ESTRATEGIA y TCTICAS

DE LA ACCIN SINDICAL
EN LA
NEGOCIACIN COLECTIVA

Clase 1
Formando a los generales de la
Negociacin Colectiva.

Programa
1.
2.
3.
4.
5.
6.

El General de la Negociacin Colectiva

La Guerra de la Negociacin Colectiva
Naturaleza del Campo de Batalla
Tipos de Guerra
Principios
Relacin entre Estrategia y Tctica

1. El general
de la
Negociacin Colectiva.

El trmino Estrategia proviene del

griego Strategos, que significa
General.

De mil hombres notables, algunos

por su juicio, otros por su intrepidez o
fuerza de voluntad, quizs en ninguno
se
combinen
todas
aquellas
cualidades indispensables para elevar
a un hombre por arriba de la
mediocridad, es la carrera de un
general.

La negociacin colectiva clama por

ms mariscales de campo, ms
hombres y mujeres dispuestos a
aceptar la responsabilidad de planear y
dirigir todo un programa de
negociacin.

Sin embargo, cuanto ms gente est

implicada en el proceso estratgico,
menos sern las probabilidades de que
el sindicato idee una estrategia
brillante. Hay que hacer que el
proceso suba por la escalera , no que
retroceda.

No es fcil hallarlos. De mil, quizs

haya uno.

Qu cualidades debe tener un

general
de
la
negociacin
Colectiva?

1.1 Un general debe ser flexible

La caracterstica clave de un
general de la negociacin es la
flexibilidad, lo bastante flexible
para ajustar la estrategia a la
situacin y no viceversa.

La mayora de los generales de la

negociacin hacen justo lo opuesto:
empiezan con una estrategia que ha
surtido efecto en el pasado y despus
analizan la situacin. Muy a menudo
ajustan la situacin a la estrategia.

En la niebla de la negociacin, es
bastante fcil aplicar la estrategia
probada y efectiva que funcion en el
pasado. Emprendamos lo que
sabemos que resultar. Algunas
veces esta actitud se confunde con la
fuerza. El tiene el coraje para
sostener sus convicciones.

Pero, una actitud obstinada e

inflexible es signo de debilidad en un
general, no de fuerza. Un buen general
no tiene prejuicios; considera con
seriedad todas las alternativas y
escucha todos los puntos de vista
antes de tomar una decisin.

Es esta mente flexible lo que puede

aterrorizar el
campamento del
enemigo. Nunca saben cuando o por
donde se asestar el golpe. Es difcil
defenderse contra lo que uno no est
preparado.

1.2 Un general debe tener valor

La diferencia entre los buenos
generales y los mediocres es el
tipo de valor. Un general
competente tiene una reserva
ilimitada de coraje para hacer
frente a la empresa y asociados,
que puedan abogar por un
enfoque diferente.

An cuando un general de la
negociacin posee una mente abierta
para escuchar todos los puntos de
vista, en determinado momento debe
tomar una decisin. Y esto requiere

valor.

Muchos negociadores mediocres a

menudo son del tipo macho:
Nadie va a decirme como actuar. Y
no vacilan en defender decisiones
tomadas en el pasado, parecen tener
un compromiso emocional con las
decisiones y estrategias del pasado.

Por su naturaleza, tienden a las causas

perdidas. El acto fundamental de
valor, segn su parecer, es morir en
la lucha. Sin embargo, el tipo macho
puede ser un buen lder, aunque stos
no son necesariamente buenos
generales o estrategas.

1.3 Un general debe ser intrpido

Mientras que el valor fsico es
muy importante para una fuerza
combatiente, no es un atributo
clave para el comandante. Un
general no es un soldado.

En lugar de coraje fsico, los

generales de la negociacin requieren
intrepidez. Esto significa que, cuando
la ocasin es oportuna, deben ser
capaces de atacar rpida y
decididamente.

Muchos negociadores tienen un

defecto bsico en su naturaleza:
manifiestan demasiado valor cuando
estn en situacin desventajosa, y
demasiada
precaucin
cuando
controlan la situacin.

1.4 Un general debe conocer los

hechos

Un general generaliza. Un buen

general de la negociacin establece
su estrategia desde la base hasta el
punto ms alto del terreno,
empezando por los detalles.

Cuando la estrategia se ha
completado, ser simple, aunque no
necesariamente ser la respuesta
obvia.

1.5 Un general debe conocer las reglas.

Para jugar bien un partido, primero

hay que aprender las reglas o
principios del mismo y, segundo,
hay que olvidarlas; Es decir, se
debe aprender a jugar sin pensar en
las reglas. Uno tiene que empezar
por aprender las reglas y despus
practicar lo suficiente para
olvidarlas.

Un general competente no deber

preguntar conscientemente: Qu tipo
de lucha estamos librando? Qu
principios debemos seguir?

Los negociadores sindicales aptos

deben conocer las reglas tan bien que
sean capaces de olvidarlas para
concentrarse en los oponentes.

2. LA GUERRA
DE LA
NEGOCIACIN
COLECTIVA

Parece paradjico que dos de los

estudios ms importantes sobre la
anatoma de las organizaciones en
conflicto sean textos que tratan
sobre el problema de la guerra.

