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Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas e Professor da Faculdade de Campo
Limpo Paulista (FACCAMP). Endereo para correspondncia: R. Itapeva, 474, 10 andar, sala 1000. CEP 01332-000
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INTRODUO
Temos a existncia de pelo menos trs focos de estudo sobre competncias, a saber: as
individuais, as de equipes e as organizacionais. Focaremos neste trabalho o estudo e
aplicao de uma das competncias individuais, que a competncia gerencial. As
competncias individuais podem tambm se subdividir em universais, tendo uma ampla
esfera de aplicao, exemplo a pratividade (competncia do profissional pr-ativo no seu
trabalho) e especficas de uma profisso ou setor, uma competncia tcnica (exemplo de
uma auxiliar de enfermagem perita em pegar a veia do paciente, no processo de coleta de
sangue).
Trata-se de um trabalho focado nas competncias das chefias dos hospitais enquanto
gerentes. Encontramos na literatura, dentre outros, o modelo proposto por Quinn et al
(QUINN,2003), modelo que destaca as competncias gerenciais nos papis de diretor,
produtor, monitor, coordenador, facilitador, mentor, inovador e negociador. Descreveremos
cada um dos papis, e classificando-os conforme suas caractersticas, nos modelos das
relaes humanas, sistemas abertos, processos internos e metas racionais. O modelo de
competncias gerenciais um modelo importante para o entendimento do papel do gerente
hospitalar, bem como, para o conhecimento e avaliao das suas competncias gerenciais.
O modelo define vinte e quatro competncias gerenciais, conceituando-as e classificando-as
em oito papis gerenciais. Ele apresenta uma grande amplitude de competncias, ao mesmo
tempo em que mantm uma coerncia na definio dos papis gerenciais e modelos de
gesto.
O objetivo desta pesquisa descrever as competncias gerenciais dos profissionais que
ocupam cargos de direo (diretores, gerentes e chefias) numa instituio hospitalar na
percepo destes. Faremos tambm uma comparao destas descries obtidas com as
desenhadas no modelo de competncias gerenciais proposto por Quinn.
A administrao hospitalar necessita de um maior nmero de estudos sobre modelos
aplicados na gesto de pessoas. Este estudo visa contribuir para um melhor entendimento
do funcionamento da gesto hospitalar e do papel dos gerentes nos hospitais atravs das
competncias de seus gerentes.
21
As
22
manuteno,
informtica,
suprimentos,
hotelaria,
administrao
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2. Os Modelos Gerenciais
Conforme Quinn et al (2003), modelos so representaes de uma realidade, que mais
complexa. Os modelos nos auxiliam a representar, comunicar idias e compreender
melhor os fenmenos mais complexos do mundo real.
Os modelos utilizados em gesto esto em constante evoluo, e identificar o que melhor
se aplica empresa no uma tarefa simples, pois isto requer um profundo estudo do
contexto interno e externo da organizao e o conhecimento das caractersticas dos
modelos a serem utilizados.
Os papis de diretor e produtor pertencem ao modelo das metas racionais (Figura 1).
Como diretor, espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais
como planejamento e delimitao de metas. J os produtores so orientados para tarefas,
mantm o foco no trabalho e exibem um alto grau de interesse, motivao, energia e
mpeto pessoal. O modelo de metas racionais tem como objetivos a produtividade e o
lucro. A funo do gerente ser um diretor decisivo e um produtor pragmtico
(Tabela 1).
O modelo dos processos internos engloba os papis do monitor e do coordenador (figura
1). Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as
pessoas esto cumprindo as regras e averiguar se o setor est fazendo sua parte. O papel
de monitor requer cuidado com detalhes, controle e anlise. Como coordenador, esperase que o gerente d sustentao estrutura e ao fluxo do sistema. Entre as caractersticas
comportamentais do coordenador esto a organizao, coordenao dos esforos da
equipe, enfrentamento de crises e logstica. O modelo de processos internos destaca-se a
burocracia profissional, onde os critrios de eficcia so a estabilidade e continuidade,
baseando-se na premissa que a rotinizao promove estabilidade. A funo do gerente
consiste em ser um monitor tecnicamente competente e coordenador confivel (Tabela1).
