UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MONOGRAFA REQUISITO DE GRADO

TERPEL S.A

PRESENTADO POR:
CRISTIAN ANDRS MAYORGA MARTIN

PRESENTADO A:
ERENESTO BUITRAGO MORALES

BOGOTA
ABRIL, 2015

CONTENIDO

ACERCA DEL TRABAJO...3

LA COMPAA.4
Resea histrica...4
Organizacin..5
SECTOR DE COMBUSTIBLES..7
REA A TRABAJAR8
Eds Afiliadas...9
Eds Franquiciadas...10
Precios...11
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA12
Diagnostico Externo.12
Definicin de la metodologa.....12
Aplicacin de la metodologa.14
Conclusiones de la metodologa22
Diagnostico Interno...23
Definicin de la metodologa......23
Aplicacin de la metodologa..24
Conclusiones de la metodologa30
BIBLIOGRAFIA.32
ANEXOS.34

ACERCA DEL TRABAJO

El presente trabajo est enfocado en el desarrollo de una propuesta de
mejoramiento que brinde una solucin viable a la atencin y servicio al cliente en
las Estaciones de Servicio de Terpel S.A. Tal problema ser identificado al trabajar
desde la compaa como practicante del rea comercial y har parte de la
monografa, requisito de grado para la carrera Administracin de Empresas de la
Universidad Externado de Colombia.
Inicialmente se hace una presentacin del sector de Combustibles y Lubricantes,
seguido de la historia de Terpel S.A como compaa a travs del tiempo, se
presenta la estructura actual de la organizacin y se describe el rea a trabajar, es
decir el rea comercial. Adicionalmente, se realiza un anlisis tanto interno como
externo, haciendo uso de la metodologa del diamante de Michael Porter y los
mtodos de anlisis propuestos por Hitt, Ireland y Hoskisson como herramienta
para recopilar la informacin del anlisis. Esto ayudara a identificar y comprender
los problemas, que sern el punto de partida para presentar soluciones que se
discutirn a travs del trabajo y con las cuales se espera tomar decisiones
respecto del futuro de la compaa.
Posteriormente se aplicara una metodologa que permita seleccionar un problema
de alta relevancia para la Organizacin Terpel S.A y que su mejoramiento sea de
gran utilidad en el rea trabajada. Al tener plenamente identificado el problema en
el que se enfocara la propuesta de mejoramiento, se entraran a definir las causas
que influyen en dicho problema mediante un anlisis metodolgico. Esta etapa es
de gran importancia, siendo la que permite identificar y clasificar las races del
problema, que en definitiva son los orgenes a los que se debe buscar solucin.
Para terminar y teniendo en cuenta las etapas anteriormente mencionadas, se
generara una propuesta de mejora al problema presentado. Todo con el fin de
desarrollar un entregable que le permita al rea comercial de Terpel S.A dar
solucin a un problema que aqueja la atencin y servicio al cliente de las
Estaciones de Servicio.

LA COMPAA

Resea Histrica
La Organizacin Terpel S.A. surgi a partir de la unin de las 7 compaas
(regionales) Terpel colombianas, que se crearon entre 1968 y 1990, tratando de
cubrir la necesidad del Gobierno de suministrar combustibles a distintas reas de
Colombia que no estaban siendo atendidos por compaas multinacionales.
En el cuadro a continuacin se presenta la fecha de creacin de cada compaa
(regionales) y el rea de atencin.
La
Organizacin
Terpel S.A es la
comercializadora de
combustible que tiene
mayor
participacin
en
el
mercado
colombiano,
como
evidencia
se
encuentra su gran red
de
distribucin
(mayorista
y
minorista), al igual
que su participacin
en sectores como la
aviacin
y
los
lubricantes.
La
compaa
tiene
unidades estratgicas
independientes con el
objetivo de enfocarse en cada negocio y sector.
En 1993 ECOPETROL vendi estas compaas (regionales), exceptuando Terpel
Antioquia. Desde entonces, las regionales se convierten en entes privados
operando con igualdad de condiciones que las compaas multinacionales. En
1999, tras no poder vender las 7 regionales, surge la idea de unir a los accionistas
mayoritarios en un solo ente; de esta manera se crea la Sociedad de Inversiones
en Energa S.A. (SIE) en el ao 2000.
Dos aos ms tarde, en diciembre de 2002 y con nimo de direccionar a los 7
Terpeles se crea la Organizacin Terpel.
El siguiente diagrama muestra la estructura de la organizacin actualmente:

En junio del 2004 la

empresa emite acciones,
estas se repartieron entre
las antiguas sociedades a
cambio activos, as, la
nueva compaa empez
a operar formalmente el
primero de julio del mismo
ao.
Con la fusin se unific
polticas en los mbitos
administrativos
y
financieros, as como se
empez a llevar de
manera
conjunta
procedimientos
de
presupuesto, contabilidad
y deudas. Adicionalmente,
se consolidaron procesos operativos en plantas y estaciones de servicio
enfocadas al beneficio del cliente. (Investor Services S.A, 2006)
A pesar que la fusin es reciente, Terpel cuenta con la experiencia de ms de 40
aos de sus predecesores, esto le permite mantener una creciente posicin como
lder en el sector frente a competidores como Chevron-Texaco, Exxon-Mobil y
Petrobrs.
Organizacin
Terpel con ms de 46 aos de trayectoria en el negocio de combustible, cuenta
con una extensa red de ms de 2,000 estaciones de servicio ubicadas en los
pases de Colombia, Ecuador, Panam, Per, Mxico y Repblica Dominicana,
logrando as trascender fronteras y consolidarse firmemente en el mercado
latinoamericano.
La compaa trabaja a travs de 4 Unidades Estratgicas de Negocios (U.E.N.),
todas en torno al negocio de la comercializacin de derivados de petrleo pero con
diferentes necesidades, clientes y competencia, por lo que se hace necesario
conocer y manejar cada una por separado. (Reyes, 2015)
U.E.N. Mayorista.
En general, se encarga de subprocesos de nominacin de combustible, manejo de
inventarios, mantenimiento de plantas, recibo en las plantas y entrega de
combustibles. Esta encargada de las gestiones comerciales con la industria de los
5

grandes clientes, es responsable del desempeo comercial y las actividades

relacionadas con las estaciones de servicio en cuanto a operacin y logstica.
Transporta y almacena combustible desde la salida de ECOPETROL, hasta su
entrega en las estaciones de servicio.
Se compone de 26 puntos de
abastecimiento en todo el pas. Esta UEN se concentra en la afiliacin de las
Estaciones de Servicio (EDS)1 blancas o afiliadas2, en asegurar el volumen de las
Estaciones de Servicio con imagen Terpel pero sin contrato de afiliacin vigente y
en lograr cambios de bandera en Estaciones de Servicio de la competencia.
U.E.N. Minorista (EDS propias)
Se encarga de cumplir con tres objetivos de la compaa:
- La direccin de puntos de venta.
- La coordinacin nacional de fidelizacin del consumidor.
- El direccionamiento de expansin y desarrollo.
Los activos de UEN son las estaciones de servicio propias 3, de las cuales es
responsable por sus resultados comerciales, operativos y financieros.
Adicionalmente presta soporte a las otras unidades (lubricantes y aviacin) en
procesos de licitacin y otras actividades de ingeniera.
El planteamiento estratgico para esta unidad puede dividirse en 4 puntos
principales, Validar un esquema de Estaciones de Servicio ideal, en donde se
define lineamientos generales de operacin, ambiente, margen y servicio al
cliente.
Cerrar o dejar de operar estaciones de servicio que no generen valor para la
compaa.
Implementar programas de fidelizacin de clientes. Y mejorar la posicin
competitiva del Gas Natural Vehicular (GNV).
U.E.N. de aviacin
Es responsable del abastecimiento de combustible en los aeropuertos, involucra
los procesos de recibo, almacenamiento, suministros y comercializacin. La
unidad comercializa dos tipos de combustibles JET A1 y AV-Gas. Sus servicios son
utilizados por aerolneas comerciales y de carga, las Fuerzas Armadas y aviacin
particular. Actualmente la UEN trabaja en 19 aeropuertos distribuidos en el
territorio colombiano, hay perspectiva de crecimiento en este sector a medida que
la empresa logre incursionar en nuevas ciudades. El enfoque estratgico de la
UEN Aviacin ha sido el enfoque a las operaciones regionales de aerolneas,
aprovechando la red de aeropuertos y cobertura en el pas, sustentados en
negociaciones flexibles, operaciones eficientes con atencin integral.
1 EDS. Hace referencia a las siglas utilizadas para simbolizar Estacin de
Servicio.
2 EDS Blancas o afiliadas. Son EDS de terceros que han adquirido el
abastecimiento, la imagen y la representacin de Terpel S.A.
3 EDS Propias. Son EDS propiedad de los accionistas de Terpel S.A.
6

