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A :
DIRECTOR DE TESIS:
M. en C. CARLOS VERA REZUSTA
DEDICATORIA
A mis padres:
padres por haber sembrado en m valores
fundamentales como el trabajo, disciplina, honradez,
amor y espiritualidad.
Contenido
RESUMEN/ABSTRACT
ii
I.
II.
III.
IV.
V.
iii
iv
v
ix
x
INTRODUCCIN
JUSTIFICACIN
CONTEXTO
OBJETIVOS
GLOSARIO
2. DIAGNSTICO DE LA PROBLEMTICA
34
39
49
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
54
5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS
NDICE DE FIGURAS Y TABLAS
ANEXOS
A.
B.
C.
D.
1
2
9
17
17
23
24
25
25
34
38
39
40
40
41
42
47
49
49
51
52
53
54
55
56
57
58
59
67
70
75
Resumen/Abstract
Resumen/Abstract
Despus de nueve meses de implantado un modelo de incubacin de
empresas en una Institucin de Educacin Superior y ante una situacin que
se perciba cada vez ms problemtica: escasos avances en los proyectos
incubados, quejas de mal servicio, procesos demasiado largos, desinters de
algunas divisiones de ingeniera por participar en el proyecto, surgi la
inquietud de buscar alternativas que permitiera mejorar esta situacin.
Dada la naturaleza de la situacin problemtica: no poder definir de manera
precisa el problema, se opt por la utilizacin de la Metodologa de los
Sistemas Suaves, de Peter Checkland. El aplicar esta metodologa permiti
obtener un modelo de incubacin que ofrece la versatilidad requerida para
atender a la diversidad de clientes o emprendedores que buscan de sus
servicios. Adems, se logr la definicin de los factores crticos de xito que
toda empresa en incubacin debe atender y que deber de reflejar en su plan
de negocios. Finalmente, este diseo permiti que la operacin de la
incubadora se ajustara a las restricciones econmicas y de recursos humanos
que le depar el entorno. El modelo de incubacin desarrollado se
implement y opera actualmente en una Institucin de Educacin Superior.
Como lo prev la Metodologa de los Sistemas Suaves, esta podr ser
utilizada para lograr una mejora continua, si cuando se presente una situacin
problemtica, se somete nuevamente a otro ciclo de los siete pasos que la
componen.
ii
Introduccin
i. Introduccin
La tesis tiene como finalidad disear un modelo de incubacin de
empresas que permita a los emprendedores, convertirse en
empresarios: ideas de negocios en empresas viables.
Se presenta en el primer captulo el marco terico, marco legal y
metodolgico utilizado para la realizacin de este trabajo. En el
marco terico se resumen los conceptos de sistemas; en el marco
legal se encuentra el sustento normativo que se ha implementado en
los niveles de gobierno, federal y estatal, para el apoyo a la creacin
de incubadoras de empresas y apoyo a emprendedores; en el marco
metodolgico se describe la Metodologa de los Sistemas Suaves,
base de este diseo.
En el segundo captulo se desarrolla el proceso de diagnstico de la
situacin problemtica. Se recurre a entrevistas de los actores,
clientes y dueos del sistema, para obtener una visin rica de la
situacin problemtica.
En el tercer captulo se disea el modelo conceptual de incubacin
que satisface los requerimientos expresados en la definicin raz
producto de los sistemas pertinentes que emergieron de la visin rica
y de un anlisis del entorno que deber enfrentar la nueva empresa
para sobrevivir. Una vez que se obtiene el modelo conceptual, se
procede a construir un segundo modelo. Este ser un modelo de
cmo funciona realmente la incubadora. Finalmente se lleva a cabo la
comparacin entre los dos modelos mencionados.
En el cuarto captulo, y con base a la discusin generada por la
comparacin de los modelos, se negocian los cambios factibles y
deseables que se pueden implementar en la realidad. Finalmente, se
reportan los primeros resultados obtenidos con la implantacin del
nuevo modelo de incubacin de empresas.
iii
Justificacin
ii. Justificacin
En los diferentes niveles de gobierno, estatal y federal, se han
instrumentado mecanismos para la creacin de nuevas fuentes de
empleo. Uno de estos mecanismo es el de impulsar la creacin de
incubadoras de empresas dentro del seno de las universidades y de
esta manera, fomentar el espritu emprendedor en las nuevas
generaciones de egresados.
La Institucin de Ecuacin Superior teniendo como visin el generar
egresados con una formacin empresarial y fomentar la creacin de
empresas y el empleo en su rea de influencia, suscribi un convenio
de cooperacin con la Secretara de Economa para implementar una
Incubadora de Empresas. Acto en el cual, asumi compromisos y
responsabilidades puntuales para con la atencin a emprendedores.
Por todo lo anterior, y despus de nueve meses de operacin de un
modelo de incubacin de empresas que no respondi a las
expectativas de los emprendedores que solicitaron sus servicios, ni
se presentaban avances al logro de los objetivos comprometidos ante
la Secretara de Economa, se propuso desarrollar el diseo de un
nuevo modelo de incubacin de empresas que permitiera afrontar
esta situacin problemtica.
iv
Contexto
iii. Contexto
La Incubadora de Empresas inicia operaciones en enero de 2005
dentro del seno de una Institucin de Educacin Superior cuya
estructura organizacional se muestra en la Fig. iii.1 . Surge como una
entidad que tiene como finalidad ser promotora de la creacin de
empresas por parte de alumnos emprendedores con ideas
innovadoras y alto contenido tecnolgico. Por otro lado, y atendiendo
a su responsabilidad social, la incubadora de empresas apoya el
esfuerzo de emprendedores de su rea de influencia, que requieren
se les gue en su proceso de creacin y consolidacin de sus
proyectos. El entorno con el cual interacta se ilustra en la Fig. iii.2 y
la estructura organizacional para hacerle frente se muestra en Fig.
iii.3
Dentro del proceso de apoyo a los emprendedores, funge como
gestora de recursos financieros, para la implementacin o el impulso
de los proyectos, ante entidades pblicas estatales y federales.
Rectora
Direccin de Administracin y
Finanzas
Abogado General
Planeacin y Programacin
Control Escolar
Divisin de Informtica
Incubadora de
Empresas
Divisin de Mecatrnica
Fig. iii.1 Organizacin del Instituto de Educacin Superior que alberga a la incubadora
Contexto
Director de la Incubadora
Comit de evaluacin
Asistente administrativo
Consultor Administrativo
Consultor de Mercadotecnia
Consultor de Finanzas
vi
Contexto
VII. Texcoco
VIII. Valle de Bravo
IX. Nezahualcyotl
X. Amecameca
XI. Ixtapan de la Sal
XII. Tejupilco
vii
Contexto
Mxima
19 54 24
99 39 07
Mnima
19 34 25
99 03 46
viii
Objetivos
iv. Objetivos
Los objetivos planteados en este trabajo son los siguientes:
Objetivo general
Desarrollar para un Institucin de Educacin Superior un nuevo
modelo de incubacin de empresas que permita, por un lado, atender
a los diferentes tipos de emprendedores que solicitan de sus
servicios, y por el otro, opere con el ndice de productividad acordado
con la Secretaria de Economa
.
