Caso adaptado por: Germn Garca Galindo, Administrador Pblico, MBA, MSc.

CASO DE ESTUDIO WASTE WEAR 1

La empresa Waste Wear, se dedica a la manufactura de productos desechables para hospitales y clnicas mdicas. Su principal lnea de producto es la
ropa estril desechable para intervenciones quirrgicas. Esta discusin se concentrar en esta lnea principal de la actividad de la empresa.
Waste Wear se encuentra ubicada en la ciudad de Bogot. Al da de hoy, la apertura de fronteras es, para esta organizacin, un hecho. Los bruscos
cambios econmicos y empresariales ya se encuentran afectando a la empresa, la cual se siente atemorizada por su porvenir y confundida en cuanto a la
direccin que debe tomar.
La empresa compite con los productos tradicionales de prendas de algodn. La desventaja de las prendas de algodn es que tienen un costo de uso ms
alto, requieren dedicar personal, el desarrollo de un proceso y la utilizacin de infraestructura para el lavado. Este tipo de material no cumple con
proporcionar una barrera contra los fluidos corporales, dando como consecuencia un ndice ms alto de infeccin y/o contaminacin en mdicos y pacientes.
Este ndice representa incomodidad para el mdico y el paciente, as como ms gastos en hospitalizacin y medicamentos. La ventaja de las prendas de
algodn, es que se pueden reutilizar muchas veces.
Las prendas elaboradas con el material desechable que utiliza Waste Wear, tienen un precio de venta ms alto por unidad que las prendas de algodn. Sus
ventajas son que no se necesita de personal e infraestructura de procesos para el lavado. Representa, tambin, una fuerte barrera contra los fluidos
corporales, previniendo las contaminaciones e infecciones en los mdicos y pacientes. Todo esto da como resultado una mejor comodidad para el paciente y
para el hospital. El costo al final resulta ser muy similar al de las prendas de algodn.
Desde el punto de vista del medio ambiente, ambos tipos de materiales tienen impactos similares. Las prendas de algodn contaminan por el transporte y por
el lavado, mientras que las prendas desechables contaminan en el proceso de incinerado.
La materia prima bsica que utiliza nuestra empresa en estudio para la confeccin de la ropa desechable es totalmente importada, as como la mayor parte
de los insumos. Todas las empresas del mundo que fabrican este tipo de producto compran la materia prima y los insumos a dos nicos proveedores que
existen a nivel mundial. La ropa confeccionada con este material importado posee los precios de venta ms altos en el mercado, con respecto a productos de
similar uso, pero fabricados con otros materiales, tales como algodn, rayn, poliestireno y otros materiales desechables. Actualmente, la empresa est
innovando con la introduccin de un material importado ms adaptado y adecuado a las condiciones econmicas y de salud del pas, manteniendo las
especificaciones de calidad requeridas.
La mano de obra es nacional en su totalidad. La mayora de los trabajadores no son personal de planta de Waste Wear. La mano de obra es suminisrada
por varias microempresas que han sido especializadas en elaborar este tipo de prendas de material desechable. Los modelos, el material y el tipo de corte lo
suministra Waste Wear. El gerente organiz el grupo de microempresarios en el interior del pas. Cabe destacar que cada microempresa est compuesta
por una persona, generalmente ama de casa, y algunos otros miembros de la familia que quieran participar. Para este grupo de microempresarios en
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Elaborado por: Germn Garca Galindo MBA, MSc

Caso adaptado por: Germn Garca Galindo, Administrador Pblico, MBA, MSc.

