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Cesare Sfondrini

Il Settore Bancario e la sua evoluzione in Italia


Uno studio con particolare riferimento allevoluzione dei servizi, le modicazioni organizzative e le dinamiche ICT

30 marzo 2010

Autore: Cesare Sfondrini Propriet` a letteraria riservata CopyrightCesare Sfondrini Tutti i diritti riservati Lautore pu` o essere contattato via mail allindirizzo cesare.sfondrini@tin.it Il libro pu` o essere scaricato e letto per uso personale senza alcun costo. Lautore sar` a grato a chi vorr` a segnalare errori e/o miglioramenti allopera. Il libro pu` o essere distribuito liberamente alla condizione che non venga in alcun modo modificato. Ogni citazione del libro allinterno di altre opere deve essere preventivamente autorizzata dallautore. Quella che state consultando ` e opera di ingegno. Se ritenete che sia stata per voi utile e ritenete corretto remunerarla contattate lautore. Ogni comunicazione scritta pu` o essere inviata a: Cesare Sfondrini -- Via del Popolo, 34 -- 27058 Voghera (PV) Author: Cesare Sfondrini Copyright Cesare Sfondrini All rights reserved The author can be contacted via mail at the following address: cesare.sfondrini@tin.it The book can be downloaded and read for personal utilization free of charge. The author will be grateful to which will be so kind to show up errors or any indication to make the work better. The book can be freely distributed with the constraint that it must be left unmodified. Every quotation of this book title --- or parts of it --- must be previously authorized by the author. What you are reading for the italian law is considered work of genius. If you think it worths money, please contact the author to arrange for a donation Every written communication can be sent to: Cesare Sfondrini -- Via del Popolo, 34 -- 27058 Voghera (PV) -Italy

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Ringraziamenti

Ringraziamenti
Le ragioni che mi hanno spinto alla produzione di questo lavoro sono molteplici. Il primo motivo ` e che, dopo alcuni anni di lavoro in una primaria azienda italiana quale esperto ict, mi sono reso conto di come non esistesse un saggio che sinteticamente proponesse levoluzione del settore bancario in Italia con particolare riferimento allimpatto sullutilizzo delle tecnologie dellinformation technology e delle telecomunicazioni. Ho potuto constatare che lanalisi strategica del settore ` e spesso focalizzata sulle dinamiche di business immediate e/o su esigenze operative molto speciche come le denizioni dei budget assegnati su specici temi dal settore in esame. Il secondo motivo ` e dato dalla personale insoddisfazione nata con la lettura di vari report e documenti di settore, sia focalizzati sullict sia sul settore bancario; la sensazione che ho provato ` e stata simile alla percezione che si ha quando si inizia la visione di un lm giallo iniziato da una buona mezzora, parte iniziale in cui, come noto, compaiono gli elementi determinanti che ti consentono di comprendere pienamente alcune rilevanti sfumature degli avvenimenti che seguono: mi mancavano importanti informazioni per il corretto framing di quanto andavo leggendo. Ho iniziato quindi a interessarmi ai vari aspetti importanti del settore Bancario e sono emersi alcuni temi rilevanti: levoluzione del quadro normativo che, conducendo le Banche a divenire imprese ed eliminando forti vincoli alla loro operativit` a ha, di fatto, pesantemente modicato il fare banca nel contesto Italiano ed Europeo; questo ha impattato anche sulle funzioni tipiche del mondo Bancario e, rendendo possibile il modello di Banca Universale, ha consentito di delinearne i nuovi servizi erogabili incontrando le esigenze del mercato; indipendentemente dallassetto istituzionale scelto (Banca universale vs. Gruppo) diventava chiaro che le grandi dimensioni, unite alla internazionalizzazione delle attivit` a, andavano costituendo un elemento strategicamente importante per le banche italiane, a tal punto da essere costantemente incitato dallorgano di gorverno, la Banca dItalia; daltro canto ` e ben noto che in situazioni di forte discontinuit` a la strategia gioca un ruolo fondamentale per incontrare le nuove esigenze del mercato e, in ambito Corporate e retail banking, una delle sue leve ` e la denizione di unorganizzazione adatta agli scopi che ci si preggono. A questo punto i dati specici sullevoluzione del settore e le relazioni con le
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Ringraziamenti

tecnologie della comunicazione e dellinformazione potevano essere inseriti in un contesto pi` u ricco e strutturato, come un ulteriore elemento di evoluzione visto rilevando gli eventi dellultimo anno. Lultima ragione che mi ha portato a lavorare secondo questa logica ` e stata il fatto che ritengo che lInformation Technology ` e oggi pi` u che mai tecnologia per abilitare nuovi processi e incrementare lecienza di quelli esistenti: punti essenziali nelle strategie di tutte le banche a cavallo della prima decade del terzo millennio. Mentre il risultato del mio lavoro diventava progressivamente pi` u articolato e complesso, mi ` e venuta la curiosit` a di vericare con alcuni amici e colleghi se il documento potesse avere utilit` a anche per la front line che opera a stretto contatto con i Clienti. Il feedback da loro ricevuto ` e stato decisamente positivo tanto da suggerirmi di pubblicarlo. Ho quindi deciso di dare origine a due output distinti: una pubblicazione classica il libro che state ora leggendo e un documento di lavoro separato, da vivere con i colleghi, ovvero qualcosa in evoluzione continua perch e possa diventare in futuro un giornale di bordo colmo di idee, iniziative e ipotesi doerte per i Clienti del settore. Sicuramente ci sono parecchi temi che non sono qui approfonditi quali i servizi bancari per lestero, i nuovi servizi di pagamento come il Mobile payment, laccentramento e sviluppo della funzione MKTG nelle Banche e il coordinamento e lintegrazione delle attivit` a multicanale sui Clienti: la loro trattazione avrebbe portato il libro ben oltre loriginale obiettivo di costituire un breve saggio sulle evoluzioni del settore bancario in Italia. Desidero ringraziare alcuni amici e colleghi che hanno letto interamente il documento, dedicandogli tempo durante i ne settimana: Milena Pulvirenti, Alberto Lo Paro, Vincenzo Vozza, Federico Morena, Elena Penna, Nadia Temperini; devo un riconoscimento particolare ad Alessandro Odorico e Paolo Casnati che hanno rivisto minuziosamente il saggio dandomi indicazioni precise e pertinenti. Una menzione a parte merita il Dr. Paternesi che, con la sua quarantennale esperienza in ambito bancario, mi ha confortato sulla solidit` a dellinfrastruttura complessiva dellopera. Tutti gli errori sono ovviamente di mia responsabilit` a. Milano, 30 marzo 2010 Cesare Sfondrini

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Strutturazione e Logica del Libro

Strutturazione e Logica del Libro


` a tutti intuitivamente nota limportanza del Sistema Bancario quale E motore essenziale di crescita e sviluppo nei paesi occidentali. A partire dai primi anni 80 i Sistemi Bancari Europei sono stati oggetto di modicazioni signicative dettate da importanti cambiamenti normativi. Il paradigma fondante di questi cambiamenti dettati dagli organi regolatori consiste nel ritenere il mercato deregolamentato il naturale strumento di regolazione e controllo di un sistema economico comunque complesso che sia volto a massimizzare ecienza e competitiv` a. Per chi ha interazioni con le Banche quale fornitore di sistemi complessi che impattano sui meccanismi di funzionamento operativo della banca, la conoscenza dei cambiamenti del Sistema Bancario ` e rilevante. Daltro canto la letteratura esistente ` e o troppo specialistica e utile, quindi, agli operatori e manager del settore, o pi` u interessata a fornire consigli ai lettori su come investire attraverso il sistema bancario i propri denari: in entrambi i casi siamo lontani dalle esigenze di chi vuole capire le relazioni tra funzionamento delle Banche e fabbisogni tecnologici. Il lavoro si articola in cinque capitoli e unappendice: Primo Capitolo Ripercorre levoluzione del quadro normativo in Italia mettendo in evidenza i cambiamenti pi` u signicativi, tra i quali il passaggio delle Banche da entit` a con valenza sociale ad attori competitivi in un sistema di libero mercato: il Gruppo Bancario e/o la Banca Universale costituiscono le principali istanze a risultato dei cambiamenti qui descritti Secondo Capitolo Spiega in modo semplice ma ragionevolmente preciso le principali funzioni delle Banche la funzione creditizia e la funzione monetaria. Nelle ultime decadi si ` e spesso ripetuto che levoluzione del Sistema Banche non poteva essere disgiunta dalla crescita dei servizi oerti: ho ritenuto quindi opportuno dedicare uno spazio specico al tratteggiare i servizi pi` u diusi su cui le Banche inevitabilmente competono
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Strutturazione e Logica del Libro

Terzo Capitolo Un importante fenomeno che ha caratterizzato il mondo Bancario Europeo nelle ultime decadi ` e lincremento del livello di concentrazione del sistema. Ad un primo veloce sguardo questo sembra essere una normale risposta alla ricerca di economie di scala a fronte delle nuove pressioni competitive imposte dal quadro normativo raorzata dalla Globalizzazione a cui stiamo assistendo in tutti i settori produttivi. Nel capitolo si cerca di quanticare il fenomeno e di osservarlo criticamente anche dal punto di vista della sua valenza strategica Quarto Capitolo Chi scrive ritiene che il successo in qualsiasi attivit` a economica e produttiva sia in ultima analisi una sda per le capacit` a di tutte le donne e gli uomini che la arontano: ` e il fattore umano il vero fattore critico di successo in ogni impresa economica. Lorganizzazione allora ` e elemento chiave tanto pi` u rilevante quanto pi` u coerente con le strategie che si vogliono uitlizzare per competere. Si ` e cercato di dare concretezza al tema organizzativo identicando le evoluzioni in relazione ai segmenti di clientela gestiti a di innovare i propri processi e, conseguenteQuinto Capitolo La capacit` mente, il coordinamento dello sviluppo e del mantenimento dei propri sistemi ict, sono cos` importante da essere alla base della sopravvivenza stessa delle banche. Il capitolo mette in evidenza dati signicativi disponibili attraverso importantissime istituzioni Italiane quali la Banca dItalia e lAssociazione Bancaria Italiana Appendice Per chi lavora qule fornitore nel settore bancario non ` e sempre agevole avere sottocchio alcuni dati dimensionali delle nostre Banche: nella breve appendice sono riportati alcuni dati patrimoniali delle principali Banche Italiane e la dinamica degli sportelli bancari in Italia Una considerazione generale: il mio obiettivo non era quello di predisporre un testo di riferimento con grande quantit` a di dettagli e ricco di spunti richiamanti la dottrina e il suo sviluppo, quanto piuttosto di proporre un quadro organico e di alto livello su quanto ` e accaduto/sta accadendo nel settore Bancario, mantenendo per` o sempre in evidenza gli impatti operativi organizzazione, clienti e sistemi che levoluzione delineata comporta.

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Indice
Ringraziamenti Strutturazione e Logica del Libro Indice Elenco delle Figure Elenco delle Tabelle iii v ix xi xiii

1 Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business 1 1.1 I vincoli imposti alle Banche dalla legge del 1936 . . . . . . . 1 1.2 Linuenza delle direttive Europee . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2.1 1985: la Banca diventa Attivit` a dImpresa . . . . . 3 1.2.2 Direttive CEE: il principio del mutuo riconoscimento e la sda della Banca Universale . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Gli interventi normativi degli anni 90 . . . . . . . . . . . . . 3 1.4 La banca come intermediario mobiliare . . . . . . . . . . . . . 6 1.4.1 1991: la nascita delle SIM e lesclusione delle Banche . 6 1.4.2 1996: lapertura del mercato mobiliare alle banche . . 9 1.5 Le sde (im)poste dal nuovo quadro normativo . . . . . . . . 10 2 Le Funzioni della Banca 15 2.1 La banca: denizione e funzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2 La funzione di intermediazione creditizia . . . . . . . . . . . . 18 2.3 La funzione monetaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.3.1 Tendenze nel mercato dei servizi di pagamento al dettaglio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3.2 Il processo di integrazione in Europa dei servizi e dei sistemi di pagamento al dettaglio . . . . . . . . . . . . 24 2.4 La funzione dei servizi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.5 Breve Descrizione dei Servizi Bancari . . . . . . . . . . . . . . 28 2.5.1 I Servizi di Pagamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 vii

Strutturazione e Logica del Libro

2.5.2 2.5.3 2.5.4

I Servizi di Custodia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I Servizi su Titoli e la raccolta Indiretta . . . . . . . . Tipici Servizi alle imprese . . . . . . . . . . . . . . . .

32 32 38 43 43 44 45 47 48 51 52 52 54 55 56 59 59 61 62 62 64 64 64 66 67 67 68 71 74 79 80 80 81 83 85 86 88 89 89 90

3 Processi Aggregativi e Concorrenza 3.1 Modalita di crescit` a: interna ed esterna . . . . . . . . 3.2 Il processo di concentrazione del sistema bancario . . . 3.2.1 I beneci della concentrazione . . . . . . . . . . 3.2.2 . . . e limportanza dellessere locali . . . . . . . 3.3 I risultati del processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 La propriet` a dei gruppi bancari e delle banche 3.3.2 Le operazioni di aggregazione . . . . . . . . . . 3.3.3 Il grado di concentrazione del sistema . . . . . 3.3.4 I costi dei conti correnti . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Il grado di internazionalizzazione del sistema. . 3.3.6 Il problema dellespansione internazionale . . .

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4 Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche 4.1 La Banca come Azienda di produzione . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Interdipendenza tra attivit` a: la complessit` a da dominare 4.2 Strategia di diversicazione e assetto istituzionale . . . . . . . 4.2.1 Modello di Gruppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Modello di Banca Universale . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Segmentazione, aree di attivit` a e strategie competitive . . . . 4.3.1 La denizione delle aree di attivit` a . . . . . . . . . . . 4.3.2 Aree di attivit` a e organizzazione: lo schema dellanalisi 4.4 Il retail banking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Denizione dellattivit` a e sua importanza economica per la Banca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Fattori critici di successo . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.3 Focus sulla diversicazione produttiva . . . . . . . . . 4.4.4 Evoluzione dei modelli organizzativi nel retail banking 4.4.5 Le future sde per il retail banking . . . . . . . . . . . 4.5 Il corporate banking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Denizione dellattivit` a . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Levoluzione dei modelli organizzativi del corporate banking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Lorientamento strategico alle relazioni . . . . . . . . . 4.5.4 Il ruolo di corporate banker . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.5 I compiti del corporate banker . . . . . . . . . . . . . 4.5.6 Processi gestiti dal corporate banker . . . . . . . . . . 4.6 Il caso UniCredit Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.1 Elementi del suo sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.2 Elementi della sua progettazione organizzativa . . . .
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Indice

4.6.3 4.6.4 4.6.5

La struttura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La fusione di Capitalia in Unicredit . . . . . . . . . . Il Modello di Business . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92 92 94 97 97 99 100 101 103 109 116 116 121 125 129 131

5 La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910 5.1 La spesa in ICT delle Banche Italiane . . . . . . . . . . . . 5.2 Spesa ICT: la vista per processi . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Processi Direzionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Processi Marketing, Commerciali e Customer Service 5.2.3 Processi fondamentali (Operations) . . . . . . . . . . 5.2.4 Processi a supporto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Le priorit` a ICT per il 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 La prima sintesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane B Glossario C Lista Acronimi Bibliograa

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Elenco delle gure

Elenco delle gure


Fusioni, incorporazioni e trasferimenti di controllo (fonte Banca dItalia 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Struttura del sistema nanziario Italiano (fonte Banca dItalia 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Indice di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano . . . . 3.4 Dinamica del Grado di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 Il modello pi` u complesso di corporate relationship UniCredit: lesito delle acquisizioni/accordi . . . . UniCredit: Schema logico delle Divisioni . . . . . . UniCredit: Organigramma della Capogruppo . . . UniCredit: Segmentazione e organizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1

49 50 53 54 86 92 93 93 95

Modello funzionale: le macroaree tipiche in ambito Bancario (fonte abilab, abi lab) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.2 Valore totale prelievi e versamenti e percentuale utilizzo cassa vs. atm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.3 Distribuzione prelevamenti e versamenti per settore in Italia (Fonte Banca dItalia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.4 Indagine Priorit` a di investimento ict per le banche (abi lab, 9 rispondenti) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 A.1 Dinamica Numero Sportelli Bancari (fonte: plus 24 il Sole 24 ore, 10 ottobre 2009) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 A.2 Stato Patrimoniale: totale attivo principali banche . . . . . . 122 A.3 Dinamica 20082009 numero sportelli per banca (fonte: plus 24 il Sole 24 ore, 10 ottobre 2009) . . . . . . . . . . . . . . . 123

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Elenco delle tabelle

Elenco delle tabelle


2.1 3.1 3.2 4.1 5.1 5.2 5.3 Strumenti di Pagamento e loro utilizzo . . . . . . . . . . . . . Lista dei conglomerati italiani . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presenza del Sistema Bancario Italiano allestero . . . . . . . Segmentazione per il customer relationship banking . . . . . . 23 51 55 84

Scomposizione spesa ict (fonte abilab) . . . . . . . . . . . . 98 Scomposizione della spesa per processi (fonte abilab) . . . . 99 Ripartizione della spesa sulle dierenti voci di compliance (fonte abilab) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.4 Ripartizione costi ict per grandi Aree operative (abi-cipa, 2007, dati di 20 gruppi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

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Capitolo 1

Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business


Il sistema nanziario italiano ha negli ultimi lustri attraversato una fase di profondi mutamenti quali la globalizzazione dei mercati nanziari, il progresso tecnologico, la disintermediazione dellattivit` a bancaria, la creazione di un mercato unico europeo a livello sia di attivit` a creditizia che di servizi di investimento; le inevitabili spinte di armonizzazione dei diversi sistemi normativi nazionali, unite ad una continua evoluzione della precedente legge Italiana del 1936, sono i principali fattori che hanno reso necessario modicare il modus operandi degli intermediari nanziari intervenendo sullassetto normativo Nazionale.

1.1

I vincoli imposti alle Banche dalla legge del 1936

Uno degli aspetti di maggiore interesse di questo intenso processo di trasformazione ` e senza dubbio rappresentato dal superamento denitivo dei principi posti dalla legge bancaria del 1936 (RD. 12 marzo L 1936, n. 375), che ` e stata uno dei pilastri su cui per decenni si ` e fondato il nostro ordinamento bancario, principi rappresentati da:
la natura pubblica dellattivit` a bancaria, desumibile dallart. 1 della suddetta legge, secondo cui . . . la raccolta del risparmio tra il pubblico e lesercizio del credito sono funzioni di interesse pubblico; la specializzazione temporale, tendente a realizzare una segmentazione funzionale, settoriale e territoriale nello svolgimento dellattivit` a creditizia, distinguendo e separando il credito ordinario dal credito speciale al ne di evitare il ripetersi di commistioni di interessi tra banche ed imprese;

Capitolo 1. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business

elasticit` a della legge, che prevedeva un massiccio ricorso alla regolamentazione secondaria, consentendo un adattamento continuo dellordinamento bancario alle mutevoli condizioni del sistema creditizio senza dover ricorrere a modiche della norma primaria.