Por una parte tenemos El arte de

la guerra, texto recopilado hace
ms de dos mil aos por un
misterioso filsofo guerrero chino,
Sun Tzu, que se ha constituido en
el libro de estrategia ms
prestigioso e influyente del
mundo, constituyendo el primer
texto clsico de la ciencia de la
estrategia en los conflictos.

Sus enseanzas pueden aplicarse a

las rivalidades y conflictos de
distinto tipo, en todos los niveles
de las relaciones, desde el nivel
interpersonal
hasta
el
internacional.

Su objetivo es la invencibilidad, la
victoria sin batalla y la fortaleza
inexpugnable,
mediante
la
comprensin de los aspectos
fsicos, polticos y psicolgicos del
conflicto.

Nos ensea Sun Tzu que la

eficiencia
mxima
del
conocimiento y de la estrategia es
hacer que el conflicto sea
totalmente innecesario.

Que la mejor tcnica militar es la

que frustra los complots de los
enemigos.
Que lo mejor es deshacer sus
alianzas; despus atacar sus
fuerzas armadas; y la peor es sitiar
sus ciudades.

Se trata de ganar sin luchar y de

conseguir el mximo haciendo lo
mnimo.
La paradoja de El arte de la
guerra reside en su oposicin a la
guerra

Y la manera en que lucha contra la

guerra es, mediante, precisamente,
los propios principios de la guerra:

Seis principios estratgicos

1. Gane sin competir

Debe ser capaz de tomar todo lo

que existe por debajo el cielo

intacto.

Lograr cien victorias en cien
batallas no es la cima de las
habilidades. Someter al enemigo
sin pelear lo es.

2. Eludir las fortalezas y atacar las

debilidades.

Un ejrcito puede comparse con

el agua, porque as como el agua

que fluye evita las alturas y busca
la llanura, as un ejrcito evita las
fortalezas del enemigo y ataca sus
debilidades.

Ve y ataca los vacos, evita lo que
el enemigo defiende, atcalo donde
no se lo espera.

3. Engaar y acopiar informacin

Si

se quiere conducir a una

guerra a la ofensiva, es
necesario conocer los hombres
que utilizan el enemigo. son
inteligentes o estpidos, giles o
torpes? Luego de conocer sus
cualidades,
es
necesario
preparar las medidas apropiadas
para el ataque.

Si conoces al enemigo como a ti

mismo, ni en cien batallas sers
vencido. Cuando se ignora el
enemigo, pero se conoce a si
mismo las oportunidades de
victoria o derrota son las mismas.
Si no conoces al enemigo ni a ti
mismo, seguro perders en la
batalla.

4. Ser veloz y estar preparado

La velocidad es la esencia de la
guerra. Toma ventaja de la poca
preparacin del enemigo. Viaja
por rutas inesperadas y atcalo
en los lugares donde no tom
ninguna precaicin.

Ataca al enemigo tan rpido

como un halcn ataca su presa.
Seguro le quiebra la espalda a su
presa, porque espera el momento
correcto
para
atacar.
Su
movimiento es regulado. Por lo
tanto el momentum de un
habilidoso en la guerra es
sobrecogedor, y su ataque est
regulado de manera precisa.

5. Adapte a su competidor

Los que son hbiles en la guerra llevan

al enemigo al campo de batalla y no

viceversa. Aparece en lugares en los
que el enemigo deba moverse rpido.

Aquel que desea tomar ventaja, toma
un camino desviado y distante y as lo
hace ms corto. Transforma los
infortunios en ventajas, engaa al
enemigo para que se descuide y relaje,
y as poder continuar a paso veloz.

6. Ejercer un liderazgo con carcter

El

general que en la avanzada no

busca la fama personal, y en la
retirada no se preocupa por evitar el
castigo, pero cuyo nico propsito es
el de proteger a su gente y promover
los mejores intereses de su soberano,
es la joya preciada del estado. No
existen muchos (lderes) as.

Por otra parte, consideramos que,

desde el mundo occidental, la
mejor obra sobre el tema que
abordamos es el que escribi el
general prusiano Karl von
Clausewitz.

Este libro, escrito en 1832 y que

lleva el nombre Sobre la Guerra,
describe los principios estratgicos
observados en todas las guerras
triunfales.

Las armas podrn ser otras, pero la

guerra en s, Clausewitz lo
reconoci por primera vez, se basa
en dos caractersticas: estrategia y
tcticas.

3 La naturaleza del campo de batalla.

En una accin blica, el terreno

es tan importante que la batalla
es bautizada de acuerdo con su
ubicacin geogrfica.

En una batalla de negociacin, el

terreno tambin es importante. Sin
embargo,
la
pregunta
es
dnde?. Dnde est el terreno
alto? Dnde estn las trincheras?

Para salir a luchar con la empresa,

es til saber a donde dirigirse. Las
batallas de negociacin no se
libran en la oficina de la empresa
ni en la sede sindical.