particular, se ha diseado un sistema de capacitacin y desarrollo que le ha permitido a la empresa obtener altos ndices de productividad con una cultura de
cero fallas en el producto entregado. El control de la calidad del producto y del proceso est a cargo de las mismas microempresas.
El gerente y a la vez propietario de la empresa es un hombre dinmico y visionario. Sin embargo, no tiene establecidas formalmente sus metas, no sabe cul
es la verdadera personalidad de su organizacin, no se ha preocupado por definir la naturaleza de su negocio y no sabe por cul camino avanzar para
enfrentar a su competencia.
Actualmente, los clientes principales de la empresa son hospitales y clnicas privadas que atienden poblacin con alto poder adquisitivo. Hasta el momento
no se le ha facilitado competir en forma significativa en centros hospitalarios pblicos que atienden a personas con ms bajos recursos, por el hecho que all
evalan la relacin costo/beneficio de este producto de otra forma.
A nivel nacional el mercado de este producto es institucional y, por su naturaleza, este producto no se vende al consumidor final, ya que el mismo
consumidor, es decir el paciente que llega al hospital, no tiene opinin acerca del material que se va a utilizar cuando es sometido a una intervencin
quirrgica.
La empresa cuenta con un 75% del mercado en el sector hospitalario privado y con un 10% del mercado para ropa quirrgica en hospitales pblicos.
La funcin de mercadeo en la empresa no se ha desarrollado debidamente. La negociacin de las ventas institucionales corren a cargo del mismo gerente
general. Esto se debe a que numerosas personas que fueron contratadas como vendedores no lograron vender con la eficacia y eficiencia que lo hace el
gerente general. La empresa no cuenta con polticas formales de promociones ni de ventas. Recientemente, est ingresando la idea de introducir productos
perifricos a las ventas institucionales, tales como suplementos en materiales o equipos para cirugas.
La gran competencia internacional en el mismo ramo, est conformada por dos empresas diferentes. Estas transnacionales cuentan con sistemas de
cobertura a nivel mundial. Ofrecen paquetes de ofertas especiales para motivar grandes compras. Estas grandes empresas ya han entrado al pas, pero con
otras lneas de productos. El gerente ha recibido informacin confiable que una de estas grandes empresas ha iniciado contactos con los hospitales ms
grandes para ofrecerles ropa desechable.
Hace aproximadamente un ao, una de las dos empresas transnacionales visit las instalaciones de Waste Wear para proponerle una alianza estratgica
pero, en ese entonces, el gerente se neg a aceptar el ofrecimiento.
Waste Wear estaba muy consciente que la apertura de fronteras y la integracin de mercados le poda crear, un da, serios problemas. La gerencia
consider que estos problemas podan poner en peligro la vida de la organizacin, pero que todava tena mucho tiempo para prepararse. Con la llegada
sorpresiva de la competencia internacional a competir en los hospitales ms grandes del pas, la organizacin entr en estado de shock, no sabiendo
cmo reaccionar, por cul camino avanzar y qu opciones tiene a su disposicin.

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Hoy la gerencia se encuentra altamente preocupada, por lo que decidi llevar a cabo un diagnstico gerencial integral para conocer su situacin, generar
ideas de solucin y encontrar el mejor camino para el xito y la prosperidad sostenibles. Esta decisin se tom por el hecho que el gerente realmente quiere
competir y ha decidido que va a vencer.
Para la realizacin del diagnstico se visitaron las instalaciones de la empresa, se levant informacin sobre la competencia y el entorno, y se ejecut un
anlisis estratgico.
La indagacin preliminar permiti identificar las siguientes situaciones:

No existe planificacin estratgica

Inexistencia de Visin y Misin establecidas
Inexistencia de planificacin a largo plazo y planificacin operacional
Inexistencia de procesos adecuados para la toma de decisiones
Las decisiones gerenciales no son siempre transmitidas ni compartidas
Inexistencia de una cultura de innovacin en varias de las reas de gestin
No hay un desarrollo de productos y servicios que se ajuste a los retos que est presentando el mercado
Inexistencia de sistema ordenado y computarizado de informacin
Desconocimiento de los planes de la competencia
No hay utilizacin de herramientas gerenciales actualizadas
No existen presupuestos ni estados financieros adecuados.
Existe un fuerte sentido de misin
Hay enfoque hacia la satisfaccin del consumidor
Existen polticas y prcticas de desarrollo organizacional
Se manifiesta un claro involucramiento total de la gerencia
Existe un ambiente de justicia, honestidad, colaboracin y reconocimiento
Existe ambiente y programas de capacitacin y desarrollo del recurso humano
Existe innovacin en los procesos productivos, y en el producto
Los productos desarrollados cuentan con un diseo robusto de calidad
El personal es responsable, convencido de que es posible alcanzar el xito y muestra un fuerte sentimiento de pertenencia a la empresa, as como de
trabajo en equipo
La organizacin posee alianzas estratgicas con sus proveedores de materia prima, de producto elaborado, con sus trabajadores y clientes.
Todo depende del gerente quien tambin es el propietario, de su voluntad, carcter, capacidad y decisin,
El gerente muestra una gran fortaleza en la gestin de tipo emprendedora, de liderazgo y de produccin

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El gerente muestra una fuerte deficiencia en la gestin de tipo administrativo y de mercadeo.