Lesplicito obiettivo della legge bancaria del 36 era stato quello di prevenire il ripetersi della profonda e diusa instabilit` a sperimentata allinizio di quel decennio dovuta essenzialmente a:
presenza di aziende bancarie a vocazione commerciale, che assistevano la nanza di impresa in ogni sua forma, come credito a breve, credito a medio-lungo termine o partecipazione al capitale; rapporti proprietari fortemente intrecciati, nel senso che le banche detenevano quote nelle imprese e queste a loro volta potevano partecipare al capitale delle banche: si congurava il modello della banca mista. Per questo motivo, la crisi industriale dei primi anni 30 trascin` o con s e una serie di dissesti di vaste proporzioni anche allinterno del settore bancario e lelemento di trasmissione furono proprio i rapporti di partecipazione delle banche in imprese coinvolte in profonde crisi dovute alla necessit` a di operare una rapida conversione della produzione bellica in quella civile.

ll disegno concepito dal legislatore del 1936 mirava a: 1. escludere la possibilit` a e la necessit` a che gli intermediari operassero una signicativa trasformazione delle scadenze i.e. utilizzassero forme di raccolta tipicamente a breve, quali i depositi, per fornire crediti a lungo alle imprese 2. normare la natura delle relazioni tra banche imprese. La normativa in oggetto sia per la sua natura essibile, sia per la denizione di una regia forte attuata attraverso la Banca dItalia, ha consentito di guidare il sistema Bancario Italiano per mezzo secolo. A causa dellinsucienza del sistema dei crediti speciali di fronte alla grande espansione della domanda di credito a protratta scadenza e della progressiva dissociazione qualitativa fra loerta di credito e la domanda di nanziamenti, si veric` o una progressiva apertura delle banche di credito ordinario al medio termine che comport` o, mediante lutilizzo della essibilit` a normativa sopra citata, il graduale allentamento del vincolo inerente lerogazione dei prestiti a medio-lungo vericatosi tra la ne degli anni 50 e la ne degli anni 80.
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1.2. Linuenza delle direttive Europee

1.2
1.2.1

Linuenza delle direttive Europee


1985: la Banca diventa Attivit` a dImpresa

` solo con il tardivo recepimento della prima direttiva cee sulle banche E (Dir. N. 77/780/cee) avvenuto con Decreto del Presidente Repubblica n. 350 del 27 giugno 1985 che formalmente lattivit` a creditizia cessa di essere in Italia funzione di interesse pubblico per divenire attivit` a dimpresa.

1.2.2

Direttive CEE: il principio del mutuo riconoscimento e la sda della Banca Universale

Parallelamente nello stesso Giugno 1985 la cee introduce una nuova direttiva contenente i principi di mutuo riconoscimento, autorizzazione unica e home country control. ln base a tali principi, una banca autorizzata in qualsiasi paese membro della cee poteva esercitare una gamma molto vasta di attivit` a1 :
in tutti gli stati membri della comunit` a (mutuo riconoscimento e autorizzazione unica) secondo la normativa e la supervisione del paese dorigine (home country control).

Si introduceva cos` formalmente, almeno a livello comunitario, la banca universale che, nelle intenzioni del legislatore, avrebbe dovuto rappresentare il modello organizzativo di riferimento per tutte quelle banche che avessero voluto proiettarsi in uno scenario europeo; soprattutto diventava chiara levoluzione del mercato in ottica concorrenziale con opportunit` a e minacce ben oltre il solo mercato nazionale. Emergeva cos` la pressante necessit` a, avvertita dalle stesse autorit` a monetarie, di aggiornare rapidamente lintero sistema normativo interno onde evitare possibili forme di discriminazione a danno dei nostri intermediari: si apriva il lone delle riforme che ha permeato gli anni 90.

1.3

Gli interventi normativi degli anni 90

Le tappe fondamentali di tale processo sono state: 1. 1990 : la Legge n. 218 del 30 luglio 1990, nota come Legge Amato Carli; 2. 1992 : il D.lgs. n. 481 del 14 dicembre 1992, di recepimento della ll Direttiva Comunitaria sugli enti creditizi (Dir. n. 89/6415/cee);
1

Purch e contemplate fra quelle contenute nella lista allegata alla direttiva stessa 3

Capitolo 1. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business

3. 1993 : il D.lgs. n. 385 del 1 settembre 1993, noto come Testo Unico delle leggi in materia bancaria e creditizia (tub). Con la Legge Amato-Carli del 1990 si ` e cercato di ovviare ad alcune peculiari carenze del nostro sistema creditizio e di sfruttare i beneci derivanti dalle nuove istanze comunitarie. I punti qualicanti di tale legge possono essere cosi sintetizzati: 1. trasformazione degli enti creditizi pubblici in S.p.A.; 2. aumento della patrimonializzazione delle banche attraverso incentivi scali alla rivalutazione dei cespiti aziendali; 3. stimolo ad un aumento della concentrazione del sistema bancario; 4. regolamentazione di gruppi bancari polifunzionali, in grado di ampliare la gamma dei servizi oerti senza disperdere i beneci della specializzazione. In pratica si prendeva atto che lattivit` a bancaria era diventata pi` u complessa e richiedeva lampliamento delloerta verso una gamma di prodotti/servizi sempre pi` u ampia ed articolata; pur permanendo i principi di specializzazione temporale dellattivit` a creditizia e di separatezza tra banca e impresa, si ribadiva il carattere imprenditoriale dellattivit` a bancaria, gi` a aermato con il recepimento della Direttiva n. 77/780/cee, migliorando la congurazione strutturale e dimensionale del sistema creditizio ed accrescendone notevolmente la capacit` a concorrenziale. Attribuendo agli istituti di credito di diritto pubblico la facolt` a di assumere la forma giuridica della societ` a per azioni si mirava a connotare lattivit` a creditizia con un modello giuridico organizzativo disciplinato dal diritto comune. Il contributo che la legge Amato-Carli ha fornito al processo di despecializzazione dellattivit` a creditizia in Italia ` e stato notevole:
ladozione generalizzata del modello societario ha condotto allomogeneizzazione normativa ed alla rimozione di gran parte delle discipline speciali caratterizzanti gli operatori creditizi sia a breve, sia a medio-lungo termine (si parla al riguardo di despecializzazione istituzionale) lintroduzione del concetto di ente creditizio polisettoriale operante nel medio lungo termine ha anticipato concettualmente una funzione creditizia non vincolata dalle scadenze

Con il D.lgs n. 481 del 14 dicembre 1992 avviene il denitivo superamento del discrimine temporale tra aziende ed istituti speciali di credito e si realizza una profonda riforma del sistema creditizio, eliminando gran parte delle
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1.3. Gli interventi normativi degli anni 90

segmentazioni e delle barriere operative che ancora lo caratterizzavano. Il superamento del principio della specializzazione sollecita lassunzione di regole di comportamento rigorosamente nalizzate al perseguimento del reddito, innescando in tal modo meccanismi concorrenziali in grado di elevare lecienza allocativa ed operativa del sistema; contemporaneamente cerca di evitare il potenziale svantaggio competitivo cui avrebbero potuto essere soggette le nostre Banche rispetto alle concorrenti europee prive dei nostri vincoli storicamente determinati. Quali ulteriori punti essenziali messi in evidenza dalla legge in oggetto troviamo:
leliminazione delle precedenti categorie giuridico-istituzionali attraverso:

unicazione dei modelli statutari delle aziende di credito in quello di societ` a per azioni accorpamento degli intermediari stessi nellunica categoria degli enti creditizi
lintroduzione di una eettiva despecializzazione operativa raorzata dalla facolt` a concessa agli enti creditizi di esercitare direttamente, in aggiunta allattivit` a bancaria a loro riservata dallart. 2 del D.lgs. n. 48l/19922 , una o pi` u delle altre attivit` a ammesse al benecio del mutuo riconoscimento. Questa estensione ha consentito alle imprese bancarie italiane di entrare nel campo dei nanziamenti non tradizionali e di servizi quali:

factoring, forfaiting, leasing, servizi di negoziazione, servizi di consulenza gestione dellintermediazione mobiliare Di fatto si permette cos` alle realt` a creditizie italiane di poter svolgere, se desiderato, il ruolo di Banca Universale: ciascun ente pu` o orire direttamente al mercato lintera gamma dei prodotti nanziari che beneciano del mutuo riconoscimento, senza pi` u doversi necessariamente articolare in una pluralit` a di soggetti con distinta personalit` a giuridica. Poich e la formula del gruppo polifunzionale non viene superata, ma rimane praticabile, si pu` o aermare che la scelta dellambito operativo e dellassetto organizzativo ` e stata in denitiva rimessa alla libert` a economica
LArt 2 del decreto recita semplicemente: Attivit` a Bancaria 1 . La raccolta di risparmio tra il pubblico e lesercizio del credito costituiscono lattivit` a bancaria. 2 . Lesercizio dellattivit` a bancaria ` e riservato alle imprese autorizzate, denominate enti creditizi. 5
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Capitolo 1. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business

dei singoli imprenditori bancari e alla loro valutazione delle opportunit` a di mercato. Dopo oltre mezzo secolo di legislazione bancaria, la specializzazione creditizia ha dunque assunto una connotazione del tutto nuova, perdendo il carattere di vincolo normativo e congurandosi come la risultante di una scelta imprenditoriale. ` importante sottolineare che tale decreto di recepimento della II Direttiva E Comunitaria rappresenta lasse portante su cui ` e stato costruito il successivo Testo Unico delle leggi in materia bancaria e creditizia. Con il D.lgs. n. 385/1993 (o tub Testo Unico Bancario), entrato in vigore dal gennaio 1994, si ultima il quadro normativo arrivando al completo rinnovamento della precedente legge del 1936 e successive modicazioni. I principi fondamentali alla base del tub, ereditati dai precedenti Decreti legislativi, sono:
la natura imprenditoriale dellattivit` a bancaria3 la despecializzazione istituzionale, temporale ed operativa;

a quale requisito di ecienza per il sistema creditizio la concorrenzialit` nel suo complesso;
la neutralit` a della vigilanza.

1.4
1.4.1

La banca come intermediario mobiliare


1991: la nascita delle SIM e lesclusione delle Banche

Con la Legge n. 1/1991 ` e stata introdotta nel mercato italiano una nuova tipologia di intermediario, la sim (Societ` a di Intermediazione Mobiliare) che, a dierenza dellagente di cambio, pu` o operare sia in proprio che per conto terzi, e si congura pertanto come un operatore polifunzionale in grado di fare mercato e di assicurare, grazie alle proprie capacit` a operative e risorse nanziarie, spessore e liquidit` a al mercato. Con lintroduzione della sim quale market maker il nostro ordinamento si ` e allineato, in termini di operatori borsistici, alle gure previste dalla normativa cee ed alle riforme realizzate da altri Paesi europei, quali Gran Bretagna, Francia, Belgio e Spagna. La Legge n. 1/1991 rappresenta un elemento cardine dellevo1uzione normativa del nostro mercato borsistico, poich e oltre ad introdurre le sim prevedeva ulteriori disposizioni molto importanti: 1. gli agenti di cambio diventavano una categoria ad esaurimento, nel senso che potevano o costituire una sim, oppure, qualora non avessero voluto o potuto costituirne una, avevano la possibilit` a di continuare
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Con il tub il termine Ente Creditizio viene sostituito da Banca

1.4. La banca come intermediario mobiliare

ad operare, con gli stessi limiti precedenti allentrata in vigore della legge in esame, no al raggiungimento del limite di et` a, dopo di che la categoria sarebbe scomparsa di fatto, visto che non sarebbero pi` u stati banditi concorsi per agenti di cambio; 2. le banche potevano svolgere tutte le attivit` a previste per ogni tipo di societ` a di intermediazione, con esclusione della negoziazione sia per conto proprio che per conto terzi, di valori mobiliari diversi dai titoli di Stato o garantiti da esso, quotati in Borsa o negoziati nel mercato ristretto, dal momento che lesercizio professionale e nei confronti del pubblico di tale attivit` a era riservata in via esclusiva alle sim; 3. tutte le negoziazioni dovevano essere fatte in Borsa; lunica deroga si aveva nel caso in cui loperazione si fosse potuta realizzare ad un prezzo migliore per il cliente, che comunque doveva essere esplicitamente autorizzata Si evince, cosi, che la Legge n, 1/1991 ha il grande merito di aver disciplinato nel nostro mercato mobiliare i soggetti coinvolti e le attivit` a di:
negoziazione, brokerage (quando le transazioni avvengono per conto di altri), dealer (compravendita per conto proprio con o senza lintervento di broker), market making (quando si vende e si compra per proprio conto con regolarit` a) underwriting (quando lintermediario si impegna a collocare sul mercato i valori emessi da terzi).

In tal modo, risulta individuato lo stesso concetto di intermediazione mobiliare, il che ha consentito un salto di qualit` a nella tutela dei piccoli risparmiatori. Ulteriori disposizioni ritraibili dal dettato normativo della Legge n. 1/1991 riguardavano:
listituzione di un Consiglio di Borsa presso ogni Borsa Valori; listituzione di un albo dei promotori nanziari, regolando cosi le reti di vendita dei prodotti nanziari; lestensione alle societ` a di intermediazione dellobbligo del controllo contabile e della certicazione dei bilanci;
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Capitolo 1. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business

la previsione, per quanto riguarda la vigilanza, del principio della divisione dei poteri secondo i soggetti e le nalit` a, per cui, in via generale, la Consob era destinata al controllo delle sim e la Banca dltalia a quello delle banche.

In particolare le banche potevano quindi svolgere tutte le attivit` a di intermediazione mobiliare, ad eccezione, come gi` a sottolineato in precedenza, della negoziazione di valori mobiliari diversi dai titoli di Stato o garantiti dallo Stato, quotati in borsa o nel mercato ristretto, in quanto attivit` a riservata alle sim, senza possibilit` a di intervento diretto della banca. Per cogliere lopportunit` a di questo peculiare business le banche si attrezzarono, in unottica di gruppo polifunzionale, con la costituzione di sim di emanazione bancaria4 a livello consolidato ci` o consentiva di attrarre nella sfera di competenza del gruppo con holding bancaria i ricavi derivanti dallaccesso diretto al trading di tutti gli strumenti nanziari sui mercati regolamentati. Inoltre le banche per poter svolgere le attivit` a di intermediazione mobiliare dovevano avere la preventiva autorizzazione da parte della Banca dItalia e si dovevano impegnare al rispetto delle norme stabilite per le sim relative sia a regole di comportamento generali, sia a disposizioni dettate per le singole attivit` a di intermediazione mobiliare. Lo svolgimento di tali attivit` a di intermediazione doveva avvenire in modo tale da garantire la separatezza organizzativa e contabile non solo fra le stesse, ma anche dalle altre attivit` a tipiche della banca. Infatti, gli istituti di credito potevano operare nel campo dellintermediazione mobiliare secondo due alterative:
costituendo una sim organizzando al proprio interno una struttura separata dedicata a tale attivit` a.

Alla Banca dItalia spettava il compito di vericare il rispetto degli obblighi di informazione, correttezza, regolarit` a delle negoziazioni, nonch e losservanza delle regole di vigilanza prudenziale da parte delle banche nellesercizio dellattivit` a in titoli. Un ultimo importante punto dettato dalla normativa consiste nella disposizione dellobbligo della concentrazione degli scambi, volta ad incrementare la trasparenza in tutte le fasi dellintermediazione mobiliare. Il conseguente impatto per le banche era signicativo: infatti, visto che veniva posto lobbligo di concentrare, quindi di far passare attraverso i mercati regolamentati la totalit` a degli scambi, si andava a limitare fortemente loperativit` a delle banche, impedendo loro di sposare in casa i ussi di domanda ed oerta, cio` e di compensarli allinterno senza farli transitare sul mercato, pratica che
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Cio` e controllate dalle banche stesse

1.4. La banca come intermediario mobiliare

determinava dierenze di prezzo non giusticate dalle eettive condizioni di negoziazione. Inoltre, la separazione organizzativa ed amministrativa tra il portafoglio titoli di propriet` a ed il portafoglio della clientela impediva il formarsi di ulteriori scambi a condizioni fuori mercato, nei quali era n troppo chiaro il conitto di interessi tra ente creditizio, proprietario dei titoli, e la sua posizione di mandatario del cliente sul medesimo contratto.

1.4.2

1996: lapertura del mercato mobiliare alle banche

Con il 1 settembre 1996, data di entrata in vigore del D.lgs. n. 415 del 23 luglio 1996, noto come decreto Eurosim, si assiste ad una modica importante del quadro normativo relativo agli intermediari bancari, rappresentata dalla caduta della riserva di legge che la Legge n. 1/1991 aveva posto a favore delle sim relativamente alla possibilit` a di negoziare direttamente sui mercati regolamentati tutte le tipologie di strumenti nanziari quotati. Il D.lgs. n. 415/1996, che ha recepito e ha dato attuazione alle norme contenute nelle direttive n.93/22/cee e n. 93/6/cee, ha infatti introdotto novit` a di grande rilevanza per quanto concerne la disciplina dei mercati mobiliari e degli intermediari in essi operanti, novit` a che spesso costituiscono una diretta attuazione delle previsioni comunitarie, quali: 1. la libert` a di stabilimento e di prestazione di servizi in base al principio del mutuo riconoscimento; 2. laccesso diretto delle banche ai mercati regolamentati; 3. la trasformazione in senso privatistico dei mercati esistenti. In particolare, per il nostro ordinamento una delle novit` a pi` u importanti introdotta dalla direttiva Eurosim ha riguardato la possibilit` a concessa alle banche di accedere direttamente ai mercati mobiliari, in contrasto con il precedente limite posto dalla Legge n. 1/1991 allaccesso diretto da parte dei nostri istituti di credito allattivit` a di negoziazione sui mercati regolamentati di tutti gli strumenti nanziari quotati. In pratica, le banche vengono equiparate alle imprese di investimento nella possibilit` a di accedere, purch e in possesso dei requisiti richiesti per la relativa autorizzazione, allesercizio di tutti i servizi di investimento, senza pi` u esclusioni, laddove la nozione di servizi di investimento si sostituisce a quella di attivit` a di intermediazione mobiliare prevista e disciplinata dalla Legge n. 1/1991. Oltre al mutamento terminologico (viene infatti ripresa la dizione utilizzata nella direttiva Eurosim n.93/22), si assiste ad una riduzione numerica delle attivit` a riservate e ad un miglioramento qualitativo delle singole denizioni. Alla luce del decreto Eurosim, i servizi di investimento tipici sono:
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Capitolo 1. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business

1. negoziazione per conto proprio; 2. negoziazione per conto terzi; 3. collocamento di strumenti nanziari (nelle sue diverse forme); 4. gestione su base individuale di portafogli di investimento per conto terzi; 5. ricezione e trasmissione di ordini nonch e mediazione. Occorre poi sottolineare come la direttiva Eurosim, oltre ad occuparsi dellaccesso degli intermediari mobiliari al mercato unico europeo, pone le norme relative alla loro disciplina prudenziale. A questultimo proposito, ` e la direttiva n. 93/6/cee che integra e completa linsieme delle misure di vigilanza prudenziale stabilite a livello europeo nei confronti, rispettivamente, delle banche e delle imprese di investimento. La normativa dettata rappresenta un tentativo per riavvicinare le regole in vigore in materia di vigilanza sulle imprese di investimento e quelle relative agli enti creditizi, in modo da garantire una uniformit` a di trattamento tra le diverse istituzioni operanti sui mercati mobiliari. In particolare, accanto al requisito patrimoniale a copertura del rischio di credito (coeciente di solvibilit` a), con la direttiva n. 93/6/cee sono stati disposti analoghi requisiti a copertura dei rischi di mercato, collegati alleventualit` a di subire perdite in relazione a sfavorevoli variazioni dei prezzi di mercato quali tassi di interesse, tassi di cambio o corsi azionari. Per ogni tipologia di rischio, poi, sono previsti singoli e specici requisiti patrimoniali. ll principale eetto della nuova disciplina comunitaria ` e stato quindi quello di creare un vero e proprio mercato unico dei servizi di intermediazione mobiliare a livello europeo, con il conseguente netto incremento del grado di concorrenza al suo interno.

