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Gestin de Mantenimiento
Hospitalario (Segunda Parte)
Autor: Walter Ren Calisaya Marn

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Presentacin del curso

El siguiente curso es la continuacin del anterior "Ingeniera de Mantenimiento
Hospitalario" esperando que a Uds. les sirva como gua, ya que el conocimiento es
como un ocano, que cada da se aprende, para llegar a un Equilibrio Dinmico
entre, el Trabajo, La Familia, El Tiempo y el Dinero.

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1. El jefe como el promotor del cambio

La percepcin y direccin del cambio constituye, hoy ms que nunca, un imperativo
de gestin y una tarea de direccin al logro de unos resultados y a la mejora de los
servicios que prestamos.
TENER UNA VISION CLARA DE LO QUE SE PRETENDE LOGRAR.
Lo primero que requiere el jefe "promotor" es tener unos objetivos claros de lo que
se quiere conseguir, una visin concreta de la situacin futura que se pretende
alcanzar. De ah que la visin preceda siempre a la realidad. Para llevar adelante
cualquier cambio es preciso hacerlo en primer lugar en la mente y materializarlo
donde corresponda despus.
Sin visin no hay cambio, es imposible. Es un requisito previo e imprescindible. Es la
visin la que configura el futuro que deseamos y la que permite establecer la
distancia entre nuestra situacin actual y la situacin del objetivo.
B. TENER CONVICCIN, ENTUSIASMO Y CORAJE PARA LLEVAR EL CAMBIO
ADELANTE
Para promover llevar adelante el cambi es preciso que los jefes responsables
estn plenamente convencido de su necesidad e importancia. Pero no solo deber
estar convencido sino tambin entusiasmado e ilusionado con el proyecto, lleno! de
coraje para hacer frente a las dificultades que se van a presentar en el transcurso de
su ejecucin.
C. TENER EL NECESARIO PODER Y AUTORIDAD
Los cambios no se producen con solo desearlos y expresarlos, es preciso en
muchas ocasiones "forzadlos", para lo cual se requiere contar con el poder preciso
para llevarlo a cabo. Para lo cual ser preciso utilizar las diversas formas de poder
existentes como son el coercitivo, el utilitario y la moral, los cuales debern ser
"sabiamente" utilizados de forma que nos
permitan un progreso estable en el tiempo. Ya que un ejercicio requiere el tener que
ir acompaado de una autoridad, a poder ser la persona o de liderazgo.
D. SABER INFLUIR
Para crear y promover el cambio es preciso tambin que el jefe tenga capacidad de
liderazgo, o sea capacidad de influir sobre los seguidores para que ejecuten y lleven
a buen fin el proyecto establecido. Todo cambio requiere superar mltiples
obstculos que solo son resueltas, si contamos con jefes que tienen las aptitudes
precisas y pertinentes
E. SER PROACTIVO
Y por ltimo, el promotor del cambio debe ser una persona pro-activa, en el sentido
de que debe partir de l mismo la ejecucin de los hechos y de los acontecimientos.

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El jefe pro-activo no espera a que sean las circunstancias o los factores externos
quienes la resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para el
cambio, sino que el mismo toma la iniciativa, acta, recorre y hace su propio
camino, opta en cada momento por la mejor alternativa existente y asume la
responsabilidad de los resultados.

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2. Todo cambia nada permace igual

Existe realmente el Cambio?
Efectivamente, el cambio existe aunque a veces no lo percibamos de manera
palpable. Al irse produciendo poco a poco, de forma gradual, parece que no hay
cambio, pero claro que lo hay. La realidad es que todo cambia, nada permanece
igual.
El cambio siempre ha existido, lo que ocurre es que la velocidad con que se produce
es cada vez mayor. Todo se transforma con rapidez que muchos cambios no
podemos ni siquiera "digerirlos", se quedan viejos antes de habituarnos.
Qu ser del maana?
Con el cambio pasa igual que con la rana. Si tenemos una olla con agua y lo
ponemos al fuego, y cuando el agua esta en ebullicin a una elevada temperatura
echamos la rana, Qu ocurre? Algo muy lgico y sencillo, que la rana salta fuera
rpidamente y sobrevive. Ahora bien, pongamos en la misma olla con agua fra y
coloquemos a la rana en la misma. Situemos dicho recipiente al fuego y procedamos
a elevar la temperatura, poco a poco, Qu ocurre?: pues que la rana no percibe el
cambio de temperatura y termina "cocido" en la olla.
Lo mismo ocurre con el cambio. Si de repente tuvisemos que asimilar el cambio
producido en los ltimos 30 aos el golpe que recibiramos seria brutal, sin
embargo, da a da apenas lo percibimos.
Es necesario exponernos a situaciones de riesgo, para valorar y perder el miedo a la
ambigedad.
Para efectuar el cambio es necesario considerar una serie de aspectos bsicos y
seguir una serie de fase que se producen en todo "proceso".
"Nosotros no vemos las cosas como son; vemos las cosas como somos
nosotros."