U.E.N de lubricantes
Encarga de la produccin y comercializacin de estos productos junto a SPA,
Suplementos Para Automviles. Los canales de distribucin utilizados son la red
de estaciones Terpel, los talleres y las estaciones de servicio de otras compaas.
La estrategia de este negocio va a ser la activacin del consumidor final pasando
de un negocio de canal a uno de marketing, En trminos de producto, se busca un
mejoramiento de la relacin de ventas monogrado a favor de multigrado.
De manera general, Terpel es una compaa altamente competitiva en el sector
gracias a su alta cobertura y conocimiento del mercado
Sin embargo, es posible identificar algunas debilidades y amenazas que surgen
como resultado del largo proceso de unificacin que an genera incertidumbre y
presenta insuficiencia. (Investor Services S.A, 2006)
SECTOR DE COMBUSTIBLES
El sector combustibles tiene una gran cobertura en todo el pas con un importante
nmero de estaciones de servicio dedicadas a la comercializacin de gasolina y el
gas natural, adems cuenta con la presencia de marcas reconocidas como Terpel,
Mobil, Texaco, Biomax, Zeuss, Gulf, entre otras. La industria de los combustibles
en Colombia siempre ha estado ligada a los altos precios que las diferentes
referencias han registrado a travs de los aos. Esto ha generado que muchas
personas hayan comenzado a usar otras fuentes de combustin. Adems, el
contrabando de los combustibles en Colombia, es un factor que ha perjudicado los
ingresos de los distribuidores. (EMIS, 2015)
La cadena productiva de la industria de combustibles se puede dividir en tres
secciones: etapa de exploracin y produccin, de transporte y por ltimo la
comercializacin y distribucin. Este proceso inicia con la extraccin y posterior
refinacin del petrleo, directamente en las refineras del pas. Luego, los
productos procesados son transformados mediante procesos qumicos, se
convierten en lubricantes y se envan a las grandes comercializadoras y a los
centros de distribucin minoristas, es decir, a las estaciones de servicio y a los
distribuidores mayoristas. Entre los principales actores del mercado se
encuentran:

La cotizacin actual de los combustibles en las estaciones de servicio de Colombia

es superior al valor en el que se cotizan en los mercados internacionales. En los
ltimos meses los precios del barril de petrleo en los mercados internacionales
han sufrido una dramtica cada. Sin embargo, los colombianos an no han podido
sentir en la misma magnitud que en otros pases los beneficios de esta cada en
los precios del petrleo. Desde junio (cuando empez la desvalorizacin del barril)
hasta ahora, los precios de la gasolina y el Acpm (Aceite Combustible Para
Motores o disel) han cado menos de 1,2%. (EMIS, 2015)
De acuerdo con el Ministerio de Minas y Energa, esto se explica porque la frmula
de los precios de la gasolina est diseada de tal forma que las fluctuaciones de
los precios internacionales no golpeen drsticamente los precios al consumidor y
la inflacin.
Es importante destacar que el contrabando es un flagelo que ha afectado el
comercio a nivel nacional y ha impactado negativamente en diversos sectores de
la economa, donde los combustibles no han sido la excepcin. Se estima que
entre el 10% y 15% del combustible que utilizan los conductores colombianos es
de contrabando, principalmente proveniente de pases vecinos como Venezuela,
donde se consigue gasolina a un costo mucho menor que el de Colombia. (EMIS,
2015)
REA A TRABAJAR

El rea a trabajar es el rea de Estaciones de Servicio que hace parte de la

vicepresidencia Comercial de Combustibles. Esta Gerencia se divide en seis subreas que se encargan de gestionar una parte del negocio de EDS. A continuacin
se muestra el organigrama del rea.

(Intranet Terpel, 2015)

Despus de contar con el respectivo orden estructural del rea de EDS, se
describirn y destacaran tres de las sub-reas:
EDS Afiliadas:
Dirigir y controlar la ejecucin e la estrategia competitiva de la Gerencia de EDS,
NNCC y Lubricantes de acuerdo con los lineamientos estratgicos de la
Organizacin para garantizar los resultados en ventas, rentabilidad, participacin
del mercado y optimizacin de la red.
Responsabilidades:
Implementar en todas las EDS las propuestas de valor establecidas
en la Organizacin para fidelizar las mismas y garantizar el
incremento de estas EDS a sus clientes finales.
Apoyar y gestionar esfuerzos y procesos de ventas a travs de la
prospeccin continua coordinada con la data mining, venta y las post
venta, manteniendo los ndices de rendimiento y efectividad
requeridos por los planes y presupuestos de la organizacin.
Lograr la eficiencia de red propuesta por la compaa.
Responsable de la atencin y solucin de problemas de servicio de
su rea y ante las necesidades y expectativas de sus cuentas claves
(VIPs), manteniendo siempre un alto valor agregado frente a su
clientela.
Buscar y recomendar oportunidades de negocios y sinergias dentro
de su clientela que puedan y deban ser atendidas mediante ajustes
en el mix de bienes y servicios en beneficio de valor agregado que
9

se les aporta y en funcin de desarrollo y crecimiento de la

organizacin.
Elaborar, sustentar y controlar la ejecucin presupuestaria en materia
de ingresos y egresos, en funcin de las metas de rentabilidad y los
estndares de la organizacin.
Supervisar de manera directa a los oficiales de negocios en relacin
a actividades operativas, metodologa y administracin del recurso
humano, que labora dentro de cada una de las estaciones, velando
por el fiel cumplimiento de las normas de trabajo, permitiendo de
esta forma cumplir con los lineamientos establecidos por la
compaa.
Presentar informes peridicos que den muestra de los avances de su
rea hacia el logro de los objetivos, proyectos y presupuesto, en el
marco de sus planes estratgicos.
EDS Franquiciadas:
Estructurar, implementar, coordinar y garantizar el cumplimiento de los
lineamientos para el segmento de EDS Franquiciadas a nivel nacional, mediante el
estudio y conocimiento a profundidad del segmento, as como generar iniciativas
alineadas con los objetivos de la Direccin de Red de EDS y la Gerencia
Comercial de EDS, dando soporte de manera permanente a la ejecucin de
estrategias y planes de accin de EDS franquiciadas en las regionales y a nivel
nacional.
Responsabilidades:
Disear y administrar sistemas de seguimiento, medicin y control a
los contratos y a las obligaciones contenidas en el modelo de
franquicia, garantizando la alineacin entre la estrategia competitiva
y la gestin en las EDS, bajo todos los parmetros las normas
legales y normativas.
Disear, controlar, ajustar e implementar los modelos de negociacin
y remuneracin al franquiciado, de tal forma que se logren mantener
y vincular nuevas estaciones rentables a la red.
Implementar, enriquecer y validar los planes de accin propuestos,
mediante el anlisis de la gestin y resultados (Indicadores, BSC) de
las Eds franquiciados (GNV y Lquidos) en las distintas zonas de
ventas / regionales / pas, y con el fin de garantizar el cumplimiento
del presupuesto de ventas, imagen, servicio y rentabilidad y las
propuestas de valor.
10

 Supervisar y monitorear la implementacin de los atributos de la

propuesta de valor de la red de EDS franquiciadas, validadndo y
garantizando la satisfaccin y expectativas del consumidor final y del
canal.
Disear e implementar los servicios de soporte a las EDS
franquiciadas, mediante mecanismos de atencin a los
requerimientos necesarios para garantizar la satisfaccin del
franquiciado.
Hacer seguimiento a los modelos de atencin al franquiciado
logrando una mayor cercana hacia la marca: gestionando las
convenciones y eventos para los franquiciados, capacitaciones,
comits regionales, protocolos de atencin al franquiciado, modelos
de visitas por parte de los asesores, etc.
Gestionarlos requerimientos de informacin, proyectos especiales de
la Direccin de Red EDS, as como disear los procesos y asegurar
los cumplimientos de normatividad legal y contractual para el
segmento.
Gestionar ante las entidades correspondiente (SICOM, MinMinas,
Certificadores, Creg) las solicitudes y requerimientos tendientes a
garantizar la operacin de las EDS.
Generar, desarrollar y hacer seguimiento a las alianzas con terceros
que beneficien a la red de EDS del segmento.
Identificar y transferir dentro de las regionales: mejores prcticas de
gestin, operacin, remuneracin, atencin, etc. Liderar con ejemplo
a la luz de los valores y creencias de la organizacin el equipo de
trabajo a su cargo, para garantizar la vivencia de la cultura Terpel y
promoviendo permanentemente el desarrollo de los colaboradores.
Precios:
Desarrollar y dirigir la estrategia de acuerdo al marco de la poltica de
establecimiento de precios organizacional, para todas las EDS propias y/o
operadas directamente y los precios de plantas mayoristas en Colombia, en busca
de la optimizacin de los ingresos generados por las ventas de los combustibles
automotrices.
Responsabilidades:

11

 Presentar resultados sobre beneficios o novedades obtenidas por la

implementacin de la estrategia en EDS Propias.
Presentar resultados sobre beneficios obtenidos en la estrategia de
precios de productos mayoristas no regulados.
Definir y actualizar los lineamientos y matriz de criterios para que la
toma de decisiones de precios se hagan bajo lo establecido en la
poltica de precios y ayuden al cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Hacer seguimiento y acompaamiento al uso adecuado de la
herramienta o plataforma tecnolgica que soporta el anlisis y
decisiones de precios.
Cero errores al momento de implementar los precios de plantas
mayoristas.
(Intranet Terpel, 2015)

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Con nimo de identificar los problemas relacionados con la atencin al cliente,

para el diagnstico se enfoca el anlisis en estudiar posibles problemas en la
organizacin y la operacin; que puedan ser corregidos para dar un mejor servicio
y atencin al cliente en las Estaciones de Servicio.