1.5

Le sde (im)poste dal nuovo quadro normativo

In sostanza, le norme del tub hanno abbandonato denitivamente lorientamento che considerava gli enti creditizi pi` u come istituzioni al servizio della politica economica che come imprese, recependo appieno una losoa di mercato. In particolare, ` e stata denitivamente superata la logica delle specializzazioni (settoriale, temporale, istituzionale), costituente ormai un fattore penalizzante per i nostri intermediari nei confronti dei concorrenti internazionali, introducendo per le istituzioni creditizie la facolt` a, non certo lobbligo, di adottare il modello della banca universale. Le singole banche, quindi, risultano abilitate ad operare direttamente sia a breve che a lungo termine, con la possibilit` a di orire, nel rispetto di appropriati coecienti di liquidit` a, nanziamenti regolati da leggi speciali o
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1.5. Le sde (im)poste dal nuovo quadro normativo

riservati in precedenza agli istituti di credito speciale. Inoltre, possono assumere, seppur entro limiti ben deniti, partecipazioni nelle imprese industriali, svolgendo direttamente attivit` a parabancaria anche in quei settori dove in precedenza potevano operare solo attraverso speciche societ` a controllate. Di fatto, in termini di scelte strategiche il tub ha costituito un punto di partenza per le nostre banche che sono state poste di fronte ad una serie di scelte di grande rilievo.
Gruppo polifunzionale vs. Gruppo e soluzioni miste In primo luogo, lapertura dellordinamento nanziario al modello di banca universale attuata con il recepimento della II Direttiva cee, prima, e confermata dal tub poi, ha posto i nostri enti creditizi, chiamati ad ampliare il proprio grado di diversicazione, di fronte al problema strategico di scegliere tra lopportunit` a di mantenere od adottare la struttura del gruppo polifunzionale e quella di optare per il modello di banca universale, sostenendo gli eventuali costi di trasformazione. Le nuove disposizioni hanno garantito, infatti, unampia libert` a di scelta circa le strategie ed i modelli istituzionali ed organizzativi da adottare da parte degli enti creditizi, con una conseguente valorizzazione dellautonomia imprenditoriale delle banche, chiamate a scegliere in funzione non solo del posizionamento strategico da esse programmato, ma anche del proprio assetto proprietario e dimensionale, nonch e in relazione alle ` bene ribadire che la previsione competenze professionali disponibili. E nel tub di un modello di intermediazione despecializzato non implica ladozione obbligata del modello organizzativo della banca universale, costituendo questo unalternativa alla formula del gruppo polifunzionale, che non viene superata, bens` arricchita da una maggiore essibilit` a operativa ed organizzativa.

Dallanalisi comparativa dei suddetti due modelli non ` e stato nora possibile stabilire a priori la superiorit` a di un modello sullaltro: pertanto, la scelta ` e stata eettuata dalle singole imprese bancarie sulla base delle caratteristiche operative e dimensionali che le contraddistinguono e del posizionamento strategico prescelto. Il processo di revisione ha portato spesso alladozione di un modello misto, nel senso che nella grande banca multidivisionale si ` e concentrata lattivit` a bancaria tradizionale e quelle pi` u contigue, come lintermediazione a medio-lungo termine ed il credito al consumo, mentre per le attivit` a nanziarie, pi` u lontane dal business tipicamente bancario (merchant banking, trading, gestioni duciarie ecc.), oltre che per quelle soggette a riserva di legge, opererano intermediari specializzati distinti ma controllati dalla banca stessa. In tal modo, lo schema del gruppo polifunzionale viene ad innestarsi su quello gi` a multidivisionale della banca ad ampia operativit` a, rappresentandone non lalternativa, ma una sorta di possibile estensione verso ulteriori spazi di attivit` a.
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Capitolo 1. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business

Acquisizione di partecipazioni al capitale di imprese industriali Con il tub si sancisce la possibilit` a per le banche di acquisire, a date condizioni, partecipazioni al capitale di imprese industriali. Dal momento che si pu` o rilevare come le nuove regole ssate dalle autorit` a monetarie in tema di partecipazioni, pur ampliando le possibilit` a operative delle istituzioni bancarie, siano decisamente pi` u severe rispetto a quelle previste nella seconda direttiva, si evince che le cautele italiane, comprensibili se si pensa al grado di novit` a della normativa esaminata, sono tali da garantire da ogni possibile rischio di un nuovo rapporto perverso fra banca e industria Opportunit` a di reimpostare il rapporto Banca-impresa Lestensione delloperativit` a delle banche al settore delle partecipazioni industriali, oltre a fornire alle istituzioni creditizie la possibilit` a di svolgere un ruolo importante nella ricapitalizzazione dellapparato produttivo e nello sviluppo del mercato dei capitali, d` a loro la grande opportunit` a di reimpostare il rapporto banca-impresa secondo modalit` a pi` u vicine a quelle tipiche del modelli europei. Si tratta, per le banche italiane, di compiere un salto culturale: ferma restando la validit` a del principio secondo il quale il banchiere non pu` o sostituirsi allimprenditore nelle scelte strategiche, occorre passare dalla cultura dello sconto e delle garanzie alla valutazione dei progetti di investimento, modicando e anando i criteri di selezione e riducendo la prassi dei di multipli in modo da poter seguire meglio levoluzione del rapporto creditizio. Un possibile modello a tendere potrebbe essere quello della hausbank tedesca, banca di riferimento che conosce profondamente il cliente e lo assiste in tutta la gamma delle sue necessit` a nanziarie in un rapporto esclusivo e diretto: il modello una sola banca per ciascuna impresa ` e molto lontano dalla prassi corrente del frazionamento dei rischi, ma lobiettivo deve essere quello di ridurre il numero dei rapporti di adamento se si vuole divenire interlocutori pi` u validi dellimpresa soprattutto nei momenti di dicolt` a5 Lincremento del rischio Le nuove attivit` a e i nuovi modelli cui sono chiamate le Banche Italiane implicano un potenziale incremento del rischio cui si dovr` a rispondere con un duplice sforzo: crescita patrimoniale e dimensionale e sviluppo di tutte le competenze necessarie per arontare le nuove sde Il sistema di vigilanza Unoperativit` a a 360 gradi, quale ` e quella tipica di una banca universale, comporta necessariamente un ampliamento degli spazi di autonomia
Si veda anche allinterno della sezione Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche la parte sul Corporate Banking 12
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1.5. Le sde (im)poste dal nuovo quadro normativo

dellimpresa bancaria. Da qui lesigenza di unampia verica dellintero sistema dei controlli da parte delle autorit` a creditizie, con la revisione e laggiornamento delle istituzioni di vigilanza, in modo da eliminare strumenti ritenuti obsoleti ed introdurne di nuovi, pi` u adeguati alla mutata situazione dei mercati creditizi e delle imprese che in tali ambiti operano. Ecco quindi che lobiettivo prioritario diviene quello della competitivit` a allinterno del sistema nanziario, laddove in passato era quello della stabilit` a ad essere privilegiato. Ovviamente, questo non signica minor interesse da parte delle nostre autorit` a creditizie verso questultimo obiettivo, ma semplicemente un cambiamento negli strumenti con i quali perseguirlo, inseriti in un ambito di vigilanza prudenziale. La moderna formula di prevenzione dei dissesti bancari deve fondarsi, in ottica preventiva, sul presidio dellequilibrio patrimoniale e nanziario della banca e collega la possibilit` a operativa alla struttura dellattivo e del passivo della stessa. La nuova normativa prevede, infatti, che la Banca dltalia accerti che le modicazioni degli statuti delle banche non contrastino con una sana e prudente gestione (art, 56 del tub), sicch e spetter` a a questultima vericare, caso per caso, la presenza allinterno degli stessi enti creditizi di condizioni sucienti anch e i maggiori rischi connessi alla despecializzazione per scadenze ed alla partecipazione al capitale delle imprese siano circoscritte in modo da non inciare la loro stabilit` a ed il mantenimento dellequilibrio nanziario, economico e patrimoniale a valere nel tempo. In altre parole, gli enti creditizi potranno scegliere liberamente le proprie combinazioni produttive, a patto di avere sucienti requisiti patrimoniali ed organizzativi, in relazione allambito delle nuove attivit` a in cui si intende entrare. Parallelamente, con il recepimento della direttiva Eurosim e con lemanazione del Testo Unico in materia di Intermediazione Finanziaria (tuf - approvato in via denitiva nel Febbraio 1998), ciascuna banca si ` e trovata di fronte allesigenza di eettuare una scelta strategica tra due diverse possibilit` a: esercitare tali servizi di investimento direttamente oppure adarsi ad altri soggetti, tipicamente le SlM di emanazione bancaria partecipate in via totalitaria o comunque controllate dalla banca stessa, che erano state in precedenza costituite vista limpossibilit` a per le banche di accedere direttamente in Borsa al ne di far rientrare i proventi del business mobiliare nellarea consolidata dei risultati economici di gruppo. Ovviamente, la scelta di unoperativit` a in ambito mobiliare diretta dipender` a dal fatto che la banca ritenga pi` u procuo portare al proprio interno loerta dei servizi di investimento e, in tal caso, la banca non potr` a che decidere la dismissione della propria sim, qualora gi` a presente. In pratica, i rapporti tra banche e sim possono svilupparsi in modo diorme a seconda delle scelte che le banche possono eettuare tra diverse
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Capitolo 1. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business

opzioni strategiche, che possono essere cos` sintetizzate: 1. la banca pu` o decidere di svolgere direttamente i seivizi di investimento ritenuti interessanti dal punto di vista reddituale e coerenti con lattivit` a creditizia e gli altri servizi svolti; in tal caso le sim che scelgono di svolgere i medesimi servizi di investimento si pongono come soggetti concorrenti; 2. la banca pu` o decidere di operare nel segmento della intermediazione mobiliare continuando ad avvalersi della propria sim (partecipata in via totalitaria o comunque controllata dalla banca stessa); in tal caso la sim di gruppo opera avendo come concorrenti le altre sim che svolgono i medesimi servizi; 3. la banca pu` o decidere di concentrare la propria attenzione nel segmento dellintermediazione creditizia, ma non volendo trascurare del tutto lattivit` a di intermediazione mobiliare, pu` o o partecipare in via minoritaria al capitale di una sim controllata da altri soggetti o caratterizzata da una struttura societaria diusa, oppure stipulare con essa un accordo di tipo commerciale: nel primo caso la banca otterr` a, sulla base di accordi preventivi, una parte del ricavo da commissione (si parla in questo caso di retrocessione) e parteciper` a agli utili della sim in proporzione al capitale detenuto; nel secondo caso, la banca otterr` a solo la retrocessione di parte dei ricavi da commissione che la sim incasser` a dalla clientela della banca richiedente servizi di investimento

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Capitolo 2

Le Funzioni della Banca


2.1 La banca: denizione e funzioni

La banca viene concepita come unazienda di produzione che opera sistematicamente, istituzionalmente e a proprio rischio nel campo dellintermediazione nanziaria, raccogliendo risorse nanziarie presso il pubblico nella forma di depositi rimborsabili a vista ed erogando risorse nanziarie a titolo di credito. Pertanto la banca svolge in modo coordinato e congiunto:
una funzione di mobilizzazione delle risorse nanziarie, rilevando le disponibilit` a nanziarie che si formano nelle aziende dei vari settori delleconomia; una funzione creditizia, trasferendo risorse nanziarie a titolo di credito, tipicamente nella forma tecnica del prestito, alle aziende la cui gestione ` e caratterizzata da disavanzi nanziari; una funzione monetaria, contribuendo alloerta e alla circolazione della moneta con propri debiti particolari, accettati come mezzo di pagamento.

Accanto alle citate funzioni principali, la banca ore una vasta gamma di servizi, detti accessori o collaterali, che contribuiscono a migliorare il regolamento degli scambi e, pi` u in generale, a sviluppare il sistema economico nel suo complesso. Da quanto detto si evince che la peculiarit` a fondamentale dellattivit` a bancaria risiede nellesercizio congiunto della funzione creditizia e della funzione monetaria, svolta dalle proprie passivit` a (depositi) che vengono comunemente accettate quali mezzi di pagamento. Ci` o non esclude, ovviamente, che la banca cosi intesa possa raccogliere il risparmio presso il pubblico ed esercitare il credito mediante altre forme tec-

Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

niche anche molto diversicate e a pi` u protratta scadenza, come evidenziato dalle recenti evoluzioni del quadro normativo. Il Testo Unico Bancario denisce la banca come lunico operatore abilitato allesercizio congiunto del credito e della raccolta di fondi direttamente presso il pubblico, senza alcuna limitazione in ordine alla durata ed alla natura degli strumenti nanziari attivi e passivi negoziati. Conformemente al dettato della seconda direttiva comunitaria in materia bancaria (direttiva n. 89/646/cee), le banche possono svolgere tutte le attivit` a ammesse al mutuo riconoscimento cos` denite:
raccolta di depositi o di altri fondi con obbligo di restituzione operazioni di prestito (compreso il credito al consumo, il factoring, etc.) leasing nanziario servizi di pagamento emissione e gestione di mezzi di pagamento rilascio di garanzie e di impegni di rma operazioni per proprio conto o per conto della clientela in: strumenti di mercato monetario, cambi, strumenti nanziari a termine e opzioni, contratti su tassi di cambio e tassi dinteresse, valori mobiliari partecipazioni alle emissioni di titoli e prestazioni di servizi connessi consulenza alle imprese in materia di struttura nanziaria, di strategia industriale, etc. servizi di intermediazione nanziaria del tipo money broking gestione o consulenza nella gestione dei patrimoni custodia e amministrazione di valori mobiliari servizi di informazione commerciale locazione di cassette di sicurezza;

La lista di cui sopra facendo riferimento al mutuo riconoscimento non completa tutte le attivit` a possibili per la Banca1 sia perch e la normativa Europea ` e in continua evoluzione sia perch e la Banca dItalia pu` o consentire lesercizio di attivit` a non ammesse al mutuo riconoscimento, purch e disciplinate appositamente.
La lista costituisce comunque una indicazione signicativa delle potenzialit` a di Banca Universale insite nelle decisioni cee in ambito bancario. 16
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2.1. La banca: denizione e funzioni

Di fatto la normativa vigente consente alla banca di optare tra combinazioni di attivit` a molto diversicate che vanno dallattivit` a minimale di raccolta di risparmio/oerta di credito, alla combinazione massima identicabile nella fattispecie organizzativa della banca universale, passando attraverso combinazioni intermedie con vario grado di specializzazione, lungo le dimensioni di tipo di prodotto, segmento di clientela, tecnologia utilizzata. Gli eetti immediati dei nuovi assetti normativi sono stati:
lincremento della scala dimensionale perseguito negli anni pi` u recenti dagli intermediari bancari mediante aggregazioni di vario tipo levidenza di molteplici scelte di diversicazione produttiva e distributiva.

In base alla combinazione segmento di clientela, bisogni/servizi e aree di intermediazione vengono denite le seguenti principali aree di attivit` a: 1. retail banking Si riferisce ad un modello di attivit` a al dettaglio, rivolta a segmenti di clientela famiglia, impresa, altro classicati quali minori relativamente alla dimensione dello scambio, incentrato sulla raccolta di depositi e sulla concessione di prestiti in svariate forme tecniche. Trattasi di servizi scarsamente personalizzabili, oerti con modalit` a distributive di tipo standardizzato su mercati altamente competitivi; 2. private banking volta al soddisfacimento dei bisogni della gestione nanziaria secondo criteri di personal nancial planning di persone siche individuali e famiglie contraddistinte da livelli elevati di reddito e/o di ricchezza personale. I servizi in questione, genericamente riferibili allattivit` a di gestione, consulenza e distribuzione dei prodotti del risparmio gestito, presentano elevato valore aggiunto e un forte grado di personalizzazione e di interazione nel rapporto banca-cliente; 3. corporate & investment banking dedicata allassistenza nanziaria alle imprese di dimensione rilevante e con forma giuridica di societ` a. Si tratta di unarea particolarmente ampia e complessa di attivit` a che comprendono sia il reperimento e la gestione dei nanziamenti (corporate nance), sia le operazioni che incidono sulla composizione e sulla titolarit` a del capitale, proprio o di terzi, delle imprese. Come ` e intuibile, anche in questo caso la banca ore prodotti altamente personalizzati, che richiedono una buona dose di consulenza, secondo logiche di relationship banking. Non trascurabile appare il crescente peso che sta assumendo nellambito dellintermediazione nanziaria loerta congiunta di prodotti bancari e
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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

prodotti assicurativi, in specie del ramo vita, che va sotto il norme di bancassicurazione, e che nasce dal rapporto sinergico, variamente declinato a livello organizzativo e produttivo, tra intermediari bancari e assicurativi. In tale ambito, linnovazione e la sosticazione del prodotto, spinta dalle richieste del mercato, ha permesso di orire alla clientela non solo prodotti vita tradizionali, bens` anche polizze con caratteristiche marcatamente nanziarie allinterno della gamma di prodotti del risparmio gestito e mediante lo sfruttamento comune tra banca e compagnia di assicurazione delle infrastrutture tecnologiche e dei canali di distribuzione.

2.2

La funzione di intermediazione creditizia

La funzione creditizia e la funzione monetaria devono considerarsi condizioni necessarie e sucienti anch e ci si possa riferire allattivit` a bancaria nellaccezione tradizionalmente riconosciuta; queste funzioni vengono esaminate distintamente ma risultano strettamente interdipendenti ed inscindibili nellambito dellattivit` a delle istituzioni bancarie. La banca svolge una funzione di intermediazione creditizia quando, nellambito della propria attivit` a, trasferisce risorse nanziarie a titolo di credito dalle unit` a in surplus monetario alle unit` a in decit. Alcune importanti considerazioni permettono di caratterizzare meglio la funzione in oggetto: 1. la banca deve considerarsi unazienda di produzione che opera sistematicamente nel campo del credito. In eetti, nellambito del ciclo produttivo della banca, i fondi raccolti dalle unit` a in avanzo a determinate condizioni contrattuali vengono trasferiti a titolo di credito alle unit` a in decit, mediante un processo di trasformazione economica delle condizioni e di assunzione a proprio carico dei rischi connessi2 2. la banca stringe rapporti di credito passivo quando scambia con le unit` a in surplus proprie passivit` a contro moneta (gurando come debitrice). In altre parole allatto di apertura di un deposito da parte di un Cliente, la quantit` a di denaro appoggiata sul Conto Corrente dal cliente si congura come una passivit` a nello stato patrimoniale della banca 3. la Banca stringe rapporti di credito attivo ogniqualvolta impiega in attivit` a nanziarie, in nome e per conto proprio, le risorse acquisite (gurando come creditrice). Quando per esempio la Banca accorda una
E forse pleonastico osservare che trattasi quindi di attivit` a ben diversa dallintermediario puro: se cos` fosse essa metterebbe direttamente in relazione chi dispone di fondi in eccedenza e chi invece tali fondi vuole utilizzare, lucrando una semplice provvigione od una commissione per il servizio reso 18
2`

2.3. La funzione monetaria

linea di credito ad unimpresa il denaro prestato costituisce attivit` a nello stato patrimoniale della banca 4. dai punti 2 e 3 di cui sopra ` e evidente che la banca si inserisce attivamente nello scambio creditizio interponendosi tra le unit` a in surplus e le unit` a in decit nel trasferimento delle risorse nanziarie 5. la necessit` a del ruolo attivo di un terzo attore nella transazione3 , esercitato dalla Banca, ` e reso praticamente necessario per diversi fattori riconducibili a: (a) sensazione di rischio che linvestitore prova nei confronti dellinvestimento diretto. Pi` u in particolare, si fa riferimento alla dicolt` a del soggetto investitore a reperire elementi di valutazione teorici ed empirici della solvibilit` a del debitore e/o a sostenere i relativi costi di informazione. a connesse alle dimensioni contenute degli avanzi nanziari (b) dicolt` delle unit` a in surplus, che non consentono una idonea diversicazione di tipo quantitativo e settoriale dellinvestimento (c) asimmetrie esistenti circa le diverse esigenze nanziarie espresse dalle controparti, che comportano inevitabilmente difetto di accordo circa le condizioni contrattuali relative a i. quantit` a dei capitali oerti e domandanti ii. i tempi e le modalit` a di restituzione iii. lentit` a del prezzo negoziato (d) riduzione strutturale del rischio complessivo dovuta alla naturale diversicazione delle transazioni operate dalla banca rispetto a quelle percorribili direttamente tra unit` a di surplus e di decit. In denitiva la Banca si congura cos` come azienda di produzione in quanto la materia prima segnatamente i fondi raccolti subisce una trasformazione economica a livello di condizioni negoziate (quantit` a, forma giuridica, scadenze, tassi di interesse etc.)