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3. Frases previas o de preparacin

En tal marco lo primero que deberemos hacer es tener clara la direccin que
consideramos oportuno tomar. Sabiendo lo que queremos es preciso concentrar la
visin del nuevo horizonte proyectado, con el "poder" necesario para hacer frente a
las resistencias y opositores, as como lograr el mximo apoyo de los ms altos
niveles jerrquicos del hospital a travs de su propia participacin, compromiso y
capacitacin previa. Es el momento de la reflexin, del fortalecimiento de las ideas,
de lograr la conviccin de que el cambio previsto es la mejor opcin entre las
existentes, de prever todo lo previsible de no dejar ningn cabo suelto sin atar, de
prevenir las oposiciones y conflictos y de no infravalorar la importancia de los
detalles. E igualmente, es el momento de establecer alianzas y apoyos, de movilizar
a los agentes decisivos"
"
del cambio para que colaboren y ayuden tanto a definir la
direccin del cambio como a lograr su compromiso en la ejecucin.
FASE DE PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO
A tales efectos, se efectuar de forma cuidada y en las condiciones precisas, la
"comunicacin" del proyecto a desarrollar y del cambio a efectuar a las personas
afectadas por el mismo. Esta es una fase crucial del proceso. Se deber tratar de
convencer a la mayor parte de los ejecutantes de la idoneidad del proyecto, de
motivarles a que se asuman el poseso con entusiasmo.
FASE DE CRISIS
No sabemos exactamente cundo va tener lugar, ni como se va producir, pero
tenemos que prever que durante el proceso de cambio habr un determinado
momento en que entraremos en crisis, cuando ocurre algo simplemente estamos en
lnea con lo establecido por la ley del cambio que seala: si en una organizacin
introducimos un cambio para pasar de una situacin a otra ms eficiente, la
evolucin no es lineal, sino que al principio presenta un fenmeno de crisis y
disminucin en los resultados, para despus comenzar la recuperacin y
aproximarse, finalmente, a los resultados esperados. Para superar la crisis es
aconsejable tratar de aunar fuerzas con los colaboradores afines, convencer a los
opositores pasivos y luchar con los resistentes activos a travs de la informacin, la
motivacin y la integracin. Para ello, contamos con la autoridad personal de
liderazgo acompaadas de paciencia y persuasin.
FASE DE RECUPERACION
Pero no solo debemos "vender" el cambio sino que tambin es el momento de
"corregir" errores y desviaciones, de consolidar la situacin lograda, de introducir
las mejoras posibles que den estabilidad al proyecto.
FASE DE CANSOLIDACION Y DEL NUEVO CAMBIO
Se ha llegado al fin del proceso, es el momento de "medir y valorar" los resultados
obtenidos, de comprobar que todos los esfuerzos realizados han merecido o no la
pena, en definitiva, que el cambio proyectado en la fase inicial responde a las
expectativas trazadas.
Asimismo, proceder a reconocer y valorar a los colaboradores que hayan obtenido
los mejores resultados. Hay que "celebrar" los xitos y "sufrir" los fracasos. Hay que
compartir con quienes nos han prestado su colaboracin las mieles del triunfo o las

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lgrimas del fracaso.
Si se ha logrado el objetivo propuesto "vendamos" el xito y disfrutemos del mismo,
pero slo por unos das, ya que debemos de percibir que algo nuevamente esta
cambiando, y que tenemos ante nosotros otra vez un nuevo proceso de cambio por
delante. Y es que nada permanece igual, todo cambia.
"El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y que
rompas esquemas. Estas personas sern las creadoras del caos de la industria, en
vez de los segundones que reaccionan con desventaja ante el caos creado por sus
competidores"
-Annimo-

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4. Trabajar en equipo o en grupo

En la poca de las cavernas, la nica forma de subsistir al acecho de las bestias
salvajes era trabajando en equipo. Hoy en el mundo empresarial las de la
globalizacin rondan los mercados. Cmo sobrevivir? Volviendo a nuestros orgenes
formando equipos de trabajo.
1.- El grupo de trabajo
Se define como dos o ms personas de una organizacin de trabajo que comparten
un propsito comn. Este propsito comn suele ser la realizacin de una tarea. El
grupo de trabajo es la combinacin formal ms pequea del personal de una
organizacin. As pues, un grupo de trabajo representa el nivel bsico ms
elemental de actividad colectiva de trabajo. Puede haber muchos grupos de trabajo
dentro de un servicio o departamento. Para formalizar la vinculacin del grupo con
la organizacin, el grupo asigna la funcin de informar a los niveles de gestin,
designa a un lder formal y, con frecuencia, imparte instrucciones especificas para la
realizacin del trabajo. Durante muchos aos, el grupo formal de trabajo con
supervisin externa constitua la base del esfuerzo productivo de las organizaciones.
2.- Equipo de trabajo
Es el termino equipo de trabajo se refiere a un tipo especial de un grupo de trabajo
en la organizacin. La diferencia principal entre un equipo de trabajo y un grupo de
trabajo estriba en le manera de regirse. Por lo general, los equipos son de
autogestin y tienen una autonoma de decisin muy superior a los de grupos de
trabajo.
Los equipo constituyen un fenmeno empresarial que ha experimentado una notable
expansin durante estos ltimos aos. La utilizacin de equipos transfuncionales de
autogestin para recortar el tiempo requerido para el desarrollo del producto o bien
aumentar la calidad del producto final. Si bien en trminos histricos la tendencia al
uso de equipos de trabajo ha tenido mayor prevalencia en las empresas japonesas,
el enfoque de equipo parece estar ganando rpido impulso.
Una de las ventajas principales del concepto de equipo de trabajo es su rpido
periodo de respuesta. Sin embargo, otra clara ventaja del equipo estriba en que
puede ofrecer garantas de calidad para cada paso del proceso productivo.