El gerente manifiesta en sus actitudes un fuerte sentido de honestidad, trato justo e inters por los trabajadores, sus familias y por su superacin.
La honestidad, el trato justo y la preocupacin son captados por el personal, el cual tambin acta de la misma manera.
El gerente posee un alto sentido de responsabilidad social hacia los pacientes, hacia el medio ambiente y hacia la comunidad.
Adicionalmente, el gerente muestra un temperamento muy agradable, gil, dinmico y juvenil, con un liderazgo y carcter fuerte y decisivo.
El gerente muestra en su liderazgo empresarial un fuerte convencimiento de que quiere llegar a la prosperidad y el xito. Muestra tambin, un fuerte
sentimiento de seguridad en su xito.
El gerente tiene varias deficiencias en su liderazgo: falta de aplicacin correcta del proceso cclico gerencial, la carencia de planificacin, la falta de
delegacin en algunas funciones y la ms importante es que el gerente no ha podido establecer qu es lo que debe hacer ante el nuevo reto.
La sorpresa de la entrada de la competencia transnacional, ha causado en la organizacin una parlisis en la toma de decisiones, dejando a la empresa
sin una direccin adecuada.
Generalmente, el gerente haba llevado a cabo su gestin orientndose por su fuerte sentido comn empresarial y su olfato de emprendedor.
En los actuales momentos difciles, la empresa muestra inters de transformarse en una empresa de clase mundial para poder sobrevivir en el mercado.
La empresa se encuentra en la etapa final de crecimiento.
La empresa presenta an evidencias de desorden administrativo, deficiencias en la funcin mercadeo y un temor de perder lo alcanzado.
La gerencia ha notado que su gestin presenta varias fallas.
La gerencia est consciente que le falta claridad para corregir su deficiente gestin y para definir el camino para enfrentar la apertura de fronteras y la
competencia internacional.
La empresa cuenta con un buen capital social formado por aos de buena productividad, buen servicio y trato justo y honesto hacia el cliente,
proveedores y trabajadores.
La organizacin cuenta con un gerente dinmico, gil, con capacidad empresarial y con recurso humano motivado y muy bien identificado con la
empresa.

Ante esta situacin que muestra la empresa, al gerente se le presentan cuatro opciones:

La primera opcin es vender la empresa. El gerente tiene la capacidad gerencial y empresarial para decidir que s PUEDE vender la empresa. Sin
embargo, el gerente NO QUIERE venderla. El gerente ha analizado la situacin y est completamente convencido que la empresa puede dar buenos
frutos con una gestin adecuada. Adems, el gerente quiere luchar y siente que tiene una misin social que cumplir. Su sentido de misin est
relacionado con el bienestar de los trabajadores y de los pacientes que son intervenidos quirrgicamente.
La segunda opcin es cerrar la empresa. Esta no es una opcin viable, ya que la empresa todava representa un alto valor econmico para un
comprador.
La tercera opcin es mantener el rumbo actual. El gerente de esta empresa tiene la capacidad gerencial y empresarial para decidir que puede seguir
delante de la manera como lo est haciendo. Sin embargo, el gerente no quiere ni desea seguir as. l sabe que siguiendo la misma ruta actual, no podr
vencer a la competencia. l ha comprendido que de esa forma fracasar muy pronto.

Caso adaptado por: Germn Garca Galindo, Administrador Pblico, MBA, MSc.

La cuarta opcin es cambiar la actual estrategia. El gerente tiene fe en su capacidad de vencer y enfrentar a la competencia, por lo tanto el gerente ha
decidido cambiar y determinar un nuevo rumbo para su empresa.