Las batallas de negociacin se

libran en un lugar malo y feo. Un
sitio oscuro y hmedo, con mucho
territorio inexplorado y profundos
peligros para atrapar al incauto.

Las batallas de negociacin se

libran dentro de la mente; en la
propia y en la de los negociadores
de la empresa.

La mente es el campo de batalla;

un terreno falso y difcil de
entender. Todo el campo de
batalla tiene apenas 15 cm. de
ancho.

Ah es donde la guerra de la
negociacin tiene lugar. El
objetivo es aventajar y vencer a la
empresa desde una montaa
mental del tamao aproximado de
un meln.

Una guerra de negociacin es ante

todo una guerra intelectual, con un
campo de batalla que nadie ha
visto nunca, el cual slo puede
imaginar, razn por la que la
guerra de negociacin es una de
las disciplinas ms difciles de
aprender.

Un general eficiente estudia el

terreno en forma cuidadosa antes
de la batalla. Cada colina, cada
montaa, cada rio, se analizan
para vislumbrar posibilidades
defensivas u ofensivas.

Un general competente estudia

tambin la posicin del enemigo.
La ubicacin exacta y la fuerza de
cada unidad se trazan en un mapa
y las estudian antes de que la
batalla principie.

La mejor sorpresa no sorprende.

Lo que un comandante espera
evitar a toda costa es un ataque
sorpresa de una direccin
desconocida.

En una guerra de negociacin, la

exploracin es difcil en extremo.
Cmo penetrar en una mente
humana para indagar la apariencia
del terreno y los puntos fuertes que
la empresa mantiene?.

Lo que se intenta averiguar es qu

intereses hay detrs de las
posiciones que mantiene la
empresa. Quin posee el terreno
alto?

Hecha la exploracin de los

intereses en forma correcta, es
posible perfilar la mente de los
negociadores de la empresa, para
trazar un mapa que resulte til en
la negociacin.

En una guerra real, las colinas o

montaas
casi
siempre
se
consideran posiciones fuertes,
sobre todo de provecho para la
defensiva. En las negociaciones se
considera a las posiciones fuertes
como terreno alto.

En una negociacin, la montaa

puede
estar
ocupada
o
desocupada. Si est ocupada, es
ah donde se librar la batalla ms
disputada.

Cmo?

4. Tipos de Guerra

1. Guerra defensiva
2. Guerra ofensiva
3. Guerra de flanqueo
4. Guerra de guerrillas

Saber qu tipo de lucha emprender

es la primera y ms importante
decisin que se debe tomar. El tipo
de lucha depende de la posicin
que se tenga en el cuadrado
estratgico.

1. Principios de la guerra defensiva

Principio defensivo N 1

Slo la empresa tiene la opcin

de actuar a la defensiva.

Un general de la negociacin
eficiente debe tener una visin
clara de la situacin real, de
manera que pueda conducirse
segn la verdad. Hay que engaar
al enemigo, nunca a uno mismo.

Principio defensivo N 2
La mejor estrategia defensiva es
el coraje para atacarse uno
mismo.

Por su posicin la empresa posee

un punto fuerte en la mente de los
negociadores. La mejor manera de
reforzar uno su posicin defensiva
es atacndola constantemente.

Un blanco en movimiento es ms
difcil de acertar que uno fijo. El
ataque a uno mismo quizs
signifique sacrificar ganancias a
corto plazo, para protegerse.
Cualquier empresa que vacile en
atacarse a si misma, casi siempre
cede el liderazgo en la
negociacin.

Principio defensivo N 3

Los movimientos enrgicos del

sindicato siempre debern
intentar ser bloqueados.

La mayora de los sindicatos

tienen slo una oportunidad de
triunfar, sin embargo, las empresas
tienen dos.

1. Atacarse a s mismo.
2. Esperar el ataque
3. Contraatacar

Cmo reaccionan casi todas las

empresas cuando son atacadas por
el sindicato? Esperar y ver? NO.
Lo que hacen es estar preparados
para
bloquear
el
ataque,
contraatancando,
manteniendo
siempre algo en reserva.

2. Principios de la guerra a la ofensiva

No hay cosa tal como una buena

estrategia de negociacin en
abstracto. Una buena estrategia
es mala, y una mala estrategia
es buena. Todo depende de
quien vaya a emprenderla.

De hecho, la estrategia a la
ofensiva es igual que la estrategia
a la defensiva, solo que opuesta.
Las dos estn tan estrechamente
relacionadas que es difcil
separarlas.

La lucha a la ofensiva atae a un

sindicato fuerte, con suficiente
fuerza para montar una ofensiva
sostenida contra la empresa. Qu
significa bastante fuerte? Para
saberlo hay que guiarse por el
juicio.

Principio ofensivo N 1
La principal consideracin es la
fuerza de la posicin de la
empresa, lo que significa
orientarse hacia lo que sta
hace y no hacia uno mismo.

Lograr que la empresa acepte al

sindicato y sus peticiones es el
objetivo clave de la negociacin.
Cmo puedo disminuir su accin
en la negociacin?