2.3

La funzione monetaria

La banca esercita, accanto alla funzione di intermediazione creditizia, e strettamente correlata a questa, una funzione di natura monetaria.
Si sta intendendo qui la necessit` a dellesistenza della Banca vedendola come attore del sistema economico, in particolare come terzo attore allinterno di un rapporto tra unit` a di surplus e unit` a di decit che, potenzialmente, potrebbe essere diretto 19
3

Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

Questa ` e resa possibile dalla circostanza che i debiti bancari segnatamente depositi si sono aermati come mezzi di pagamento nel regolamento degli scambi, fungendo da surrogati della moneta legale4 in circolazione. Nei tempi moderni la funzione monetaria esercitata dalla banca consiste, in primo luogo, nellintervento attivo nel campo degli scambi monetari, per facilitare il meccanismo dei pagamenti. Questo avviene tramite loerta di svariati servizi quali, per esempio, i servizi dincasso e di pagamento e la trasmissione di fondi a distanza. Laspetto pi` u rilevante della funzione monetaria si collega tuttavia alla peculiare facolt` a della banca di surrogare, nel regolamento degli scambi, la moneta legale con propri segni di debito. La cosiddetta moneta di banca si aerma come un nuovo genere monetario, fungendo da surrogato di quella a potere liberatorio, in quanto risulta un mezzo di pagamento particolarmente ecace, pi` u comodo e pi` u sicuro della moneta legale. Luso della moneta bancaria o scritturale, che si presenta sotto varie forme assegni circolari, assegni bancari, bonici, trasferimenti elettronici dei fondi, etc. assume cos` un ruolo preminente nei sistemi economicamente evoluti, poich e meglio si adatta alle molteplici esigenze di pagamento. Nellambito dello schema di funzionamento della banca si noti che lesercizio della funzione monetaria, oltre a consentire alla banca di inserirsi attivamente nel tessuto economico mediante la creazione di propri mezzi monetari, le permette di acquisire attivit` a in contropartita di proprie passivit` a, segnatamente depositi5 . La banca pu` o cos` orire propri debiti con funzione monetaria in diretta contropartita dellacquisizione di attivit` a patrimoniali, nella fattispecie, con la negoziazione di prestiti. Infatti la banca, senza dover necessariamente attendere il preliminare riausso di depositi, ` e in grado di anticipare il momento della negoziazione del prestito che viene erogato mediante emissione di moneta bancaria; tale circostanza fa si che le passivit` a a vista della banca vengano a loro volta generate (o si accrescano) per eetto della concessione di prestiti in conto corrente6 , cio` e mediante il credito avente funzione monetaria. Ci` o permette alle banche, nei limiti consentiti dalle disponibilit` a di riserve di contante e dai vincoli di equilibrio economico, di assumere una posizione attiva ed autonoma nel campo del credito.
4 Valuta a corso legale (currency): in senso stretto indica i mezzi di pagamento con potere liberatorio in circolazione in un dato paese, ossia banconote e monete metalliche. 5 Spesso il credito richiesto da un Cliente viene realizzato attraverso caricamento del Conto Corrente posseduto presso la Banca: in questo modo la Banca incrementa il proprio attivo del valore dellincremento del conto: le risorse per farlo, in senso lato, sono i depositi presso la banca stessa (le passivit` a acquisite dalla banca nella gestione delle unit` a in surplus) e il grado di ducia che il sistema ripone nella banca stessa 6 Il prestito pu` o servire per esempio per acquistare macchinari, e diventa qualcosa che tipicamente va ad incrementare il deposito del fornitore del macchinario

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2.3. La funzione monetaria

Tale evento si spiega per il fatto che nelle transazioni correnti mercantili e nanziarie raramente le imprese adate utilizzano le linee di credito concesse mediante prelevamenti di moneta legale, ricorrendo di preferenza alluso della moneta bancaria o scritturale. ` raro, daltra parte, che il beneciario che accetta il pagamento sotto E queste ultime forme richieda la conversione in moneta legale del proprio credito, preferendo trasferire il titolo ricevuto alla banca negoziatrice, con ordine di accreditamento in conto. Questultima operazione, se iscritta in un conto passivo della banca, genera un accrescimento della raccolta (al lordo dei rapporti interbancari); al contrario, se laccreditamento avviene su un conto attivo per la banca, si riduce, sempre per pari ammontare, il volume dei prestiti. Lampliarsi della funzione monetaria esercitata dai passivi bancari fa si che possa diminuire lentit` a delle scorte di base monetaria. Ci` o` e possibile perch e risulta ridotta la richiesta di rimborsi e la conversione in biglietti dei depositi che, anzi, tendono allaumento per il continuo diondersi della moneta bancaria quale sostituto di quella di tipo cartaceo. La funzione monetaria e la funzione creditizia risultino strettamente interdipendenti, traendo luna impulso dallaltra ed esaltandosi reciprocamente:
la funzione monetaria inuisce direttamente sulla capacit` a creditizia della banca: quanto pi` u infatti la moneta bancaria sostituisce la moneta legale nelle preferenze del pubblico, tanto pi` u lazienda bancaria potr` a dilatare il volume dei prestiti7 La funzione creditizia, daltro canto, ` e possibile per la presenza dei depositi che sono consentiti dalla ducia che il pubblico ripone nella banca riguardo alla capacit` a di questultima di assolvere, in qualsiasi momento, i propri obblighi, ossia di trasformare, su richiesta del creditore, le proprie passivit` a a vista in moneta a potere liberatorio. Se, al contrario, venisse meno la ducia da parte del pubblico, lattivit` a creditizia risulterebbe interamente condizionata dalla circolazione di mezzi di pagamento emessi da altre istituzioni, con grave danno allespansione dellattivit` a creditizia.

La banca, quindi, deve tendere costantemente a creare consensi di credito, di modo che il pubblico sia disposto ad accettare debiti bancari come mezzo di pagamento, senza ricorrere alla conversione dei medesimi. In ultima analisi la circolazione duciaria di debiti bancari con funzione monetaria pu` o essere assimilata ad una concessione di credito da parte del mercato nei confronti del sistema bancario. Perch e ci` o accada, ` e necessario che ricorrano talune condizioni che attengono direttamente alla composizione quali-quantitativa degli attivi bancari e
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Potendo aprire linee di credito appoggiate su Conto Corrente 21

Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

riferibili, in particolare, alla presenza di sucienti riserve di liquidit` a, nonch e alle caratteristiche qualitative delle altre attivit` a di bilancio in grado di garantire funzionali correlazioni tra entrate ed uscite8 . Non si pu` o tralasciare, inoltre, che il comportamento del pubblico in ordine alla richiesta di conversione in moneta a potere liberatorio dei crediti vantati nei confronti delle banche dipende direttamente anche dalla cultura nanziaria diusa in un determinato contesto socio-economico, nonch e dal grado di ecienza dei sistemi di compensazione tra banche, tali da garantire il regolamento delle reciproche posizioni debitorie e creditorie in tempi veloci e secondo standard qualitativamente elevati.

2.3.1

Tendenze nel mercato dei servizi di pagamento al dettaglio

In Italia lutilizzo di strumenti di pagamento alternativi al contante permane assai contenuto nel confronto internazionale:
il numero medio di operazioni per abitante ` e risultato pari a 64 nel 2008, contro 161 operazioni per lEurosistema nel 2007 (cfr. Figura 1); fra le operazioni con carte bancarie (inclusi gli acquisti su pos) ` e oltretutto elevata, dellordine del 60 per cento, la quota dei prelievi di contante da sportelli automatici; in linea con la media europea risulta invece la dotazione infrastrutturale in termini di carte e pos, rispettivamente 1,3 carte per abitante e circa 20 pos ogni mille abitanti9 .

Con riferimento ai prodotti e ai canali innovativi, nel 2008 sono ancora signicativamente aumentate le operazioni di pagamento via Internet con carte di credito e bonici:
il numero di bonici eettuati online ammonta a 70 milioni, in crescita del 16,5 per cento sul 2007; le operazioni sul web con carte di credito sono risultate oltre 30 milioni nel 2008, in aumento del 12,6 per cento in ragione danno.

` risultato sostenuto laumento degli strumenti di pagamento postali E automatizzati:


in termini di numero di operazioni
8` E questa una delle attivit` a pi` u rilevanti in capo al sistema di vigilanza e, in particolare alla Banca DItalia 9 In sintesi il mantenimento di un alto utilizzo di contanti nella regolazione di transazioni non ` e dovuto ad impedimenti di natura strutturale: si ritiene che sia legato principalmente a evitare la rintracciabilit` a della transazione e a fattori culturali

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2.3. La funzione monetaria

Tabella 2.1: Strumenti di Pagamento e loro utilizzo 19 per cento per bonici e disposizioni di incasso 15 per cento per le operazioni con carte di debito e prepagate
Carte di pagamento postali

Alla ne del 2008 fra i 5,4 milioni di correntisti postali, soprattutto famiglie, circolavano oltre 11 milioni di carte di pagamento postali, quasi il 19 per cento in pi` u rispetto a un anno prima. Un impulso allutilizzo di strumenti diversi da quelli cartacei potrebbe venire dalla diusione di modalit` a di pagamento proposte da operatori che entreranno nel mercato cogliendo le opportunit` a oerte dalla nuova normativa europea. Si tratta in primo luogo di operatori commerciali che dispongono di una rete diusa di vendita, come le catene di supermercati, o di un canale di contatto capillare con la clientela, come le societ` a di telefonia. Conferme sullinteresse di tali soggetti a svolgere un ruolo di rilievo nelloerta di servizi di pagamento innovativi provengono da uniniziativa ricognitiva in via di svolgimento sul fenomeno dei mobile payments. Le tendenze verso un crescente utilizzo delle nuove tecnologie dellinformazione e della comunicazione (ict) nei pagamenti e, pi` u in generale, nelle attivit` a in rete trovano conferma nella terza indagine condotta dalla Banca dItalia sulle imprese dei servizi, che nel 2008 ` e stata estesa anche alle imprese manifatturiere. Risulta che
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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

la quasi totalit` a delle imprese utilizza la rete per eettuare incassi e pagamenti.

u innovative, si evidenzia una tendenziale polarizza Tra le imprese pi` zione fra due modelli di diusione delle tecnologie: quello delle aziende che si servono delle innovazioni in prevalenza per migliorare lecienza gestionale (liera produttiva) quelle che le adottano soprattutto per i vantaggi che possono orire per la commercializzazione dei beni e servizi. In entrambi i casi, le procedure di incasso e pagamento in rete, integrate con i servizi di fatturazione elettronica, orono nuove opportunit` a per la razionalizzazione dei processi interni e laccesso ai mercati esteri, in linea con lottica della sepa (Single Euro Payments Area). I risultati dellindagine, rivolta a un campione rappresentativo di imprese di servizi e manifatturiere con fatturato superiore ai 2,5 milioni di euro, mostrano che:
i servizi bancari di incasso e pagamento sono ampiamente utilizzati (da oltre il 90 per cento del campione di imprese intervistate) Oltre il 45 per cento delle imprese intervistate dichiara di aver regolato in rete pi` u del 60 per cento dei propri acquisti. Percentuali minori si registrano per le vendite, per le quali solo il 27 per cento delle imprese dei servizi dichiara di aver regolato in rete oltre il 60 per cento delle proprie vendite; nel caso delle imprese manifatturiere questa percentuale sale a quasi il 36 per cento. La fatturazione elettronica svolge un ruolo cruciale per la realizzazione di processi automatizzati e integrati fra le imprese e le banche nel trattamento dei ussi commerciali e nanziari. I risultati dellindagine mettono in evidenza segnali positivi nellutilizzo della fattura elettronica, visto che il 36 per cento delle imprese dei servizi e il 31 di quelle manifatturiere dichiara di essere in grado di ricevere fatture in rete.

2.3.2

Il processo di integrazione in Europa dei servizi e dei sistemi di pagamento al dettaglio

Da gennaio del 2008 larea unica dei pagamenti in euro (Single Euro Payments Area, sepa) ` e passata dalla fase progettuale a quella di realizzazione: si ` e avviato lutilizzo del bonico paneuropeo ed ` e entrato in vigore il quadro di riferimento formulato dallEurosistema per le carte di pagamento che prevede, tra laltro, la migrazione di carte e dispositivi alla tecnologia del microcircuito. Per il 1 novembre 2009, in coincidenza con lentrata in
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2.3. La funzione monetaria

vigore della direttiva sui servizi di pagamento (direttiva ce 13 novembre 2007, n. 64, Payment Services Directive, psd), ` e previsto linizio delloerta degli addebiti diretti rispondenti ai requisiti della sepa. In tutto lEurosistema la migrazione alla sepa procede tuttavia a ritmo lento per i bonici e incontra seri ostacoli in vista del prospettato avvio degli addebiti diretti. Nel settore delle carte di pagamento, invece, ` e in fase avanzata la diusione dei nuovi standard di sicurezza e sono in corso iniziative volte alla costituzione di schemi di carte paneuropei che si aanchino a quelli gi` a operanti a livello internazionale. Nel secondo semestre del 2008 i bonici eettuati con standard sepa sono stati, nellintera area, mediamente pari all1,8 per cento di quelli complessivi; in Italia lanaloga percentuale si ` e collocata sullo 0,7 per cento, valore superiore a quelli osservati in Francia e in Germania. Con riguardo alle carte di pagamento, alla ne del 2008 in Italia risultavano conformi agli standard di sicurezza
il 60% delle carte in circolazione, il 70% degli atm l80% dei terminali pos

si va colmando il ritardo rispetto ai principali paesi europei ma ` e necessario uno specico impegno per quanto riguarda, in particolare, le carte di debito. Oltre alle banche, chiamate ad adeguare i servizi oerti agli standard paneuropei, il processo di migrazione riguarda i sistemi di compensazione e regolamento dei pagamenti al dettaglio (i cosiddetti Clearing and Settlement Mechanisms, csm), che devono essere in grado di gestire gli strumenti della sepa. Nel mercato europeo sono presenti due modelli di sviluppo delle infrastrutture per il colloquio fra tutte le banche: quello basato sulla partecipazione diretta degli intermediari a un sistema centralizzato (al momento rappresentato dal sistema gestito dalla Euro Banking Association, step2), e il modello elaborato dalla European Automated Clearing House Association (eacha), che richiede lo sviluppo di collegamenti fra sistemi (accordi di interoperabilit` a). Le dicolt` a con le quali procede la migrazione su base volontaria alla sepa sono state analizzate dallEurosistema nel sesto rapporto sullo stato di avanzamento della sepa pubblicato nel novembre 2008; il tema ` e stato oggetto di ripetuti interventi anche da parte delle autorit` a europee (Parlamento, Commissione e Consiglio) e si stanno intensicando i lavori per il recepimento della direttiva sui servizi di pagamento.

25

Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

2.4

La funzione dei servizi

Accanto alle funzioni tradizionali creditizia e monetaria, la banca di deposito svolge unattivit` a incentrata sulloerta di una gamma piuttosto eterogenea di servizi. Per Servizi Bancari intendiamo ogni attivit` a bancaria che non sia strettamente connessa allintermediazione creditizia, vale a dire che non rientri fra le operazioni tipiche ed istituzionali della banca di deposito, ma che sia volta comunque a dare un contributo positivo in termini di reddito alla gestione aziendale. Pertanto, secondo una ripartizione funzionale dellattivit` a bancaria, si ` e soliti denire operazioni fondamentali quelle che riguardano le attivit` a di intermediazione, mentre le operazioni che non sono attinenti direttamente alle negoziazioni di credito per cassa attivo e passivo , ivi compresi i crediti di rma10 , vengono classicate come accessorie. Secondo invece una concezione economico/contabile, le operazioni fondamentali sono quelle per le quali la banca paga o riceve un prezzo sotto forma di saggio di interesse, mentre quelle accessorie sono caratterizzate dalla circostanza di essere oerte gratuitamente al cliente o di essere pagate da questultimo mediante il versamento alla banca di una provvigione o di una commissione. ` evidente come la distinzione tra operazioni principali e operazioni E accessorie risulti comunque valida esclusivamente ai ni classicatori; di fatto, lattivit` a non creditizia delle banche comprende loerta di un insieme eterogeneo e composito di prestazioni11 . La funzione connessa alloerta dei servizi che esulano dallattivit` a di intermediazione creditizia si ` e andata aermando in tempi relativamente recenti. La banca ha sempre svolto, accanto alle operazioni tipiche, una serie di operazioni complementari: queste tuttavia hanno assunto un ruolo decisamente innovativo solo negli ultimi lustri, quando i rapidi mutamenti intervenuti nel sistema economico, ed in particolare nel mercato del credito, hanno avuto ripercussioni rilevanti anche sulle condizioni operative delle aziende bancarie. In particolare alcuni fattori esogeni, come il processo di disintermediazione, laumentata concorrenza anche da parte di istituzioni non bancarie, le mutate esigenze economiche degli operatori, i bisogni di un mercato in continua evoluzione, hanno costretto le banche ad arontare problematiche precedentemente impensabili tra cui la conservazione della propria quota di mercato nellottica del mantenimento di protti adeguati. ` evidente che la funzione dei servizi assume al riguardo un ruolo deterE minante sia come variabile di marketing e fattore di inuenza sullimmagine
Il credito di rma ` e unoperazione di prestito con cui la banca si impegna ad assumere o a garantire lobbligazione di un terzo soggetto. 11 Cfr. paragrafo Breve Descrizione dei Servizi Bancari per maggiori dettagli 26
10

2.4. La funzione dei servizi

aziendale, sia quale variabile strategica volta alla stabilizzazione di protti decrescenti ed al contenimento, ceteris paribus, del divario tra le medie ponderate dei saggi attivi e passivi negoziati. Grazie alla vendita dei servizi accessori12 lazienda bancaria pu` o, in primo luogo, incrementare i volumi operativi mediante loerta di un prodotto pi` u completo: la banca ha lopportunit` a, cos` , di entrare su nuovi mercati, consolidare la propria posizione su segmenti che gi` a occupa, procurarsi la fedelt` a e la simpatia del pubblico, anche in relazione allutilizzo di prodotti tradizionali. Non ` e raro, infatti, che un operatore, attratto da un determinato servizio oerto dalla banca, ne diventi in seguito cliente abituale, intrattenendo con essa anche rapporti di natura creditizia. Non vanno comunque trascurati i ricavi strettamente correlati alla vendita dei servizi accessori che contribuiscono al mantenimento del margine di intermediazione su livelli adeguati e aiutano a sostenere la riduzione del margine di interesse. In denitiva tramite laumento dei ricavi da servizi la banca pertanto ` e in grado di dare maggiore elasticit` a al conto economico e di migliorare la propria ecienza. I ricavi in questione possono essere incrementati mediante lampliamento del numero dei servizi venduti e/o per mezzo di una maggiore razionalizzazione nella ssazione dei loro prezzi. Per agire sulla variabile relativa alla quantit` a, la banca deve cercare di produrre e quindi di vendere servizi al passo con i cambiamenti in atto, operando politiche di diversicazione e di innovazione della gamma di operazioni accessorie oerte alla clientela. Naturalmente tali servizi devono essere progettati ed oerti sul mercato secondo criteri di marketing, attuando nel settore bancario le politiche di mercato che le aziende industriali e commerciali in genere gi` a attuano da tempo. Si rende pertanto indispensabile, anche per la banca, una gestione market oriented, in grado cio` e di prevedere e di contrastare i cambiamenti dellambiente al ne di sfruttarne tempestivamente le eventuali possibilit` a. ` E auspicabile, daltra parte, che le banche adottino adeguate politiche di oerta, e soprattutto di pricing, per lintera gamma dei servizi innovativi, data la loro crescente importanza nellambito delle gestioni bancarie anche e soprattutto dal punto di vista reddituale. Si consideri inoltre che, data lincapacit` a della domanda di valutare appieno il servizio oerto a causa dellimmaterialit` a dello stesso, la variabile del prezzo ` e un elemento rilevante nellambito del meccanismo di formazione delle preferenze ed ` e essenziale per indirizzare il giudizio e la scelta del consumatore. La determinazione di un prezzo adeguato al servizio oerto ` e comunque compito non facile, dal momento che lunico elemento oggettivo e quantica12

Ricavi rappresentati principalmente da commissioni e provvigioni 27

Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

bile che lo determina il costo ` e caratterizzato, in ambito bancario, da gravi incertezze. Sono numerosi intatti i fattori che complicano la determinazione del prezzo dei servizi bancari, soprattutto per la dicile valutazione della struttura dei costi, nellambito della quale rilevante ` e la presenza di quelli comuni.

2.5

Breve Descrizione dei Servizi Bancari

Abbiamo visto che i servizi bancari costituiscono unimportante direzione di sviluppo per i Gruppi Bancari in quanto leva per recuperare marginalit` a complessive soddisfacenti a fronte della riduzione del margine di intermediazione. I principali servizi oerti alla clientela sono qui distinti in:
servizi di pagamento servizi di custodia servizi di gestione del risparmio servizi specici per le imprese quali il cash management e il regolamento dei crediti commerciali.

