de
decisiones
de
trabajo
relacionadas con las labores
asignadas
He participado en las decisiones
que se han tomado en la
organizacin
particularmente
aquellas que afectan mi trabajo
Los superiores me consultan
previamente
cuando
toman
decisiones que afectan mi trabajo
En esta organizacin existe la
posibilidad de tomar decisiones
individualmente o colectivamente
para dar solucin a los problemas
La labor que realizo es tan
valiosa como la de cualquier otro
empleado
Considero a la empresa como un
excelente sitio de trabajo
Existe entre los empleados un
alto sentido de pertenencia para
con la empresa
Tengo claro a cuales puestos de

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trabajo puedo aspirar dentro de la

empresa
La empresa promueve primero a
sus empleados internos antes de
buscar externamente
La empresa despide al personal
sin tener en cuenta su desempeo
La
organizacin
brinda
estabilidad laboral
La permanencia en un cargo
depende
de
preferencia
personales
Al ingresar a la empresa recib
informacin clara sobre sus
objetivos y polticas
Mi jefe inmediato controla y hace
seguimiento permanente sobre
los resultados de mi trabajo
Me agrada la forma con que mi
jefe evala mi trabajo
Conozco claramente cules son
mis responsabilidades y deberes
de mi puesto de trabajo
La forma como se toman las
decisiones laborales en la
empresa es honesta y justa
Los directivos de la empresa
manejan con justicia la autoridad
y poder que tienen

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