Objetivos Especficos
1. Realizar el diagnstico de la situacin problemtica que se ha
generado por la implementacin de un modelo de incubacin.
2. Disear un nuevo modelo de incubacin que atienda a la
problemtica expresada en el diagnstico.
3. Implantar el modelo de incubacin diseado
evaluacin de los resultados.
y hacer una
ix
Glosario
v. Glosario
Aceleradoras de Negocios: La organizacin, institucin o empresa privada,
especializada en detectar, atraer, financiar y desarrollar a empresas
pequeas y medianas de base tecnolgica en proceso de crecimiento que
muestren alto potencial de xito, mediante la asesora para mejorar
procesos, productos, imagen y modelo de negocios, de forma tal que se
facilite su acceso a fondos de capital;
Apoyos: Los recursos econmicos, va subsidios, que el Gobierno Federal
otorgar por conducto de la Secretara de Economa, en los trminos del
Presupuesto de Egresos de la Federacin, a quienes resulten beneficiarios;
Ayuntamiento: El rgano colegiado y deliberante, de eleccin popular
directa, encargado del gobierno y la administracin del Municipio, integrado
por un presidente, uno o ms sndicos y el nmero de regidores que
establezcan las leyes respectivas de cada Estado;
Beneficiario: Las micro, pequeas y medianas empresas o grupos de ellas
y los emprendedores; as como, las grandes empresas, sujeto a que:
contribuyan de manera directa o indirecta a la creacin, desarrollo o
consolidacin de las micro, pequeas y medianas empresas y les sean
aprobados apoyos especficos de conformidad a las presentes Reglas de
Operacin.
Excepcionalmente, los Organismos Intermedios, podrn ser beneficiarios en
las categoras o subcategoras que expresamente lo sealen, previstas en el
artculo 15 de estas Reglas de Operacin y previa autorizacin del Consejo
Directivo;
Cadena Productiva: Los sistemas productivos que integran conjuntos de
empresas que aaden valor agregado a productos o servicios, a travs de
las fases del proceso econmico;
Capital de Riesgo: El financiamiento mediante la suscripcin de acciones o
partes sociales del capital de una empresa, en forma directa o indirecta;
Capital Semilla: La inversin inicial en un proyecto con el objetivo de llegar
a la realizacin de una actividad productiva, o una empresa de reciente
creacin, orientada a realizar un estudio de mercado, de factibilidad, planes
de negocios, adquisicin de maquinaria o equipamiento, entre otros
aspectos precisados en el Manual de Procedimientos de estas Reglas de
Operacin, que permitan el iniciar sus operaciones en el mercado o
desarrollar un nuevo producto o servicio;
Glosario
xi
Glosario
xii
Glosario
Industria
0-10
11 - 50
51 - 250
Comercio
0-10
11-30
31 - 100
Servicios
0-10
11 - 50
51 -100
xiii
Glosario
xiv
Captulo 1
1. Marco Terico, Legal y Metodolgico
En este captulo se presenta el marco terico, marco legal y metodolgico
utilizado para la realizacin de la presente tesis. En el marco terico se
resumen los conceptos de sistemas y de incubacin de empresas; en el marco
legal se encuentra el sustento normativo que se ha implementado en los niveles
de gobierno, federal y estatal, para el apoyo a la creacin de incubadoras de
empresas y apoyo a emprendedores; en el marco metodolgico se describe la
metodologa de los Sistemas Suaves.
Emprendedor
Incubacin
Empresario
1.1.1. Sistemas
En el presente trabajo se utilizarn las ideas de sistemas para resolver
problemas de actividad humana, motivo por el cual a continuacin se presentan
los principales conceptos de sistemas. Mencionadas ideas sern necesarias
para comprender la metodologa de los sistemas suaves que se abordar en el
marco metodolgico de esta seccin.
1.1.1.1 Conceptos de Sistemas 17
Sistema
Un sistema es una reunin o conjunto de elementos relacionados. La unin
particular se ha identificado como de inters especial.
Elementos
Los elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de
sistema pueden a su vez ser sistemas por derecho propio -es decir,
subsistemas. Los elementos de sistemas pueden ser inanimados (no vivientes),
o dotados de vida (vivientes). La mayora de los sistemas con los cuales
tratamos, son agregados de ambos. Los elementos que entran al sistema se
llaman entradas, y los que lo dejan son llamados salidas o resultados.
Proceso de conversin
Los sistemas organizados estn dotados de un proceso de conversin por el
cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado. El proceso de
conversin cambia elementos de entrada en elementos de salida. En un
sistema con organizacin, los procesos de conversin generalmente agregan
valor y utilidad a las entradas, al convertirse en salidas. Si el proceso de
conversin reduce el valor o utilidad en el sistema, ste impone costos e
impedimentos.
Entradas y recursos
La diferencia entre entradas y recursos es mnima, y depende slo del punto de
vista y circunstancia. En el proceso de conversin, las entradas son
generalmente los elementos sobre los cuales se aplican los recursos. Por
ejemplo, los estudiantes que ingresan al sistema de educacin son entradas, en
tanto que los maestros son uno de los recursos utilizados en el proceso. Desde
un contexto ms amplio, los estudiantes con una educacin se tornan en
recursos, cuando se convierten en el elemento activo de la comunidad o
sociedad. En general, el potencial humano (maestros, personal no acadmico,
personal no acadmico, personal administrativo), el capital (que proporciona
tierra, equipo e implementos), el talento, el saber cmo y la informacin, pueden
considerarse todos intercambiables como entradas o recursos empleados en el
sistema de educacin. Cuando se identifican las entradas y recursos de un
Retroalimentacin
Objetivos
Subsistema
Otro
sistema
Subsistema
Otro
sistema
Proceso
Subsistema
Entradas
Otro
sistema
Salidas
Subsistema
El medio
Otro
sistema
Salidas o resultados
Las salidas son los resultados del proceso de conversin del sistema y se
cuentan como resultados, xitos o beneficios.
La figura 1.2 es un diagrama esquemtico de un sistema y su medio. ste
muestra entradas, recursos, entrada de costos al sistema y salidas, resultados y
beneficios que salen de ste.
El medio
Los sistemas abiertos son sistemas que interactan con otros sistemas. La
definicin de los lmites de sistemas determina cules sistemas se consideran
bajo control de quienes toman las decisiones, y cules deben dejarse fuera de
su jurisdiccin (considerados como "conocidos" o "dados"). Esto es, el medio
son todos los sistemas sobre los cuales el que toma decisiones no tiene control:
son los sistemas con los que interacta el sistema bajo inters.
Propsito y funcin
Los sistemas inanimados estn desprovistos de un propsito evidente. stos
adquieren un propsito o funcin especficos, cuando entran en relacin con
otros subsistemas en el contexto de un sistema ms grande. Por tanto, las
conexiones entre subsistemas, y entre subsistemas y el sistema total, son de
considerable importancia en el estudio de sistemas.