Nunca hay que olvidar que la

guerra de la negociacin es un
ejercicio mental y que el campo de
batalla es la mente humana. Todas
las operaciones ofensivas debern
estar enfocadas hacia ese blanco.
La artillera no se compone ms
que de palabras, imgenes y
sonidos.

Principio ofensivo N 2
Hallar una debilidad en el
punto fuerte de la empresa y
atacarlo.

Hay que hallar una debilidad en

el punto fuerte de la empresa, no
en su debilidad. Algunas veces las
empresas tienen puntos dbiles que
son solo eso y no una parte
inherente de su fuerza. Quizs los
pasan por alto, los consideran
insignificantes o los olvidan por
completo.

Principio ofensivo N 3
El atacante deber lanzarse
hacia un frente tan reducido
como sea posible.

Atacar de preferencia con un solo

objetivo, la lnea completa es un
lujo que solo los grandes pueden
darse. La lucha ofensiva deber
emprenderse con lneas reducidas,
con objetivos tan limitados como
sea posible.

Cuando se ataca a un frente

reducido, el principio de la fuerza
est obrando a favor propio.
Donde la superioridad absoluta
no es alcanzable, hay que producir
una relativa en el punto decisivo,
aprovechando de manera eficaz lo
que se tiene.

El negociador que intenta ganar el

mayor territorio en el menor
tiempo posible, atacando todo a la
vez en un frente amplio con una
lnea extensa de revindicaciones,
seguramente perder en la larga
carrera todo el territorio que
obtuvo, y an mucho ms.

No a diario sale David a matar a

Goliat. La lucha ofensiva no es
una tarea fcil.

La debilidad en la fuerza.

Existe una debilidad en la fuerza,

si uno puede encontrarla. Aquiles
tena un tendn que lo llev a la
ruina. Dnde reside la fuerza de
la empresa? Dnde reside la
debilidad inherente de esa fuerza?

3. Principios de la guerra de flanqueo

Para la mayora de los

negociadores la ofensiva y la
defensiva
son
estrategias
naturales.

La empresa defiende, el sindicato

ataca. En ese caso, qu hay de
nuevo?

La guerra por los flancos

Tanto en sentido militar como en

negociacin, una operacin de
flanqueo significa un movimiento
atrevido, una gran jugada con
grandes apuestas. Operacin que
requiere una planeacin detallada.

Ms que cualquier otra forma de

lucha, el flanqueo requiere del
conocimiento de los principios
implicados y la capacidad de
visualizar la forma en que la
negociacin
se
desarrollar
despus de que el ataque se lance.

Estas son muchas de las mismas

habilidades
que
un
buen
ajedrecista desarrolla.

Principio de flanqueo N 1
Un movimiento de flanqueo
adecuado
debe
efectuarse
dentro de un rea no disputada.

Es obvio que los paracaidistas no

caen encima de las ametralladoras
del enemigo. Un movimiento de
flanqueo debe poseer ciertos
elementos
de
novedad
o
exclusividad, para que la empresa
lo ubique dentro de una nueva
categora.

El xito de un ataque de flanqueo

depende muchas veces de la
capacidad para crear y mantener
esa categora separada. Esto no
siempre es fcil, sobre todo
cuando se piensa que la empresa
tratar de mitigar el ataque
negando la existencia de la nueva
categora.

Para lanzar un verdadero ataque de

flanqueo, se debe ser el primero en
ocupar el segmento. De otro modo,
se tratara de un ataque ofensivo
contra una posicin defensiva.

Tales posiciones son totalmente

diferentes. No defendida, una
montaa podra ser tomada por un
pelotn. Defendida, la misma
montaa podra requerir los
mejores esfuerzos de una divisin
completa para capturarla.

La destreza en el flanqueo requiere

una previsin excepcional, ya que
en un verdadero ataque de
flanqueo, no hay lugar establecido
para esa categora.

Este debilitamiento de la fuerza de

la empresa es la esencia de una
maniobra exitosa de flanqueo que
puede crear un enorme impulso
sumamente difcil de detener por
la empresa.

Principio de flanqueo N 2
La sorpresa tctica tiene que
ser un elemento importante del
plan.

Por su naturaleza, un ataque de

flanqueo es un ataque sorpresa. En
este sentido, difiere de la lucha
ofensiva o defensiva, en donde la
naturaleza y direccin de los
ataques son bastante esperados.

Los movimientos de flanqueo ms

exitosos son los totalmente
inesperados. Cuanto mayor es la
sorpresa, ms tiempo le lleva a la
empresa reaccionar y tratar de
recuperarse.

La sorpresa tambin suele

desmoralizar a la empresa. Los
negociadores
se
quedan
temporalmente mudos. Muchas
veces no saben que decir hasta que
reciben instrucciones del cuartel
general.

Desafortunadamente, los grandes

movimientos de ataque por los
flancos se ven minimizados por
acciones que descubren la
estrategia a la empresa.

En otras palabras, el ataque de

flanqueo hay que mantenerlo en el
mximo secreto y tener los dedos
cruzados esperando que la
empresa no note lo que se est
haciendo.