No modelo das relaes humanas esto os papis de facilitador e de mentor (Figura 1). O
facilitador fomenta os esforos coletivos, promove a coeso e o trabalho em equipe e
administra conflitos pessoais. O mentor dedica-se ao desenvolvimento das pessoas
mediante uma orientao cuidadosa e de empatia, neste papel o gerente contribui para o
aprimoramento de competncias e planeja o desenvolvimento individual dos
CADERNOS GESTO PBLICA E CIDADANIA, V. 13, N.52 JAN./JUNHO 2008
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Processos internos
Relaes humanas
Sistemas abertos
$
Produtividade/ lucro
Teoria
Uma direo clara
referente a leva a resultados
meios e fins produtivos
Compromisso,
Estabilidade,continuidade coeso, moral
Adaptabilidade, apoio
externo
Rotinizao leva
estabilidade
Envolvimento
resulta em
compromisso
Adaptao e inovao
contnuas levam
aquisio e manuteno
de recursos externos
Definio de
responsabilidade,
mensurao,
documentao
Participao,
resoluo de
conflitos e criao
de consenso
Adaptao poltica,
resoluo criativa de
problemas, inovao,
gerenciamento de
mudana
nfase
Explicitao de
metas, anlise
racional e tomada de
iniciativas
Atmosfera
Econmico-racional:
"lucro lquido"
Hierrquico
Orientado a
equipes
Inovadora, flexvel
Papel do
Gerente
Diretor e produtor
Mentor e
facilitador
Inovador e
negociador/mediador
Monitor e coordenador
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2. METODOLOGIA
Constitui-se num estudo de caso, com anlise qualitativa e quantitativa dos dados e
informaes. Temos a aplicao de dois instrumentos. O primeiro sendo um questionrio
com 48 questes, de mltipla escolha, em que o respondente colocado num contexto e
tem que optar por uma alternativa, que segundo sua percepo a melhor. Das cinco
alternativas apresentadas, duas no aderem ao conceito de competncias gerenciais. As
outras trs sim. Sendo que uma mais que as outras, sendo a primeira mais que a segunda, e
a segunda mais que a terceira. So duas questes para cada uma das 24 competncias.
Descartei a questo que obteve menos aderncia, ou seja, no respondida, ou com dvida
no seu entendimento, ou com menor grau de assinalao positiva pelos respondentes, por
questes conceituais e no de percepo da situao.
O segundo instrumento foi uma pequena entrevista dirigida, em que descrevia as 24
competncias, e pedia para o respondente se posicionar segundo sua percepo, da seguinte
forma: as oito primeiras competncias que mais o caracterizavam como gestor ele colocaria
1, as 8 subseqentes que caracterizariam menos 2, e as oito ltimas que segundo sua
percepo no tinha nada a ver com suas competncias gerenciais (este questionrio no
ser utilizado neste relatrio).
A pesquisa foi realizada atravs da aplicao, juntos aos 26 gerentes da instituio, de
questionrio com questes objetivas de mltipla escolha, e de outro com questes abertas
para o respondente descrever suas competncias gerenciais. A aplicao dos questionrios
demorou duas horas, com a presena do pesquisador para esclarecer possveis dvidas.
um estudo de caso, com caractersticas de pesquisa qualitativa e quantitativa.
Trata-se portanto de uma pesquisa de campo, um estudo de caso com caractersticas
qualitativas e quantitativas. A metodologia constitui-se na aplicao e tabulao de dois
questionrios, conforme quadro abaixo:
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Quadro 1
Questionrio 1
Foi elaborado um questionrio com 48 questes. Cada questo abordava um tipo de papel
do gestor, e sua respectiva competncia gerencial. So oito papis gerenciais e vinte e
quatro competncias. Cada trs competncias gerenciais caracterizam um papel. Cada dois
papis caracterizam um modelo. Assim, so duas questes para cada competncia
gerencial, e cada questo com cinco alternativas. Das cinco alternativas, duas no aderem
ao conceito de competncias gerenciais, enquanto as outras trs aderem, sendo que uma
mais que as outras. A primeira a que est plenamente de acordo com o modelo, a segunda
um pouco menos, e uma terceira menos ainda que as duas primeiras. Duas alternativas no
se adequam ao modelo completamente. As questes colocavam o respondente numa
situao de escolha enquanto gestor de sua unidade.
Questionrio 2
Foram listadas as 24 competncias analisadas pelo Quinn. O respondente tinha que optar,
segundo sua percepo, como ele priorizava-os no seu entender.
Busca-se com estes dois instrumentos descrever a percepo que estes tem de sua funo
gerencial descrever a percepo que estes tem de sua funo gerencial. O modelo adotado
o de competncias gerenciais do Quinn. Este modelo consta de seu livro intitulado
Competncias Gerenciais: princpios e aplicaes. Faremos uma anlise dos resultados
obtidos com base neste modelo.
Nossa anlise ser realizada no contexto de atuao dos gestores, seguindo o modelo
proposto pelo Quinn. A auto-percepo dos respondentes dos dois questionrios numa
situao em que se evidencia o cumprimento dos papis gerenciais e suas respectivas
competncias. Verificaremos como os 26 gestores respondentes se enquadram no conjunto
dos papis e competncias no seu todo.
Os questionrios propem quatro modelos, oito papis gerenciais e as vinte e quatro
competncias respectivas. Como os 26 gestores do instituto pesquisado se enquadram neste
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busca de um objetivo
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COORDENADOR
10. Competncia medida: Gerenciamento de projetos
Resultado obtido: 66/130
Questo 10 aborda o objetivo especfico e determinado / especificaes
11. Competncia medida: Gerenciamento multidisciplinar
Resultado obtido: 74/130
Questo 29 aborda estimular a integrao e a troca de papis
12. Competncia medida: Planejamento do trabalho
Resultado obtido: 66/130
Questo 45 aborda o acompanhamento de projetos/ evoluo/ viso ampla
Tem seu foco na eficincia do fluxo de trabalho. As trs competncias desse
papel foram menos percebidas pelos respondentes, no seu ambiente de
trabalho.