Atributos
Los sistemas, subsistemas, y sus elementos, estn dotados de atributos o
propiedades. Los atributos pueden ser "cuantitativos" o "cualitativos". Esta
diferenciacin determina el enfoque a utilizarse para medirlos. Los atributos
"cualitativos" ofrecen mayor dificultad de definicin y medicin que su
contraparte -los atributos "cuantitativos". Los atributos en ocasiones se usan
como sinnimos a "mediciones de eficacia", aunque deben diferenciarse el
atributo y su medicin.
Metas y objetivos
La identificacin de metas y objetivos es de suprema importancia para el diseo
de sistemas. En la medida en que se disminuye el grado de abstraccin, los
enunciados de propsito sern mejor definidos y ms operativos. Las
mediciones de eficacia regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de
sistemas. stas representan el valor de los atributos de sistemas.
Componentes, programas y misiones
En sistemas orientados a objetivos, se organiza el proceso de conversin
alrededor del concepto de componentes, programas o misiones, el cual
consiste de elementos compatibles reunidos para trabajar hacia un objetivo
definido. En la mayora de los casos, los lmites de los componentes no
coinciden con los lmites de la estructura organizacional, una cuestin bastante
significativa para el enfoque de sistemas.
Estructura
La nocin de estructura se relaciona con la forma de las relaciones que
mantienen los elementos del conjunto. La estructura puede ser simple o
compleja, dependiendo del nmero y tipo de interrelaciones entre las partes del
sistema. Los sistemas complejos involucran jerarquas que son niveles
ordenados, partes, o elementos de subsistemas. Los sistemas funcionan a
largo plazo, y la eficacia con la cual se realizan depende del tipo y forma de
interrelaciones entre los componentes del sistema.
Estados y flujos
Es usual distinguir entre estados y flujos de sistemas. El estado de un sistema
se define por las propiedades que muestran sus elementos en un punto en el
tiempo. La condicin de un sistema est dada por el valor de los atributos que
lo caracterizan. Los cambios de un estado a otro por los que pasan los
elementos del sistema da surgimiento a flujos, los cuales se definen en
trminos de tasas de cambio del valor de los atributos de sistemas. La conducta
puede interpretarse como cambios en los estados de sistema sobre el tiempo.
Complejidad.
Por un lado indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad
cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el
nmero de estados posibles que se producen a travs de las interacciones
(variedad, variabilidad).
Complejidad organizada y no organizada
Los sistemas vivientes son sistemas de complejidad organizada, en tanto que
los sistemas no vivientes muestran propiedades ya sea de simplicidad
organizada o complejidad no organizada.
Los sistemas de simplicidad organizada se derivan de la suma en serie de
componentes, cuyas operaciones son el resultado de una "cadena de tiempo
lineal de eventos, cada uno la consecuencia determinada del anterior... un
sistema sin circuitos cerrados en la cadena causal". La complejidad en este tipo
de sistema se origina principalmente de la magnitud de las interacciones que
deben considerarse tan pronto como el nmero de componentes sea ms de
tres.
En contraste a la simplicidad organizada, reconocemos sistemas que muestran
una complejidad catica desorganizada. La conducta de un gas, por ejemplo,
es el resultado de la oportunidad de interaccin de un nmero infinito de
molculas cuyo resultado final puede explicarse mediante las leyes de la
mecnica estadstica y de probabilidad. Las probabilidades de sistemas de
complejidad no organizada se definen en trminos de parmetros de
distribuciones probables tomadas de un nmero infinito de eventos.
Los sistemas vivientes muestran un tipo de conducta que no puede explicarse
ni en trminos de leyes dinmicas resultantes de la suma de las propiedades de
las partes, ni por el resultado probable de un nmero infinito de interacciones
como podra encontrarse, respectivamente, en sistemas de simplicidad
organizada y de complejidad no organizada. Los sistemas vivientes
generalmente muestran una clase diferente de complejidad llamada
complejidad organizada, que se caracteriza por la existencia de las siguientes
propiedades:
1. En contraste con sistemas de complejidad no organizada donde son
admisibles un nmero infinito de partes componentes, hay slo un nmero finito
de componentes en el sistema.
2. Cuando el sistema se desintegra en sus partes componentes, se llega al
lmite cuando el sistema total se descompone en "todos irreducibles" o
unidades irreducibles.
3. El sistema total posee propiedades propias, sobre y ms all de las
derivadas de sus partes componentes. El todo puede representar ms que la
suma de las partes.
Retroalimentacin
Los sistemas no vivientes pueden dirigirse con retroalimentacin hacia una
salida especfica mediante la regulacin de la conducta con un mecanismo
controlado. Este mecanismo se basa en el principio de retroalimentar una
porcin de la salida, para controlar la entrada. Podemos tener una
retroalimentacin positiva, en la cual la multiplicacin entre la entrada y la salida
es tal que la salida aumenta con incrementos en la entrada, o una
retroalimentacin negativa, en la cual la salida disminuye al aumentar la
entrada. La retroalimentacin positiva generalmente conduce a la inestabilidad
de sistemas, en tanto que la retroalimentacin negativa se usa para
proporcionar un control de sistema estable. Las condiciones para un control
estable e inestable a travs de una retroalimentacin positiva y negativa han
sido resueltas matemticamente y estn en la base de la teora de los
servomecanismos, que trata con dispositivos por los cuales los grandes
sistemas pueden controlarse automticamente. La aplicacin de los principios
de control de la retroalimentacin a sistemas vivientes no es tan ntegra como la
que trata con los sistemas no vivientes.
Jerarqua en los sistemas
La jerarqua es un concepto importante que puede utilizarse para representar el
hecho de que los sistemas pueden ordenarse de acuerdo a varios criterios, uno
de los cuales es la complejidad en incremento de la funcin de sus
componentes. Boulding proporciona una jerarqua en la cual pueden
considerarse los siguientes niveles de sistemas.
1. Sistemas no vivientes
1.1. Estructuras estticas llamadas marcos de referencia.
1.2. Estructuras dinmicas simples con movimientos predeterminados, como se
muestra en el mundo fsico que nos rodea. Estos sistemas son llamados
aparatos de relojera.
1.3. Sistemas de ciberntica con circuitos de control de retroalimentacin
llamados termostatos.
2. Sistemas vivientes
2.1. Sistemas abiertos con estructura de automantenimiento. Las clulas
representan el primer nivel en el cual la vida se diferencia de la no vida.
2.2. Organismos vivientes con poca capacidad de procesamiento de
informacin, como las plantas.
2.3. Organismos vivientes con una capacidad de procesamiento de informacin
ms desarrollada pero no "autoconscientes". Los animales, excluyendo al
hombre, se encuentran en este nivel.
2.4. El nivel humano, se caracteriza por la autoconciencia, autorreflexin, y
conducta de integracin.
2.5. Sistemas y organizaciones sociales.
2.6. Sistemas trascendentales, o sistemas ms all de nuestro conocimiento
presente.