2.5.1

I Servizi di Pagamento

Profonde innovazioni hanno caratterizzato i sistemi di pagamento durante gli ultimi anni, determinando, da un lato, signicativi mutamenti nellutilizzo degli strumenti tradizionali e contribuendo, dallaltro, alla creazione di nuovi mezzi di regolamento delle transazioni. In entrambi i casi gli obiettivi di tali cambiamenti sono riconducibili alla riduzione dei supporti cartacei e dei tempi di lavorazione delle informazioni in essi contenute, e alla diminuzione degli oneri legati allutilizzo di determinati strumenti di pagamento. Tre sono le direttrici lungo le quali le banche hanno operato per il perseguimento degli scopi sopra indicati:
la completa automazione dei processi di lavorazione degli strumenti cartacei; il miglioramento delle procedure interbancarie e delle infrastrutture telematiche del sistema dei pagamenti; la diusione capillare di punti di contatto con la clientela interamente automatizzati, destinati allespletamento di operazioni di tipo standardizzato, nonch e lo sviluppo di strumenti di regolamento basati su ordini di addebito e di accredito preautorizzati.
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2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

Anche ai servizi bancari si applicano le disposizioni normative e regolamentari previste per incrementare la trasparenza contrattuale. Un ulteriore impegno per le istituzioni creditizie italiane ` e poi venuto con lelaborazione del Codice di comportamento del settore bancario e nanziario, da parte dellAssociazione Bancaria Italiana nel 1996. In forza di esso, le banche aderenti al codice devono adoperarsi per illustrare in modo completo e comprensibile i rischi connessi alla specica tipologia dei servizi e degli strumenti di incasso e pagamento, evidenziare le responsabilit` a del cliente connesse allutilizzo, allo smarrimento e alla sottrazione degli strumenti di pagamento, e comunicare con tempestivit` a leventuale impossibilit` a ad eseguire lordine impartito dal cliente. La funzione monetaria svolta dalle banche prevede la creazione di numerosi mezzi di pagamento, in larga parte ricollegabili ai conti correnti di corrispondenza intrattenuti dalla clientela ordinaria. Particolare attenzione sar` a dedicata in questa sede ad alcuni tra i pi` u diusi servizi di pagamento al dettaglio e che hanno perci` o come tradizionale, ancorch e non esclusiva, controparte soggetti appartenenti al segmento delle famiglie. Ecco una lista dei principali servizi di pagamento:
Gli assegni circolari Lassegno circolare e un titolo di credito allordine emesso da un ente creditizio, a ci` o appositamente autorizzato, il quale si assume lobbligo incondizionato di pagare a vista ad una determinata persona una certa somma di denaro disponibile allatto dellemissione. Lemissione di assegni circolari rappresenta in primo luogo un servizio che la banca mette gratuitamente a disposizione, sia della propria clientela, sia di tutti quei soggetti che, pur richiedendone 1emissione, non intrattengono alcun rapporto con la banca: avendo come debitore una banca, il titolo di credito in oggetto viene spesso assimilato al denaro contante ma, rispetto a questo, ha il pregio di essere pi` u maneggevole e sicuro, soprattutto per importi di rilevante ammontare. Si noti che lemissione di assegni circolari pu` o inoltre essere considerata una forma, sia pure minore, di raccolta fondi: la banca infatti ottiene la piena disponibilit` a di un determinato quantitativo di fondi, sia pure per un limitato periodo di tempo, compreso tra la data in cui viene emesso lassegno circolare e quella in cui lo stesso viene presentato per lincasso. I servizi di riscossione e pagamento Tra i servizi pi` u noti

la riscossione delle retribuzioni e delle pensioni, il pagamento delle utenze domestiche lesazione dei tributi.
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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

In generale trattasi di servizi completamente gratuiti per i beneciari e che possono consentire alla banca, con rischio praticamente nullo, di incrementare la propria clientela, ampliare la raccolta di risparmio, creare opportunit` a per la concessione di crediti al consumo, ricevere nuovi incarichi connessi a pagamenti periodici; nel caso del pagamento delle utenze domestiche spesso gli accordi tra la banca e lazienda di erogazione prevedono che laccredito delle somme incassate da parte della banca avvenga dopo un certo numero di giorni dalla data di scadenza prevista con la conseguente disponibilit` a liquida per la banca stessa.
Le carte di credito La carta di credito nasce come strumento per il regolamento delle transazioni commerciali in quanto normalmente utilizzata per lacquisto di beni o servizi presso esercizi convenzionati, senza lesborso di moneta legale o lemissione di assegni bancari, ma semplicemente attraverso lapposizione di una rma su un documento di vendita (voucher).

Tipicamente consente anche di prelevare contanti tramite sportelli bancari convenzionati o atm (Aulomaled Teller Machine) aderenti ad un circuito internazionale, e laddebito in estratto conto dellimporto prelevato ` e posticipato, come nel caso di regolamento di transazioni relative allacquisto di beni e servizi per tale ragione questa funzionalit` a` e spesso denita anticipo contante anzich e prelievo. La carta di credito viene cos` ad assolvere una duplice funzione: la prima, di natura monetaria, si riconnette alla sua possibilit` a di utilizzo al posto della moneta legale, mentre la seconda, di tipo creditizio, consente al titolare di usufruire appunto di un credito per il periodo di tempo compreso tra la data dellacquisto (o dellanticipo) e quella in cui avviene leettivo addebito delle stesso: tale periodo pu` o essere ulteriormente dilazionato qualora lemittente della carta di credito consenta al titolare il rimborso rateale (solitamente non oltre i dodici mesi) della somma dovuta. Le carte di credito sono spesso classicate sulla base dellente emittente in: Carte Travel&Enterteinment Le carte T&E, emesse da alcune societ` a specializzate (ad esempio American Express e Diners Club), si rivolgono a particolari fasce di clientela, con un potere di acquisto piuttosto elevato, pi` u sensibili alla qualit` a del servizio che al costo dello stesso, che risulta essere abbastanza consistente. Tale genere di carte ore ai propri titolari livelli massimi di spesa piuttosto elevati e, in molti casi, la possibilit` a di rateizzare il pagamento delle somme dovute; riconoscono al portatore uno status sociale di tipo elitario.
30

2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

Carte Bancarie Le carte bancarie prevedono invece una relazione tra la banca emittente e il titolare della carta stessa; solo nel caso in cui lente creditizio non assuma la natura di emittente, il rapporto diventa trilaterale tra il soggetto emittente, rappresentato da una societ` a appositamente costituita per la gestione della carta di credito (in Italia, il sistema pi` u importante ` e CartaS` ), la banca e il titolare della carta. In questultimo caso, mentre alla societ` a emittente viene adata la gestione tecnica del rapporto, alle banche compete la fase distributiva vera e propria presso la clientela, nonch e la denizione dei criteri di utilizzo dello strumento (determinazione dei plafond mensili di spesa, possibilit` a di rateizzazione degli importi, tasso applicato, ecc.). Le istituzioni creditizie spesso personalizzano ulteriormente il rapporto con la propria clientela attraverso laccorpamento in ununica tessera anche di funzioni di carta di debito. Carte commerciali Le carte commerciali vengono emesse da societ` a commerciali e di servizi e, proprio attraverso lopportunit` a oerta di regolare in modo dilazionato i propri acquisti, costituiscono uno strumento per incrementare le vendite e per delizzare la clientela, La delity card conferisce un credito spendibile esclusivamente allinterno della rete distributiva della societ` a emittente e lintervento della banca, o di un altro intermediario nanziario, riguarda prevalentemente la fase di gestione dei pagamenti. Le carte di debito La carta di debito, sicamente del tutto simile alla carta di credito, ` e caratterizzata dal fatto che consente al detentore di attivare il collegamento con un terminale elettronico per eettuare una serie di operazioni autorizzate mediante linserimento di un codice (pin, Personal Identication Number). Nellutilizzo attraverso i pos (Point of Sale) la sua funzione ` e invece propriamente monetaria: in questo caso essa consente di regolare una transazione commerciale in tutta sicurezza, senza lutilizzo di moneta legale o di strumenti succedanei, attraverso laddebito del conto dellacquirente ed il contestuale accredito del conto del venditore. Carte prepagate I continui miglioramenti tecnologici avvenuti nel sistema dei pagamenti hanno condotto alla creazione di carte prepagate, per agevolare lacquisto di beni e di servizi sia presso la rete commerciale tradizionale, dove gli esercenti, dotati di appositi supporti tecnologici, scaricano dalla tessera limporto corrispondente
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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

allacquisto, sia attraverso la rete internet, mediante la digitazione del numero della tessera e dellimporto corrispondente, eettuata direttamente da parte dellacquirente.

2.5.2

I Servizi di Custodia

I contratti di deposito a custodia prevedono la consegna ad unistituzione creditizia di beni (valori, titoli di credito o altre cose mobili) per i quali essa si assume lobbligo di conservarli e di restituirli, dietro un compenso proporzionato al valore dei beni ricevuti. Il servizio viene abitualmente richiesto da quei soggetti che gi` a risultano clienti della banca, mentre pi` u raramente accade il contrario: questa seconda ipotesi rappresenta comunque unopportunit` a per acquisire nuova clientela, poich e la banca richiede sempre lapertura di un conto sul quale far transitare i movimenti di denaro originati dal deposito stesso. Due sono le fattispecie che il deposito pu` o assumere:
aperto, quando la banca riceve in consegna beni chiaramente identicati ed elencati in appositi documenti (ricevuta o polizza di deposito), chiuso, qualora il contenuto sia ignorato: in questo caso la banca riceve un pacco sigillato per il quale si impegna unicamente a garantire lintegrit` a dei sigilli stessi, a condizione naturalmente che il plico non contenga cose inammabili o pericolose, tali da recare danno o pregiudizio alle persone o alle cose.

Il servizio di custodia per eccellenza ` e la cassetta di sicurezza.

2.5.3

I Servizi su Titoli e la raccolta Indiretta

A partire dagli anni Ottanta le banche hanno iniziato a denire raccolta, qualicandola come indiretta, anche una serie di servizi connessi ai valori mobiliari e di gestione del risparmio eettuati per conto della clientela. Da molti anni il termine raccolta indiretta ` e utilizzato nella prassi bancaria per riferirsi ad un insieme di servizi su titoli, talvolta caratterizzati da alcune disomogeneit` a tra banche dierenti. A dierenza della raccolta diretta, infatti, per tale tipologia di intermediazione bancaria non esiste unindicazione univoca delle forme tecniche che ne fanno parte: Banca dItalia si ` e limitata a fornire, nel glossario in appendice alle relazioni annuali, una denizione generale dellattivit` a, qualicandola come titoli e altri valori di terzi, non emessi dalla banca segnalante, ricevuti in deposito a custodia, in amministrazione o in connessione con lattivit` a di gestione di patrimoni mobiliari. Per tale ragione, le banche hanno cercato di congurare autonomamente le caratteristiche di questa tipologia di servizi, ma in modo spesso eterogeneo. Lunico elemento comune agli istituti ` e quello di sintetizzare lattivit` a della banca, nelle relazioni che accompagnano il bilancio, articolandola
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2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

in raccolta diretta e indiretta e utilizzando il termine raccolta totale per riferirsi alla somma dei due aggregati. Luso dellespressione raccolta indiretta appare improprio in quanto tali servizi non congurano uneettiva forma di raccolta: infatti se la raccolta ` e intesa come momento strumentale del ciclo produttivo della banca, ovvero la provvista genera dei ussi di liquidit` a disponibili a nanziare lattivit` a di impiego della banca, non ` e corretto denire la raccolta indiretta una vera forma di raccolta. Tali transazioni, infatti, si congurano pi` u come servizi rientranti nellattivit` a di intermediazione nanziaria piuttosto che come vere forme di provvista destinate ad alimentare lattivit` a di prestito. Lart. 1 del testo unico bancario (tub), nellelencare le attivit` a ammesse al mutuo riconoscimento distingue chiaramente:
la raccolta di depositi o di altri fondi con obbligo di restituzione le operazioni per conto della clientela in valori mobiliari la gestione o consulenza nella gestione dei patrimoni la custodia e amministrazione di valori mobiliari.

In ogni caso, intrecciando la denizione proposta da Banca dItalia con le strutture di oerta degli intermediari bancari, ` e possibile identicare alcune caratteristiche di base che si trovano con una certa regolarit` a nellambito della raccolta indiretta:
gli strumenti nanziari, oggetto di amministrazione o di gestione, sono emessi da organismi diversi dalla banca anche se, eventualmente, ad essa variamente legati la banca non ha la possibilit` a di ottenere, attraverso tali operazioni, risorse nanziarie con le quali alimentare lattivit` a di concessione di prestiti il rischio di liquidit` a associato alle operazioni risulta trasferito sul cliente la contabilizzazione dellattivit` a non avviene nel corpo principale dello stato patrimoniale i ricavi generati dalle operazioni alimentano il margine di intermediazione, e non il margine di interesse.

Occorre precisare, inne, che i servizi su titoli oerti dalle banche non si esauriscono nellattivit` a di raccolta indiretta, bench e risultino prevalentemente riferiti ad essa. In particolare, il servizio di custodia e amministrazione
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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

dei valori mobiliari viene oerto anche su strumenti nanziari emessi dalla stessa banca, tipicamente le obbligazioni bancarie e i certicati di deposito, che non generano raccolta indiretta, bens` diretta. I servizi principali in questo ambito sono:
I servizi di compravendita, di custodia e amministrazione Allinterno dei servizi su titoli vengono abitualmente ricomprese, in primo luogo, le operazioni di compravendita di valori mobiliari eettuate per conto della clientela. Queste transazioni possono risultare dallo svolgimento di dierenti servizi di investimento:

la negoziazione per conto proprio: in questo caso la banca entra nel contratto quale diretta controparte dellinvestitore nella vendita o nel successivo riacquisto di strumenti nanziari, sulla base di ordini impartiti dal cliente; lintermediario, quindi, trasferisce titoli situati nel portafoglio di propriet` a; lesecuzione di ordini per conto dei clienti: questa attivit` a si riferisce al complesso delle transazioni realizzate sulla base di una indicazione di compravendita da parte dellinvestitore e comprende, in particolare, lesecuzione di ordini sui mercati regolamentati (ad esempio, la borsa valori); il collocamento: tale operazione si sostanzia nellutilizzo della rete di distribuzione dellintermediario bancario al ne di proporre alla clientela la sottoscrizione o lacquisto di strumenti nanziari, sulla base di un incarico conferito dallemittente (che pu` o essere la stessa banca o un soggetto terzo) o dal proprietario degli stessi; la ricezione e trasmissione ordini: questo servizio consiste nella ricezione degli ordini dalla clientela e nella loro successiva trasmissione ad un intermediario autorizzato alla loro esecuzione (se gli ordini hanno ad oggetto strumenti scambiati su un mercato) o al collocamento (se la disposizione ` e relativa a titoli in corso di collocamento presso il pubblico). Attraverso una delle quattro modalit` a indicate il cliente acquisisce la propriet` a dei titoli, che tradizionalmente ada poi alla banca ricorrendo al servizio di custodia ed amministrazione dei titoli stessi13 . Con i servizi di compravendita di strumenti nanziari e di custodia e di amministrazione degli stessi, la banca incrementa la gamma di oerta a
Il processo di dematerializzazione degli strumenti nanziari quotati e diusi tra il pubblico, introdotto con il d.lgs. 513/98, ha reso desueto il servizio di deposito a semplice custodia: attualmente, infatti, la maggioranza dei titoli in circolazione, detenuti dai clienti per nalit` a di investimento, ` e rappresentata da strumenti dematerializzati (cio` e non stampati sicamente) ed oggetto di amministrazione accentrata presso la societa Monte Titoli 34
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2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

favore della propria clientela, al ne di divenire il principale e, in molti casi, esclusivo interlocutore per le operazioni di investimento. Tali servizi, inoltre, consentono alla banca di disporre di un notevole patrimonio informativo sulle attitudini e sulle preferenze manifestate dalla clientela in materia di risparmio e di investimenti nanziari, che potr` a essere utilizzato per operazioni successive. Appare tuttavia evidente che, in termini di ricavi lordi, per la banca ` e pi` u conveniente trasformare i valori mobiliari a custodia e in amministrazione in raccolta indiretta gestita.
I servizi di gestione del risparmio Con lespressione servizi di gestione del risparmio si fa riferimento a tutti gli investimenti nanziari posti in essere dalla clientela che implicano uneettiva gestione delle sue disponibilit` a monetarie attuata direttamente dalla banca o da un altro intermediario da essa partecipato o con il quale sussistono accordi distributivi.

Il risparmio gestito comprende, prevalentemente, le gestioni patrimoniali, le polizze assicurative, i fondi pensione, i fondi comuni di investimento, le sicav14 e i piani di accumulo attuati a valere su tali strumenti. La gestione di patrimoni, in primo luogo, consiste nel mandato rilasciato dal cliente alla banca di attuare per suo conto operazioni di investimento e di disinvestimento in valori mobiliari (gestione di patrimoni mobiliari - GPM) o in quote di organismi di investimento collettivo del risparmio (fondi comuni di investimento e sicav - gpf) al ne di incrementare il valore del patrimonio conferito. Il gestore si occuper` a di scegliere gli strumenti nanziari da inserire in portafoglio, di modicarne la composizione e di negoziarli al momento opportuno per conto del cliente. Questultimo, a sua volta, dovr` a fornire al gestore tutti gli elementi informativi necessari per consentirgli di impostare una linea di gestione eettivamente personalizzata e conforme alla disciplina delladeguatezza delloperazione. La denizione della politica di investimento si traduce spesso nella scelta di una linea di gestione proposta dallintermediario in relazione alle preferenze riscontrate. Tali linee di gestione possono essere classicate in:
14 sicav ` e lacronimo di Societ` a di Investimento a Capitale Variabile. Trattasi di Societ` a per azioni che hanno per oggetto esclusivo linvestimento collettivo in valori mobiliari del patrimonio raccolto mediante loerta al pubblico, in via continuativa, di proprie azioni. Il loro capitale sociale, pertanto, pu` o variare senza dover ricorrere alle speciali procedure contenute nel Codice Civile.