Diagnstico Externo
Las estaciones de servicio son pequeas empresas que tienen el potencial de
crecer con el tiempo pero que han de mantenerse a la vanguardia en materia de
tecnologas de operacin, actualmente se puede observar que las estaciones
Terpel cuentan con instalaciones en excelente estado, dado a las remodelaciones
que se presentan constantemente, adems Terpel se ha preocupado siempre por
brindar un excelente servicio hacia los clientes, dada la dinmica del negocio y
partiendo en que el cliente es el eje central para el xito de este mismo. (Terpel
S.A, 2014)
Aunque las estaciones muestran buenos resultados, en materia de relacin directa
con los clientes no se tiene del todo desarrollada una buena estrategia; esto es, en
12

parte, debido a que se preocupa bastante por la atencin del cliente en el

momento que es atendido y poco por salir a buscar clientes o por tener una
relacin con todos los clientes que a diario visitan la estacin; se tiene claro
dentro de la organizacin que el cliente es la pieza fundamental en el negocio pero
no se cuenta con tecnologas que permitan mejorar las relaciones entre los
clientes y la organizacin; por ejemplo, una base de datos que permita identificar
el cliente y su vehculo al momento de acercarse a alguna estacin de la red,
permitira fortalecer esos lazos con el cliente para tener un sistema eficaz en
trminos de atencin.
Al no tener estas herramientas implementadas en las estaciones de servicio, el
mercadeo no se puede llevar de manera eficaz puesto que se ha pensado y
centralizado el cliente como lo ms importante y as mismo la atencin al cliente,
mas no se ha tenido en cuenta salir a conquistar nuevos clientes ni tener una
bsqueda continua de mercado. Muestra de esto es que no se evidencian
medidores de competitividad adems de las ventas, lo que hace imposible medir
procesos en trminos de indicadores de atencin.
Definicin de la metodologa: Diamante de Porter
El Anlisis Porter es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y profesor
Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. El modelo de diamante
de Porter propone un marco de reflexin estratgica de manera sistemtica que
permite determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con
el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la
eficacia y eficiencia de cinco fuerzas que componen el modelo de diamante.
(Porter, 1980)

13

Como se puede ver en la imagen estas son las cinco fuerzas:

Poder de negociacin con los consumidores.

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se
genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero
que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a
aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por
esto las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de
negociacin a sus consumidores.
Poder de negociacin de los Proveedores.
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos
disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas
de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas
de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.

14

 Amenaza de competidores potenciales.

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la
amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser
muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Amenaza de productos sustitutos.
Para citar un ejemplo, las patentes farmacuticas o tecnologas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad.
Rivalidad de los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de
un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa. (Porter, 1980)

Aplicacin de la metodologa
Con base en la informacin hasta ahora presentada, se analizan estas 5 fuerzas
para observar las amenazas y posibles riesgos del sector.

Rivalidad de los competidores

Al analizar la estructura organizacional de las estaciones de servicio en
Colombia, su estructura legal, Constitutiva y administrativa. Es evidente
que existe un proceso muy estructurado en la creacin de estaciones
de servicio en Colombia lo que permite una excelente prestacin de
servicio a los consumidores de combustibles de automotores. [Para
mayor informacin puede verse el Anexo A.]
Anlisis de la Rivalidad
La promocin de la inversin extranjera en Colombia, incentivada para
todas las etapas de la exploracin y explotacin del petrleo, ha
llegado con fuerza a la distribucin minorista de combustibles y ya no
slo estn entrando al mercado las grandes Petroleras como Chevron
Texaco, Exxon Mobil, y la misma Organizacin Terpel, sino que estn
incursionando en este mercado las grandes superficies de comercio de
productos al por menor, como el Grupo Casino a travs de los
almacenes xito.

15

Las compaas distribuidoras de combustibles en Colombia estn en

constante rivalidad estableciendo modelos de operacin por procesos e
implementando nuevas plataformas tecnolgicas adecuadas para el
crecimiento y expansin de las empresas. Lo cual es un significativo
avance para competir internacionalmente.
Estrategias como la cercana con los clientes y la filosofa de la
excelencia, lleva a las compaas a estructurar el rea de servicio al
cliente, pensando como cubrir los requerimientos del cliente y midiendo
su satisfaccin en aras de la mejora contina. De igual manera las
empresas nacionales para competir con xito deben establecer
estrategias enmarcadas en, lograr eficiencia operacional, identificar y
aprovechar las ventajas competitivas, diversificar el riesgo y realizar un
mercado efectivo definiendo potenciales clientes y atractivos paquetes
de proyectos, sin descartar la internacionalizacin.
Los precios de los combustibles se constituyen en un elemento central
en la promocin de la competencia a lo largo de la cadena del sector
de los hidrocarburos, por lo que s se desea una mayor participacin de
los inversionistas privados, necesariamente la poltica de los precios
deber tender a reflejar situaciones de oportunidad del mercado. Sin
embargo, no se debe olvidar que los combustibles derivados del
petrleo constituyen un insumo de primer orden para todos los sectores
econmicos del pas, por lo que la poltica de precios deber promover
el mercado, pero atenuando los fuertes choques de los precios
internacionales que en ocasiones se presentan. Para ello se podra
pensar en un mecanismo de compensacin que en cualquier caso no
obstaculice la entrada de nuevos agentes.
La entrada de nuevos comercializadores en el sector mayorista de
combustibles se considera necesaria para lograr un sector con mejores
servicios. La fusin de dos de los cuatro comercializadores mayoristas
que haba en el pas concentr la oferta, yendo en contrava de una
mayor competencia. En el segmento de los minoristas existe mayor
competencia, lo cual ha permitido la liberacin de los mrgenes en las
grandes ciudades.
La entrada de nuevos actores privados requiere la adopcin de
medidas previas, necesarias para crear condiciones que faciliten su
acceso. En primer lugar, se requiere garantizar que los sistemas de
transporte y almacenamiento sean neutrales y abiertos, y en el caso
del primero, con una operacin descentralizada; en segundo trmino,
es indispensable facilitar la importacin privada e independiente de

16

combustibles y el acceso al mercado mayorista de nuevos

comercializadores, en igualdad de condiciones con los actuales.
Para desempear la actividad de mayorista como tal, no sera
necesario ni obligatorio poseer capacidad de almacenamiento propia,
sino que est podra ser tambin arrendada. Debe hacerse efectivo el
libre acceso a la capacidad actual de transporte y de almacenamiento
de combustibles. Ningn propietario de poliductos o de plantas de
almacenamiento podr negar el acceso a terceros, siempre y cuando
estos paguen el cargo respectivo y exista la capacidad disponible. Se
hace necesario adems, promover el almacenamiento y transporte de
productos como actividades independientes y rentables.
En los pases de la regin, Colombia se ubica en los primeros puestos
en cuanto a la gasolina ms costosa. En tanto que en Amrica Latina,
Argentina $4,97, Chile $4,37 y Brasil $4,35 lideran el ranking con precio
en dlares por galn, respectivamente. Le siguen, Republica
Dominicana con $4,27, Per $3,92 y Colombia con $3,64 dlares.
"Dentro de esta lista se destaca que de los pases autoabastecidos
(producen petrleo), Colombia tiene el segundo precio ms costoso,
despus de Brasil. (Yahoo Finanzas, 2015)
Sin embargo, la diferencia ms grande se tiene con Venezuela, pas
vecino que vende el combustible en cerca de 300 pesos el galn. "No
slo es el ms barato en Amrica Latina, sino en el mundo, ya que
junto con Arabia Saudita, ofrecen los precios ms bajos".

Poder de negociacin de los consumidores (La demanda)

El segundo punto de la ventaja competitiva nacional en el sector de los
combustibles dentro del Diamante de Porter es la Demanda del
producto. El comportamiento inestable de precios de la gasolina ha
llevado a que los consumidores encuentren en otros productos como el
diesel o ACPM y el gas natural vehicular una de las alternativas para
abastecer sus carros. La prueba es que el tradicional ACPM (aceite
para motor) ahora no es exclusivo de los sistemas de transporte
masivo o pblico, sino que cada vez es ms empleado por vehculos
de servicio particular o camionetas. (Dinero.com, 2015)
Estudios de Fendipetrleo, arrojan que desde el 2008 las ventas de
diesel se han incrementado en un 8 por ciento, lo que muestra una
nueva realidad. "Se est ante un fenmeno de dieselizacin del parque
automotor. (Fendipetroleo, 2014) En el otro extremo est el consumo
17

del gas natural vehicular, cuya demanda ha ido creciendo de una

manera continua pues el galn equivalente al de gasolina es cuatro
veces ms econmico, lo que se constituye en una alternativa para
aquellos que derivan su sustento a partir de un vehculo ya sea taxis o
pequeos camiones repartidores.
Aun as, los ahorros son importantes, como da cuenta un informe de la
empresa Gazel, la mayor distribuidora de GNV del pas. Quienes estn
empleando el GNV para mover sus automotores se estn ahorrando al
ao 450 millones de dlares, es decir casi un billn de pesos. Pero la
economa no ha sido solo para ellos, tambin lo ha sido para el
Gobierno y para el pas en general, porque como el gas no es
subsidiado como s ocurre con la gasolina y el ACPM, se logran
sustituir anualmente 5 millones de barriles de gasolina para un ahorro
de 55 millones de dlares en subvenciones. (El Tiempo, 2008)
As mismo el uso de los combustibles por parte de los consumidores de
automotores en Colombia se ha inclinado hacia la proteccin del medio
ambiente y a la reduccin de emisiones en el aire, es as como sus
comportamiento de compra se han visto renovados completamente
puesto que se han concienciado de las implicaciones que tienen el uso
de combustible con la calidad de vida y los problemas de salud. De
igual manera el uso de Biocombustibles no es txico y algunos son
capaces de contaminar el agua y por otra parte reducen la
contaminacin sonora. (Fedecombustibles, 2015)
Poder de negociacin de los Proveedores.
Segn el decreto no. 300 de febrero 15 de 1993, en el cual se
establecen las obligaciones para los distribuidores mayoristas,
distribuidores minoristas y transportadores de combustibles blancos
derivados del petrleo se resalta que el nico proveedor de
combustible en el territorio nacional es ECOPETROL, empresa que
segn la Ley 1118 de 2006 est vinculada al Ministerio de Minas y
Energa y regida por los Estatutos Sociales que se encuentran
contenidos de manera integral en la Escritura Pblica No. 5314 del 14
de diciembre de 2007.
El combustible lquido recibido por los distintos distribuidos mayoristas
y minoristas es inicialmente almacenado en plantas de distribucin que
aseguran la provisin de combustible en las estaciones de servicio.
Organizaciones como Terpel S.A al ser distribuidora de combustible
cuentan nicamente con un proveedor, llamado ECOPETROL. del cual
se vuelven dependientes y directamente afectados por el precio de
18

venta de los galones de combustible lquido. En otras palabras los

distribuidores se ven sometidos y obligados a comprar el combustible
al precio estipulado por ECOPETROL sin ningn poder de negociacin.
(Ministerio de Minas y Energia, 1993)

Amenaza de competidores potenciales.