10
11
12
13
14
Tipos de Incubadoras
Existen diferentes tipos de incubadoras de empresas. Las incubadoras de base
tecnolgica, desarrollan productos y servicios originados en la investigacin
cientfica y con alto valor agregado, en las reas de biotecnologa, informtica,
qumica y nuevos materiales, entre otros. Las incubadoras tradicionales, en
cambio, buscan agregar valor por medio de la aplicacin de nuevas tecnologas
a actividades ya establecidas. Las incubadoras de base social, estn ligadas a
actividades tradicionales y su objetivo es la creacin de empleo y la mejora de
las condiciones de vida de la comunidad en que se desenvuelven y su actividad
debe estar alineada con los objetivos del plan de desarrollo local.
En el caso especfico de una incubadora de empresas de base tecnolgica, se
busca incorporar a empresas que contemplen tanto la innovacin, una nueva
idea de negocios, como el conocimiento tcnico entre sus factores ms
relevantes de competitividad, que se encuentren en sus etapas ms tempranas
de formacin y que presenten un alto potencial de desarrollo, no
necesariamente asociado a un alto nivel de riesgo empresarial.
Algunas cifras2. Algunos valores alrededor del fenmeno de la incubacin de
empresas son:
Segn la National Small Business Administration de los Estados Unidos, al
cabo de tres aos, la tasa de xito para negocios incubados oscila entre el 75
y el 80%, frente al 20 o 25% que reportan los nuevos negocios no incubados.
Para 1994 se estimaba que en E.U haban mas de 700 incubadoras de
empresas y en Europa aproximadamente 900; este tipo de iniciativas tambin
estaban siendo adoptadas por el Japn y por algunos pases de Amrica
Latina y del Sudeste Asitico, aunque no se contaba con un indicador de su
cantidad.
87% de los incubados graduados en los viveros agremiados por la
Asociacin de Incubadoras de Negocios de Estados Unidos de Norteamrica
(NBIA) continan gestionando su negocio.
15
Luego de diez aos, la tasa de xito para empresas que han sido gestadas
en incubadoras es de entre el 80 y el 93%.
16
1.1.2.
Marco Legal
17
Estrategias:
PDE: estrategias y ejes de accin
Estrategia
Eje articulador
1. Entorno competitivo
2. Acceso al financiamiento
3. Formacin empresarial
6. Fortalecimiento de mercados
18
Extensionistas Financieros
Constitucin y Fortalecimiento de Fondos de Garanta
Intermediarios financieros no bancarios
Impulso al mercado de capitales (4 conceptos de apoyo)
19
Apoyo a emprendedores *
En el ao 2005 comienza la operacin del Programa Capital Semilla PYME, el cual
es un programa cuyo propsito consiste en otorgar financiamientos recuperables
para detonar y desarrollar los proyectos de los emprendedores que se encuentren o
hayan terminado su fase de incubacin en una Incubadora de Negocios con
Modelo reconocido por la SE. Estos apoyos, con una aportacin de la Secretara
por 100 millones de pesos, estn diseados para apoyar el arranque de la empresa,
as como sus primeras etapas de desarrollo. Este programa permite a los
emprendedores superar limitaciones debidas a su historial crediticio, historial
empresarial, falta de garantas y avance limitado de sus proyectos por falta de
recursos.
Mediante este programa se otorgan financiamientos a travs de dos modalidades,
Asociacin en participacin y Cuasicapital. En la Asociacin en participacin el
emprendedor se asocia con la Incubadora de negocios y al final del contrato se
consolidan utilidades y prdidas y se distribuyen los resultados netos de acuerdo al
porcentaje de aportacin al proyecto. El Cuasicapital es un financiamiento simple
con una tasa de inters anual fija del 6 por ciento, y un periodo de gracia total, en la
que el emprendedor no paga intereses.
Los conceptos de apoyo del programa capital semilla son: Desarrollo de un
prototipo comercial, Elaboracin de estudio de mercado, Elaboracin de estudio de
factibilidad, Elaboracin del plan de negocios, Adquisicin de maquinaria y equipo,
Inversiones para lanzar el producto al mercado, Registro de patentes y Capital de
trabajo para la operacin del negocio. Asimismo, toma en cuenta aportaciones en
especie como son maquinara, equipo, mobiliario, artculos de oficina, y en general
todas las inversiones realizadas para el arranque del negocio, incluidos los
honorarios y salarios de empleos formales.
Los plazos para los financiamientos son de 24, 36 y 48 meses para negocios
tradicionales, de tecnologa intermedia y de alta tecnologa, respectivamente;
asimismo, los montos y porcentajes mximos de apoyo son de hasta 100 mil pesos
y 80 por ciento para negocios tradicionales; hasta 350 mil pesos y 85 por ciento
para negocios de tecnologa intermedia; y hasta 2 millones de pesos y 85 por ciento
para alta tecnologa. No se requieren garantas ni aval solidario, ni se penalizan
pagos adelantados; esto ltimo en la modalidad de cuasicapital.
*Sexto Informe de labores de la Secretara de Economa
20
Tipo de incubadoras25
La secretara de Economa define en las reglas de operacin del fondo PyME, tres
tipos de Incubadoras de negocios: tradicionales, de tecnologa intermedia y de alta
tecnologa. A continuacin se describen las caractersticas que las defien.
NEGOCIOS TRADICIONALES
149
TECNOLOGA INTERMEDIA
147
ALTA TECNOLOGA
14
Total de Incubadoras:
310
21
25
22
23
Secretara de
Economa
FUNTEC A.C.
Organismo intermedio
rgano Estatal de
Apoyo a Emprendedores
IME
$$
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Bancos
EMPRENDEDORES
NUEVA EMPRESA
24
La situacin
problema no
estructurada
6
Cambios deseables,
viables
-------------------
2
La situacin
problema
expresada
5
Comparacin
de 4 con 2
Mundo Real
Pensamiento de
sistemas
4
3
Modelos
conceptuales
4a
Concepto de
sistema formal
4b
Otros pensamientos
de sistemas
Estadios 1 y 2: la expresin
Los estadios 1 y 2 son una fase de expresin durante la cual se hace un
intento por construir la imagen ms rica posible, no del problema sino de
la situacin en la cual se percibe que hay un problema.
Es importante detenerse en los estadios 1 y 2, y coleccionar tantas
percepciones del problema como sea posible a partir de un amplio rango de
gentes con roles en la situacin problema y mostrar una determinacin en
cuanto a no amoldar en absoluto el anlisis en trminos de sistemas. En los
sistemas suaves, que incluyen a la mayora de los sistemas de actividad
humana considerados en un nivel ms alto que el de las operaciones
fsicas,
siempre habr muchas versiones posibles del sistema a
mejorarse; por lo que las fronteras y objetivos del sistema quizs sea muy
probablemente imposibles de definir. Se debe convertir a la expresin inicial
en una construccin de la imagen ms rica posible de la situacin que ha
de estudiarse. Dicha imagen permite la seleccin de un punto de vista (o
puntos de vista) a partir de los cuales estudiar an ms la situacin del
problema. Una vez que esta seleccin se hace, por supuesto, uno o ms
sistemas particulares, que sern parte de una jerarqua de sistemas, se
definen como pertinentes a la solucin del problema
1
La situacin
problema no
estructurada
2
La situacin
problema
expresada
26
27
28
Modelos
conceptuales
4a
Concepto de
sistema formal
4b
Otros pensamientos
de sistemas
29
30
5
Comparacin
de 4 con 2
31
7
Accin para mejorar
la situacin
problema
6
Cambios deseables,
viables
-------------------
32
33
Diagnstico de la Problemtica
Captulo 2
____________________________________
2. Diagnstico de la Problemtica
Como se indic en el marco metodolgico, la base de ste trabajo es la
Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS). Y como esta lo establece, para
realizar el diagnstico, se debern desarrollar los estadios 1 y 2
correspondientes: Obtencin de las diferentes percepciones y creacin de una
imagen rica de la situacin problema.