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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

* monetarie, se lobiettivo prevalente ` e quello di conservazione del capitale e di un rendimento minimo, in linea con le attivit` a nanziarie risk free * obbligazionarie, se il cliente vuole ottenere, in un orizzonte temporale di medio periodo, rendimenti superiori a quelli dei titoli di Stato a breve termine (linea obbligazionaria area Euro), anche assumendosi, in certa misura, il rischio di cambio (linea obbligazionaria su titoli esteri); * azionarie, qualora linvestitore intenda conseguire nel medio/lungo termine, un risultato economico marcatamente superiore a quello dei titoli di Stato, tollerando anche rendimenti negativi nel breve periodo. Sebbene il servizio in esame venga spesso denito gestione individuale dei patrimoni, di fatto il grado di personalizzazione ` e elevato soprattutto per clienti con cospicui patrimoni; tende ad essere pi` u contenuto per gli altri clienti che vengono tipicamente inseriti in linee di gestione caratterizzate da un certo grado di standardizzazione. Le polizze assicurative del ramo vita collocate tramite banca congurano anchesse una forma di risparmio gestito in quanto la compagnia di assicurazione investir` a le somme incassate a titolo di premio e dai risultati della gestione del fondo dipender` a, in base a una certa percentuale di retrocessione, il rendimento netto per lassicurato. Questultimo non conosce con certezza il rendimento che potr` a ritrarre dallinvestimento eettuato. Fondi pensione: contenuti pi` u strettamente previdenziali contraddistinguono invece i fondi pensione, che erogano un trattamento previdenziale integrativo a quello oerto dal sistema previdenziale pubblico, basato sulla corresponsione di una rendita vitalizia. Esistono due tipologie di fondi pensione: * negoziali o chiusi, riservati in via esclusiva ai lavoratori appartenenti ad una determinata categoria professionale o settoriale, alimentati dai contributi versati da parte dei lavoratori stessi e dei datori di lavoro: * aperti, creati su iniziativa di intermediari nanziari (banche, compagnie di assicurazione, societ` a di gestione del risparmio, societ` a di intermediazione mobiliare), ai quali ` e possibile aderire sia individualmente, sia informa collettiva. Ladesione individuale deriva dalla scelta autonoma del singolo lavoratore, mentre ladesione collettiva origina dalla decisione, in sede di accordo collettivo di lavoro, di ricorrere ad un fondo aperto per realizzare lobiettivo previdenziale, anzich e istituire uno specico fondo negoziale.
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2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

sicav: ` e una forma di risparmio gestito simile ai fondi comuni aperti ed ` e rappresentata dalle societ` a di investimento a capitale variabile comunemente note come sicav. Si tratta di societ` a che hanno come oggetto esclusivo di attivit` a linvestimento collettivo del patrimonio raccolto mediante loerta al pubblico di proprie azioni. Analogamente ai fondi comuni di investimento, esse rientrano negli organismi di investimento collettivo del risparmio, poich e ne condividono la nalit` a di incrementare il patrimonio attraverso la gestione in monte delle risorse raccolte. Le sicav, tuttavia, si dierenziano dai fondi comuni perch e linvestitore non risulta titolare di una quota del fondo stesso, bens` possiede titoli azionari della societ` a a capitale variabile, il cui patrimonio coincide con la massa gestita. In questo caso, pertanto, non esiste separazione patrimoniale, come accade tra societ` a di gestione e fondo comune. Fondi mobiliari chiusi. Sono legate allacquisto da parte degli investitori di quote dei fondi mobiliari chiusi, che prevedono la sottoscrizione di titoli di piccole e medie imprese al ne di potenziarle e favorirne lo sviluppo e le cui quote non si smobilizzano mediante richiesta alla societ` a di gestione ma attraverso la negoziazione sul mercato di borsa, e dei fondi immobiliari che investono, tipicamente, in titoli di societ` a immobiliari esistenti e, nel contempo, ricercano autonomamente opportunit` a di investimento in terreni e fabbricati. Le adesioni a tutte le tipologie di fondi n qui citate possono avvenire in ununica soluzione o mediante Piani di Accumulazione pluriennale Capitale(PAC) in base ai quali linvestitore fraziona nel tempo la sottoscrizione di quote del fondo attraverso versamenti periodici, solitamente di ammontare contenuto. Lobiettivo, da un lato, ` e quello di agevolare laccesso a tali forme di investimento anche a soggetti con limitate disponibilit` a; daltro lato, la citata , modalit` a di partecipazione al fondo consente di acquistare quote con sistematicit` a, riducendo pertanto il rischio di investire in fasi congiunturali in cui la quotazione del fondo risulta particolarmente elevata. I piani di accumulo in questione congurano tipicamente un risparmio gestito alimentato da risorse presenti sul conto corrente o che andrebbero probabilmente ad alimentare i depositi bancari. Tutte le tipologie di risparmio gestito, globalmente considerate, per molte banche rappresentano comunque una componente meno rilevante dal punto di vista quantitativo rispetto alle masse amministrate, cio` e soggette ai servizi di custodia e amministrazione di valori mobiliari; nel contempo peraltro tale componente ` e quella che ore maggiori potenzialit` a di ricavo e, quindi,
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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

il contributo pi` u sostanzioso al margine di intermediazione della banca. Questultima del resto, in una fase di progressiva riduzione della forbice tra tassi attivi e tassi passivi ` e incentivata a preservare il proprio risultato economico mediante la crescita dei ricavi da commissioni e provvigioni connessi alloerta degli strumenti in esame che, inoltre, ben si combina con lesigenza di diversicazione degli investimenti nanziari manifestata dalla clientela. Per poter orire in modo adeguato tali attivit` a di intermediazione, tuttavia, la banca deve sostenere oneri spesso ingenti legati allacquisizione delle risorse umane e tecniche necessarie e, pi` u in generale, allapprontamento di una struttura organizzativa idonea. La tendenza attuale ` e verso unespansione del risparmio gestito perseguita, soprattutto, mediante trasformazione in essa di parte delle risorse che la clientela normalmente investe, per cosi dire staticamente, in valori mobiliari; non a caso, nei budget dei direttori di liale, compaiono ormai tipicamente specici obiettivi da raggiungere in termini di collocamento di fondi comuni e polizze assicurative o di stipulazione di gestioni patrimoniali.

2.5.4

Tipici Servizi alle imprese

Alcuni servizi bancari sono indirizzati in modo specico o prevalente alla clientela imprenditoriale e al soddisfacimento delle sue peculiari esigenze di gestione, ad esempio dei ussi di liquidit` a generati o assorbiti dallattivit` a tipica, e transazionali, come il regolamento di un credito commerciale. La rilevanza delloerta di servizi allimpresa ` e assolutamente preminente per la banca in quanto le consente di intrattenere rapporti pi` u stretti con una tipologia di clientela che, tipicamente, opera con un numero piuttosto elevato di intermediari. Proprio lampia oerta di servizi qualicati pu` o permettere alla banca, se non di attenuare la pratica del multibanking, almeno di diventare la banca di riferimento per unimpresa, quella a cui viene appoggiata la parte pi` u consistente di lavoro, che ` e in grado di conoscere pi` u a fondo i suoi specici bisogni e di proporsi anche in veste consulenziale.
Corporate Management: il cash management In questi ultimi anni ha ricevuto un certo impulso un servizio destinato alle imprese, talora denominato corporate management, tramite il quale limpresa, mediante collegamenti telematici con la banca, ha la possibilit` a di eettuare operazioni bancarie direttamente dalle proprie sedi.

CBI (Corporate Banking Interbancario): Allinterno del corporate banking unimportanza crescente sta assumendo il cosiddetto corporate banking interbancario, un servizio che consente ad unimpresa cliente di una pluralit` a di banche di scambiare, mediante un collegamento telematico con una di esse (detta banca proponente), i ussi elettronici relativi a disposizioni di incasso e pagamento,
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2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

le informazioni sui movimenti e sui saldi dei conti correnti riguardanti alcune o tutte le banche con cui intrattiene rapporti, in questo modo, di fatto, vengono centralizzati in un unico punto i rapporti di unimpresa nei confronti dellintero sistema bancario. Il corporate banking interbancario pu` o essere integrato con le procedure aziendali, ` e suscettibile di personalizzazioni in base alle speciche esigenze della controparte imprenditoriale e fornisce una vasta gamma di funzioni nanziarie, informative e commerciali. Il CBI viene cosi a congurarsi come una forma di Cash Management, vale a dire un servizio nalizzato a informare limpresa sulla situazione dei rapporti da essa intrattenuti con gli intermediari nanziari. In sostanza, il Cash Management ` e un servizio di gestione dei ussi di cassa mediante il quale ogni impresa, collegata alla banca da specici strumenti informatici, e in grado di conoscere con esattezza in ogni momento il saldo dei propri conti correnti aperti presso le diverse banche con cui e in rapporto e pu` o ricevere avvisi di incasso, eettuare disposizioni di pagamento e, in generale, attuare trasferimenti di fondi. Il servizio di Cash Management ` e oerto tipicamente dalla banca di riferimento, da quella cio` e a cui ` e appoggiata la parte pi` u consistente di lavoro. In questa situazione limpresa, mediante teleprocessing, fa pervenire alla banca le speciche di ogni movimento eettuato con gli altri istituti, che vengono elaborate in tempo reale presso un centro di calcolo, consentendo in ogni istante di disporre delle posizioni aggiornate con le operazioni registrate, La tempestivit` a con cui vengono messe a disposizione dellimpresa le informazioni riguardanti i movimenti bancari consente lottimizzazione dei ussi di cassa. I destinatari del servizio in esame sono solo raramente piccole imprese; normalmente si tratta di imprese di media o grande dimensione che dispongono di unorganizzazione distributiva ripartita in diverse zone geograche.
Corporate Management: il pool account Una particolare tipologia di servizio destinato ai gruppi aziendali, che rappresenta una focalizzazione sul citato segmento di clientela del cash management, ` e il pool account che permette una gestione accentrata e bilanciata dei ussi nanziari che promanano dalle imprese in esse inserite.

Lobiettivo e quello di consentire ad una societ` a di un gruppo di svolgere in via continuativa unazione di coordinamento delle attivit` a nanziarie delle altre societ` a che lo compongono. Il funzionamento del pool account prevede laccentramento in via automatica su un unico
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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

conto corrente delle transazioni contabilizzate sui singoli conti correnti intestati a societ` a controllate. Naturalmente loperazione, per essere legalmente ineccepibile, presuppone che ogni azienda coinvolta fornisca alla banca istruzioni permanenti per lo svolgimento del servizio e le presenti la deliberazione degli organi competenti mediante la quale si manifesta la decisione di richiedere il servizio accentrato di tesoreria e si conferisce un apposito mandato allazienda incaricata del ruolo di gestione della tesoreria. Il servizio in esame funziona a valere su due tipi di conti correnti: e intestato allazienda che il conto corrente principale o pool, che ` svolge le funzioni di gestore della tesoreria del gruppo; i conti correnti secondari od ordinari, che sono intestati alle diverse societ` a del gruppo. Le operazioni che ogni giorno vengono contabilizzate sui conti secondari delle societ` a controllate sono automaticamente trasferite ed accentrate sul conto pool intestato al gestore della tesoreria che pu` o attuare le necessarie sistemazioni. Un meccanismo parzialmente diorme si riscontra qualora la banca si impegni a fornire allazienda cui ` e demandata la gestione della tesoreria del gruppo le informazioni necessarie a monitorare quotidianamente le condizioni di liquidit` a del gruppo. In questo caso la gestione accentrata ` e nalizzata allottenimento di un usso informativo e non comporta eettivi movimenti contabili dai conti secondari al conto pool. Non si proceder` a, quindi, ad alcuna operazione di giroconto dai conti secondari al conto pool, ma alla ricostruzione a ne giornata della situazione di liquidit` a dei gruppo. Dallangolo visuale degli utenti del servizio sussiste il vantaggio di disporre tempestivamente di una base informativa con cui non solo conoscere il saldo dei conti delle societ` a che compongono il gruppo, ma soprattutto accentrare le diverse posizioni aperte presso le dipendenze della banca rendendo quindi disponibile una posizione complessiva.
Lincasso di eetti per conto terzi e la procedura RIBA Un signicativo numero di imprese non procede autonomamente allincasso dei propri crediti cambiari, bens` d` a mandato alla banca di incassarli per ridurre i tempi della transazione.

Le operazioni in questione, peraltro, oltre alla gestione dei titoli cambiari, ormai residuale, hanno per oggetto ricevute bancarie. La ricevuta bancaria non ` e un titolo di credito, ma semplicemente unattestazione di ricevuto pagamento emessa dal creditore e consegnata alla banca con lindicazione del debitore dal quale si deve incassare un credito relativo
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2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

alla fornitura di beni e servizi con pagamento dilazionato. La ricevuta bancaria deve indicare una serie di requisiti tra i quali nome e indirizzo del debitore, denominazione dellemittente, estremi della fattura cui si riferisce il credito, importo, scadenza, banca che eettua il pagamento per conto del debitore e che lo riceve per conto dellemittente. La banca che ` e entrata in possesso della ricevuta bancaria, utilizzata come forma di regolamento di un credito commerciale, inoltra al debitore un avviso nel quale ` e indicato lo sportello presso il quale procedere al pagamento. Quando il debitore provvede, la banca gli consegna la ricevuta sulla quale ` e apposta preventivamente la quietanza da parte del creditore; qualora, invece, il debitore non eettuasse il pagamento, la ricevuta dovrebbe essere restituita al creditore che, peraltro, non potrebbe utilizzarla per elevare il protesto15 . Lincasso di eetti per conto terzi ` e un servizio che la banca svolge non solo a motivo della commissione corrisposta dallimpresa beneciaria. Ma, e soprattutto per il contenuto informativo che ritrae da questa attivit` a. Infatti, lo svolgimento continuativo di tale servizio consente alla banca di acquisire informazioni preziose sullimpresa che presenta gli eetti allincasso, sulla sua clientela, sullevolversi delle condizioni di pagamento; mediante tale servizio si perfeziona ed integra cos` quellazione di monitoraggio nei confronti dellimpresa cliente che si rivela fondamentale per la riduzione dei rischi legati alladamento dellimpresa stessa16 .
Il regolamento dei crediti commerciali: rapporti interbancari diretti (rid), rapporti interbancari accentrati (ria) e bollettini bancari

rid: Il servizio rid consente alle imprese di attuare in modo quasi automatico il regolamento di un credito commerciale con lausilio della rete interbancaria e grazie a un preciso accordo raggiunto tra cliente e fornitore. Tale accordo consente unagevole gestione degli incassi commerciali che avviene secondo le seguenti modalit` a. Il debitore sottoscrive un modello con cui autorizza la sua banca ad addebitare il proprio conto corrente al ricevimento
Attualmente la grande maggioranza delle ricevute bancarie non circola pi` u materialmente, ma su supporti elettronici, secondo una procedura denita RIBA (ricevuta bancaria elettronica); ci` o` e stato consentito da accordi assunti dalla quasi totalit` a delle banche italiane che hanno dato vita ad una sorta di cassa di compensazione elettronica valida per tutta lItalia. La procedura consente la consegna in forma elettronica della ricevuta dal creditore alla banca, lautomatica predisposizione degli avvisi di scadenza, la stampa delle ricevute direttamente presso la banca destinataria e la restituzione in forma elettronica al creditore delle ricevute non pagate 16 Si consideri, inoltre, che lincasso degli eetti implica per la banca, sebbene solitamente per brevi periodi, un incremento della raccolta diretta in quanto tali somme vengono normalmente accreditate sul conto corrente del creditore. 41
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Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

di una segnalazione di addebito da parte della banca di uno specico fornitore. Il rid viene utilizzato come uno strumento di pagamento, ad esempio per acquisti con pagamento rateizzato, canoni di leasing, utenze e, in genere, per regolare rapporti commerciali che, anche se non sono continuativi, si ripetono ciclicamente nel tempo e il cui importo pu` o essere non costante nel tempo (.caso classico il pagamento delle utenze) ` procedura interbancaria ria (rapporti interbancari accentrati). E per la gestione delle disposizioni di incasso che prevede che queste ultime siano presentate da parte delle banche creditrici presso un unico ente gestore che ne cura la trasmissione alle banche interessate, Nel caso dei rid, invece, le disposizioni di incasso sono inviate direttamente dallimpresa presentatrice alla propria banca e sono scambiate tra le banche mediante lutilizzo della rete nazionale interbancaria; il regolamento avverr` a, invece, attraverso il sottosistema al dettaglio della compensazione17 . bollettino bancario Freccia: strumento utilizzato per il regolamento dei rapporti commerciali, il bollettino bancario Freccia, analogo a quello di conto corrente postale, pu` o essere utilizzato dalle aziende per richiedere pagamenti di piccolo importo presso qualunque sportello bancario su tutto il territorio nazionale. Prestampato e precompilato dal creditore (imprese, erogatori di servizi come Enel, Telecom, Rai, condomini, aziende municipalizzate, associazioni, enti vari) il bollettino viene inviato dallimpresa al proprio debitore, che pu` o eettuare il pagamento in contanti o per addebito sul suo Conto corrente Bancario. Grazie ad un sistema di codica elettronica limpresa creditrice pu` o avere dalla propria banca, in tempi molto rapidi (2 giorni lavorativi), una rendicontazione di ogni accredito e le informazioni relative al soggetto che ha eettuato il pagamento.

Per la banca i servizi in questione consentono tempi ridottissimi per la lavorazione e linvio allincasso rispetto agli strumenti di pagamento tradizionali; inoltre producono ricavi generati dallapplicazione di commissioni per il servizio di incasso/pagamento e lapplicazione di giorni di valuta. Per limpresa, viceversa, tali strumenti di pagamento presentano un costo molto contenuto a fronte della pressoch e totale certezza delladempimento di quanto dovuto 42

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Capitolo 3

Processi Aggregativi e Concorrenza


3.1 Modalita di crescit` a: interna ed esterna

Le imprese bancarie possono optare per politiche di crescita interna, attuabili per esempio attraverso lestensione della rete di sportelli, oppure per forme di crescita esterna, quali lacquisizione di partecipazioni, la fusione e lincorporazione, nonch e la costituzione di una holding. Per quanto attiene la crescita esterna di seguito evidenziamo le principali dierenze:
Acquisizione di Partecipazioni: in questo caso una banca assume il controllo di unaltra impresa bancaria mediante lacquisto della partecipazione totalitaria, di controllo o anche minoritaria, ma tale da conferire un potere di indirizzo nelle scelte gestionali della partecipata. In questo modo si viene a costituire un gruppo creditizio nellambito del quale le singole aziende partecipanti, pur facendo riferimento ad un unico disegno imprenditoriale, conservano la propria autonomia patrimoniale e la propria personalit` a giuridica. Fusione: sia che questa dia luogo alla costituzione di una nuova societ` a (fusione pura), sia che essa si realizzi tramite lincorporazione di una o pi` u imprese da parte di unaltra (fusione per incorporazione), la banca acquisita perde lautonomia patrimoniale e la personalit` a giuridica e dalloperazione risulta ununica societ` a nella quale convergono tutti gli elementi patrimoniali precedentemente facenti capo alle diverse partecipanti alla fusione. Holding: si ha la creazione di una holding quando i proprietari di una o pi` u aziende bancarie apportano partecipazioni totalitarie o di maggioranza delle stesse banche in contropartita di azioni della holding. Questultima, in genere, si contraddistingue per unelevata dimensione

Capitolo 3. Processi Aggregativi e Concorrenza

e per una comprovata solidit` a, caratteristiche che, almeno sul piano teorico, paiono in grado di assicurare il conseguimento di signicativi beneci, specie per quanto concerne la razionalizzazione della struttura dei costi. Le singole aziende partecipanti conservano la propria autonomia patrimoniale e la propria personalit` a giuridica. Trattasi in tutti i casi di scelte complesse e il cui onere ` e in generale rilevante per la banca. Lapertura di nuovi sportelli se, da un lato, consente un certo grado di libert` a circa la denizione della specica area di insediamento, dallaltro implica lintervento in segmenti di mercato gi` a presidiati da intermediari concorrenti. Anche se lapproccio appare oggi decisamente semplicato dal punto di vista normativo, certamente non ` e realizzabile in tempi rapidi e a basso costo, nella misura in cui esso si basa sullattrarre la clientela servita da altri operatori, ai quali ` e legata da relazioni pi` u o meno consolidate. Osservazioni queste supportate anche da unanalisi condotta da Banca dltalia in cui emerge che:
i nuovi sportelli generano risultati operativi corrispondenti solo ad un terzo di quelli prodotti dagli sportelli gi` a esistenti qualora lapertura del nuovo sportello avvenga al di fuori dellarea tradizionale della banca, non riesce a conseguire livelli di redditivit` a adeguati.

Daltra parte, le forme di concentrazione implicano elevati oneri conseguenti alla necessit` a di giungere ad unapprezzabile armonizzazione ed integrazione sotto i proli organizzativo, tecnologico, culturale e di servizio tra le unit` a interessate dal processo di aggregazione.

3.2

Il processo di concentrazione del sistema bancario

A partire dagli anni 90 sono stati molteplici i fattori che hanno favorito il processo di concentrazione del sistema bancario italiano. In particolare:
La trasformazione delle banche in SpA e il corrispondente processo di privatizzazione come eetto del recepimento delle direttive cee (Legge n. 218/90, cosiddetta Amato-Carli) La crisi della redditivit` a bancaria, dovuta in gran parte alla diminuita capacit` a del margine di interesse1 di sostenere da solo leconomicit` a aziendale
Il margine di interesse sostanzialmente legato alla dierenza tra gli interessi riconosciuti sui depositi e gli interessi richiesti a fronte delle varie operazioni creditizie 44
1

3.2. Il processo di concentrazione del sistema bancario

lesigenza di diversicare loerta, quale risposta ad un mercato sempre pi` u aperto e competitivo la maggiore articolazione della domanda di prodotti e servizi nanziari da parte della clientela la pi` u accentuata complessit` a della gestione bancaria limportanza per le istituzioni bancarie di mantenere il vantaggio competitivo della presenza locale.