La primera barrera de entrada se encuentra en los requisitos que exige
El Ministerio de Minas y Energa, el cual se encuentra descrito en el
Decreto 4299 de 2005, en el captulo V, articulo 14. El Decreto se
presenta a continuacin:
El Decreto 4299 de 2005, en el captulo V se encuentran los requisitos para
Distribuidos Mayorista, artculo 14. REQUISITOS. Toda persona natural o
jurdica que se encuentre interesada en ejercer la actividad de distribuidor
mayorista de combustibles lquidos derivados del petrleo en el territorio
colombiano deber obtener, previamente, autorizacin del Ministerio de Minas
y Energa para lo cual deber presentar los siguientes documentos:
1. Copia de los estatutos sociales, estados financieros al momento de su
constitucin y composicin accionaria de la empresa, de ser el caso.
2. Certificado de existencia y representacin legal para personas jurdicas - o
registro mercantil para personas naturales - expedido por la respectiva Cmara
de Comercio con no ms de tres (3) meses de antelacin, en el que conste que
dentro de su actividad principal se encuentra la distribucin mayorista de
combustibles lquidos derivados del petrleo.
3. Certificado de carencia de informes por narcotrfico expedido por la
Direccin Nacional de Estupefacientes.
4. Certificado de conformidad expedido por un organismo de certificacin
acreditado, sobre el cumplimiento de los requisitos contemplados en el
reglamento tcnico emitido por la autoridad competente, de la planta de
abastecimiento sobre la cual versa la solicitud que se tramita.
5. Pliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual, en los trminos
establecidos en el presente Decreto, en la cual debe aparecer expresamente
determinada y ubicada la planta de abastecimiento sobre la cual versa la
respectiva solicitud, acompaada del clausulado general con sus
correspondientes anexos, as como copia del recibo de pago, en los montos
establecidos.
6. Demostrar que tiene asegurada la fuente de suministro necesaria para el
abastecimiento que proyecta realizar.
7. Demostrar que en la planta o plantas de abastecimiento que tiene a su
cargo ha celebrado contratos de suministro de combustibles lquidos derivados

19

del petrleo, con distribuidores mayoristas, distribuidores minoristas o grandes

consumidores, por volmenes superiores a dos millones seiscientos mil
(2.600.000) galones al mes, de los cuales el setenta por ciento (70%) como
mnimo debe corresponder a contratos suscritos con distribuidores minoristas a
travs de estaciones de servicio automotriz y fluvial y el resto a ofertas,
convenios o contratos de suministro suscritos con otros agentes de la cadena
de conformidad con lo previsto en este decreto.

(Ministerio de Minas y Energia, 2005)

Como se describe en el decreto anteriormente citado, una persona
natural o jurdica que quiera ingresar al negocio de distribucin
mayorista de combustible requiere de una demanda mnima de
2.600.000 de galones al mes, lo que representa un gran nmero de
clientes y un brazo financiero de gran magnitud.
As mismo, la reputacin y posicionamiento de las marcas tradicionales
como Terpel S.A, Esso-Mobil, Petrobras y Texaco hacen muy difcil el
ingreso de nuevos competidores al mercado colombiano. Adems,
estas organizaciones ya cuentan con una curva de aprendizaje, la cual
en temas de estrategia genera una ventaja competitiva.
Por las razones anteriormente descritas las barreras de entrada de
nuevos competidores al mercado nacional son muy altas, debido a que
es un negocio que requiere de una gran inversin de capital, un
conocimiento del mercado y una demanda fija del producto.
Amenaza de productos sustitutos.
Es indiscutible que el combustible usado en la actualidad es
proveniente de un recurso no renovable como lo es el petrleo. De esta
primera afirmacin surgen mltiples propuestas que tarde que
temprano se convertirn en los sustitos de la gasolina que actualmente
se utiliza.
Es bien sabido que los combustibles provenientes del petrleo emiten
altas emisiones de CO2 y por ende atentan contra el medio ambiente.
Por tal razn, en la actualidad se ha venido trabajando en combustibles
ms amigables como los siguientes ejemplos que a continuacin se
describen:
1. Biodiesel

20

Ventajas: No emite azufre, es rpidamente biodegradable y

se puede usar sin adaptar el motor, por lo que es muy fcil de
adaptar a nuestras costumbres. Adems ayuda en la
lubricacin del mismo.

Inconvenientes: La mezcla gasleo-aceites vegetales es

menos estable y se congela antes, por lo que en pases con
bajas temperaturas es difcil de adoptar.

Vehculos: El biodiesel produce un 5% menos de potencia

en su combustin que el gasoleo normal, pero esto se ve
compensado con sus mejores propiedades de combustin y
lubricidad, por lo que a la hora de utilizarlo en un coche no se
nota la diferencia. Por otro lado genera ms residuos en su
combustin que son enviados por la lnea de combustible
que pueden atascar los filtros, por lo que es recomendable
estar atentos en su revisin.
(Erenovable, 2014)

2. Etanol
-

Ventajas: Aumenta el rendimiento del combustible y mejora

las prestaciones del motor. Emite menos monxido de
carbono.

Inconvenientes: Es ms voltil y corrosivo, y en altas

concentraciones exige adaptar el motor.

Vehculos: En Europa ya se utiliza bioetanol como

combustible para carros, y su precio est por debajo del euro
el litro. Eso s, todava no se encuentra en todas las
gasolineras y no se puede dejar el tanque lleno (el de un
carro clsico) durante largo tiempo ya que el etanol
es higroscpico, es decir, que absorbe agua del ambiente.
(Erenovable, 2014)

3. BioGs
-

Ventajas: Cuando se
aprovechar un residuo.

obtiene

de

desechos

permite

21

Inconvenientes: Produce menos energa por unidad de

volumen y planta dificultades de almacenamiento y
distribucin.

Vehculos: Ya hay prototipos de vehculos propulsados con

biogs, un combustible renovable que se obtiene de la
fermentacin de materiales orgnicos biodegradables, como
basuras domsticas y residuos agrcolas, ganaderos,
pesqueros y de la industria agroalimentaria.
(Erenovable, 2014)

4. Hidrgeno
-

Ventajas: Produce ms energa por unidad de volumen y

slo emite vapor de agua

Inconvenientes: Su produccin
renovables, an no es viable.

Vehculos: El hidrgeno acta sobre los carros como si

estos fueran elctricos. La energa con la que se propulsan
los coches que utilizan el hidrgeno, se genera mediante una
pila
de
combustible
alimentada
por
hidrgeno,
aportando notables ventajas aunque tenemos que aadir que
el catalizador que hace posible la necesaria reaccin qumica
en su funcionamiento es de platino y cada vehculo necesita
varios gramos de este valioso material que adems escasea
por lo que el precio de estos coches sera, por el momento
bastante elevado.

masiva

con

energas

(Erenovable, 2014)
5. Hbridos
-

Ventajas: Ya estn disponibles. Ahorran gasolina al generar

su propia electricidad.

Inconvenientes: Las bateras encarecen el producto. No

prescinden totalmente de la gasolina.
Vehculos: Ya existen y se pueden ver en todas las
ciudades, aunque la duracin de la batera sigue siendo su
gran problema.

(Erenovable, 2014)
22

El sector cuenta con mltiples tipos de combustible que se han ido

perfilando como el remplazo del uso de productos fsiles, como los
cinco nombrados anteriormente. Es importante aclarar que el tema
productos sustitos se ve plenamente amenazado por las grandes
compaas que tienen influencia en el tema de combustibles
provenientes del petrleo. Sin embargo y como se coment, el
petrleo es un producto no renovable que est proyectado acabarse
en el 2045, por ende la industria debe ir pensando en un reemplazo no
muy lejano.
(Repsol, 2015)

Conclusin de la metodologa
Se concluye que existen ciertas ventajas competitivas que benefician el sector de los
combustibles en Colombia y que permiten el fortalecimiento de la economa e impulsan la
explotacin de nuevos mercados. Las cuales se describen a continuacin:
1. Reconocer las fortalezas internas y las ventajas comparativas que se tienen
debido a la privilegiada posicin geogrfica del pas.
2. En competencias internas se cuenta con licenciamiento ambiental, relacin con los
entes gubernamentales y autoridades locales, conocimiento de la informacin y
manejo social.
3. Continuar con el reconocimiento de la imagen corporativa respecto a la
competencia mediante la utilizacin de la tecnologa informtica.
4. El pas debe mejorar frente a la competencia en la creacin de una cultura
comercial y de eficiencia que genere incentivos a los diferentes procesos de
trabajo utilizados.
5. El continuo entrenamiento tcnico del Capital Humano ante la falta de personal
calificado en el pas, la cual se convertira en una ventaja competitiva en el
mediano plazo.