Mediante el trabajo en equipo, un empleado puede compensar con sus fuerzas las
debilidades de otro empleado. Cada uno de los componentes del equipo tiene
posibilidad de contribuir con ideas, planes y cifras. Un buen equipo ha de tener una
memoria social. Siendo colectivo, el equipo deberarecordar las contribuciones de
cada uno de sus miembros para el bien del grupo. En el tiempo hoy en da, los
miembros que hacen aportaciones al grupo desempean un papel principal en la
determinacin de las actividades del grupo. En busca de una mejora continua de los crculos de
crculos de calidad con su respectiva retroalimentacin o retroinformacin, del
trabajo se producen aumentos de la motivacin y de la satisfaccin. Estas
caractersticas de la tarea es con aspectos del trabajo que son motivadores por su
misma naturaleza. No debera pasarse por alto su capacidad para estimular la

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misma naturaleza. No debera pasarse por alto su capacidad para estimular la

participacin, adiestrando a los miembros del equipo de trabajo en las tcnicas de con el tiem
con el tiempo preciso y necesidad de rendimiento; poner a los miembros del
equipo en contacto con los usuarios, y recompensar el desarrollo de actividades y el
rendimiento del equipo.
"Tanto la Comunicacin y las relaciones interpersonales son claves en nuestro
desarrollo personal, en la realizacin de quienes somos y de quienes estamos
llamaos a hacer".

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5. Cuadro de equipo y grupo

Con este cuadro Uds. Podrn hacer un anlisis en su centro de trabajo y sacar sus
propias conclusiones y as , poder cambiar sus formas de trabajar en busca de una
"MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD"

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6. La columna vertebral de trabajo en equipo

Tal y como hemos sealado anteriormente, los resultados del trabajo en equipo
organizado sobrepasan a los del grupo.
Los pilares del trabajo en equipo son :
A) La eficacia.
B) La eficiencia.
C) La cohesin.
La eficacia del trabajo en equipo viene determinada por el logro o superacin de los objetivos
objetivos previamente establecidos. Con una buena eficiencia del equipo se
encuentra delimitada por el logro de unos resultados superiores a los que se
lograran de forma individual. La finalidad de todo equipo es ser lo ms eficaz y
eficiente para obtener los mejores resultados posibles.
Aun siendo la eficacia y la eficiencia necesaria en un equipo no es suficiente, se
requiere tambin de cohesin que de unidad y estabilidad en el largo plazo a los
miembros de un equipo.
Podemos tener en el Hospital, tcnicos muy capaces con ideas brillantes y gran
capacidad de trabajo, pero si estos no son aceptados por nuestros compaeros,
puede ocurrir que la eficacia, eficiencia, dentro del equipo sea nula.
La cohesin es lo que hace que, ante las dificultades y problemas que puedan surgir
en cualquier momento, los miembros del equipo estn dispuestos a buscar los
medios para superarlos. Por el contrario, sin cohesin, es muy probable que ms de
un miembro se "alegre" que el proyecto comn no llegue a buen fin.
Cuenta que un viejo "racional" y un Joven "emotivo" caminaban por la calle y se les
present una rana. La rana se dirigi al viejo "racional" y le dijo: "Si me besas se
romper el hechizo, me convertir en princesa y te amar para el resto de tu vida".
El viejo cogi la rana, la puso en su bolsillo y sigui caminando. Al ver que el viejo
no hacia nada, el joven lo cuestion: "Por qu no besas a la rana? Puede ser el
amor de tu vida! No pierdas la oportunidad!". El viejo "racional" le respondi: "A mi
edad, prefiero una rana que hable"
-Julio C-

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7. El mundo hospitalario dentro del mundo del

mantenimiento
A travs del trabajo del estudio de mantenimiento se ha verificado que no existen
procedimientos de Gestin de Mantenimiento
En el presente trabajo se describe el diseo de un procedimiento para la seleccin
del sistema mantenimiento a emplear en los activos fijos hospitalarios. El
procedimiento se basa en la posibilidad de utilizar conjuntamente los patrones de
fallos y variables como seguridad, afectaciones, calidad, utilizacin, frecuente rotura
y tiempo en la seleccin de alternativas de mantenimiento. El principal objetivo del
procedimiento que se propone es garantizar la mxima disponibilidad del
equipamiento con un ptimo empleo de recursos.
La actividad de mantenimiento en que se desarrolle debe lograr la reduccin de las
averas imprevistas y del tiempo de reparacin, debe procurar la prolongacin de la
vida til de los componentes con el correspondiente ahorro de recursos y energa y
con ello reducir el costo de mantenimiento de las instalaciones, dando como
resultado la mejora continua de la calidad, el rendimiento de los productos y la
eficiencia de los servicios. En el caso de las instalaciones de los hospitales, el
mantenimiento debe contribuir a elevar la eficiencia de los servicios que prestan a
los habitantes de la comunidad, a la mejora de la calidad asistencial, lo cual se ver`
afectado si no existe un adecuado funcionamiento de los equipos e instalaciones
por ms nivel profesional mdico que exista.
El mundo hospitalario dentro del mundo del mantenimiento puede parecer, visto
desde el exterior, insignificante. Se puede pensar que un hospital es la suma de un
hotel y de un centro de investigacin , sin embargo, no se puede olvidar que los
hospitales tiene una peculiaridad que lo distingue de los procesos productivos y es
que se est tratando con vidas humanas , lo que obliga a tener un nivel de
exigencia muy especial.
En la Gestin de mantenimiento existen diversas estrategias para la seleccin del
sistema a aplicar en cada equipo; sin embargo, la mayora de estas estrategias no
tiene en cuenta la naturaleza del fallo; en contrast, este elemento es de vital
importancia para un empleo ptimo de los recursos en el rea analizada. Otros
aspectos que comnmente no se tienen en cuenta para la seleccin de las posibles
estrategias de mantenimiento a utilizar en cada equipo, son el nivel de riesgo que
ofrece el fallo para los operarios o para el medio ambiente, y con las afectaciones de
la calidad para el proceso.
La elevada velocidad del avance tecnolgico de Mantenimiento, deben ser muy
importante que los responsables de la organizacin entiendan que hay nuevos
enfoques, que les permita intervenir con xito en la conservacin de los equipos e
instalaciones.