Sin violar un principio cardinal de

la planeacin militar: basar la
estrategia en lo que la empresa es
capaz de hacer y no en lo que tal
vez podra hacer.

Principio de flanqueo N 3
La persecusin es tan crtica
como el ataque mismo.

Este es el principio de expansin.

Sin persecucin ninguna victoria
puede tener un gran efecto.

Sin embargo, son demasiados los

negociadores que desisten despus
de haber estado al frente. Una vez
que alcanzan sus objetivos
iniciales, encauzan sus recursos
hacia otros objetivos.

Ese es un error, sobre todo en un

movimiento de flanqueo. Una
antigua mxima militar manifiesta:
refuerza el xito, abandona el fracaso.

y si no se tienen los recursos para

hacer el seguimiento de un ataque de
flanqueo
exitoso?
Quizs
no
convendra lanzar un ataque de
flanqueo en primera instancia, sino
emprender una guerra de guerrillas.

La historia de la lucha sindical est

repleta de relatos sobre ataques de
flanqueo que al principio tuvieron
xito, pero que no llegaron a ninguna
parte por la falta de recursos para
continuarlos.

Cmo se puede distinguir las

oportunidades
de
flanqueo?
Analizando algunos
tpicos de flanqueo.

movimientos

1. Flanqueo con petitorio bajo

Despus de todo, cabe suponer
que la empresa desea ahorrar
dinero.

El truco est en rebajar los costos del

proyecto en lugares en donde la
empresa no los note o no les importe

2. Flanqueo con la forma de negociar

Flanquear con una forma

nueva y distinta de negociar
por parte del sindicato y hacer
la diferencia en la negociacin.

Factores para un flanqueo

exitoso.
El flanqueo no es para el tmido o
el cauto, es una jugada con la
posibilidad de un gran resultado
final o una gran prdida, que
requiere visin y previsin.

Un buen movimiento de flanqueo es

aquel que afecta sustancialmente la
disposicin de la empresa. Un
flanqueador requiere la cooperacin
de la empresa para alcanzar el xito.

4. Principios de la guerra de guerrillas

Desde China, hasta Cuba y

Vietnam, la historia muestra el
poder del movimiento de
guerrillas.

Tambin en las negociaciones, la

guerrilla posee un depsito de ventajas
tcticas que permiten a un sindicato
pequeo prosperar en tierra de
gigantes.

El tamao, por supuesto, es relativo.

Ms importante que el tamao propio
es el de la empresa. La clave en una
lucha de negociacin est ajustar las
tcticas de uno en relacin a la
empresa y no al propio sindicato.

Principio de guerrilla N 1
Hallar un segmento en la
negociacin lo suficientemente
pequeo para defenderlo.

Podra ser pequeo geogrficamente

hablando, en volumen o en algn
aspecto difcil de atacar por la
empresa.

La organizacin de una guerrilla no

cambia las matemticas de una guerra
de negociacin, la empresa grande
siempre derrota a un sindicato
pequeo.

Ms bien, una guerrilla busca reducir

el campo de batalla con miras a
alcanzar una superioridad de fuerzas.
Hay que procurar convertirse en un
pez grande dentro de un estanque
pequeo.

Cuando una guerrilla comienza

perdiendo una batalla en su propio
territorio, es seguro que se ir
rpidamente por la pendiente. Ms
que cualquier otra cosa, una guerrilla
necesita el reconocimiento de su
liderazgo en la negociacin, por
pequeo que ste sea.

En ciertos aspectos, una negociacin

emprendida a base de guerrillas, se
asemeja a un ataque de flanqueo. Un
ataque de flanqueo se lanza
deliberadamente cerca de la posicin
de la empresa. El objetivo del ataque
de flanqueo es sangrar o debilitar la
participacin de la empresa.

El elemento clave de la decisin son

los recursos. Acaso la guerrilla tiene
los medios (en dinero, organizacin,
etc.) para emprender una lucha
mayor? Algunas veces s, casi

siempre no.

Para tener una organizacin mayor,

los guerrilleros olvidan de cuando en
cuando que deben abandonar su
fortificacin y trasladarse a un lugar
abierto.

Por qu una guerrilla no puede

mantener su posicin, al tiempo que
lanza un ataque de flanqueo? De
nuevo, se trata de un asunto de
concentracin.

Por su naturaleza, una guerrilla tiene

fuerzas limitadas para iniciar su
accin; por lo tanto, para sobrevivir
debe resistir la tentacin de diseminar
sus fuerzas. Esto slo invita al

desastre.

Principio de guerrilla N 2
No importa lo exitoso que se
llegue a ser en la negociacin,
no hay que actuar nunca como
la empresa.

El da que el sindicato ordene su

primer Mercedes para el presidente, es
el da en que comienza a derrumbarse.

Las guerrillas exitosas operan con una

organizacin y un horario diferente.
Las guerrillas deben colocar la mayor
cantidad posible de su contingente en
la lnea principal de batalla y
aprovechar su tamao pequeo para
tomar decisiones rpidas.

Principio de guerrilla N 3
Estar preparado para retirarse
apresuradamente ante una
noticia de ltimo momento.