Sin embargo existen algunas amenazas, que se traducen en problemticas que afectan al
sector y por ende a la organizacin Terpel S.A.
1. Aunque existen altas barreras de entrada existe la posibilidad de nuevos
competidores en el mercado de EDS con propuestas diferenciadoras y productos
complementarios.
2. Existe un problema por el tema de precios y la competencia a travs del mismo,
esto genera una rivalidad que beneficia nicamente al cliente final.
23

3. ECOPETROL es el nico proveedor de combustibles en el pas, por lo cual

los distribuidores mayoristas se ven obligados a comprar al precio que
establezca.
4. A pesar de que la gasolina es un producto necesario para el desarrollo y
diario vivir, el consumo se ve afectado por las alzas en los precios.
5. Los productos sustitutos se encuentran latentes y continan en un proceso
de adaptacin, en el que se sabe con objetividad que algn da entraran al
mercado global.

Diagnstico Interno
Una vez realizado el diagnstico externo de la compaa, se debe continuar con el
diagnstico interno. Para poder realizar un diagnstico es necesario tener una
mentalidad global, lo que esto quiere decir es que se pueda generar un anlisis
que no dependa de supuestos que sean de un pas o contexto especfico. Para
este diagnstico se toma como referencia el modelo que presentan los autores
Hitt, Ireland y Hoskisson, en el cual para lograr el ptimo desarrollo de la empresa
se debe enfocar en ciertos parmetros. Adems se hace uso del propio anlisis
hecho por el Banco de la Repblica a travs de Investor Service (2006) y el
informe de sostenibilidad de la organizacin Terpel (2014).
Definicin de la metodologa:
Para el diagnostico interno se tom como base el libro Administracin
estratgica: Competitividad y Globalizacin Conceptos y Casos de Hitt, Ireland y
Hoskisson. Esta metodologa facilitara la evaluacin interna, teniendo en cuenta
los cambios que enfrenta una organizacin a travs de sus etapas de evolucin.
Como primera instancia los recursos deben ser considerados fundamentales
para el desarrollo organizacional, haciendo claridad de que estos recursos no
se refieren nicamente a los recursos tangibles, sino le brinda la misma
importancia al recurso intangible. Los recursos segn la citacin, son la fuente
de las capacidades, siendo dependiente y complementarias para el desarrollo
de las competencias centrales que requiere la organizacin. Cuando nos
referimos a recursos tangibles se hace referencia a lo financiero,
organizacional, fsico (ubicacin de la empresa) y tecnolgico. En cambio
cuando se hace referencia de los recursos intangibles se cuenta con el capital
humano, temas de innovacin, y reputacin (Buen nombre de la marca).

24

Ya teniendo completa claridad de los recursos tangibles e intangibles con los

que cuenta la organizacin para su desarrollo, se prosigue a la construccin de
las capacidades, que no son ms que una traduccin de que es posible hacer
con esos recursos.
Seguido de lo anterior, se evidencia un complemento entre los recursos y las
capacidades, permitiendo el desarrollo de las competencias centrales, las
fortalezas, debilidades y decisiones que llevan a la identificacin de los
principales problemas internos que aquejan a la organizacin.
Las competencias centrales hacen referencia a las caractersticas que han
llevado a la organizacin a demostrar un desempeo sobresaliente. As mismo
las fortalezas se refieren a aquellas virtudes o caractersticas que destacan a la
organizacin y generan valor. Las debilidades son todos aquellos aspectos a
mejorar o puntos dbiles, que limitan o reducen la capacidad de desarrollo
efectivo de la estrategia de la empresa y deben, por tanto, ser controladas y
superadas. Y finalmente se encuentra la identificacin de las decisiones, que
hace referencia a las posibles formas u opciones para resolver las diferentes
debilidades o puntos dbiles a mejorar.
La identificacin de los principales problemas internos, permitirn tomar
decisiones que influyan en el cumplimiento de objetivos, desarrollo de fortalezas
y lograr la transicin de debilidades a aspectos positivos.
(Hitt M. I., 2008 Sptima Edicin. )

Aplicacin de la metodologa
Con el fin de identificar los problemas internos ms relevantes se dar inicio a la
metodologa propuesta por Hitt, Ireland y Hoskisson identificando los recursos
tangibles e intangibles con los que cuenta la organizacin Terpel S.A.

Recursos:
Tangibles
Terpel S.A cuenta en la actualidad con ms de 2000 EDS en todo el
territorio nacional, de las cuales el 10% corresponde a estaciones de
servicio propias. As mismo y uno de sus logros ms destacados es
ocupar el primer puesto como centro de abastecimiento de combustible
del pas, contando con 26 plantas de distribucin que tienen como
objetivo mantener el total de EDS en funcionamiento.

25

Adicional a lo anteriormente dicho, la organizacin para el ao 2014

cerr con 5 auto-lavados denominados Ziclos, 200 baos remodelados,
pensando en el bienestar de sus clientes, 14 tiendas Altoque (nuevo
formato de tienda de Terpel S.A y 2 centros de lubricacin que se
encuentran en Cali. (Terpel S.A, 2014)
Intangibles
Terpel S.A cuenta con un recurso incalculable, su personal. El capital
humano de la organizacin ha llevado a que sean lderes en el mercado
colombiano, llegando a tener cerca del 45% del consumo de combustible
total. (Terpel S.A, 2014)
Unos de sus principales pilares es la innovacin. Terpel Lubricantes para
el ao 2014 ya contaba con un producto patentado y otros ms
certificados por el Instituto Americano de Petrleo (API), entendindose
que es responsabilidad mantener en ptimas condiciones y alargar la
vida til del motor por medio de productos de excelente calidad. Todo ello
lo respaldan motores Cummins y Mercedes Benz, que adoptaron como
lubricante exclusivo para carros de trabajo pesado la marca Terpel.
Adicional a los temas relacionados con el rea de Lubricantes, se
encuentran todos los temas de diferenciacin e innovacin en EDS a los
que est apuntando la compaa hoy en da. Entre estos se pueden citar,
las EDS especializadas en servicios para motos, los auto-lavados Ziclos,
los cambio de imagen y de infraestructura de las estaciones de servicio y
las tiendas Altoque, un formato nuevo y diferente de hacer compras en
unas EDS.
La empresa se caracteriza por ser una organizacin caracterizada por la
flexibilidad, la oportunidad de opinar libremente con el fin de aprender del
pasado y mejorar las prcticas internas y externas.
No hay que dejar de un lado, que su preocupacin por la capacitacin
constate es latente. Su apoyo es incondicional cuando en materia de
preparacin y estudio se trata, sus empleados estn en constante
capacitacin (escuelas y universitaria). Su estructura (organigrama) est
bien definida, lo que permite llevar eficientes procesos de gestin y
control de tareas.
(Terpel S.A, 2014)
Ahora bien, despus de haber identificado los principales recursos tangibles e
intangibles se procede a identificar las capacidades que tiene la organizacin.
Capacidades:
26

Innovar: Como se describi en el tema de recursos intangibles, la

innovacin juega un papel primordial en el desarrollo organizacional.
Terpel cuenta actualmente con no nicamente procesos de innovacin en
sus productos, sino en sus procesos internos. Eso la ha llevado a ser la
tercera empresa ms grande del pas despus de Ecopetrol y Epm y ser
la primera con inversin netamente privado. (Portafolio, 2015)
Diferenciacin: Un reto para este ao 2015 es lograr ser las marca #1
en el corazn de los colombianos y como lo quieren lograr, por medio de
la diferenciacin del servicio, haciendo referencia a no dejar un detalle,
por ms mnimo que sea sin evaluar. Ejemplos de ello son el cambio de
imagen para que las EDS se vean ms llamativas, la limpieza, la
remodelacin de los baos, las tiendas Altoque 4, los mltiples servicios
complementarios, el Club Gazel5, entre otros. (Terpel S.A, 2014)
Proactividad: Gracias a la preocupacin constante de mantener
capacitado a su personal, Terpel anda a la vanguardia del mercado,
manejando un modelo proactivo, dejando a un lado la reactividad, que lo
nico que ocasiona es sistemas ineficientes. Su capital humano tiene
ventajas competitivas frente a la competencia en temas referentes al
mercado. (Terpel S.A, 2014)
Adicionalmente, la organizacin se preocupa por capacitar a sus mismos
clientes externos, es decir a los dueos de las EDS, quienes son los
responsables de las ventas y por ende de los resultados de Terpel S.A.
En el ao 2014 la organizacin junto con la Universidad de los Andes
desarroll un diplomado enfocado en la Gestin de Estaciones de
Servicio (nico en el pas), lo cual ha llevado a sus EDS incrementen sus
volmenes de ventas en termino de galones. (Mendieta G. , 2015)
Seguido de la identificacin de las capacidades de la organizacin se hace un
anlisis de las competencias, fortalezas, debilidades y decisiones, que permitirn
llegar a los principales problemas internos de la organizacin Terpel S.A.
Competencias
1. Personal calificado: La compaa cuenta con un capital altamente
calificado en cada una de sus reas, contando con un manual de
4 Altoque. Es un concepto de tienda desarrollado por Terpel S.A que se
caracteriza por ofrecer productos de calidad Premium, incluyendo el servicio de
almuerzo.
5 Club Gazel. Es un club dirigido al pblico de taxis, en el que se hacen
descuentos por fidelidad al servicio, se ofrecen premios y se motiva a los
taxistas a hacer uso del GNV.
27

funciones y una estructura organizacional clara y bien definida. Sus

divisiones en sub-reas le permite llevar un mayor control de cada
uno de los negocios que maneja en temas de EDS. Un ejemplo de
ello es la divisin de las estaciones de servicio propias en EDS
Franquiciada6, EDS POT7 y EDS Opese8. (Terpel S.A, 2014)
2. Interaccin entre los grupos de trabajo: Gracias al sistema flexible
que se maneja en la organizacin, a la oportunidad de proponer y a
que cada persona tenga posibilidades de generar ideas y opiniones
se cuenta con una interaccin basada en el apoyo, la confianza y el
respeto por la diversidad de pensamiento. (Terpel S.A, 2014)
3. Mentalidad proactiva: La compaa se mantiene en constante
cambio, no est dispuesta a reaccionar a los cambios sino a
provocarlos. Su objetivo va encaminado en la diferenciacin, para
generar valor en un mercado, en el cual el producto es el mismo para
cada competidor. (Terpel S.A, 2014)
Fortalezas
1. Cuenta con una estructura organizacional gil y flexible, en la que se
respeta y se tiene en cuenta las opiniones de los empleados.
2. La percepcin de diferenciacin que se est posicionando en la
mente de los consumidores al buscar hacer cambios de imagen,
nuevos negocios complementarios y mejoramiento en la prestacin
del servicio.
3. Contar con sistemas de informacin que no permiten la salida de
informacin sin autorizacin previa.
4. Contar con acceso a sistemas de proteccin al medio ambiente.