La gestione di questa nuova complessit` a ha dunque richiamato lattenzione sulla necessit` a di mutare le strategie aziendali e le strutture organizzative. Ci` o si ` e tradotto in un progressivo interesse dei vertici bancari per la valenza strategica delle operazioni di concentrazione viste come leva importante per il raorzamento della redditivit` a, dellecienza e del posizionamento competitivo della banca: atteggiamento questo peraltro ampiamente supportato dalla Banca dItalia. Lapproccio verso la crescita dimensionale ` e stato sostenuto anche dalle autorit` a di vigilanza europee che, sensibili al problema del sottodimensionamento di alcuni sistemi bancari, tra cui il nostro, hanno invitato ad accrescerne il grado di concentrazione, quale concreta via per il riallineamento delle diverse realt` a Europee sullaspetto concorrenziale. Dalla met` a degli anni 90 in poi il sistema creditizio italiano ` e divenuto protagonista di un processo di crescita indispensabile per far fronte ad un contesto operativo sempre pi` u complesso.

3.2.1

I beneci della concentrazione . . .

Le operazioni di concentrazione vengono tradizionalmente associate al conseguimento di obiettivi di diversa natura, quale la realizzazione di economie di scala e di scopo.
Economie di scala: lesistenza delle economie di scala spiegabile in virt` u della presenza nella produzione bancaria di costi ssi e di costi variabili, per cui allincremento dei volumi produttivi la prima classe di componenti negative di reddito cresce in misura meno che proporzionale risulta pressoch e unanimemente condivisa, almeno no al raggiungimento di determinate dimensioni, superate le quali i pi` u alti costi della burocrazia aziendale porterebbero allannullamento dei vantaggi attesi. Lopportunit` a di beneciare di determinati risparmi di costo pu` o essere riferita in modo particolare:

alla variabile tecnologica: si ritiene che lelevato costo di approvvigionamento di tale fattore produttivo risulti meno gravoso a fronte di maggiori dimensioni, a cui di norma si accompagna un
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Capitolo 3. Processi Aggregativi e Concorrenza

pi` u cospicuo numero delle operazioni poste in essere. Questa fonte di economie di scala costituisce una delle principali motivazioni addotte dagli intermediari bancari che intendono procedere alle fusioni in quanto i mezzi tecnologici ed il corrispondente onere assumono un peso sempre pi` u rilevante, rispettivamente, nelle loro attivit` a e nel loro conto economico. Alla variabile informativa: per le informazioni ` e naturale constatare che, qualora esse presentino carattere generale, la loro acquisizione e la loro elaborazione diventano meno onerose a mano a mano che aumenta il volume di attivit` a a cui ` e possibile riferirle
Economie di scopo: le economie di scopo, sono dovute alle sinergie ottenibili nel processo di ampliamento delloerta e di diversicazione dellattivit` a; ampliamento e diversicazione che, in questo caso, costituiscono la ragion dessere della crescita dimensionale. In eetti, un intermediario presente in dierenti segmenti di mercato sostiene un costo nominalmente inferiore alla somma di quelli sopportati da pi` u produttori specializzati, riuscendo cos` a sfruttare le possibili sinergie operative, con indubbi eetti positivi in termini reddituali. I vantaggi, non solo di costo, possono riguardare:

il reperimento ed il trattamento delle informazioni relative ai clienti sono pi` u ecaci ed ecienti dal momento che la banca pu` o ripartire il corrispondente onere su un esteso numero di prodotti e servizi la possibilit` a di accedere a segmenti di mercato per i quali la dimensione rappresenta un elemento cruciale; si pensi allattivit` a sui mercati internazionali, dove il successo dellintermediario dipende anche dalla sua capacit` a di mantenere un portafoglio diversicato e di operare con un rischio globale controllato a, attraverso una gamma di prodotti e servizi maggior lopportunit` mente articolata, di raorzare il controllo della clientela servita, accrescendone il grado di delizzazione, in quanto, se soddisfatta del rapporto con lintermediario, dicilmente decide di rivolgersi ad un concorrente, anche in considerazione del maggiore costo che il cambiamento comporta aumentando i servizi fruiti. In denitiva il processo di consolidamento in ambito bancario ha quindi tratto impulso da:
necessit` a di abbattere i costi di produzione migliorare la qualit` a delloerta, attraverso:
46

3.2. Il processo di concentrazione del sistema bancario

larricchimento del ventaglio di prodotti e servizi a pi` u elevato valore aggiunto lo sviluppo di competenze qualicate nelle attivit` a di consulenza e assistenza della clientela al ne di assumere apprezzabili posizioni concorrenziali specie su scala internazionale ` e evidente come la dimensione di mercato, legata al miglioramento delloerta in senso complessivo, ` e particolarmente rilevante in un contesto di concorrenza globale chiaramente voluto dalle autorit` a attraverso lemanazione delle direttive europee. Infatti la grande dimensione si associa ad unoperativit` a a livello internazionale, allintrattenimento di rapporti con le imprese maggiori e al sostegno della clientela nella prestazione di una pi` u vasta gamma di prodotti e servizi nanziari e, allargandosi lo spettro delle relazioni creditizie e nanziarie, pu` o condurre per eetti statistici allabbattimento della rischiosit` a.

3.2.2

. . . e limportanza dellessere locali

Molti interrogativi sono sorti in merito agli intermediari locali che, secondo le proiezioni dei primi anni 90, parevano destinati a scomparire dal mercato del credito, in quanto sicure prede di istituzioni maggiori nazionali o, nei casi peggiori, stranieri. Il sistema creditizio italiano si caratterizza per una molteplicit` a di mercati bancari locali presidiati da operatori di contenute dimensioni, la cui clientela ` e tipicamente costituita da imprenditori attivi in uno specico ambito territoriale. Si tratta in sostanza di unit` a produttive di piccole e medie dimensioni peraltro componente rilevante delleconomia del paese con le quali questa categoria di banche locali intrattiene stretti legami. Di qui il vantaggio, specie di carattere informativo, di cui le banche locali godono nei confronti delle concorrenti di maggiori dimensioni e che spesso ha permesso di raggiungere apprezzabili risultati reddituali e non solo, dando luogo a delle vere e proprie posizioni di leader in determinati segmenti di mercato. In eetti, il forte radicamento nel territorio di insediamento e lapprofondita conoscenza della realt` a economica paiono favorire una pi` u accurata selezione del merito di credito dei richiedenti fondi, un pi` u attento monitoraggio del credito erogato, nonch e una pi` u rispondente oerta rispetto ai bisogni che progressivamente si manifestano nello svolgimento della vita dazienda. Nel corso del tempo, in altri termini, le banche locali hanno confermato unattivit` a caratterizzata da buoni risultati in ordine al prolo economico e competitivo, grazie appunto al marcato radicamento territoriale e alle conseguenti strette e procue relazioni con il pubblico2 .
2

In eetti il fenomeno pu` o essere visto come una forma naturale di relationship banking 47

Capitolo 3. Processi Aggregativi e Concorrenza

A conferma si consideri lanalisi Bankitalia sui dati relativi al periodo 1995?20053 , dalla quale si evince che circa la met` a dei nuovi nanziamenti al settore privato ` e stata erogata dalle banche piccole e minori, la cui quota di mercato ` e aumentata nel segmento delle imprese (dal 20 al 32 per cento) e in quello delle famiglie (dal 22 al 39 per cento). Lincremento della quota di mercato delle banche piccole ha interessato diverse classi di intermediari:
le banche locali (banche di credito cooperativo, ex casse di risparmio e banche popolari), che hanno ampliato in misura considerevole i prestiti a favore delle imprese, non solo di minori dimensioni; le banche specializzate nel credito alle famiglie, tra le quali hanno assunto un ruolo rilevante

gli intermediari nati in seguito alla trasformazione di societ` a nanziarie in banche le liali e le liazioni di banche estere. Ci` o ovviamente non signica che si possano ritenere completati gli sforzi di questa categoria di banche nella difesa/crescita delle proprie quote di mercato e soprattutto superate le minacce derivanti dalla globalizzazione degli intermediari nanziari.

3.3

I risultati del processo

Il nostro sistema bancario si presenta notevolmente mutato in quanto negli ultimi quindici anni lassetto proprietario e il grado di concentrazione hanno segnato una svolta radicale, testimoniata da:
passaggio del controllo dal soggetto pubblico a protagonisti diversi, come i gruppi bancari stranieri, gli investitori istituzionali e il mercato in genere, che aancando le ancora presenti fondazioni deniscono lattuale compagine azionaria delle banche deciso indirizzo ad allineare il nostro livello di concentrazione agli standard delle principali realt` a europee Pi` u in particolare, allinizio del 20054 partecipavano in misura superiore al 5 per cento del capitale delle banche italiane 33 soggetti esteri, rappresentati per lo pi` u da banche e nanziarie dellue, con interessenze in 40 banche; le fondazioni bancarie detenevano quote di maggioranza in 20 banche e partecipazioni comprese tra il 5 e il 50 per cento in 32 intermediari.
Cfr. Banca dItalia, Relazione per lanno 2005, Roma, 3l maggio 2006 I dati presentati, tranne quando esplicitamente indicato, sono ripresi dalle Relazioni Annuali della Banca dItalia
4 3

48

3.3. I risultati del processo

Come si desume dalla tabella seguente, nel decennio 1996?2005 le operazioni di concentrazione sono state 439. Nel periodo 2001-2005 ` e diminuita limportanza delle iniziative in ambito nazionale: la quota delle attivit` a del sistema bancario del nostro paese facente capo alle banche italiane incorporate o acquisite da altre banche domestiche ` e diminuita all8% (dalla tabella 10,66%+0,39%-2,6%), dal 37 (32,12%+5,99% - 1,2%) del periodo 1996-2000. Per contro, ` e cresciuto il peso delle acquisizioni transnazionali: la quota delle banche italiane acquisite da soggetti esteri e quella di banche estere acquisite da intermediari italiani sono aumentate nel complesso dal 3% (1,88+1,2) al 27% (23,92+2,6) per cento dellattivo del sistema bancario domestico.

Figura 3.1: Fusioni, incorporazioni e trasferimenti di controllo (fonte Banca dItalia 2005) Per quanto attiene lattuale struttura del sistema nanziario alla ne del 2008:
operavano in Italia 799 banche, 7 in meno rispetto al 2007 (cfr. Figura 3). Nel corso dellanno sono state costituite 28 nuove banche, di cui 21 hanno eettivamente iniziato a operare; tra queste, 11 sono nate a seguito di operazioni di ristrutturazione infragruppo. Sono fuoriusciti dal mercato bancario 28 intermediari, principalmente banche di credito cooperativo e istituti non inclusi in gruppi bancari
49

Capitolo 3. Processi Aggregativi e Concorrenza

Sono attivi nove conglomerati nanziari; per i sei che svolgono in modo prevalente attivit` a bancaria sul territorio nazionale la Banca dItalia ` e responsabile del coordinamento della vigilanza supplementare che si aggiunge a quella settoriale esercitata dalle rispettive autorit` a di vigilanza bancaria e assicurativa (cfr. Figura 4) Nel 2008 erano quotate in borsa 26 banche, 3 in meno rispetto allanno precedente; la riduzione riette il perfezionamento di oerte pubbliche di acquisto totalitarie. Tra i primi 20 gruppi per attivo consolidato, 7 non erano quotati in borsa. I gruppi e le banche quotate rappresentavano il 63,1 per cento dellattivo del sistema (64,3 per cento nel 2007); tra queste, 7 capogruppo sono banche popolari, cui fa capo circa l80 per cento delle attivit` a complessive di questa categoria di intermediari.

Figura 3.2: Struttura del sistema nanziario Italiano (fonte Banca dItalia 2008) Il numero di sportelli ` e:
cresciuto in valore assoluto, da 33.229 a 34.146 cresciuto in rapporto alla popolazione (da 5,6 alla ne del 2007 a 5,7 sportelli per 10.000 abitanti).

Laumento degli sportelli ` e per` o localizzato principalmente nel Nord del Paese. Alla ne del 2008 in 2.182 comuni (in cui risiede il 3,6 per cento della
50

3.3. I risultati del processo

Tabella 3.1: Lista dei conglomerati italiani popolazione italiana) non erano presenti sportelli bancari; in 1.814 di questi vi era almeno uno sportello postale.

3.3.1

La propriet` a dei gruppi bancari e delle banche

I principali azionisti dei gruppi bancari italiani hanno natura nanziaria; le fondazioni bancarie continuano a detenere quote di capitale signicative, mentre la presenza di investitori istituzionali ` e ancora limitata. Alla ne del 2008, partecipazioni superiori al 2 per cento delle azioni ordinarie nei primi dieci gruppi bancari erano detenute da 14 intermediari nanziari, 11 fondazioni bancarie, 5 compagnie di assicurazione, 5 societ` a non nanziarie e 3 fondi comuni di investimento. Quattro gruppi tra i maggiori dieci (Intesa Sanpaolo, UniCredit, Mediobanca e UBI Banca) presentavano relazioni partecipative incrociate (mediamente pari a circa il 6 per cento del capitale) o quote di capitale riferibili ad azionisti comuni (in media pari a circa il 3 per cento). Le operazioni di concentrazione e ristrutturazione realizzate negli ultimi otto anni hanno prodotto eetti rilevanti sotto il prolo degli assetti proprietari delle principali capogruppo bancarie. Nel 2008 due tra i primi cinque gruppi facevano capo a banche popolari quotate con azionariato diuso(nel 2000 comprendevano solo societ` a per azioni). Le aggregazioni che hanno interessato i gruppi pi` u grandi alla ne del 2000 (Intesa, SanpaoloIMI, UniCredit e Capitalia) non hanno invece comportato un mutamento signicativo della compagine societaria; gli azionisti di riferimento sono rimasti sostanzialmente stabili. Alla ne del 2008 erano 21 le liazioni di societ` a e banche estere, due delle quali guravano nei primi dieci gruppi bancari. Nel capitale di 41 banche erano presenti 33 azionisti esteri in prevalenza comunitari con quote superiori al 5 per cento.

51

Capitolo 3. Processi Aggregativi e Concorrenza

3.3.2

Le operazioni di aggregazione

Nel 2008 non sono state realizzate operazioni di aggregazione tra banche di medio-grandi dimensioni; ` e proseguita la razionalizzazione della struttura dei gruppi bancari a seguito delle concentrazioni realizzate in passato. Lintegrazione tra i gruppi Banco Popolare di Verona e Novara e Banca Popolare Italiana ha comportato la riorganizzazione della rete territoriale, il riassetto delle partecipazioni e laccentramento dellattivit` a di private banking di gruppo. Il gruppo UBI Banca, nato dallaggregazione tra Banche Popolari Unite e Banca Lombarda e Piemontese, ha avviato un piano industriale di integrazione nei comparti della gestione del risparmio, del credito al consumo, del leasing e della promozione nanziaria. Nel 2008 le cessioni di sportelli tra banche hanno coinvolto 5.725 succursali (1.375 nel 2007), pari al 16,8 per cento del totale. Oltre il 90 per cento delle operazioni ` e stato realizzato allinterno dello stesso gruppo bancario, riettendo soprattutto la ristrutturazione del gruppo UniCredit successiva allacquisizione di Capitalia. Delle 482 rimanenti cessioni, l80 per cento ha riguardato i due maggiori gruppi nazionali in attuazione di provvedimenti dellAutorit` a garante della concorrenza e del mercato. Nei primi mesi del 2009 il gruppo Banca Popolare dellEmilia Romagna ha acquisito il controllo del gruppo Meliorbanca, con lobiettivo di accrescere la propria oerta nei servizi specialistici a favore delle piccole e medie imprese e nel private banking. A causa del deterioramento della situazione tecnica di Banca Italease, nel maggio di questanno ` e stata promossa unoerta pubblica di acquisto da parte del Banco Popolare.

3.3.3

Il grado di concentrazione del sistema

Le numerose operazioni di fusione e acquisizione eettuate negli ultimi anni hanno comportato un aumento del grado di concentrazione del sistema bancario: tra il 2000 e il 2008 lindice di Herndahl-Hirschman (HH)5 in base 10.000, calcolato sullattivo totale delle unit` a operanti in Italia, ` e salito da 600 a 771. Durante lo stesso periodo il grado di concentrazione dei mercati locali del credito ` e invece diminuito, anche grazie alla crescita del numero
` un indicatore di concentraIndice di concentrazione di Herndahl-Hirschman (HHI) E zione usato soprattutto per misurare il grado di concorrenza presente in un determinato mercato. Lindice ` e dato dalla somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse in percentuale) detenute da ciascun agente. 2 n HHI = i=0 (qi 100) dove qi ` e la quota di mercato dellagente i-esimo. Il valore di HHI ` e sempre positivo e al massimo pari a 10.000, nel caso vi sia un solo agente nel mercato. Un valore di HHI compreso tra 1.000 e 1.800 indica che il mercato ` e moderatamente concentrato. Un valore dellindice superiore a 1.800 si registra in mercati concentrati.
5

52

3.3. I risultati del processo

medio di banche per provincia (da 25 alla ne del 2000 a circa 28 alla ne del 2008).

Figura 3.3: Indice di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano Classicando gli intermediari in base alla dimensione e allappartenenza a un gruppo, ` e possibile identicare 1. una prima categoria composta da due gruppi di grande dimensione (UniCredit e Intesa Sanpaolo) cui fa capo il 34,8 per cento delle attivit` a totali del sistema (Figura 6). 2. A essi si aancano 3 gruppi di dimensione medio-grande, con operativit` a prevalentemente nazionale e una quota dellattivo pari al 17,3 per cento 3. La terza categoria ` e composta da 58 gruppi e banche individuali di dimensioni medio piccole (tra cui banche specializzate e liazioni di gruppi esteri), cui fa capo il 36,3 per cento del totale attivo; 4. lultima classe include 594 piccoli intermediari con operativit` a prevalentemente locale. La crescita dei gruppi bancari pi` u grandi, realizzata per vie esterne attraverso operazioni di fusione e acquisizione, ha comportato processi di ristrutturazione che si sono riessi in forti perdite di quote di mercato. Negli ultimi otto anni, tenendo costante la composizione dei gruppi al 2008, la quota di mercato dei prestiti a famiglie e imprese dei primi cinque gruppi bancari ` e calata di circa 13 punti percentuali. A fronte di tale riduzione si ` e vericato un incremento delle quote di mercato delle banche estere e di minore dimensione.
53

Capitolo 3. Processi Aggregativi e Concorrenza

Figura 3.4: Dinamica del Grado di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano I primi cinque gruppi bancari orono una pi` u ampia gamma di servizi e si avvalgono di una pi` u diusa rete di distribuzione sul territorio. Nei mercati dei servizi di home banking e delle carte di debito, anche grazie alla possibilit` a di sfruttare economie di scala, i cinque gruppi bancari pi` u grandi hanno quote di mercato, misurate in termini di numero di clienti, superiori alla rispettiva quota di depositi raccolti dalle famiglie; tali gruppi accentrano anche la maggior parte delloperativit` a nel comparto dei servizi di corporate banking e di gestione di cassa per le imprese.

3.3.4

I costi dei conti correnti

Secondo i risultati di unindagine condotta dalla Banca dItalia, nel 2008:


il costo medio annuo sostenuto dalle famiglie per la tenuta di conti correnti ` e stato pari a circa 114 euro. I costi variano in funzione della tipologia di intermediari presso cui il conto ` e attivo: non si discostano dalla media per le banche di credito cooperativo, risultano inferiori per le banche appartenenti ai cinque gruppi pi` u grandi (3,7 per cento in meno rispetto alla media), maggiori per il resto degli intermediari (5 per cento in pi` u). I contratti sottoscritti negli ultimi anni orono mediamente ai correntisti condizioni pi` u vantaggiose: quelli aperti a partire dal 2006 presentano costi inferiori del 20 per cento rispetto alla media. Quasi il 75 per cento dei costi ` e rappresentato da componenti di natura ssa (tra cui canoni e spese di comunicazione). I clienti che hanno
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3.3. I risultati del processo

eettuato nellanno oltre 200 operazioni (ad esempio bonici e prelievi) hanno sostenuto una spesa complessiva pari a circa il doppio di quella dei clienti che ne hanno eettuate meno di 50.

3.3.5

Il grado di internazionalizzazione del sistema.

