Definicin de Kaizen

A pesar de que el trmino Kaizen es definido por Masaaki Imai en sus dos libros del tema (1986; 1997), esta
palabra japonesa que significa mejoramiento, todava no tiene una explicacin detallada que le permita
brindar mayor claridad de su contenido terico. Diferentes autores ha intentado explicarlo desde diferentes
perspectivas. El propio Imai (1989: 23) lo define como: "Mejoramiento y an ms significa mejoramiento
continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual". Para Newitt (1996), la definicin de Imai
(1986, 1989), se basa en que la palabra Kaizen es una derivacin de dos ideogramas japonesas que
significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar) (Farley 1999; Newitt 1996), es decir, Mejora Continua o
Principio de Mejora Continua (Lillrank y Kano 1989: 28).
De esta manera, la primera ptica de la definicin del Kaizen se basa entonces en sustentar su presencia,
como un elemento organizacional en la que la participacin de los empleados impacta directamente en la
mejora de los procesos de trabajo (Senge 1990; Elgar y Smith 1994). En este sentido, Bessant (2003) indica
que la movilizacin
y la participacin de los empleados, genera un canal o un medio para que los mismos, puedan contribuir al
desarrollo de la compaa. En trminos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para
pensar".
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que
nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la
ayuda de equipos multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples
modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a
tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que
los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Origen
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japn enfrenta muchos
problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unin Japonesa de Cientificos e Ingenieros e
invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva
metodologa para mejorar el sistema empresarial.
Desde que Masaaki Imai acuo el trmino de Kaizen a mediados de los aos ochenta, este se ha visto como
un elemento clave para la competitividad de las empresas japonesas. No obstante, y a pesar de que el Kaizen
ha sido definido por el autor que condujo a la luz el trmino, todava sigue existiendo en la literatura sobre el
tema cierta ambigedad e inconsistencia.
Adems, existe una clara necesidad de desarrollar esta teora en el campo de la direccin de operaciones.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este crculo de Deming
tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y define el plan de accin

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para
mejorar.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen es Compromiso y Disciplina a todo
nivel de la organizacin.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologas y por lo que la hace
ser filosofa. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no
paran ni se quedan esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin tiene involucramiento en el kaizen.
Es muy comn decir en que el kaizen es para la planta y operadores eso NO es asi el kaizen empieza de
arriba hacia debajo. Este inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se
involucran en los equipos para ir mejorando dia a dia. Aqu estamos hablando que puede haber equipos en
finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc
TERMINOLOGA ESPECFICA EN LA METODOLOGA KAIZEN:
Proponente: persona de la plantilla que propone la mejora.
Mejora (Kaizen): Es toda propuesta debidamente documentada, que haga evolucionar de forma positiva la
eficacia, la calidad del producto, los costes y el ambiente de trabajo.
Coordinador de mejoras: Es la persona elegida por la Direccin, con la misin de coordinar y ayudar a todo
el personal en la elaboracin y puesta en prctica de sus propuestas.
Departamento afectado: Departamento responsable de realizar la mejora y llevarla a su introduccin.
Comit de Mejora: Lo componen miembros de la Direccin, responsables de otros departamentos, y el
coordinador de mejoras que realizar funciones de secretario.
PARA QUE NOS SIRVE EL KAIZEN EN LA EMPRESA?
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas de nuestra organizacin y tiene
como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen
tiene como primer ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado
realizando las actividades de kaizen.
Kaizen requiere inversin?

Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando dia a dia en el tanto de la capacidad de sus recursos. Lo
importante es que si el equipo llega a tener una solucin y debe hacer una inversin esta debe ser aceptada
por el negocio. Cabe destacar que no todas las soluciones deben ser con inversin.
Cules son las herramientas ms utilizadas en Kaizen?

Ishikawa

Paretto

Histograma

Como implementar Kaizen y cual Estructura debe haber en tu organizacin?

Kaizen es una filosofa para la empresa por lo que su implementacin tiene ciertos pasos y te podemos sugerir
estos por experiencias adquiridas por nosotros. Leer ms
La estructura del kaizen en la organizacin es la base fundamental para que este no tenga obstculos en el
tiempo y por lo tanto te hacemos referencia a nuestra experiencia. Leer ms

EL TIEMPO, UN RECURSO ESTRATGICO

El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El tiempo es uno de
los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician
con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las
otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo
irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms
crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible.
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no
resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es
extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con
menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados,
dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma
nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la
informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el
desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento
o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o
una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la
prdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes;
si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el
tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda
oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados
cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo
alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus
operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que est
sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin
puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos
tangibles de la organizacin.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que participe activamente
en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas
estrategias de ingeniera donde la gestin estadstica y el uso de las herramientas informticas permitar
aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.