6 EDS Franquiciada: Es una estacin de servicio propia de Terpel, que es

asignada a un tercero para que la gestione y la administre. Todo con unos
respectivos parmetros de manejo.
7 EDS Pot: Son estaciones de servicio manejadas por terceros, es un tipo de
manejo similar a las de EDS Franquiciadas, con la diferencia de que existen
menos restricciones para su manejo y la autonoma en temas administrativos
son mayores.
8 EDS Opese: Son las EDS Propias de Terpel S.A que son manejadas
directamente por la organizacin. Dentro de la misma existe un organismo que
se llama la Opese y es quien se encarga de gestionar y administrar dichas EDS.
28

5. El nuevo cambio de infraestructura, un cambio con percepcin de

modernidad, equipos de alta tecnologa que hacen ms seguras las
instalaciones en las Estaciones de Servicio y surtidores ms rpidos
y eficientes.
6. Contar con la percepcin de que Terpel es una empresa colombiana
y de alta calidad. Aadido la ms amplia cobertura de EDS a nivel
nacional.
7. Profundo conocimiento del mercado y de sus necesidades, gracias a
su equipo de trabajo que anda constantemente haciendo
benchmarking, logrando anticiparse a la competencia.
(Terpel S.A, 2014)
Debilidades
1. El manejo de informacin entre las diferentes reas de la
organizacin no siempre se transfiere de manera eficiente. En
ocasiones la informacin no coincide con reportes histricos y es
necesario volver a checkear si se estn tomando decisiones con
informacin no ciento por ciento confiable. (Pearanda, 2015)
2. Informacin de alta relevancia para la organizacin no es reportada a
tiempo por las personas responsables, por ende algunas decisiones
deben ser tomadas con datos histricos o suposiciones. (Pearanda,
2015)
3. A pesar de que existen reas y sub-reas y las funciones son claras
para cada cargo, muchos trabajadores sienten sobre carga laboral y
la necesidad de contar con un equipo conformado por ms personas.
(Pearanda, 2015)
1. Existe una Red de Empresarios Terpel (RET), que se compone por
todas las estaciones de servicio que pertenecen a terceros (90%).
Terpel es nicamente propietario del 10% de las EDS a nivel
nacional, por lo cual es importante que los Terceros o Afiliados
tengan mayor integracin, no se consideren competencia y vean que
Terpel les ofrece beneficios diferenciadores para que se fidelicen con
la marca.
(Mendieta G. J., 2015)

29

2. Con frecuencia el servicio al cliente en EDS Afiliadas no es el idneo

por parte del islero9. En ocasiones carecen de capacitacin e
incentivos que los llevan a prestar un servicio de baja calidad.
(Mendieta G. J., 2015)
3. Las EDS Afiliadas padecen de falta de control del servicio que se
presta en este tipo de estaciones. Muchos propietarios no se
preocupan por la infraestructura, el protocolo y la higiene, y afectan
la imagen de Terpel S.A. (Mendieta G. J., 2015)
4. Los jefes de zona se encargan de concretar nuevas estaciones de
servicio para que se vinculen a Terpel. Sin embargo despus de
concretar el negocio no se hace un seguimiento ni un adecuado
acompaamiento para mejorar las ventas de la estacin de servicio
Afiliadas que se vinculan como nuevas. (Mendieta G. J., 2015)
5. Aprovechando el diplomado en convenio con la Universidad de los
Andes, enfocado en la gestin y operacin de estaciones de servicio
es necesario tener en cuenta aquellos proyectos innovadores que
fueron propuestos por empresarios y que son viables para mejorar el
servicio, la operacin y generar valor al Cliente. No dejarlos en el
papel. (Mendieta G. J., 2015)

Decisiones
A pesar de que en otra etapa de la monografa se va a desarrollar un plan
de mejora para un problema determinado, se van a proponer algunas
decisiones que se pueden tomar para mejorar los procesos y la estructura
organizacional.
1. Mejorar la relacin que existe entre las reas, con el fin de transferir
informacin confiable y poder tomar decisiones asertivas. Adems de
asegurar y mejorar el proceso de recoleccin de informacin, el cual
debe garantizarse en el tiempo oportuno y en condiciones de calidad.
2. Reestructurar los programas para el acercamiento con las
Estaciones de servicio afiliadas, debido a que en su mayora son
dirigidas como un ente independiente, que simplemente recibe
abastecimiento de combustible.
9 Islero. Es la persona que se encarga de recibir, atender y despachar a los
clientes automotores en las EDS.
30

3. Seguir haciendo nfasis en la diferenciacin y en los productos

complementarios, que logre abarcar la totalidad de la red de
Estaciones de Servicio, para que los clientes creen fidelizacin y un
reconocimiento de marca, que destaque a todas las EDS.
Complementndolo con el garante de calidad, medida de los
productos y el tema medio ambiental.
4. Tener en cuenta la oportunidad que existe de continuar
posicionndose internacionalmente. Hay que aprovechar el buen
nombre de la marca para transmitirlo a otros mercados (seguir
creciendo en los mercados internacionales actuales y explorar otros).
5. Proponer planes que permitan construir lazos entre la red de
Estaciones de Servicio de Terpel, con el fin de que no se vean como
competencia, sino como aliados estratgicos. La idea definitiva es
que en realidad se trabaje como una red nica.
6. Hacer un seguimiento de las ideas innovadoras de los dealers o
dueos de las EDS, con el fin de poder identificar los proyectos ms
viables en relacin costo / beneficio y as lograr que la organizacin
apoye mediante la entrega de recursos necesitados.
7. Mejorar los mecanismos de supervisin y asesora sobre la red de
Estaciones de Servicio con miras a tener un nivel de operacin
homogneo en todas y lograr un crecimiento continuo no nicamente
en la red de EDS Propias sino en las EDS Afiliadas.
En cuanto al servicio.
Como ya se cuenta con evidencia acerca de las debilidades en los procesos
administrativos, se evaluar un poco ms de cerca, el proceso operativo en una
EDS. Segn (Cern Hidalgo, 2010), los procesos y subprocesos, tanto principales
como de apoyo, relacionados al funcionamiento de una EDS se pueden dividir en
5 etapas:
Logstica
Comercializacin
Verificacin
Sistemas Informticos de Apoyo
Gestin Administrativa y Financiera
A continuacin se detallan los subprocesos de la etapa de comercializacin que
tiene inters para el presente estudio:

31

I.

COMERCIALIZACIN
1.
2.
3.
4.

Llegada del cliente.

Despacho del Combustible.
Servicios Adicionales.
Cobro por el servicio.

Flujograma del Proceso

Subproceso 1: Llegada del cliente a la estacin

1. Guiar al conductor para que se estacione adecuadamente en la posicin de

carga correspondiente para no entorpecer el flujo vehicular.
2. Indicar al conductor que apague el motor para poderle despachar combustible y
que no encienda el motor sino hasta despus del despacho.

3. informar amablemente al conductor, en caso de que el conductor o alguno de

sus acompaantes estuviera fumando o hablando por celular, que por seguridad
no puede hacerlo en la zona de despacho.

4. No servir combustible, en caso de que el conductor est en evidente estado de

ebriedad o bajo el efecto de alguna droga, informndole al cliente que no se le
puede atender en esas condiciones.

6. En caso de que algn conductor pretendiera no cumplir con las restricciones

sealadas, el despachador, sin confrontar al cliente, informar inmediatamente al
Jefe de pista de la Estacin de Servicio.

7. Los despachadores manifestaran en todo momento y particularmente ante los

clientes una actitud de servicio y conducta respetuosa, evitando siempre el uso de
palabras groseras o seas y posturas incorrectas; as como estar comiendo o
sentado con gesto que denote desinters o inactividad, esto demostrar al cliente
la seriedad y honestidad del establecimiento.

Subproceso 2: Despacho del Combustible

32

1. Verificar que se encuentra apagado el motor del automvil y si tienen telfono

celular asegurarse de que este apagado, para no poder realizar ni recibir
llamadas.
2. Preguntar al cliente el combustible que requiere (Gasolina Corriente, Gasolina
Extra, Disel) y que le indique la forma de pago, pudiendo ser en efectivo o con
tarjeta de crdito.
3. En el caso de pago con tarjeta de crdito, solicitarla para obtener la autorizacin
bancaria.
4. Quitar el seguro para retirar el tapn del tubo de llenado de la gasolina y
colquelo en donde no se le olvide, en algunos vehculos esto se puede hacer
desde dentro del auto, en otros modelos se tiene que abrir con llave.