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8. Sobre la organizacin y administracin del

mantenimiento
La cantidad de infraestructura, los equipos e instalaciones de los hospitales, hacen
que el Mantenimiento Hospitalario deje de ser un ente abstracto. para llegar a ser
una organizacin definida con reglas y mtodos de aplicacin propios, que
requieren de conocimientos de "Gerencia", tacto y amplia experiencia en la
Administracin y Tcnica de la especialidad. Es as que las Oficinas
de Mantenimiento debe ser la encargada de asegurar el funcionamiento eficiente y
continuado de los ambientes, las instalaciones, los equipos, mediante la prediccin
y la prevencin, la conservacin y el mejoramiento de los mismo, a fin de lograr una
mayor vida til, seguridad de operacin y economa en costos. En este sentido, el
Mantenimiento llega a tener connotacin, cuando se conserva en operacin
continua, confiable, segura, econmica la totalidad de las instalaciones, inmuebles y
equipos, que la institucin tiene, Para la prestacin de atencin de Salud a la
comunidad.

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9. Organizacin de las oficinas de mantenimiento

Para establecer un eficiente Mantenimiento, es menester estructurar un sistema de
Mantenimiento, con los siguientes componentes:
Definir nuevas polticas de Mantenimiento en el centro Hospitalario: entendidas
como soluciones a corto, mediano y largo plazo.
A corto plazo, habilitando programas para el nivel local, asistencia Tcnica en la
solucin de problemas de alta complejidad y asistencia en la planificacin del
equipamiento del hospital.
A mediano plazo, investigacin de los problemas organizacin, logstica, estudio
de ahorros y costos.
A largo plazo, formacin y capacitacin de personal directivo, mdico, paramdico,
y tcnicos para la ejecucin y control de los programas de Mantenimiento, adems
de crear fuentes de financiamiento para garantizar la continuidad del sistema

Normalizar procedimientos administrativos y tcnicos de la infraestructura,

equipamiento e instalaciones, elaborando Manuales de Operacin y Mantenimiento,
supervisar su ejecucin y evaluar en forma peridica su eficiencia. Y adems dirige y
controla tareas de rehabilitacin, realizar capacitacin permanente, mantiene
cuadros estadsticos de consumo, participa en la seleccin de equipos nuevos y
mantiene actualizado el registro ( Inventorial de los equipos, instalaciones,
infraestructura, y personal de mantenimiento

Modificaciones del sistema tradicional de realizacin de los trabajos y

servicios de mantenimiento.

Administracin del Mantenimiento orientada a una "Accin Gerencial Ejecutiva".

Ubicar la Gestin Administrativa de Mantenimiento con una dependencia

directa de la Direccin del Hospital.

Reducir la dependencia Administrativa y la Gestin de Mantenimiento en las

reas de su actividad, para permitirle mayor eficiencia y eficacia.

Asignacin y control de fondos necesarios para el mantenimiento a cargo de

la administracin del hospital, cuyo presupuesto y gastos ser fiscalizado por el
correspondiente.

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Contratacin de empresas para los servicios de mantenimiento, para el

equipamiento e instalaciones electromecnicas y electromdicos, si fueran
necesarios.

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10. Administracin de la oficina de mantenimiento

Toda esta organizacin de Mantenimiento, debe estar soportada por una buena
Administracin, con sentido Gerencial, que tenga por principio los siguientes pasos:
Planificacin: Plan anual de actividades y otros.
Programacin: tiempo para cada actividad y otros.
Ejecucin: De las tareas de Mantenimiento y otros.
Supervisin: Que las actividades se realicen de acuerdo a las tcnicas apropiadas,
y en el tiempo previsto y otros.
Control: Evaluacin de las actividades realizadas.
La Administracin de la Oficina de Ingeniera de Mantenimiento y Servicios as
concebida, deber contar con los Recursos Humanos, Recursos Fsicos, y Recursos
Financieros para el cumplimiento de sus Fines.
1.- RECURSOS HUMANOS PARA UN SERVICIO OPTIMO
En este rubro se hace necesario considerar que la captacin de personal para el
servicio de Mantenimiento debe ser un nivel que garantice su empleo en tareas
tcnicas de Mantenimiento.
Cabe aqu hacer una precisin en cuanto a la necesidad del desarrollo de los
recursos Humanos dentro de las Organizaciones de Mantenimiento en los Siguientes
niveles:
1.A.- CAPACITACION Y ACTUALIZACION DE PERSONAL
Con el fin de conservar las propiedades (inmuebles, equipos, herramientas,
instalaciones, etc.) en condiciones de funcionamiento eficiente, seguro y econmico;
para la Organizacin Hospitalaria la Capacitacin corresponde a la especializacin
en procedimientos Tcnicos especficos de equipos hospitalarios, de acuerdo a la
necesidad y a un Plan Anual de Capacitacin, sin dejar de considerar la Capacitacin
del personal operador o usuario, para el mejor cumplimiento de sus funciones.
1.B.- FORMACIN TCNICA
Si bien es cierto que la Capacitacin cumple un rol preponderante dentro del
Mantenimiento Hospitalario, no lo es menos el de aquel personal que sin
conocimientos tcnicos y solo con el entusiasmo y la esperanza que la experiencia
se traduzca en reemplazo del conocimiento tcnico, llega a formar parte del
personal de Mantenimiento.

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La formacin del personal de mantenimiento, es considerada hoy tan importante
como el de la enfermera, laboratorista, y dems profesionales que prestan asistencia
a pacientes y en los hospitales de Amrica Latina, es una necesidad indeclinable, de
manera que los futuros ingenieros, tcnicos en Mantenimiento no solo sepan
realizar tareas de Mantenimiento, sino tambin conozcan porque las llevan a cabo.