Usted ha sido contratado como consultor para resolver la situacin de Waste Wear y presentar un plan que le permita alcanzar el xito y la prosperidad a la
brevedad posible. Para el efecto debe presentar un informe ejecutivo, que no exceda de cinco pginas, donde reporte el desarrollo de las siguientes
actividades:

Realizar un anlisis interno (auditora organizacional): perfil de capacidad interna de la compaa.

Realizar un anlisis externo (auditora del entorno)
Realizar el anlisis DOFA (anlisis de vulnerabilidad)
Formular el direccionamiento estratgico: Visin corporativa, Misin corporativa, Objetivos corporativos, Estrategias corporativas, formulacin estratgica
con sus planes de accin, alineamiento estratgico, el mapa estratgico.
Formular el modelo de gestin ambiental empresarial.
Disear un sistema de informacin estratgica basado en ndices de gestin y el cuadro de mando integral.
Se realiz un anlisis del concepto estratgico de la empresa es decir se evalu la Visin y Misin actual de la organizacin, la definicin de los Valores, el anlisis interno y externo
mediante la aplicacin de la Matriz EFI y la Matriz EFE y, finalmente, se elabor la Matriz DOFA para definir de las estrategias, todo esto se realiz con la participacin de este
consultores organizacionales y las altas directivas de WATE WEAR. La visin y al visin se encuentran enmarcada en el CMI donde de valores organizacionales sirven de apoyo al
logro de los objetivos planteados por la organizacin, los mismos fueron definidos en las cuatro dimensiones del CMI son: Honestidad, tica, Integridad y trabajo en equipo.
Los Objetivos Estratgicos definidos se organizaron de acuerdo a cada una de las cuatros perspectivas del CMI: financiera, del cliente, de los procesos internos y de
formacin y crecimiento; y de las estrategias seleccionadas, se observa cmo una estrategia puede estar asociada a ms de un objetivo estratgico. Se estableci la cadena de
valor para los objetivos estratgicos

Caso adaptado por: Germn Garca Galindo, Administrador Pblico, MBA, MSc.

PERSPECTIVA

FINANCIERA

DE LOS CLIENTES

DE LOS PROCESOS
INTERNOS

DE FORMACIN Y
CRECIMIENTO

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Incrementar la
productividad del
valor agregado.
Aumentar la
rentabilidad de
la empresa.
Aumentar
la
satisfaccin
de
los clientes.
Garantizar
a
los clientes la
entrega a tiempo
y un trato efectivo
Disminuir los
reprocesos.
Cumplir con
los requisitos
establecidos por
la normatividad
Disminuir
el
nivel
de
enfermedades
profesionales.
Actualizar
peridicamente los
Planes de
Adiestramiento.
Adecuar
los
Planes
de
Entrenameinto al perfil
de los trabajadores y
necesidades
de
la
empresa.
Invertir en tecnologa
de punta para el logro
de objetivos a largo
plazo.

ESTRATEGIAS

Establecer un plan estratgico alineado

al concepto estratgico de la organizacin, que
contemple un sistema de indicadores definido en
base a los objetivos estratgicos y las metas de la
organizacin.

Elaborar un plan de accin para

Aumentar la satisfaccin de los clientes a travs de
una elevada calidad de los productos, disminucin
de los tiempos de entrega y costos, y un trato
efectivo y directo con los lderes de la organizacin.

Evaluar peridicamente los Planes de

Adiestramiento para adecuarlos al perfil de los
trabajadores, las exigencias del entorno y el manejo e
implementacin de nuevas tecnologas, a fin de mejorar
los procesos internos.
Elaborar un Programa de Higiene y Seguridad
alineado
con
la
normatividad

Evaluar peridicamente los Planes de

Entrenamiento y desarrollo
para adecuarlos al
perfil de los trabajadores, las exigencias del
entorno y el manejo de nuevas tecnologas, a fin
de mejorar los procesos internos.
Establecer un plan estratgico alineado al
concepto
de
la
organizacin, que
contemple
un sistema
de indicadores definido en base a los
objetivos principales
y las metas de la
organizacin.

Caso adaptado por: Germn Garca Galindo, Administrador Pblico, MBA, MSc.

Caso adaptado por: Germn Garca Galindo, Administrador Pblico, MBA, MSc.

Sea creativo, innovador, investigue acerca del modelo de planeacin estratgica y aplquelo en todo su rigor.