34
Diagnstico de la Problemtica
b)
c)
Director de la incubadora
Consultor de procesos productivos
Consultor de administracin
Consultor de diseo grfico
Asistente de administracin de la incubadora
Incubando 1
Incubando 2
Incubando 3
d)
e)
a
la
la
el
35
Diagnstico de la Problemtica
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
5.- Cules
son sus
fortalezas?
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
36
Diagnstico de la Problemtica
A
A
A
A
C
A
A
B
B
SOBRE LA CONSULTORIA
Apegada a un modelo viable, ms cercana a la realidad.
Orientacin tcnica
Trabajar por objetivos
Desarrollo de microempresarios
Apoyo para la realizacin e implantacin del plan de negocios
Mejorar y agilizar la elaboracin el plan de negocios, este debe de ser ms accesible a los emprendedores.
A
A
A
A
A
A
B
C
GESTION DE RECURSOS
Apoyar financieramente a los emprendedores
Apoyo capital semilla
Gestiona exitosamente capital semilla
Conocimiento de las reglas de operacin del fondo PyME
Buenas relaciones con la Secretara de Economa y el IME
Recibir apoyos federales y estatales para su operacin
A
A
A
A
A
A
PROMOCIN
Incorporar a emprendedores de la Universidad
Mayor promocin
Desarrollar proyectos con alumnos
Darse a conocer en el mbito nacional
A
B
B
C
37
Diagnstico de la Problemtica
Multiplicidad de emprendedores,
evaluados de la misma forma
Comit de evaluacin,
para relaciones publicas
Falta de direccin, cambios,
desorganizacin,
recorte de recursos
Plan de Negocios:
un gran obstculo
Falta equipamiento
38
Captulo 3
____________________________________
39
Normatividad
Municipal
Normatividad
Federal
Competencia Nacional
CC
LL
II
EE
NN
TT
EE
SS
Normatividad
Internacional
Hacienda
impuestos
Nueva Empresa
Proveedores
Bancos
Competencia Internacional
Desarrollo
de
Tecnologa
40
Organizacin
Calidad
Capacitacin
Planeacin y
Gestin
Contabilidad
Finanzas
Mercadotecnia
Fiscal
Proceso Productivo
Tecnologa
Normalizacin
41
Secretara de
Economa
Incubadoras de
Empresas
E
M
P
R
E
N
D
E
D
O
R
E
S
Consultora
PLAN DE
NEGOCIOS
Mercadotecnia
IDEA DE
NEGOCIO
Finanzas
Evaluacin
de
Propuestas
Tecnologa
Evaluacin
del Plan
de Negocios
N
U
E
V
A
E
M
P
R
E
S
A
Organizacin
4
Gestin de la
Incubadora
Universidad
rgano Estatal
de apoyo a
Emprendedores
42
1
Aceptado
E
M
P
R
E
N
D
E
D
O
R
E
S
IDEA DE
NEGOCIO
E
V
A
L
U
A
C
I
O
N
Contratos
Proyectos de
Base
Tecnolgica
IDEA DE
NEGOCIO
ACEPTADA
Contratos
Proyectos
Tradicionales
Rechazado
43
Consultora
Procesos
productivos
IDEA DE
NEGOCIO
ACEPTADA
IDEA DE
NEGCIO
Plan de
Negocios
Finanzas
Mercadotecnia
Administracin
44
ment
acin
re
cu
rs
os
Imple
E
M
P
R
E
S
A
de
azado
Rech
E
V
A
L
U
A
C
I
N
n
Negocio
s
N
U
E
V
A
Ge
sti
Plan de
Planes de
Negocios
Aprobados
45
b
Su
a
em
de
alu
Ev
Consultora
t
sis
i n
ac
i
bs
u
S
Gestin
de la
Incubadora
a
em
t
s
de
al
Ev
n
la
P
.
de
c
go
e
N
s
io
Reportes
Co
m
un
ic
ac
i
ha
ci
a
el
m
ed
io
46
PLAN DE
NEGOCIOS
IDEA DE
NEGOCIO
Finanzas
Tecnologa
Evaluacin
del Plan
de Negocios
Organizacin
Evaluacin
de
Propuestas
Gestin de la
Incubadora
Consultora
Mercadotecnia
INFORMACIN DE
PROYECTO
Consultora
Tecnologa
IDEA DE
NEGOCIO
Evaluacin
Interna
de proyectos
Evaluacin
Externa
de un resumen
Proyecto
Consultora
Organizacin
Consultora
Finanzas
Gestin de la
Incubadora
Fig. 3.9
Modelo Real
47
Modelo Conceptual
Captulo 4
____________________________________
4. Negociacin e Implementacin
del Modelo de Incubacin
4.1. Habilitacin de cambios factibles y
deseables
De acuerdo con la metodologa de los sistemas suaves, el propsito del
estadio 6, consiste en usar la comparacin entre los modelos conceptuales
y lo que es, para generar la discusin de los cambios para mejorar la
situacin problema y que, resultado de esta discusin, se implementen las
acciones correspondientes (estadio 7). En el presente captulo se describen
los cambios que fueron negociados y aceptados para su implementacin.
Adicionalmente, se reportan los primeros resultados obtenidos en la
implantacin del modelo de incubacin de empresas.
Tipos de cambios
Con la informacin obtenida de la tabla 3.1, y en una reunin con el director y
consultores de la incubadora, se decidi habilitar dos tipos de cambios: de
estructura y de procedimientos. Con estos cambios se prev, tambin se
generen cambios de actitudes.
49
Director de la Incubadora
Comit de evaluacin
Gerente de consultora
Consultor Administrativo
50
51
Secretara de
Economa
Incubadoras de
Empresas
E
M
P
R
E
N
D
E
D
O
R
E
S
Consultora
PLAN DE
NEGOCIOS
Mercadotecnia
IDEA DE
NEGOCIO
Finanzas
Evaluacin
de
Propuestas
Tecnologa
Evaluacin
del Plan
de Negocios
Organizacin
N
U
E
V
A
E
M
P
R
E
S
A
4
Gestin de la
Incubadora
rgano Estatal
de apoyo a
Emprendedores
Universidad
53
Conclusiones y Recomendaciones
Captulo 5
____________________________________
5. Conclusiones y Recomendaciones
5.1 Conclusiones
El decidir aplicar la MSS en este trabajo permiti obtener un modelo de
incubacin, que ofrece la versatilidad requerida para atender a la diversidad de
clientes o emprendedores que buscan de sus servicios. Adems, se logr la
definicin de los factores crticos de xito que toda empresa en incubacin debe
atender y que deber de reflejar en su plan de negocios y, de esta forma, poder
acceder al capital semilla que requiera para su implementacin. Finalmente,
este diseo permiti que la incubadora, cumpliera con la meta comprometida
ante la Secretara de Economa.