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11. Recursos finanieros para el mantenimiento

Mencin aparte merece la utilizacin de personal propio para el Mantenimiento de
ciertos equipos complejos, o el contrato con terceros para realizar dicho servicio,
esta decisin es nada mas una pregunta de economa.
Asimismo cabe resaltar en este tema el enorme valor de Inversin que se tendra
que hacer para la Rehabilitacin del Hospital, dado su estado de deterioro, y que
por supuesto escapa de todo control dentro del presupuesto propio del Hospital y
que debe ser motivo de una evaluacin tcnica para la mejor utilizacin del recurso
disponible.
Un gran avance para la mejor utilizacin del recurso financiero, seria el de controlar
diariamente los gastos del Mantenimiento, parA garantizar que no estamos
excediendo el presupuesto asignado. Igualmente se debe controlar los gastos de
operacin diaria utilizando parmetro reales de consumo como por ejemplo el de
kilo de ropa por cama y por da, o el de 54 libras de vapor por hora, o el 0.5 m3 de
agua por paciente y por da., con lo cual entraramos al actual programa de ahorro
tan en boga en estos das en el pas y a nivel mundial.

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12. Seguridad e higine hospitalaria

Es muy frecuente considerar la seguridad e higiene Hospitalaria, como actividades
ajenas al Mantenimiento Hospitalario, y es mas, como una de las ltimas prioridades
dentro de la Organizacin Hospitalaria, pero si consideramos que el riesgo de sufrir
accidentes, contraer o agravar enfermedades, est latente dentro de nuestro
Hospital, tenemos que aceptar la gran importancia que se merece el rea de
seguridad e Higiene Hospitalaria.
Seguridad hospitalaria
Es la condicin que garantiza que los empleados, pacientes, visitantes,
infraestructura, instalaciones y equipos en el Hospital, estn libres de riesgo o
peligro de accidentes. En un lugar de trabajo la efectividad de los programas de
seguridad se mide por el numero de accidentes que se reflejan en horas perdidas
por persona, por cada milln de horas de tiempo de trabajo.
Cada accidente tiene dos componentes relacionados entre si:
- La gente, acto inseguro.
- Su ambiente condicin insegura.
LEY DE MURPHY : " No importa cuan bien se encuentre el ambiente, la gente
siempre encontrar el camino para tener accidentes"
LEY DE PARETO
: " El 20% de todos los accidentes representan el 80% de
nuestro costo y tiempo; el otro 80% de accidentes requiere el otro 20% de nuestra
atencin".

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13. Normas y fundamentos

Muchos de los riesgos de una clase de trabajo son similares a los de cualquier otro
tipo de ocupacin, sin embargo en los hospitales existen "Riesgo propio" como son
los de Sala de Operaciones y atencin hospitalaria. Es por ello que la seguridad de
un hospital est basada tanto en Normas Como: el Cdigo Elctrico, la Asociacin
Nacional de Proteccin Contra incendio, el Reglamento Para calderas de Vapor, etc.
Como ejemplo de Norma de seguridad Mencionamos:
Mxima resistencia del cuerpo humano = 1000 ohmios - Mximo nivel de
ruido para el odo humano = 50 decibeles x 30 seg. - Presin de prueba de calderos
= 1.5 Presin de trabajo.
1.- HIGIENE HOSPITALARIA.
Definida como la parte de la Medicina que estudia el modo de conservar la salud, y
de prevenir las enfermedades dentro del Hospital.
La higiene Hospitalaria empieza con, la limpieza de los ambientes, equipos e
instalaciones, llegndose a desarrollar en nuestros das gracias a la aparicin de las
de antisepsia.
ANTISEPSIA, Es el mtodo consistente en combatir o prevenir las infecciones,
destruyendo los grmenes que las causan.
ASEPSIA, Mtodo para evitar la putrefaccin destruyendo los grmenes presentes
en las heridas.
El mantenimiento de las Tcnicas de asepsia en los hospitales modernos, exige
bsicamente la esterilizacin, desinfeccin, y el buen saneamiento.

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14. Objetivos de un sistema de gestin de

mantenimiento en busca de una mejora continua
El Sistema de Gestin de Mantenimiento de mejora continua en una Institucin de
Salud busca lo siguiente:
Aplicacin de Elementos como; Mantenimiento, Produccin, Mantenibilidad,
Fiabilidad, Disponibilidad, mejora de calidad.
Preservar el activo fijo productivo, alargando su vida til, econmica,
reduciendo su depreciacin fsica y prolongando el momento de su renovacin.
-

Evitar las paradas imprevistas, no programadas, de la produccin y servicio.

Eliminar las mermas y productos defectuosos, preservando la calidad del

proceso.

Eliminar los daos consecuenciales de las averas de las mquinas, en la

mquina en si y en su sistema, en el proceso de transformacin, y en el personal
que la opera.
-

Eliminar los altos costos de las reparaciones ocasionadas por las averas.

Tener los registros de inventarios, especialmente en repuestos,

suministros y materiales generales, y la incidencia de la inmovilizacin de capital,
haciendo la funcin logstica ms eficiente.
Reducir los costos de servicios de terceros, haciendo
eficiente del escaso y valioso recurso humano propio.

un uso

Reducir los costos de energa por prdidas en los sistemas o mal uso
de las mquinas mediante, Auditorias de Mantenimiento.
Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus mquinas en apoyo al
proceso productivo.
Lograr la eficacia, eficiencia y productividad de los servicios de
Mantenimiento.
Definir las nuevas polticas en Gestin de Ingeniera de Mantenimiento
Hospitalario de mejora continua.
Aplicacin de niveles de Gestin de Mantenimiento.(Instrumental,
Operacional,Tctico y Estratgico).
-

Aplicacin Integral de la BIO-SEGURIDAD en Mantenimiento

( los talleres, personal tcnico)

Para que el concepto de gestin de mantenimiento se cumpla, las Oficinas de

Ingenieria de Mantenimiento deben intervenir en los procesos de compra de equipo,
almacenamiento, reciclaje y en los procesos para determinar la baja de equipos y
elementos que ya han cumplido sus ciclos de vida.
Adems, dicho programa tambin pretende optimizar y normalizar criterios para
la aceptacin de equipos donados el manejo de suministros y abastecimientos de

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procedencia nacional e Internacional.