Una guerrilla que huye sigue

viviendo para luchar en otra ocasin.
No vacilar en abandonar una posicin
si la batalla se vuelve contra uno. Una
guerrilla no tiene tantos recursos
como para desaprovecharlos en una
causa perdida, debe decidir con
rapidez si renuncia o entra en accin.

Aqu es donde la ventaja de ser

flexible y tener una organizacin
reducida realmente se aprovecha. Una
guerrilla, a menudo, puede adoptar
una posicin nueva sin el dolor y la
tensin interna que una empresa
grande experimenta.

El principio de la fuerza estimula a las

guerrillas a asociarse para su
autopreservacin, lo que le permitir
estar en todas partes.

5. PRINCIPIOS

1. El principio de la fuerza.
Cuntas veces ha escuchado
decir que es ms fcil alcanzar
la cima que permanecer en ella?

Es falso. Resulta mucho ms fcil

permanecer en la cima que llegar
a ella. El lder, rey de la colina,
puede aprovechar el principio de
la fuerza.

Ningn otro principio de la guerra

es tan fundamental como el
principio de la fuerza: la ley de la
selva, el pez grande se come al
pez pequeo, la empresa devora al
sindicato.

Qu sucede cuando un auto choca

contra un bus del Transantiago? El
primero termina destrozado y el
segundo resulta con unas cuantas
raspaduras en su defensa.

Los
dos
vehculos
han
intercambiado impulsos. Es una
ley bsica de la fsica: el vehculo
ms grande y pesado sufre menos
daos que el ms pequeo y ligero.

En la guerra se da tanta
importancia a los nmeros que la
mayora de los ejrcitos cuentan
con una rama de la inteligencia
conocida como la orden de batalla.
Su papel es informar a los
comandantes sobre el tamao,
localizacin y naturaleza de la
fuerza contraria.

Cuando se enfrentan una empresa

con un sindicato en la negociacin
colectiva, avanzan cabeza con
cabeza, se aplica el mismo
principio. Dios favorece a la fuerza
ms grande.

La empresa, ms grande que el

sindicato,
puede
permitirse
incurrir en gastos de preparacin,
de investigacin, e incluso en
mayores prdidas que el sindicato.

Esto significa que no hay futuro

para el sindicato? Por supuesto que
no, de ah una de las razones para
esta capacitacin.

Para ello es necesario pensar como

comandantes de batalla. Deben
tener en mente el principio de la
lucha, el principio de la fuerza, sea
militar o de negociacin.

El arte de la guerra con un

ejrcito de menor nmero consiste
en tener siempre fuerzas ms
numerosas que el enemigo en el
punto que va a ser atacado o
defendido. (Napolen)

Los negociadores deben aplicar el

principio de la fuerza. Para ello,
deben estudiar el orden de batalla
de la empresa. Un buen general de
la negociacin nunca trama una
estrategia basndose en que cuenta
con la mejor gente y el espritu
ms elevado. Se debe confiar en
ganar la batalla con una estrategia
superior.

Otra falacia arraigada en las

mentes de muchos negociadores es
la creencia de que el mejor
argumento ganar la batalla de la
negociacin. En otras palabras, si
se tienen las razones de su lado,
basta con hallar la mejor forma de
comunicar esos hechos a los
negociadores de la empresa.

Decir la verdad de la empresa y

la situacin de los trabajadores y
emplearla para aclarar los
conceptos errneos que residen en
la mente de los negociadores por
la empresa. No hay que pecar de
ingenuos.

No resulta tan fcil desarraigar los

conceptos errneos con un mero
esfuerzo
de
comunicacin.
Cul es la verdad?

Dentro de cada ser humano existe

una caja negra. Cuando se ve
expuesta a un mensaje la persona
mira al interior de la caja y
dice:eso es correcto o eso es
incorrecto. Eso es posible o eso
es imposible, etc.

Lo ms intil que se puede hacer

en una negociacin es tratar de
cambiar la mente humana. Una vez
que una persona est decidida es
casi imposible hacerle cambiar de
opinin. Cul es la verdad?

La verdad es la percepcin dentro

de la mente de los negociadores.
Quizs difiera de otras verdades,
pero es la nica con la que se
puede trabajar, hay que aceptarla y
despus negociar con ella.

Las historias militar y de

negociaciones las han escrito los
ganadores, no los perdedores. Los
ganadores siempre tienen la mejor
estrategia y estn ah, dispuestos a
afirmarlo.

2. La superioridad de la defensa.
Ningn comandante militar
pretendera combatir estando en
situacin desventajosa.

Cuntos sindicatos estn prontos

a iniciar una guerra a la ofensiva
con una fuerza por completo
insuficiente?

El ejemplo grafica la dificultad de

efectuar una negociacin colectiva
para obtener conquistas, es
decir, arrebatar a la empresa un
x% de sus utilidades.

Por qu es tan difcil? Porque, a

travs de toda la historia militar,
la defensiva ha probado ser la
forma ms fuerte de lucha.

EEUU gan en el sur de Corea,

luchando a la defensiva y perdi
en el norte luchando a la ofensiva.
Inglaterra perdi en las Colonias
luchando a la ofensiva y gan en
Waterloo luchando a la defensiva.