Despus de llevarse a cabo el proceso de diagnstico de la situacin
problemtica, se puede concluir que existan problemas fundamentales en el
modelo con el cual estaba operando: duplicidad de funciones en los comits de
evaluacin, distintos tipos de proyectos evaluados con el mismo instrumento,
docentes sin el perfil requerido habilitados como consultores de empresas, falta
de coordinacin de la consultora proporcionada y fuga de responsabilidades.
Todo lo anterior provoc un clima de desmotivacin de los involucrados y
escasos avances en los proyectos.
El nuevo modelo de incubacin diseado en este trabajo tiende a mejorar el
tiempo de respuesta que el emprendedor recibe del sistema ----en su aceptacin
o rechazo al ingreso, en el proceso de consultora, en conocer su pertinencia
para recibir apoyo financiero---. Lo que permiti alcanzar la productividad
comprometida con la SE.
De los resultados obtenidos en la operacin del nuevo modelo de
incubacin podemos concluir que su implementacin fue exitosa:
54
Conclusiones y Recomendaciones
5.2 Recomendaciones
Se sugiere, para un trabajo futuro, disear los mecanismos de financiamiento
que permitan a las incubadoras de empresas asegurar su operacin libre del
subsidio gubernamental. El no hacerlo pone en riesgo su viabilidad, puesto que
en Mxico, los apoyos a estas iniciativas estn sujetas a decisiones polticas: un
cambio de autoridades en el gobierno, puede significar la terminacin de un
programa.
Se propone se lleve a cabo la evaluacin del programa de incubacin de
empresas apoyado por la Secretara de Economa a travs del Fondo PyME.
Este estudio deber de iniciar a partir del ao 2008: cuando los emprendedores
presenten los primeros resultados producto del apoyo recibido por mencionado
fondo.
Desarrollar programas de cmputo para el apoyo de los emprendedores en la
realizacin de sus planes de negocios, y su evaluacin financiera. Esto permitir
utilizar a la consultora de la incubadora para atender problemas ms
estratgicos de los proyectos.
55
Bibliografa y Referencias
Bibliografa y Referencias
1. Checkland Peter. Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas. Editorial
Limusa. 1993.
2. Camacho Pico J. Alberto. Incubadoras o viveros de empresas de base tecnolgica.
XII Congreso latinoamericano sobre espritu empresarial. 1998.
3. Clara Gerons Eva , Salazar Poot Lucio. Gua para la formulacin y evaluacin de
proyectos de inversin. Nacional Financiera. 1999.
4. Espsito, C. De la organizacin de innovacin: una estructura organizativa para
incubadora de empresas. En Memorias VI Seminario Latinoamericano de Gestin
Tecnolgica, Santiago de Chile. 1995.
5. Florida, R. y Kenny, M. Venture, capital financed, innovation and technological
change in the USA. En Research Policy. 1988.
6. Garca Garca Silverio. Desarrollo de una metodologa sistmica, para determinar la
mejor alternativa de capacitacin, Estudio de un caso: Una empresa de
telecomunicaciones. Tesis de grado, Maestra en Ciencias en Ingeniera de
Sistemas. ESIME-ZACATENCO. 2005.
7. Gamella, M. Parques tecnolgicos e innovacin empresarial. Fundesco. Madrid.
1988.
8. Kendall y Kendall. Anlisis y diseo de sistemas. Editorial Prentice Hall,1991.
9. Kubr Milan. La consultora de empresas, gua para la profesin. Editorial Limusa.
2004.
10. Kubr Milan. Cmo Seleccionar y Trabajar con Consultores. Editorial OIT, 1996.
11. Martnez, A. Gestin y planificacin de los parques tecnolgicos. En Economa
Industrial. 1987.
12. Mendoza Mondragn Jos Lus. Modelo Conceptual de Asignacin del Factor
Humano, bajo la perspectiva de Administracin por Proyectos. Tesis de grado,
Maestra en Ciencias en Ingeniera de Sistemas. ESIME-ZACATENCO, 2006.
13. Moreno Fernndez Joaqun. Las Finanzas en la empresa. Editorial McGraww-Hill.
1991.
14. Sapag Chain Nassir. Preparacin y evaluacin de proyectos. Editorial Mc.Graw
Hill. 1998.
15. Porter, M. E. La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Planeta. 1992.
16. Talavera, A. Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica. Centro para la
Innovacin Tecnolgica UNAM. 1990.
17. Van Gigch John P. Teora General de Sistemas. Editorial Trillas. 1989.
18. Waissbluth, M. Administracin de proyectos de innovacin tecnolgica. Centro
para la Innovacin Tecnolgica UNAM y Ediciones Gernika. 1986.
Pginas en Internet
19. EMPRETEC. www.empretec.org.ar.
20. NBIA, National business incubation association. www.nbia.org/.
21. SEBRAE, Servicio brasileo de apoyo a micro y
pequeas empresas.
www.sebrae.com.br/.
22. SE .Secretara de Economa. www.economia.gob.mx
23. Fondo PyME www.fondopyme.gob.mx/
24. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa www.conacyt.mx
25. Sistema nacional de incubacin de empresas.
http://www.pymes.gob.mx/snie/DefinicionesSNIE.asp
http://www.pymes.gob.mx/snie/DefinicionesSNIE.asp
56
57
ANEXOS
ANEXOS
58
ANEXO A
ANEXO A
Reporte de las respuestas obtenidas de las entrevistas realizadas con el
objetivo de obtener las percepciones de la situacin problema.
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
5.- Cules
son sus
fortalezas?
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
59
ANEXO A
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
5.-Cules son
sus fortalezas?
Personal capacitado.
Cuanta con equipo
Est ubicada en una regin de nivel socioeconmico
medio
Como gestor de recursos financieros, presta barato.
7.- Cules
considera son las
amenazas que
enfrenta la
incubadora?
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
60
ANEXO A
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
5.-Cules son
sus fortalezas?
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
61
ANEXO A
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
5.-Cules son
sus fortalezas?
Prestigia a la Universidad
Como gestor de recursos financieros, presta barato.
Generar negocios
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Competencia de mercado
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
62
ANEXO A
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
5.-Cules son
sus fortalezas?
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
63
ANEXO A
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
5.-Cules son
sus fortalezas?
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
64
ANEXO A
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
5.-Cules son
sus fortalezas?
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
65
ANEXO A
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
5.-Cules son
sus fortalezas?
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
66
ANEXO B
Instrumento de Diagnstico
ANEXO B
INSTRUMENTOS PARA DIAGNSTICO Y ELEGIBILIDAD
En este anexo de presentan los dos instrumentos de diagnstico y elegibilidad de
los proyectos que, se aprob, sern aplicados a los proyectos de los
emprendedores: uno para negocios de tipo tradicional y el otro para negocios de
base tecnolgica.