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15. ESTRATEGIAS PARA UNA IMPLEMENTECION DE

UN SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO
Qu hacer para trabajar aceptablemente en este nuevo entorno econmico que
exige eficiencia y eficacia en los procesos de productividad? El mantenimiento
correctivo, preventivo y predictivo estn al orden del dia. El mejoramiento continuo
es una necesidad ineludible si se quiere asegurar la calidad.
La implementacin de un buen Sistema de Mantenimiento se debe realizar por
medio de un proceso integral de gestin de informacin as
v

Elaboracin y consolidacin de Inventario.

Verificacin de estado de funcionamiento de equipos.

Clasificacin de elementos en cuatro grupos objeto:

Infraestructura General. Equipos Especializados. Logistica: Transportes y Almacenes.

Servicios Bsicos: Energia, Agua y Telefonia.
v

Formulacin de rutinas de mantenimiento:

Mantenimiento Predictivo PD.

Mantenimiento Preventivo PV.

Mantenimiento Correctivo CO.

Evaluacin y diagnstico de la actual capacidad logistica de la Institucin de

Salud. Para que el programa de mantenimiento sea lo suficientemente efectivo, se
necesita realizar un adecuado diagnstico y evaluacin de la capacidad logistica de
la institucin. Tal evaluacin tiene los siguientes componentes: Inventarios
actualizados de equipos, estado de funcionamiento, grado de obsolescencia de
equipos, historial de mantenimiento y funcionamiento, metodologias y sistemas de
almacenamiento y transporte, historial operativo y de capacitacin del personal que
ha utilizado el equipo, sistemas de control y seguimiento del uso, manejo y
mantenimiento de los equipos que forman parte de las diferentes redes logisticas de
la institucin.
Actualizacin de los Manuales de logistica en operaciones de emergencia con
nfasis en mantenimiento preventivo.
Establecimiento de una Red Estratgica de Suministros racionalizada con los
proveedores, para facilitar la consecucin de repuestos y servicios de
mantenimiento. Esta red busca garantizar repuestos y servicios de mantenimiento
para los equipos de la institucin, garantizar la dotacin rpida de equipos e
insumos en el momento y lugar en el que se necesiten y racionalizar los recursos
fisicos y econmicos en procesos de mantenimiento. Los proveedores de la
institucin deben cumplir con los siguientes requisitos para ingresar a dicha red:
Tener respaldo y cubrimiento nacional e internacional, tener experiencia como
proveedores de la institucin, respaldar los productos con servicio.
Implementacin de un sistema de calidad como accin preventiva en la utilizacin
de los diferentes equipos que hacen parte de las Redes que conforman el sistema

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logistico de la institucin. Se deben documentar y clasificar los procesos de
Seleccin, Clasificacin, Distribucin de Equipos, Sistemas de Adquisicin,
Programas de capacitacin en uso, manejo y mantenimiento, almacenamiento y
transporte de equipos, Control de inventarios y Reservas de repuestos y Gestin de
fondos de reposicin para el reemplazo de equipos que ya han cumplido su vida til.
Capacitacin continuada para el fortalecimiento del Sistema. Para complementar y
garantizar el xito de la implementacin del programa, se debe desarrollar un plan
de capacitacin continua, el cual busca fortalecer los conceptos adquiridos, revaluar
y replantear las metodologias de mantenimiento preventivo utilizadas actualmente,
aumentar la cantidad de personal especializado disponible para la ejecucin del
programa y normalizar los diferentes procesos de mantenimiento.
Finalmente se debe mantener un sistema de control, seguimiento, evaluacin y
retroalimentacin constante, el cual se debe realizarse peridicamente.
Para el xito en el desarrollo de las estrategias planteadas, la entidad debe poner a
disposicin los siguientes recursos:

Sistemas de informacin para el control y seguimiento sistematizado de las

diferentes actividades del Programa de Gestin de Mantenimiento Correctivo,
Preventivo y Predictivo.

Bases de Datos de Proveedores de la Institucin.

Capital Intelectual de la Institucin. Personal con experiencia en el uso,

manejo y mantenimiento de equipos.
Asi mismo, es importante aplicar el enfoque estratgico en las Oficinas de
Mantenimiento que consta de los siguientes componentes :

Definicin de los perfiles del personal encargado de la Oficina de Ingenieria de

Mantenimiento.

Fomentar la participacin de los profesionales de Ingenieria y tcnicos en la

toma de decisiones en las diferentes etapas que comprometen el planeamiento,
adquisicin y gestin de los recursos tecnolgicos y fisicos en nuestra Institucin.

Implementar programas de capacitacin continua con retroalimentacin

orientados a los diferentes niveles del proceso.

Mantener la continuidad y sostenibilidad de programas y proyectos.

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16. Control del proceso de gestin de mantenimiento

Se deben identificar y planificar los procesos de mantenimiento y se debe asegurar
que estos procesos se ejecuten de manera controlada. Las condiciones controladas
deben incluir lo siguiente:

Procedimientos documentados que definan la forma de mantenimiento.

Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones de

mantenimiento.