Por qu la empresa puede librar

una guerra a la ofensiva si la
defensiva es tan atractiva? La
paradoja es el fruto de la victoria.
Si se puede ganar la batalla de la
negociacin colectiva, se puede
disfrutar de la victoria, tan slo
porque ahora se puede jugar a la
defensiva, que es la forma ms
fuerte de la lucha.

El mayor error que los sindicatos

cometen es dejar de apreciar la
fuerza de una posicin defensiva.
El encanto de la guerra ofensiva y
la emocin de la victoria incitan al
sindicato a coger una lanza y
ensartrsela a la empresa.

El herosmo es una enfermedad

diseminada en muchos sindicatos,
ansiosos de morir en la lucha.

Una de las razones por las que la

variante defensiva de la guerra sea
tan fuerte es la dificultad de recibir
un ataque sorpresa. En teora la
sorpresa promete mucho. En la
prctica, casi siempre pasa rpido
por la friccin de toda la
mquina.

Cuanto mayor sea la operacin,

menor ser la sorpresa.

Sin embargo, al reflexionar sobre

historia de lderes que fueron
tomados por sorpresa, casi
siempre se observa que tuvieron
una amplia advertencia, que bien o
las
ignoraron
o
bien
menospreciaron los esfuerzos del
enemigo.

Un ataque toma tiempo. En una

campaa militar un atacante no
solo tiende a sacrificar la
sorpresa, sino tambin pierde
tiempo en poner en accin a las
fuerzas.

Debido a problemas logsticos,

pueden pasar das o semanas antes
de que toda la fuerza de un ataque
se deje sentir en el defensor,
tiempo que puede ser muy valioso
para la defensa.

En la negociacin colectiva, el
cuello de botella est representado
por la comunicacin, por lo que
conlleva hacer comprender el
mensaje del sindicato a la
empresa.

Sin embargo, para aprovechar el

tiempo el defensor (la empresa)
tiene que permanecer alerta a las
amenazas
potenciales
que
provengan de cualquier direccin.
Con frecuencia la empresa
(defensor) tiene tiempo de sobra
para debilitar el mensaje del
sindicato (atacante), minndolo de
una forma u otra.

6. Relacin entre
Estrategia y Tcticas.

1. La estrategia escolta a
la tctica.
As como la forma debe seguir a
la funcin, la estrategia debe
seguir a la tctica; es decir, el
logro de los resultados tcticos es
la meta nica y fundamental de
una estrategia.

Si una estrategia determinada no

contribuye a resultados tcticos,
entonces es imperfecta, sin
importar con cuanta brillantez se
haya concebido o la elocuencia
con que se haya presentado.

El objetivo de una buena

estrategia es hacer funcionar la
operacin en un nivel tctico, no
tiene otro propsito. Esto significa
colocar a las tropas en el lugar,
cantidad y tiempo precisos, para
efectuar el trabajo tctico.

Clausewitz supo la importancia de

la victoria porque prob lo amargo
de la derrota. Todos los grandes
estrategas militares han seguido el
mismo
patrn.
Aprendieron
estrategia conociendo primero las
tcticas de lucha.

2. La estrategia tolera el empleo

de una tctica mediocre.
Si bien la estrategia se origina de
un conocimiento ntimo de la
tctica, la paradoja seala que una
buena estrategia no depende de
una tctica extraordinaria.

La esencia de una estrategia cabal

es capaz de ganar la lucha de la
negociacin sin brillantez tctica.
Si la estrategia es buena, la batalla
puede ganarse con tcticas
irrelevantes; si se requieren
tcticas grandiosas para ganar la
batalla, entonces la estrategia no
es confiable.

En otras palabras; el sindicato que

se atiene a una brillantez tctica
est confiando en una estrategia
poco firme, por lo que va a la
negociacin con dos maneras
diferentes de perder: una estrategia
pobre o dependiendo de una
brillantez tctica.

El general de la negociacin
colectiva que depende de una
tctica superior para ganarla no
tarda, casi siempre, en acusar el
arma que no funcion.

3. La estrategia dirige la tctica.

El negociador que rechaza el
estudio de la situacin tctica en
el desarrollo de una estrategia, a
menudo se da vuelta y se vuelve
muy sensible a la tctica una vez
que la batalla ha dado principio.

Si una estrategia se concibe en

forma confiable desde un punto de
vista tctico, entonces la estrategia
debe dirigir la tctica una vez que
la negociacin ha empezado.

Un negociador competente tiene la

capacidad de vislumbrar las
dificultades tcticas para presionar
con anticipacin, con miras a
lograr los objetivos estratgicos.

A veces, quizs sea necesario

gastar recursos considerables para
apoderarse de puntes claves que
pudiesen obstaculizar el desarrollo
de toda la estrategia.

Quizs puede llegar el caso de

operar con prdidas a corto plazo
en una determinada cuestin, con
el objeto de lograr los objetivos
tcticos que permitan que una
estrategia general tenga xito.