Calificacin
Ponderacin
para calificacin
de 5*
20%
20%
15%
15%
IMPACTO SOCIAL:
4.- Capacidad del proyecto para generar empleos permanentes.
15%
5.- Sustentabilidad
(1) Hay evidencia de que el proyecto afecta el medio ambiente y productos
naturales.
15%
(3) hay evidencias de que el proyecto no afecta o tiene impacto menor en el medio
ambiente o recursos naturales
(5) Hay evidencias de que el proyecto tiene un impacto positivo en el medio
ambiente o recursos naturales
Total
100%
Ingresarn al proceso de incubacin aquellos proyectos que obtengan al menos un 50% del
puntaje en la evaluacin correspondiente.
Mencionada evaluacin se llevar a cabo de la siguiente forma:
1. Asignar calificacin a cada criterio (mnimo 1, mximo 5).
2. Calcular, Puntaje = (calificacin)(Ponderacin para calificacin de 5*)
5
La evaluacin del proyecto ser la suma del puntaje de todos los criterios.
67
ANEXO B
Instrumento de Diagnstico
CRITERIO
1.- Impacto de la novedad
Calificacin Ponderacin
5%
5%
5%
5%
68
ANEXO B
Instrumento de Diagnstico
CRITERIO
Calificacin
Ponderacin
5%
20%
20%
15%
10%
10.- Sustentabilidad
10%
100%
69
ANEXO C
El Plan de Negocios
ANEXO C
El PLAN DE NEGOCIOS14
En el presente anexo se describen los cuatro estudios que todo emprendedor
deber de desarrollar y documentar en el plan de negocios de su proyecto.
Es oportuno puntualizar que, el Plan de negocios es un documento que rene toda
la informacin necesaria para valorar un negocio y establecer los parmetros
generales para ponerlo en marcha. Constituye siempre la referencia que se utiliza
para presentar el proyecto a distintos colectivos, empezando por los potenciales
inversores.
El estudio del mercado
Uno de los factores ms crticos en el estudio de proyectos es la determinacin de su
mercado, tanto por el hecho de que aqu se define la cuanta de su demanda e
ingresos de operacin, como por los costos e inversiones implcitos.
El estudio de mercado es ms que el anlisis y determinacin de la oferta y demanda
o de los precios del proyecto. Muchos costos de operacin pueden preverse simulando
la situacin futura y especificando las polticas y procedimientos que se utilizarn como
estrategia comercial. Pocos proyectos son los que explican, por ejemplo, la estrategia
publicitaria, la cual tiene en muchos casos una fuerte repercusin, tanto en la inversin
inicial, cuando la estrategia de promocin se ejecuta antes de la puesta en marcha del
proyecto, como en los costos de operacin, cuando se define como un plan concreto
de accin.
El mismo anlisis puede realizarse para explicar la poltica de distribucin del producto
final. La cantidad y calidad de los canales que se seleccionan afectarn al calendario
de desembolsos del proyecto. La importancia de este factor se manifiesta al considerar
su efecto sobre la relacin oferta-demanda del proyecto. Basta agregar un canal adicional a la distribucin del producto para que el precio final se incremente en el
margen que recibe este canal. Con ello, la demanda puede verse disminuida con
respecto a los estudios previos. Optativamente, podr bajarse el precio de entrega al
distribuidor, para que el producto llegue al consumidor al precio previsto, con lo cual
los ingresos del proyecto se veran tambin disminuidos.
Ninguno de estos elementos, que a veces pueden ser considerados secundarios,
puede dejar de ser estudiado. Decisiones como el precio de introduccin, inversiones
para fortalecer una imagen, acondicionamiento de los locales de venta en funcin de
los requerimientos observados en el estudio de los clientes potenciales, polticas de
crdito recomendadas por el mismo estudio, entre otros, pueden constituirse en
variables pertinentes para el resultado de la evaluacin.
Metodolgicamente, son cuatro los aspectos que deben estudiarse:
1) El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
2) La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
3) Comercializacin del producto del proyecto.
4) Los proveedores y la disponibilidad y precio de los insumos, actuales y
proyectados.
70
ANEXO C
El Plan de Negocios
El anlisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y
potenciales, identificando sus preferencias, hbitos de consumo, motivaciones, etc.,
para obtener un perfil sobre el cual pueda basarse la estrategia comercial. El anlisis
de la demanda pretende cuantificar el volumen de bienes o servicios que el consumidor podra adquirir de la produccin del proyecto.
La demanda se asocia a distintos niveles de precio y condiciones de venta, entre otros
factores, y se proyecta en el tiempo, independizando claramente la demanda deseada
de la esperada. La principal dificultad de esto radica en definir la proyeccin de la
demanda global y aquella parte que podr captar el proyecto; sin embargo, existen
diversas tcnicas y procedimientos que permiten obtener una aproximacin, la
mayora de las veces, confiable.
El estudio de la competencia es fundamental por varias razones. Por ejemplo, la
estrategia comercial que se defina para el proyecto no puede ser indiferente a ella. Es
preciso conocer las estrategias que sigue la competencia, para aprovechar sus
ventajas y evitar sus desventajas; al mismo tiempo, se constituye en una buena fuente
de informacin para calcular las posibilidades de captarle mercado y tambin para el
clculo de los costos probables involucrados.
La determinacin de la oferta suele ser compleja, por cuanto no siempre es posible
visualizar todas las alternativas de sustitucin del producto del proyecto, la
potencialidad real de la ampliacin de la oferta al desconocer la capacidad instalada
ociosa de la competencia, sus planes de expansin o los nuevos proyectos en curso.
El anlisis de la comercializacin del proyecto es quizs uno de los factores ms
difciles de precisar, por cuanto la simulacin de sus estrategias se enfrenta al
problema de estimar reacciones y variaciones del medio durante la operacin del
proyecto.
Son muchas las decisiones que deben adaptarse respecto de la estrategia comercial
del proyecto, las cuales deben basarse en los resultados obtenidos en los anlisis
sealados en los prrafos anteriores. Las decisiones aqu adoptadas tendrn
repercusin directa en la rentabilidad del proyecto por las consecuencias econmicas
que se manifiestan en sus ingresos y egresos.
Una de estas decisiones es la poltica de venta, que no slo implica la generacin de
ingresos al contado o a plazos, sino que tambin determina la captacin de un mayor
o menor volumen de ventas. Junto a esto debe estudiarse la poltica de plazos del
crdito, intereses, monto del pie, etc. Las combinaciones posibles son mltiples y cada
una determinar una composicin diferente de los flujos de caja del proyecto. Tan
importantes como sta son las decisiones sobre precio, canales de distribucin,
marca, estrategia publicitaria, inversiones en creacin de imagen, calidad del producto,
servicios complementarios, estilos de venta, caractersticas exigidas y capacitacin de
la fuerza de venta.
Cada una de estas decisiones originar una inversin, un costo o un ingreso de
operacin que hace necesario su estudio para alcanzar las aproximaciones ms
cercanas a lo que suceder cuando el proyecto sea implementado.
El mercado de los proveedores puede llegar a ser determinante en el xito o fracaso
de un proyecto. De ah la necesidad de estudiar si existe disponibilidad de los
insumos requeridos y cul es el precio que deber pagarse para garantizar su
abastecimiento.