Conformidad con las normas, cdigos de referencia, planes de calidad y

procedimientos documentados de mantenimiento de mejora continua.

Monitoreo y control de parmetros adecuados para los procesos y

caractersticas de mantenimiento.
Cuando los resultados del mantenimiento se pueden verificar plenamente por
inspeccin y ensayo posterior y, cuando por ejemplo, las deficiencias en el
mantenimiento nicamente pueden hacerse evidentes despus de que el equipo se
encuentra en uso, el mantenimiento debe ser realizado por operadores
especializados o necesitar seguimiento y control continuo para asegurar que el
mantenimiento cumpla con los parmetros especificados.

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17. Implementacin en bases de datos y sistemas

La Implementacin de bases de datos y Sistemas de Informacin para control
de procesos en el marco del Sistema de Gestin de Mantenimiento:
El control sistematizado del Programa de Mantenimiento es de vital importancia
para que ste sea auto sostenible en el tiempo, permitiendo evaluar la eficiencia y
eficacia del mismo. Esto se logra mediante la implementacin de una base de datos
debidamente documentada, actualizable permanentemente, con las siguientes
caractersticas de informacin:

Localizacin geogrfica del equipo.

Tipo de mantenimiento realizado.

Descripcin de las actividades realizadas y las piezas reemplazadas.

Fecha de la actividad.

Monto total del mantenimiento.

Responsables y especialistas que efectuaron el mantenimiento.

Tambin se puede considerar la aplicacin de sistemas de informacin como apoyo

para la toma de decisiones para la gestin integral de mantenimiento, dado que los
problemas de mantenimiento son problemas estructurados, cuya solucin depende
de una serie de pasos, lo cual facilita su programacin y la implementacin de
Sistemas de Apoyo para Toma de Decisiones en Mantenimiento (SATDM). Se puede
aplicar tambin programas para computador con la capacidad de resolver problemas
de mantenimiento utilizando el conocimiento y el razonamiento de expertos
(Sistemas Expertos SE).

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18. Acciones en el marco de implementacin de un

sistema de gestin de mantenimiento
Sea cual fuere el tipo de mantenimiento a aplicar se deben establecer y mantener
actualizados procedimientos para aplicar acciones correctivas, preventivas,
predictivas en busca de la mejora continua del mantenimiento hospitalario.
Cualquier accin correctiva, preventiva etc. que se tome debe ser de un grado
adecuado que garantice la completa funcionalidad del equipo durante las
operaciones de emergencia.
Se deben aplicar y registrar cualquier cambio a los procedimientos documentados,
resultante de la accin correctiva y preventiva.
Hojas de Vida de los Equipos:
Las Hojas de Vida de los Equipos garantizarn un adecuado inventario de los
diferentes elementos, lo cual facilitar el manejo de los mismos y su mantenimiento.
Toda hoja de vida de equipos para control de mantenimiento tiene la siguiente
informacin:
Nombre del equipo, marca, color y serie.
Fecha de recepcin del equipo, condiciones de funcionamiento.
Componentes del equipo.
Usos del equipo.
Combustibles y aceites que se necesitan para el funcionamiento.
Listado de repuestos y proveedores.
Duracin de las garantas.
Precauciones en su utilizacin.
Historial operativo de emergencias.
Personal especializado en su utilizacin.
Historial de traslados.
Historial de mantenimiento.
Procedimiento para puesta a punto.
Fechas de limpieza, inspeccin visual y reemplazo de piezas defectuosas.
Fechas de cambio de aceites y combustibles.
Personas responsables del mantenimiento y operacin del equipo.
Observaciones generales

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19. Trminos tcnicos de mantenimiento

Una forma de cumplir con los objetivos del Mantenimiento es la de desarrollar las
siguientes actividades dadas por las Normas DIN - 31051 :
INSPECCION , entendida como constatacin, reconocimiento o comprobacin del
estado actual del bien.
MANTENIMIENTO o cuidado, que engloba la limpieza, lubricacin y ajuste, con el
fin de reducir el desgaste de partes.
REPARACIN , para garantizar que el bien este listo para el servicio despus de una
falla. En general, de acuerdo con sus formas de intervencin el Mantenimiento se
puede categorizar de diversas maneras, siendo una de las mas aceptadas las
siguientes:
MANTENIMIENTO CORRECTIVO o reparaciones, es el sistema que emplearon las
industrias e instituciones, cuando desconocan los beneficios de una programacin
de los trabajos d Mantenimiento, y consiste en corregir las fallas, cuando stas se
presentan, usualmente sobre una base no planificada, dando cumplimiento a la
solicitud del operario o usuario del equipo daado. La actitud de permitir que
instalaciones y equipos continuarn funcionando sin prestarles atencin hasta que
una avera originara la suspensin o disminucin del servicio, tena su origen en las
siguientes causas:
v
v
v

-Indiferencia o rechazo de las tcnicas de programacin.

-Falta de justificacin econmica para tcnicas de programacin.
-Demanda excesiva temporal o permanente de la capacidad de los equipos.

Esta forma de Mantenimiento impide el diagnostico exacto de las causas que

provocan la falla, pues se ignora si fallo por mal trato, por abandono, por
desconocimiento del manejo, por desgaste natural, etc. Ejemplo de este tipo de
Mantenimiento, muy corriente en nuestro Pas y la proyeccin de las causas que
justifiquen plenamente el Mantenimiento.
Los procedimientos de accin correctiva deben incluir :

El manejo efectivo de fallas en equipos y los informes de no conformidades en

mantenimientos.

Investigacin de las causas de las fallas, registrndose debidamente los

resultados de la investigacin.

Determinacin de la accin correctiva necesaria para eliminar las fallas de

funcionamiento.