Lo contrario tambin puede

ocurrir: tener que dejar que la
negociacin decaiga o eliminar
ciertos beneficios si no son
compatibles con la estrategia de
uno.

Clausewitz insiste en la unidad de

la estrategia y la tctica. (Nosotros
tambin).

Descarta la idea de que la captura

de cierto punto geogrfico, o la
ocupacin de una provincia
desprotegida,
tenga
algn
significado, a menos que esto
contribuya a la operacin en
conjunto.

Dice: en la guerra una sola

ventaja no puede disociarse del
resultado de un todo. Al igual que
en el comercio el comerciante no
puede
separar
y
asegurar
ganancias adquiridas en una sola
transaccin.

4. La estrategia no puede estar

divorciada de la tctica.
Si accin implica estrategia,
entonces estrategia implica tctica.
La calidad sin costura de este
continuo se ver afectada en forma
grave si se intenta cortarla por
cualquier punto.

El conocimiento de la tctica
ayuda a desarrollar la estrategia, la
cual hace posible un cierto curso
de accin para el sindicato. Una
vez acordada esta accin, la
estrategia se encarga de dirigir la
tctica.

5. Un solo punto de ataque.

En algn momento, un objetivo debe
dominar la planeacin estratgica de
un sindicato. Ese objetivo deber
tomar en cuenta primero los recursos
de la empresa. Esta visin limita la
estrategia de puntos mltiples,
comunes en las negociaciones
colectivas. Algunos tienen xito,
otros son un fracaso.

6. La accin no es independiente
de la estrategia.

Cualquiera que sea la accin

que un sindicato efecte o
intente desarrollar, no puede
divorciarse de la estrategia
que la accin implica. La
accin es la estrategia.

Sin embargo, hay muchos

negociadores que piensan que
pueden separarlas.

Por supuesto que el sindicato

puede mejorar sus probabilidades
de xito siguiendo los principios
de la lucha de la negociacin:
lanzar el ataque en un frente
reducido, por ejemplo.

Muchos sindicatos se meten en

problemas con la falsa nocin de
que cualquier cosa es posible
siempre y cuando el sindicato
tenga la voluntad de vencer.

A menudo deciden lo que quieren

lograr y despus asignan una
fuerza de trabajo para que
desarrolle la estrategia que cumpla
sus propsitos.

Ningn
sindicato
es
lo
suficientemente grande para actuar
as, invariablemente hay objetivos
que estn ms all de sus medios.

Los estrategas de la negociacin

colectiva eficientes viven en el
mundo de la tctica y la realidad,
nunca permiten que sus egos se
entrometan en el camino de su
juicio,
nunca
intentan
lo
imposible, ni promueven una lnea
de ataque ms all de una meta
razonable.

Enfocan sus mentes en lo que

puede lograrse con los medios
tcticos disponibles, no en
esquemas grandiosos o sueos
imposibles.

7. Ataque y contraataque.
A toda accin, establece una
ley fsica, hay una accin
igual y en sentido contrario.
Muchos sindicatos redactan
proyectos de negociacin
como si la empresa no fuera a
responder.

Nada ms alejado de la verdad.

Para cada peticin hay una cierta
reaccin por parte de la empresa.
No hay que confundirse.

Una
buena
estrategia
de
negociacin es aquella que se
anticipa al contraataque de la
empresa. Para ello, resulta
fundamental hallar la debilidad
inherente en la fuerza de la
empresa y atacar en ese punto.

Para bloquear este tipo de

movimiento, la empresa tendra
que debilitar su propia fuerza, algo
que, por lo general, rehsan hacer.

Otra forma de analizar la

posibilidad del contraataque por la
empresa es considerar los cambios
pronosticados en la accin del
mercado.
Este
significa
pronosticar la respuesta del
guila herida.

8. El empleo de reservas.
Ningn
comandante
militar
lanzara un ataque sin reservas
adecuadas. El nmero de reservas
frescas, seala Clausewitz, es
siempre el punto principal que
toman
en
cuanta
ambos
comandantes.

El negociador que posee la mayor

fuerza de reservas est en la
posicin dominante. No siempre
es
necesario,
o
incluso
conveniente, comprometer todas
las reservas en cada batalla.

Ningn general militar colocara a

cada soldado disponible en la lnea
frontal en el momento en que su
ejrcito chocara con el otro bando.
El empleo y manejo de las
reservas es siempre un punto clave
en cualquier batalla.

Por lo que, un buen negociador

tratar de obtener la victoria sin
emplear todas las reservas. Casi
sin excepcin, el ejrcito vencido
es el que las ha agotado.

Por cierto, estamos hablando de

las reservas tcticas, aquellas
fuerzas que pueden ser expuestas
en una batalla con poco tiempo de
aviso.

Las reservas estratgicas son otra

cosa; los ejrcitos no pueden
depender de soldados que primero
tienen que ser reclutados y despus
entrenados. Si son estratgicas, no
son reservas.

Es decir, no estn disponibles de

inmediato para lanzarlas a la
batalla a voluntad del comandante
de campaa.

Dnde estn las reservas? Esta es

otra de las preguntas clave que hay
que contestar.