So
elas:
gerenciamento
de
projetos,
gerenciamento
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34
5. GRFICOS
Grfico I
Modelo de Gesto Praticados Auto-percepo dos
respondentes - ajustado
RH:27,49%
MR:24,43%
SA:27,05%
PI:21,02%
Grfico II
Papis Desempenhados pelos Gestores Auto-percepo
dos Respondentes - Ajustado
Facilitador:12,68%
Negociador:11,80%
Inovador:15,25%
Mentor:14,81%
Produtor:12,02%
Monitor:11,88%
Diretor:12,42%
Coordenador:9,14%
58,46%
Ambiente de Trabalho
2,53%
2,37%
Ambiente de Trabalho
87,69%
91,54%
Produtividade no Trabalho
3,21%
Produtividade no Trabalho
83,08%
78,46%
2,14%
3,04%
2,87%
Apresentao de Idias
3,35%
Apresentao de Idias
56,92%
50,77%
50,77%
2,08%
1,86%
1,86%
93,85% 92,31%
Planejamento e Organizao
3,44%3,38%
Planejamento e Organizao
41,54%
Desenvolvimento e Comunicao de uma Viso
1,52%
78,46%
Gerenciamento da mudana
Pensamento criativo
Planejamento do trabalho
Gerenciamento Multidisciplinar
Gerenciamento de projetos
2,87%
3,15%
Gerenciamento da mudana
Pensamento criativo
Planejamento do trabalho
Gerenciamento Multidisciplinar
Gerenciamento de projetos
90,77%
86,15%
86,15%
85,38%
80,77%
69,23%
64,62%
Administrao de conflitos
Construo de equipes
Comunicao eficaz
3,32%
3,15%
3,13% 2,96%
Administrao de conflitos
Construo de equipes
Comunicao eficaz
Grfico III
Auto-percepo das Competncias Gerenciais
dos Respondentes no Todo - Ajustado
3,60%
3,04%
2,14%
2,65%
1,49%
0,99%
Grfico IV
Competncias Gerenciais - Auto-percepo dos
Respondentes - Ajustado
83,08%
98,46%
58,46%
40,77%
26,92%
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Facilitador
Inovador
65,90%
50%
54,87%
25%
Monitor
56,54%
51,67%
0%
Negociador
45,77%
50,38%
57,95%
Coordenador
Produtor
Diretor
Fonte: Questionrio 1. Aplicado aos 26 gestores respondentes.
Grfico IV
Auto-percepo das Competncias
1
24
2
80,38%
23
3
85,00%
22
4
63,85%
51,15%
21
61,54%
50,00%
23,46%
56,54%
41,15%
62,31%
61,92%
71,92%
36,15%
40,00%
65,77%
38,08%
8
57,69%
49,62%
17
70,00%
46,92%
55,38%
9
54,62%
16
10
70,38%
15
71,92%
14
11
12
13
Fonte: Questionrio 1. Aplicado aos 26 gestores respondentes.
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6. CONSIDERAES FINAIS
O estudo de caso de um hospital, com relao ao tema competncias gerenciais, revestido
de complexidade e singularidade, pois a descrio dos modelos gerenciais, papis
gerenciais e suas respectivas competncias, tm para cada unidade da sua estrutura,
unidades especializadas em servios, algumas com servios de alta complexidade, sua
realidade especfica e seu contexto.
Um olhar interessante seria verificar em cada unidade e seu gestor, qual o modelo
adotado, os papis desempenhados e suas respectivas competncias. Este estudo buscou
caracterizar na percepo dos respondentes, que so os gestores do hospital, como so
praticados e vistos os modelos, papis e competncias no instituto como um todo.
Utilizamos basicamente um questionrio validado em termos de contedo, e que foi
respondido, pelos 26 gestores no mesmo horrio e local, sob a superviso do pesquisador.
Do ponto de vista psicolgico (afetivo e cognitivo) muito difcil voc encontrar uma
pessoa que tenha possibilidade de desenvolver todas as competncias gerenciais, pois,
muitas so contraditrias entre si enquanto lgica ou racionalidade subjetiva. Logo a
disparidade entre esperada.
A estrutura da organizao, sua cultura, seus valores, sua lgica das atividades,
determinaro as competncias necessrias. O resultado da pesquisa mostra isso. A
instituio seleciona, selecionou ou deve selecionar o perfil necessrio adequado para seus
objetivos.
A pergunta , possvel desenvolver competncias que se chocam com a estrutura da
personalidade das pessoas? Que se chocam com sua histria? Que se chocam com seus
modelos mentais?
A autopercepo dos respondentes do instituto, medidas no seu todo, dentro de seus
contextos, apontou para a preponderncia do modelo de gesto de recursos humanos e de
sistemas abertos. Isto explicado, em parte, por ser um hospital que cuida de crianas e tem
como misso, o ensino, a pesquisa e a assistncia, onde os papis de mentoria , orientao e
inovao devem ser valorizados. A relao com o SUS e o Sistema de Sade Suplementar
tambm reforam o modelo de sistema aberto.
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