5. Levantar la manija de la manguera, esto hace que la bomba quede lista para el
llenado, colocar la pistola en el tubo de llenado de su auto, asegurndose que esta
bien colocada, presionndola firmemente.

6. Presionar el switch o el botn de la bomba que permita el flujo de el

combustible, y seguir las instrucciones de la bomba.

7. Presionar el seguro localizado en el mango de la pistola, esto permitir liberar

de manera continua el combustible al tanque del automvil.

8. Ntese que cuando el tanque de gasolina esta lleno, el mecanismo automtico

detendr el bombeo y en algunos casos emitir una seal, remueva la pistola, y no
trate de llenar ms el tubo de combustible, esto evitara goteo y derrames.

9. Colocar la pistola en el dispensario y el tapn de la gasolina en su lugar y cierre.

10.Recibir el pago, si se le entrega un billete seale la cantidad del mismo y

entregue el cambio correcto, o que le firmen el voucher en pago con tarjeta,
asegrese de que se regres la tarjeta.

33

Descripcin.- El Servicio Personalizado al Cliente y al Automvil no es solamente

despachar combustible al automovilista sino tambin ofrecerle otros servicios y
productos adicionales para el automvil y para el cliente. Crear lealtad del
consumidor hacia una EDS requiere de atencin, cortesa y servicio esmerado, ya
que un consumidor bien atendido en sus necesidades personales y las de su
automvil, siempre regresara.

Subproceso C: Cobro por el servicio

1. Pagos en Efectivo
a. Recibir el pago en efectivo del cliente, requiere que se cuente a la vista
del mismo los billetes o monedas y mencione en voz alta el importe recibido, que
ste le entrega como pago del combustible; as como a la devolucin del cambio,
cuando proceda.

b. El despachador tendr en la mano o en lugar visible el pago en efectivo,

hasta concluir el proceso de cobro, de tal forma que se eviten confusiones o
reclamos del cliente por exigir cambio de un importe distinto al que pag.

El despachador solicitar oportunamente al Jefe de Isla o al Encargado de la

Estacin de Servicio, moneda fraccionaria y billetes de baja denominacin para
poder dar cambio a los clientes. As como realizar los cortes peridicos.

2. Pago con Tarjeta de Crdito.

a. Cuando el cliente seale que el pago ser con Tarjeta de Crdito,
solicitar la tarjeta, y verificar su vigencia antes de cualquier otra cosa.
b. Para el cobro con Tarjeta de Crdito, el despachador deslizar o
introducir la tarjeta en la Terminal Punto de Venta a la vista del cliente, y obtendr
la clave de autorizacin.
c. En el caso que se autorice la transaccin, se aprobar la compra y se
imprimir el pagare de la transaccin en original para la firma del cliente y se le
entregar copia.
d. Es obligacin del despachador verificar que la firma del cliente en el
voucher, coincida con la que trae la tarjeta al reverso.
e. Si no coincide, y en el supuesto de que ya se hubiera suministrado el
combustible al vehculo, el despachador anotar la marca, el modelo y el nmero
34

de las placas del vehculo del cliente, y reportarlo inmediatamente al Encargado de

la Estacin de Servicio.
f. En caso de que no sea autorizada la compra, el despachador solicitar al
cliente el pago con otra tarjeta o con efectivo, de lo contrario no podr
suministrarle combustible.
g. En todos los casos se entregar la copia del voucher al cliente junto con
su tarjeta.
h. Si existiera alguna inconformidad por parte del cliente, se informar
inmediatamente al Encargado de la Estacin de Servicio.
i. El despachador guardar el original del voucher para registrarlo en el
momento de su Corte de Caja.
j. El despachador verificar diariamente al inicio de su jornada de trabajo,
que la Terminal cuente con cinta y rollo de papel en cantidad suficiente.
Adems de verificar que se encuentra en lnea con el banco emisor, realizando
prueba de enlace.

Todas es actividades se encuentran enmarcadas en las polticas de calidad de

Terpel (Terpel, 2014).

Conclusin de la metodologa
Para concluir la metodologa interna nos permiti identificar las competencias
centrales, las fortalezas y debilidades, y a travs de una toma de decisiones
proponer un grupo de posibles soluciones, que como se digo sern nicamente
citadas de manera general, pues en otra etapa se desarrollara un plan de mejora
de un problema determinado.
Es importante resaltar los problemas identificados que servirn como base para la
siguiente etapa (seleccin del problema). Los problemas encontrados son los
siguientes:
1. En ocasiones se transfiere informacin poco verdica entre reas o que
debe ser revisada de nuevo.
2. Incumplimiento en la captacin de informacin relevante para la toma de
decisiones.
35

3. Las EDS pertenecientes a Terpel S.A se consideran competencia y no

aliados, como debera ser.
4. En muchos casos las EDS Afiliadas carecen de un excelente servicio al
cliente (servicio prestado por el islero).
5. Las EDS Afiliadas carecen de control por parte de la organizacin.
6. Las EDS Afiliadas tienen problemas de inversin
infraestructura por parte de los dealers.

en temas de

7. No se hace un seguimiento adecuado en temas de estrategia de volumen

de ventas en toda la red de estaciones de servicio afiliadas, debe existir un
mayor aporte por parte de los jefes de zona.
8.

No se est llevando a cabo un seguimiento a los proyectos de innovacin

propuestos en el diplomado de Gestin y Operacin de Estaciones de
Servicio de la Universidad de los Andes.

Seleccin del problema

36

Las EDS tienen como principal funcin suministrar combustible de tal manera que
se garantice completa satisfaccin a los clientes. El ambiente de trabajo de esta
EDS debe ser adecuado; as los colaboradores se pueden involucrar para cumplir
con los objetivos de la empresa, adems se debe fomentar el crecimiento personal
y el trabajo en equipo. Esto es fcil de verificar en las EDS propias de Terpel
(10%); pero en las afiliadas no es tan sencillo porque Terpel no interfiere ms all
del suministro de combustibles.

Para la seleccin del problema, teniendo en cuenta los distintos problemas

evidenciados en las anteriores secciones, se opta por usar una de las 7
herramientas bsicas de la calidad: El diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

El Diagrama de Ishikawa es una representacin grfica que muestra la relacin

cualitativa e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o
fenmeno determinado.(Ishikawa, 1997)
A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Impacto visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma
ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicacin
Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor
comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

Para iniciar con este anlisis de causa-efecto, se categorizan los problemas

detectados como causa o efectos y se les asigna un alias para ser incluidos en el
diagrama. Este proceso se muestra en la tabla a continuacin.

Problema identificado

Tipo

En ocasiones se transfiere
informacin poco verdica
entre reas o que debe
ser revisada de nuevo.
Incumplimiento

en

la

Alias
Causa

(La mala transferencia de

informacin causa problemas
de comunicacin)
Causa

TRANSMISIN DE
INFORMACIN

CAPTACIN DE
37

captacin de informacin
(No contar con informacin
INFORMACIN
relevante para la toma de adecuada causa problemas de
decisiones.
comunicacin)
Efecto
(Esta puede ser un efecto de la
anterior y de la siguiente)
Las EDS pertenecientes a
Causa
EDS PROPIAS
Terpel S.A se consideran
COMPETENCIA
competencia y no aliados, (Considerar como competidor a
un proveedor causa problemas
como debera ser.
de comunicacin entre ambas
partes)
En muchos casos las EDS
Afiliadas carecen de un
excelente
servicio
al
cliente (servicio prestado
por el islero).

Las EDS Afiliadas carecen

de control por parte de la
organizacin.

Las EDS Afiliadas tienen

problemas de inversin en
temas de infraestructura
por parte de los dealers.

Efecto
(El islero es el punto final de
una larga cadena; tener
problemas en este punto da
evidencia de problemas en
puntos ms altos de dicha
cadena)
Causa
(Si se pierde el control en un
rea de la compaa, esta pasa
a ser un problema en si misma;
por tanto hay que evaluar los
aspectos que pueden estar
causando este problema para
controlarlos)
Causa
(Sin inversin no hay ni
crecimiento ni desarrollo; esto
puede desencadenar efectos no
previstos)

MAL SERVICIO AL
CLIENTE

CONTROL DE LAS
EDS

PROBLEMAS DE
INVERSIN

No
se
hace
un
Causa
ESTRATEGIA DE
seguimiento adecuado en
VENTAS
temas de estrategia de (Si no se controla el volumen de
volumen de ventas en ventas, no se puede planear
toda la red de estaciones una buena estrategia en cuanto
38

de servicio afiliadas, debe

existir un mayor aporte
por parte de los jefes de
zona.

a operacin)

No se est llevando a
cabo un seguimiento a los
proyectos de innovacin
propuestos
en
el
diplomado de Gestin y
Operacin de Estaciones
de
Servicio
de
la
Universidad de los Andes.

Causa
(Este diplomado pretenda ser
una herramienta que ayudara a
mejorar la organizacin de la
compaa; si no se hace un
seguimiento adecuado, se esta
dejando de lado el resultado de
trabajos hechos con base en el
estado de la compaa)

SEGUIMIENTO A
PROYECTOS

Con base en estas causas se genera el diagrama de Ishikawa:

Observando el anterior diagrama se proponen algunos cambios que pretenden

atacar estos problemas de manera directa. A continuacin se presentan dichas
propuestas junto con su justificacin, recurso necesario, estrategia de
aplicacin y alcance.

39

PROPUESTA

Realizar
auditoras
quincenalmente
en las
Estaciones de
Servicio.

Proporcionar
herramientas
tecnolgicas en
las Estaciones
de Servicio

Propiciar la
construccin de
Estaciones de
Servicio ms
amplias pero
igualmente
modernas.