Aplicacin de controles para garantizar que se emprenda la accin correctiva y

que sta sea eficaz.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO , podemos definirlo como la programac1n de
una serie de inspecciones (de funcionamiento y de seguridad), ajustes, reparaciones,
anlisis, limpieza, lubricacin, calibracin, que deben llevarse a cabo en forma
peridica en base a un plan y no a una demanda del operario o usuario, por lo que
tambin es conocido como Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP), y su
propsito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos
e instalaciones hospitalarias en completa operacin a los niveles y eficiencia ptimos.

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La caracterstica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los
equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento
oportuno. Con una buena organizacin del Mantenimiento Preventivo, se obtiene
experiencias en la determinacin de causas de las fallas repetitivas o del tiempo de
operacin seguro de un equipo, adems se llega a conocer puntos dbiles de
instalaciones, mquinas, etc. Otras ventajas del Mantenimiento Preventivo son:
v
Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que
se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento, esto es de suma
importancia para el servicio que presta al Hospital.
v

Disminucin del tiempo muerto, reduce el tiempo de fuera de uso de equipos.

v
Mayor duracin, los equipos a instalaciones tendrn una vida til mayor que la
que tendran sin Mantenimiento Preventivo.
v

Menor costo de reparacin.

v
Disminucin de existencias en Almacn, puesto que se precisa los repuestos de
mayor y menor consumo.
v
Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a
una programacin de actividades.
Los procedimientos para accin preventiva deben incluir:

El uso de fuentes adecuadas de informacin, como por ejemplo el monitoreo

continuo a mano, para detectar, analizar y eliminar las causas de fallas potenciales.

Determinacin de los pasos necesarios para tratar cualquier problema que

requiera accin preventiva en el marco del Programa de Mantenimiento

Iniciacin del Mantenimiento Preventivo y aplicacin de controles para

asegurar que ste sea eficaz.

Asegurar que la informacin pertinente sobre las acciones tomadas se someta

a continua revisin y registro.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO, es mas una filosofa que un mtodo de Trabajo. Se
basa fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo
a corregirla sin perjuicios al servicio; se usan para ello instrumentos de diagnstico
y pruebas no destructivas. De hecho el mecnico experimentado que saca una gota
de aceite de la caja de engranajes y la palpa entre los dedos, o el que revisa con la
mano cuan caliente est una chumacera, o que tan desalineado est un
acoplamiento, est realizando Mantenimiento Predictivo. Por ejemplo el
Mantenimiento Predictivo debe ser capaz de determinar exactamente el espesor de
los tubos de una Caldera.
Un ejemplo del enorme desarrollo alcanzado por el Mantenimiento Predictivo es que
entre 1990 y 1994 surgieron mas de 124 aparatos y sistemas de diagnstico con los
cuales se puede considerar resueltos los siguientes problemas :
v
Sustituir en forma rutinaria partes costosas, solo por estar seguro.
v
Estimar el tiempo de vida que le queda a los rodamientos, aislamiento,
recipientes, tanques, motores, etc.
v
Preguntarse si un operario realmente est siguiendo las normas de operacin.
v
Suspender el servicio, fuera de programa, por fallas imprevistas.
v
Otro factor importante para determinar las conveniencias de aplicar el sistema
de Mantenimiento Predictivo, es el estado de conservacin del equipo, pues es

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evidente que resultara un desperdicio de tiempo y de dinero el aplicar tcnicas
modernas a equipos que deberan haber tenido una reparacin general hace mucho
tiempo.
v
A diferencia del Mantenimiento Preventivo, que debe aplicarse en conjunto, el
Mantenimiento Predictivo puede aplicarse por pasos.
Los procedimientos para accin predictiva deben incluir:

Determinacin los equipos especializados que requieren de la implementacin

de procesos de Mantenimiento Predictivo.

Determinacin de los pasos necesarios para tratar cualquier problema que

requiera accin predictiva en el marco del Programa de Mantenimiento

Determinar los costos y la justificacin para la implementacin de sistemas

permanentes de monitoreo predictivo en trminos financieros estndar, tales como:
total de ahorros en reparacin y mantenimiento, tasa interna de retorno, periodo de
retorno, incremento de produccin. Esto facilita los procesos de toma de decisiones.

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20. Creacin de un rea de coordinacin tcnica,

funciones
No pueden existir urgencias de perspectivas de mejora en la Gestin de
Mantenimiento Continuo si se quiere asegurar la calidad, sino existe un
compromiso de la Direccin del Hospital, acompaando a los responsables de la
administracin del Hospital, incorporado a los jefes de Mantenimiento y Equipo
Humano gestor de los servicios, debiendo ser necesariamente complementado con
una rea de coordinacin Tcnica con la participacin de las reas contables
y logstico
Nosotros compartimos agradablemente este intercambio de opiniones que nos unen
el inters nuestro por enfocar que hay nuevas corrientes que existen en
Mantenimiento que ameritan su aplicacin orientadas a prologar la eficaz vida de
equipos encargados de salvaguardar la vida de personas. Accin Noble que merece
el apoyo de las Direcciones Generales
v

Depende directamente de la Jefatura de Ingeniera en Mantenimiento.

v
Tiene como funcin principal planificar, Controlar, Presupuestar las principales
necesidades en Materia de Mantenimiento de Equipos Instalaciones, como as mismo
Inspeccionar el estado de Conservacin de los Bienes del Hospital.
v

Busca la mejora continua de los servicios que se da a los usuario.

v
Tiene a su cargo en forma directa las reas de Planificacin y control, Costos y
presupuestos e Inspeccin del Equipamiento.
v
Coordinacin permanente con el rea de Produccin para establecer las
principales necesidades a atender en base a las O.T.M.

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