71
ANEXO C
El Plan de Negocios
72
ANEXO C
El Plan de Negocios
ANEXO C
El Plan de Negocios
El estudio financiero
La ltima etapa del anlisis de la viabilidad financiera de un proyecto es el estudio
financiero. Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de
carcter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros
analticos y antecedentes adicionales para la evaluacin del proyecto, evaluar los
antecedentes para determinar su rentabilidad.
La sistematizacin de la informacin financiera consiste en identificar y ordenar todos
los tems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios
previos. Sin embargo, y debido a que no se ha proporcionado toda la informacin
necesaria para la evaluacin, en esta etapa deben definirse todos aquellos elementos
que debe suministrar el propio estudio financiero. El caso clsico es el clculo del
monto que debe invertirse en capital de trabajo o el valor de desecho del proyecto.
Las inversiones del proyecto pueden clasificarse, segn corresponda, en terrenos,
obras fsicas, equipamiento de fbrica y oficinas, capital de trabajo, puesta en marcha
y otros. Puesto que durante la vida de operacin del proyecto puede ser necesario
incurrir en inversiones para ampliaciones de las edificaciones, reposicin del
equipamiento o adiciones de capital de trabajo, ser preciso presentar un calendario
de inversiones y reinversiones que puede elaborarse en dos informes separados,
correspondientes a la etapa previa a la puesta en marcha y durante la operacin.
Tambin se deber proporcionar informacin sobre el valor residual de las inversiones.
Los ingresos de operacin se deducen de la informacin de precios y demanda
proyectada, calculados en el estudio de mercado, de las condiciones de venta, de las
estimaciones de venta de residuos y del clculo de ingresos por venta de equipos cuyo
reemplazo est previsto durante el periodo de evaluacin del proyecto, segn
antecedentes que pudieran derivarse de los estudios tcnicos (para el equipo de
fbrica), organizacional (para el equipo de oficinas) y de mercado (para el equipo de
ventas).
Los costos de operacin se calculan por informacin de prcticamente todos los
estudios anteriores. Existe, sin embargo, un tem de costo que debe calcularse en
esta etapa: el impuesto a las ganancias, porque este desembolso es consecuencia
directa de los resultados contables de la empresa, que pueden ser diferentes de los
resultados efectivos obtenidos de la proyeccin de los estados contables de la
empresa responsable del proyecto.
La evaluacin del proyecto se realiza sobre la estimacin del flujo de caja de los
costos y beneficios.
El resultado de la evaluacin se mide a travs de distintos criterios que, ms que
optativos, son complementarios entre s. La improbabilidad de tener certeza de la
ocurrencia de los acontecimientos considerados en la preparacin del proyecto hace
necesario considerar el riesgo de invertir en l. Se han desarrollado muchos mtodos
para incluir el riesgo e incertidumbre de la ocurrencia de los beneficios que se
esperan del proyecto. Algunos incorporan directamente el efecto del riesgo en los
datos del proyecto, mientras que otros determinan la variabilidad mxima que
podran experimentar algunas de las variables para que el proyecto siga siendo
rentable. Este ltimo criterio corresponde al anlisis de sensibilidad.
Evaluar un proyecto a un plazo fijo puede llevar a conclusiones erradas respecto al
mismo. Muchas veces se adopta como norma que un proyecto debe evaluarse a
diez aos. Sin embargo, es posible que la rentabilidad de un proyecto sea mayor si
su puesta en marcha se posterga algunos periodos. No todos los proyectos
rentables deben ponerse en marcha de inmediato, aun cuando existan los recursos
necesarios, si se maximiza su rentabilidad postergando su iniciacin.
74
ANEXO D
Evaluacin Financiera
ANEXO D
EVALUACIN FINANCIERA DE LOS PROYECTOS
En el presente anexo, se describen tres indicadores financieros de evaluacin
de proyectos: Plazo de recuperacin de una inversin, Valor Presente Neto
(VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Estos indicadores sern aplicados
en la evaluacin de los proyectos de los incubandos. Adicionalmente, para el
caso del VPN y la TIR, se presenta un ejemplo de su clculo utilizando las
funciones financieras predefinidas en la hoja de clculo de Excel, esto porque
se considera la forma ms prctica y rpida para su clculo.
75
ANEXO D
Evaluacin Financiera
A
500
FNE
FNEac
100
150
250
100
250
500
500
500
76
ANEXO D
Evaluacin Financiera
Aceptacin
>= 0
>= TMAR
Rechazo
<0
< TMAR
77
ANEXO D
Evaluacin Financiera
78
ANEXO D
Evaluacin Financiera
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Periodo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Inversin
$ 50,000.00
$ 50,000.00
Flujo Neto de
efectivo
$ 1,000.00
$ 6,000.00
$ 10,000.00
$ 16,000.00
$ 20,000.00
$ 16,000.00
$ 12,000.00
$ 8,000.00
$ 6,000.00
$ 6,000.00
$ 101,000.00
D
Costo de
oportunidad
Tasa de
inters 10%
[1/(1+.1)^n]
1
0.909
0.826
0.751
0.683
0.621
0.564
0.513
0.467
0.424
0.386
Valor
Presente
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
909.09
4,958.68
7,513.15
10,928.22
12,418.43
9,031.58
6,157.90
3,732.06
2,544.59
2,313.26
60,506.94
Valor
Presente
neto
-$ 50,000.00
-$ 49,090.91
-$ 44,132.23
-$ 36,619.08
-$ 25,690.87
-$ 13,272.44
-$ 4,240.86
$ 1,917.04
$ 5,649.10
$ 8,193.68
$ 10,506.94
79
ANEXO D
Evaluacin Financiera
Observaciones
La inversin VNA comienza un periodo antes de la fecha del flujo de caja de
valor 1 y termina con l ltimo flujo de caja de la lista. l calculo VNA se basa
en flujos de caja futuros. Si el primer flujo de caja ocurre al inicio del primer
periodo, el primer valor se deber agregar al resultado VNA, que no se incluye
en los argumentos valores.
Para la tabla anterior se tiene:
La inversin se considera de $ 50,000.00 y se espera recibir ingresos durante
los diez primeros aos. La tasa de descuento anual es de 10%
En cualquier celda vaca podemos obtener el Valor Presente Neto si
escribimos la siguiente frmula:
= VNA(10%, C3:C12)+F2
No se incluye el costo inicial de $ 50,000.00 como uno de los valores porque la
inversin se da al principio del primer periodo.
El valor presente neto obtenido ser igual a $ 10,506.94, el cual coincide con
el resultado indicado en la tabla.
80
ANEXO D
Evaluacin Financiera
2 Ao
3 Ao
4 Ao
5 Ao
TIR
TIR 4 Ao
Ingresos
Inversin
Inicial
1 Ao
-$ 90.000,00
$ 26.589,00
$ 27.800,00
9,97%
1,30%
-$ 75.000,00
$ 22.560,00
$ 23.525,00
8,34%
-0,88%
-$ 81.000,00
$ 23.200,00
$ 25.450,00
8,75%
-0,54%
81