Financiar la
mejora de
estaciones
afiliadas a
travs de

BENEFICIOS DE LA
PROPUESTA

RECURSOS
NECESARIOS

Fortalecer vnculos con

dueos de EDS enfocados a
mejorar la calidad de los
procesos internos de cada
EDS y poder cumplir con los
requerimientos del cliente.

Se requiere de
personal idneo
para realizar estas
visitas y
auditoras. Un
panel de 50
auditores
entrenados.

Agilizar los procesos, debido

al aumento en la
competitividad del mercado
esto genera una ventaja
competitiva frente a la
competencia de la empresa.

Conocer el estado
de las
herramientas de
las que se
dispone en cada
EDS. Se necesita
levantar esta
informacin. Al
menos una
persona que
ayude con el
levantamiento de
la informacin.

Construir EDS grandes

permite atender de manera
ms eficaz a los clientes y en
menores tiempos.

Mejorar las EDS permite

mantener una buena imagen
de la empresa, da confianza a
los clientes y ventajas
competitivas.

Realizar el
presupuesto para
la creacin de
EDS amplias,
definir el rea
necesaria y los
requisitos para la
inversin.

Levantar los datos

del estado de
todas las EDS.

TIPO DE
APLICACIN

ESTRATEGIA
DE
APLICACIN

ENTREGABLE
S

Corto plazo

Por su
naturaleza, se
considera
crear un plan
de visitas
primarias de
acercamiento
y posterior
auditora a
iniciarse en un
mes.

Esquema de
visitas y
protocolo para
las mismas.
Alcance: Piloto
con 10% de las
estaciones
afiliadas (9%
del total) y
aplicacin
nacional.

Corto plazo

Las
herramientas
deben estar
orientadas a
mejorar la
atencin al
cliente. Se
plantea iniciar
su aplicacin
en dos meses

Estrategia de
implementacin
de
herramientas y
herramientas
sugeridas para
la
implementacin
. Alcance:
Estaciones de
servicio
afiliadas (90%
del total)

Mediano Plazo

Las
estrategias
para captar
grandes
inversores se
deben
desarrollar en
paralelo a la
consecucin
de nuevas
EDS. Se
considera
conveniente
evaluar esta
propuesta en
cinco meses

Esquema para
la creacin de
un proyecto
para abrir una
EDS nueva.
Alcance: EDS
nuevas

Estas
oportunidades
que se les da
a los dueos
de las EDS
necesitan
estudio y

Reporte
consolidado de
EDS afiliadas a
nivel nacional y
posibles
mtodos de
financiamiento.

Mediano Plazo

40

crditos.

aprobacin.
Se pueden
empezar a
implementar
en cinco
meses

Alcance: EDS
afiliadas a nivel
nacional.

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41

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42

ANEXOS
Anexo A
Tipos de Estaciones de Servicio
I. Dependiendo del tipo de Producto que manejan, pueden ser:
G.N.C.: (Gas Natural Comprimido): Establecimiento con instalaciones y
equipos para el almacenamiento y distribucin de combustibles gaseosos,
exceptuando el gas licuado del Petrleo para vehculos. Adicionalmente, pueden
tener espacios para lubricacin, lavado general o de motor, cambio o reparacin
de llantas, alineacin y balanceo, servicio de diagnosticentro, trabajos menores de
mantenimiento de motor, ventas de llantas, neumticos, lubricantes, bateras,
accesorios y servicios afines.

Combustibles Lquidos Derivados del Petrleo: Establecimientos con

instalaciones y equipos para la distribucin y almacenamiento de combustibles
lquidos derivados del petrleo, exceptuando el gas licuado del petrleo para
vehculos. Adicionalmente, puede tener espacios para la lubricacin, lavado
general o de motor, cambio o reparacin de llantas, alineacin y balanceo, servicio
de diagnosticentro, trabajos menores de mantenimiento de motor, ventas de
llantas, neumticos, lubricantes, bateras, accesorios y servicios afines.

Mixta: Establecimientos con instalaciones y equipos para la distribucin y

almacenamiento de combustibles gaseosos y combustibles derivados del petrleo.
Adicionalmente, puede tener espacios para la lubricacin, lavado general o de
motor, cambio o reparacin de llantas, alineacin y balanceo, servicio de
diagnosticentro, trabajos menores de mantenimiento de motor, ventas de llantas,
neumticos, lubricantes, bateras, accesorios y servicios afines

43

II. Dependiendo de su Naturaleza, pueden ser:

De Servicio Pblico: Estacin destinada a suministrar combustibles, servicios

y venta de productos al pblico en general, segn la clase de servicio que preste.

De Servicio Privado: Estacin que pertenece a una empresa o institucin,

destinada exclusivamente al suministro de combustibles para sus automotores. Se
exceptan las Estaciones de Servicio EDS de empresas de transporte colectivo
que estn obligadas a prestar servicio al pblico, salvo cuando estn totalmente
cercadas.

III. Segn el servicio prestado, pueden ser:

EDS de Aviacin: Establecimiento en el cual se almacenan y distribuyen
combustibles lquidos derivados del petrleo, destinados exclusivamente para
aviacin.
EDS Automotriz: Establecimiento en el cual se almacenan y distribuyen
combustibles bsicos utilizados para vehculos automotores, que se entregan a
partir de surtidores a los tanques de combustibles.
Venta de GLP en cilindros porttiles con destino al servicio pblico domiciliario.
Tambin pueden funcionar mini mercados, tiendas de comida, cajeros
automticos, tiendas EDS vdeo e instalaciones para la distribucin de GNC para
vehculos.
EDS Servicio Fluvial: Establecimiento destinado al almacenamiento y
distribucin de lquidos derivados del petrleo, utilizados para embarcaciones
autopropulsadas.
EDS Martima: Establecimiento donde se almacenan y distribuyen
combustibles lquidos derivados del petrleo, destinados exclusivamente para
buques o naves.
Todo establecimiento comercial, que preste servicio de cambio de aceites y filtro,
estar obligado a cumplir con las disposiciones preferidas por la autoridad
competente en cuanto a los envases y filtros cambiados, as como residuos
lquidos y slidos.
Requisitos para abrir una Estacin de Servicio.
Las autoridades competentes certifican el uso y utilizacin del suelo, segn los
correspondientes planes de ordenamiento urbanstico. Las oficinas de Planeacin
municipal, distrital o metropolitana o las autoridades que hagan sus veces,
44

establecen las distancias que deben existir entre los tanques que almacenan
lquidos inflamables y combustibles en las Estaciones de Servicio (EDS), con
respecto a los linderos de los precios vecinos respetando, como mnimo, las
distancias reconocidas por la norma NFPA 30.
Las EDS se podrn ubicar en zonas urbanas y rurales, previo concepto de la
autoridad competente, en cuanto a localizacin y uso de suelo, condicionadas a
que sus tanques de almacenamiento estn enterrados y cumplan con las
distancias mnimas establecidas. Las EDS ubicadas en zonas urbanas, estn
sujetas tambin a las disposiciones distritales,, metropolitanas o municipales y en
las vas nacionales a las disposiciones del Ministerio de Transporte.

Documentos Necesarios para Distribuidores Minoristas.

Toda persona Natural o jurdica, que se encuentra interesada en ejercer la
actividad de distribuidor minorista de combustibles lquidos derivados del petrleo
en el territorio Colombiano, a travs de una EDS deber obtener previamente
autorizacin del Ministerio de Minas y Energa o de la autoridad en quien este
delegue, para lo cual deber presentar los siguientes documentos:

1. Copia de los estatutos sociales, estados financieros al momento de su

construccin y composicin accionista segn sea el caso.
2. Certificado de existencia y representacin legal (personas jurdicas) o registro
mercantil (personas naturales), expedidos con una antelacin no superior a tres
meses por la Cmara de Comercio, en el que conste que la actividad a desarrollar
dentro de la distribucin minorista de combustibles es a travs de una Estacin de
Servicio Automotriz.
3. Licencia de construccin y permisos y/o autorizaciones ambientales
correspondientes, expedidas para la respectiva EDS por las autoridades
competentes, estas as lo requieren.
4. Autorizacin del Ministerio de Transporte, el Instituto Nacional de Vas (INVAS),
Instituto Nacional de Concesiones, la autorizacin deber tramitarse ante las
dependencias autorizadas por dicho Ministerio, de conformidad con la
reglamentacin vigente.
5. Pliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual, acompaada del
clausulado general, con sus correspondientes anexos, as como la copia del recibo
de pago de la prima, en los montos establecidos.
6. Certificado de carencia de informes por narcotrfico, expedido por la Direccin
Nacional de Estupefacientes.
45

7. Certificado de conformidad, expedido por un organismo de certificacin

acreditado, sobre el cumplimiento de los requisitos contemplados en el reglamento
tcnico, expedido por las autoridades competentes de la EDS.
8. Demostrar que ha celebrado un contrato de suministro de combustibles con un
distribuidor mayorista.
9. Anexar el RUT.
Corresponde a las alcaldas o curaduras urbanas, dentro del territorio de su
jurisdiccin, otorgar licencia de construccin para la EDS en los aspectos
urbansticos, arquitectnicos y estructurales, de conformidad con la legislacin
vigente.

El Ministerio de Minas y Energa o la autoridad en quien ste delegue, revisar la

documentacin a fin de verificar el cumplimiento de los anteriores requisitos,
dentro de un plazo de 30 das, contados desde la fecha de radicacin. En caso de
que dicha autoridad formule observaciones, el interesado contar con un trmino
hasta de 15 das para aclarar o adicionar la informacin pertinente.

46