Nel 2008 lincidenza media delloperativit` a nei confronti di soggetti esteri da parte dei primi cinque gruppi bancari sul totale delle attivit` a nanziarie (crediti e titoli) ` e stata del 35,6 per cento (35,3 nel 2007); per la totalit` a dei gruppi bancari la quota ` e stata del 27,1 per cento (25,7 per cento nel 2007). I paesi dellEuropa centro orientale rappresentavano, a ne 2008, un importante mercato estero per le banche italiane (Figura 7). La quota di attivit` a presso questi paesi ` e pari al 5,4 per cento del totale (4,8 per cento nel 2007), quasi interamente concentrata sui due maggiori gruppi bancari. Per questi ultimi, lesposizione verso soggetti residenti nellarea rappresenta in media una quota superiore al 9,2 per cento del totale, in crescita rispetto all8,0 per cento dello scorso anno.

Tabella 3.2: Presenza del Sistema Bancario Italiano allestero Alla ne del 2008 le succursali di banche estere insediate nel territorio italiano erano 82 e detenevano l11,7 per cento dellattivo di sistema, un livello allincirca pari a quello del 2007. Alla stessa data, alle 21 liazioni di banche estere presenti in Italia faceva capo una quota pari al 9,3 per cento dellattivo di sistema. Loperativit` a delle succursali di banche estere in Italia
55

Capitolo 3. Processi Aggregativi e Concorrenza

si ` e fatta nel tempo pi` u articolata: accanto alla consolidata presenza nel comparto allingrosso, ` e cresciuta, a partire dalla met` a degli anni novanta, lattivit` a nei mercati al dettaglio, in particolare in quelli dei mutui ipotecari e del credito al consumo. Analisi econometriche mostrano che lingresso delle banche estere ha accresciuto la concorrenza nei mercati locali del credito. Nel segmento dei mutui alle famiglie tale pressione competitiva si ` e accompagnata a una riduzione dei tassi medi e a un aumento dei nanziamenti in rapporto alle garanzie reali prestate.

3.3.6

Il problema dellespansione internazionale

Anche se il processo di consolidamento del sistema Bancario Italiano sembra essersi concluso, resta ancora debole la presenza a livello Internazionale6 . Tra i fattori che nora hanno frenato queste iniziative ricordiamo le dierenze riscontrabili tra i vari paesi in termini di regolamentazione e di cultura manageriale, la dicolt` a di conseguire economie di scala, le possibili reazioni negative da parte degli investitori e degli analisti. I sostenitori delle operazioni transnazionali ritengono che un certo numero di grandi banche, avendo ormai gi` a raggiunto una quota di mercato rilevante nel paese dorigine, non avrebbe altra scelta di aumentare le proprie dimensioni se non spostando al di fuori dei conni nazionali il raggio dazione. Per il sistema bancario italiano pertanto si pone lurgenza di denire le strategie pi` u adeguate a garantire un ruolo attivo nelle operazioni di consolidamento a livello europeo. Si tratta di riuscire a porre in essere delle valide controensive rispetto al grande interesse che il nostro mercato suscita negli intermediari stranieri, essenzialmente riconducibile allancora accentuata propensione al risparmio da parte delle famiglie italiane. Ecco che risultano spiegate le precedenti spinte da parte dei vertici di Bankitalia ad intensicare il processo di concentrazione entro i conni nazionali, condando sulla capacit` a imprenditoriale delle banche nazionali di assumere le migliori decisioni. Ci` o anche per ribadire che lepoca della Banca Centrale regista delle strategie bancarie del paese ` e conclusa, il che risulta raorzato dal dettato della nuova legge sul risparmio (la n. 262 del dicembre 2005), con la quale si ` e provveduto a trasferire le funzioni antitrust allAutortit` a garante della concorrenza e del mercato. La vigilanza sulla concorrenza bancaria per gli abusi di posizione dominante e per le intese restrittive della concorrenza ` e passata da Banca dItalia allantitrust, avendo la legge cancellato i commi della norma istitutiva dellAntitrust (Legge n. 287/90) che lasciavano queste competenze a Banca dltalia. Resta il potere congiunto, condiviso fra Bankitalia (sana e prudente gestione) e Antitrust (valutazioni sullassetto concorrenziale del mercato) per autorizzare/vietare operazioni di acquisizione e di concentrazione nel settore
6

Il caso UniCredit (cfr paragrafo Il caso UniCredit Group) costituisce eccezione

56

3.3. I risultati del processo

bancario. I provvedimenti in tal senso sono emanati con un unico atto che deve contenere le motivazioni sullapprovazione/rigetto delle due autorit` a. La dimensione europea del fenomeno del consolidamento bancario e il ruolo che le banche italiane giocheranno devono inne essere considerati in funzione della direttiva ue in materia di Opa (direttiva n. 2004/25), che lascia la possibilit` a ai singoli stati di innalzare dispositivi di protezione delle societ` a attaccate o attraverso le norme o con modiche statutarie delle aziende. A fronte di una generale tendenza dei partner europei a non riconoscere una maggiore permissivit` a allOpa ostile, occorre riettere sullopportunit` a di coordinare maggiormente la legislazione nazionale esistente che, contenuta nel tuf, si presenta tra le pi` u liberiste.

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Capitolo 4

Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche


4.1 La Banca come Azienda di produzione

La necessit` a del ruolo di intermediazione esercitato dalla Banca ` e reso praticamente necessario per diversi fattori riconducibili a: 1. sensazione di rischio che linvestitore prova nei confronti dellinvestimento diretto. Pi` u in particolare si fa riferimento alla dicolt` a del soggetto investitore a reperire elementi di valutazione teorici ed empirici della solvibilit` a del debitore e/o a sostenere i relativi costi di informazione 2. dicolt` a connesse alle dimensioni contenute degli avanzi nanziari delle unit` a in surplus, che non consentono una idonea diversicazione di tipo quantitativo e settoriale dellinvestimento 3. asimmetrie esistenti circa le diverse esigenze nanziarie espresse dalle controparti, che comportano inevitabilmente difetto di accordo circa le condizioni contrattuali relative a (a) quantit` a dei capitali oerti e domandati (b) i tempi e le modalit` a di restituzione (c) lentit` a del prezzo negoziato 4. riduzione strutturale del rischio complessivo dovuta alla naturale diversicazione delle transazioni operate dalla banca rispetto a quelle percorribili direttamente tra unit` a di surplus e di decit 5. maggiore ecienza dovuta alla specializzazione richiesta dalle attivit` a di intermediazione riconducibile alle economie di scala, alle economie legate alla curva desperienza e alla ottimizzazione di tutti i processi sottesi.

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

Come gi` a osservato in denitiva la Banca si congura come azienda di produzione in quanto la materia prima segnatamente i fondi raccolti subisce una trasformazione economica a livello di condizioni negoziate (quantit` a, forma giuridica, scadenze, tassi di interesse etc.) Questo signica che la giusticazione dellesistenza degli intermediari ` e strettamente legata alla strategia e allorganizzazione della banca. La convenienza sul piano economico dellesercizio delle varie forme di intermediazione (in competizione con il mercato dei nanziamenti diretti) dipende dallesistenza sia di opportunit` a di mercato, sia di condizioni economiche di governo dei processi di intermediazione. Da questo ultimo punto di vista il prolo organizzativo risulta determinante in quanto i modelli strutturali e di organizzazione del lavoro adottati dagli intermediari consentono di giusticare il conseguimento di economie interne di costo attribuite dalla teoria dellintermediazione alle dimensioni aziendali e alla diversicazione (economie di scala e di scopo). Nel mondo industriale, interessato negli anni Novanta dal passaggio dalla produzione di massa alle produzioni essibili e personalizzate, la grande dimensione non rappresenta pi` u, di per s e, un fattore di ecienza ma ` e spesso causa di fenomeni di burocratizzazione e di crescita dei costi. Ci` o che fa la dierenza nellecienza produttiva sono la congurazione dei processi produttivi-distributivi, lintroduzione di nuove tecnologie e i modelli di organizzazione del lavoro e di gestione delle risorse umane. Cos` il modello burocratico di stampo fordista ha mostrato i suoi limiti nel favorire lo sviluppo dimensionale e negli anni Novanta ` e stato progressivamente sostituito dai modello della banca snella e a rete1 . Il cambiamento ` e dovuto alla trasformazione dellorganizzazione del lavoro, che vede laccrescersi dei processi automatizzati e delle autonomie individuali nella gestione dei processi. Levoluzione organizzativa consente lampliarsi delle combinazioni produttive e nuove forme di intermediazione altrimenti non concretamente sperimentabili. Levoluzione dellintermediazione ` e resa cio` e possibile dallinnovazione tecnologica e organizzativa. In questottica lo sviluppo delle forme diversicate di intermediazione nanziaria resta giusticato dai vantaggi competitivi connessi alle modalit` a di attuazione delle strategie di diversicazione. I processi di diversicazione possono essere ricondotti alleccesso di risorse e capacit` a (condizione necessaria) ma il perseguimento di economie di diversicazione non pu` o prescindere dalle soluzioni organizzative scelte per la gestione delle interrelazioni (sinergie) fra le attivit` a. Le performance degli intermediari diversicati sono fortemente legate ai modelli organizzativi che favoriscono lo sfruttamento delle potenziali economie2 .
Per una piacevole descrizione dei limiti del modello Fordista di veda La macchina che ha cambiato il mondo di James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos 2 In generale le performance degli intermediari sono anche inuenzate dalle pressioni di mercato (secondo lo schema struttura del mercato condotta performance e dal tipo 60
1

4.1. La Banca come Azienda di produzione

4.1.1

Interdipendenza tra attivit` a: la complessit` a da dominare

Nello studio della strategia e dellorganizzazione degli intermediari nanziari si ` e vericato che un fenomeno chiave ` e dato dalle interdipendenze/interrelazioni tra le attivit` a3 . La conseguenza ` e che per gli intermediari, quali imprese di servizi, la divisione del lavoro per fasi non solo si presenta problematica, ma, quando possibile, non risulta cosi eciente ed ecace come accade nelle imprese manifatturiere. Lesistenza di interdipendenze tra le funzioni aziendali ha implicazioni non solo per il lavoro operativo (microstruttura), ma anche per il disegno degli assetti direzionali (macrostruttura): ne deriva la centralit` a della problematica del coordinamento tra attivit` a interdipendenti. Nel modello degli intermediari a diversicazione universale (banca universale), il fenomeno delle interdipendenze si accentua in quanto occorre decidere se gestire o meno le interrelazioni e, in caso aermativo, come gestirle. Infatti, la corretta gestione delle interrelazioni fra i fattori della catena del valore delle varie attivit` a consentono di conseguire i vantaggi di costo e di dierenziazione che stanno alla base del vantaggio competitivo della diversicazione. La gestione delle interdipendenze implica lidenticazione di strategie orizzontali e lintroduzione di modelli di organizzazione orizzontale. Un esempio ` e dato dalle interdipendenze di clientela che suggeriscono la denizione di strategie di segmento e la divisionalizzazione per segmenti. Loerta di pi` u servizi nei confronti dello stesso segmento tipicamente ore la possibilit` a di gestire fattori produttivi e distributivi comuni. Linteresse per la gestione delle interrelazioni fra business le sinergie si ` e accresciuto alla ne degli anni Ottanta nel mondo industriale con la maturit` a dei mercati e lesigenza di ricercare modelli di gestione e organizzazione pi` u ecienti. In precedenza, in presenza di condizioni di crescita dei singoli business molto favorevoli, i modelli strutturali delle grandi corporation avevano privilegiato lo sviluppo delle autonomie divisionali di prodotto4 . Analogamente nel settore nanziario lo sviluppo della diversicazione ` e avvenuto negli anni Settanta e Ottanta secondo logiche prevalentemente di tipo conglomerato, cio` e garantendo elevata autonomia delle singole attivit` a, anche perch e si ` e realizzato, per motivi dovuti alla regolamentazione, soprattutto attraverso la forma istituzionale del gruppo. La tendenza di tali istituzioni ad adottare modelli divisionali decentrati per aree geograche e/o per divisioni di prodotto a elevata autonomia strategica e organizzativa ha favorito lo sviluppo di duplicazioni funzionali e organizzative, confermando cos` un
di assetto istituzionale (impresa unica, gruppo aziendale, accordi): la scelta dei modelli organizzativi resta comunque determinante 3 Per limportanza delle interdipendenze nella progettazione organizzativa si veda il classico Organizations in Actions di Thompson 4 In un contesto di crescita ` e dicile giusticare il maggior costo della ricerca delle possibili sinergie rispetto ai vantaggi eettivamente conseguibili dalle sinergie stesse 61

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

approccio non guidato dallinteresse per lottenimento di sinergie; ` e solo negli anni Novanta che tale interesse prende forma per via di:
calo dei protti dovuto alla maturit` a di alcuni settori del parabancario e delle attivit` a pi` u tradizionali dellintermediazione creditizia e conseguente ricerca di risparmi di Costo ricerca della gestione unitaria delle relazioni con la clientela in rapporto alla necessit` a di nuovi orientamenti competitivi.

Ne consegue in modo denitivo che il prolo organizzativo risulta a questo punto cruciale in quanto, come si ` e accennato, il conseguimento delle economie di scala e di scopo (livello dei costi) dipende dalla congurazione dei processi produttivi e distributivi. Laermazione dellesistenza o meno di economie di scala e di scopo non pu` o essere disgiunta dalla considerazione dei modelli strategici e organizzativi che possono dare pi` u o meno rilevanza agli aspetti sinergici. La conseguenza ultima ` e la necessit` a dellunicazione fra la visione gestionale e organizzativa degli intermediari per una realistica comprensione della loro condotta.

4.2

Strategia di diversicazione e assetto istituzionale

Il problema delle modalit` a di gestione della diversicazione ha fatto sorgere in Italia un ampio dibattito sulle forme istituzionali pi` u coerenti, focalizzando lattenzione sul modello del gruppo bancario e sul modello della banca universale. Nella prospettiva delle autorit` a creditizie il problema veniva visto sul piano della stabilit` a, mentre a livello aziendale se ne mettevano in luce gli aspetti di ecienza in rapporto al contenimento dei costi operativi, allecacia del coordinamento/controllo delle attivit` a e allallocazione delle risorse. La soluzione del problema della scelta di assetto istituzionale della banca deve essere ricercata nei rapporti di coerenza con la strategia. In generale occorre vericare di volta in volta se la natura delle attivit` a consiglia la gestione interna o la gestione esterna tramite, appunto, societ` a controllate.

4.2.1

Modello di Gruppo

Il ricorso al modello di gruppo appare coerente con la diversicazione in aree di attivit` a a bassa correlazione, in modo da salvaguardare il criterio della specializzazione produttiva nel contesto di strategie di diversicazione. Lassetto di gruppo consente, in linea di principio, di mantenere unelevata autonomia strategica e organizzativa delle singole attivit` a gestite dalle controllate. In generale la scelta del modello di Gruppo corrisponde ad una decisione
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4.2. Strategia di diversicazione e assetto istituzionale

che non ritiene strategicamente rilevante la gestione dellinterdipendenza tra le attivit` a su diversi segmenti di clientela. Il sorgere dei gruppi bancari pu` o essere visto come soluzione per ridurre i fenomeni di burocratizzazione che si accompagnano allintensicarsi della complessit` a gestionale e organizzativa. Il gruppo consente una crescita dimensionale e la diversicazione in condizioni di maggiore essibilit` a e decentramento, potendo contare sullautonomia delle controllate e il coordinamento e controllo esercitato dalla holding. Il modello del gruppo consente alla capogruppo di assegnare ampie autonomie strategiche e operative alle societ` a di prodotto, limitando i costi organizzativi interni. Lattivit` a di controllo da parte della capogruppo non richiede strutture complesse quando viene circoscritta allandamento dei protti delle societ` a stesse, nel presupposto che lorientamento allecienza sia stimolato soprattutto dal mercato. La scelta del decentramento, per essere coerente, deve sottintendere le seguenti ipotesi:
la diversicazione produttiva avvenga in aree a bassa correlazione (modello del conglomerato) esista una limitata convenienza a gestire le potenziali interrelazioni (economie di scopo) i mercati di riferimento siano ecienti e ostacolino il comportamento opportunistico del management.

Lassetto del conglomerato pu` o essere anche opportuno quando:


la banca abbia intrapreso la gestione di attivit` a innovative, per le quali ` e cruciale puntare sullimprenditorialit` a delle controllate (trascurando in tale fase le potenziali sinergie) la banca opera in mercati fortemente segmentati.

Per i Gruppi Italiani il problema dellintegrazione/sinergia si ` e comunque riproposto con la disciplina dei gruppi bancari che ha imposto alla capogruppo lesercizio di un controllo strategico e gestionale delle controllate al ne del rispetto della vigilanza consolidata (controllo rischi, livello di patrimonializzazione). Ci` o ha comportato che i gruppi, a prescindere dalleffettiva esigenza di integrazione, si dotassero di sistemi di controllo direzionale seguendo la logica di funzionamento divisionale. Lintegrazione allinterno del gruppo pu` o comportare elevati costi organizzativi di coordinamento (agency cost). Nel nostro paese la capogruppo del gruppo bancario, pur avendo sostanzialmente la responsabilit` a dellattivit` a delle controllate, si trova a operare nel rispetto dellautonomia giuridica
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Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

e patrimoniale di queste ultime. Ne deriva una pressione a optare per il modello della banca universale, del resto raorzata anche dallevoluzione del ciclo vitale delle attivit` a parabancarie (factoring e leasing) che, entrate in una fase di maturit` a-declino, suggeriscono alla banca madre di procedere allincorporazione delle stesse. ` bene sottolineare che la scelta del modello di gruppo pu` E o spesso essere attribuita a motivi non organizzativi: pu` o essere la conseguenza di strategie di acquisizione di intermediari per i quali si vogliono o si devono mantenere delle partnership; pu` o essere nalizzata alla ricerca di eetti nanziari e scali; pu` o essere dovuta alla normativa che non consente lesercizio di certe attivit` a; pu` o rispondere allesigenza di realizzare in prospettiva dismissioni e cessioni; pu` o derivare da esigenze di immagine di mercato che inducono al mantenimento delle societ` a controllate. Il considerare il gruppo un modello che risponde unicamente a esigenze organizzative ` e quindi riduttivo e fuorviante. Il gruppo come assetto giuridico istituzionale, pur presentando al suo interno unarticolazione (holding, subholding, controllate), deve sempre arontare il problema dellassetto direzionale e degli strumenti di coordinamento e controllo. Per tale motivo ` e opportuno distinguere lassetto istituzionale dallassetto organizzativo.

4.2.2

Modello di Banca Universale

In sintesi e a complemento del paragrafo precedente:


il modello della banca universale ore lopportunit` a di gestire al proprio interno attivit` a fra loro correlate in modo da sfruttare al meglio le interdipendenze lintegrazione pu` o essere sollecitata da fattori di mercato e da politiche aziendali, come la gestione unitaria delle relazioni di clientela, dirette a sfruttare le interrelazioni per migliorare le condizioni di ecienza e di ecacia operativa Le economie di scopo sono maggiormente perseguibili nellambito del modello della banca universale (impresa unica), dove il vertice aziendale dispone di un pi` u equilibrato rapporto tra poteri e responsabilit` a.

4.3
4.3.1

Segmentazione, aree di attivit` a e strategie competitive


La denizione delle aree di attivit` a

La segmentazione dellattivit` a di intermediazione nanziaria per aree di attivit` a costituisce un momento importante per la formulazione della
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4.3. Segmentazione, aree di attivit` a e strategie competitive

strategia. Questa si articola su due livelli fondamentali a livello di banca nel suo complesso e a livello di singola area di attivit` a:
A livello di banca la strategia riguarda la scelta delle aree in cui operare e il modo di gestire a livello centrale il portafoglio di attivit` a al ne di ottenere risultati superiori alla somma dei risultati delle singole aree A livello di singola area di attivit` a la strategia riguarda la problematica della creazione e del mantenimento di un vantaggio competitivo (strategia competitiva).

Lelemento che qualica una sbu5 ` e dato dalla dimensione esterna (vale a dire i clienti e i mercati) in quanto strategia signica in primo luogo posizionamento del business in modo da soddisfare nel modo migliore le esigenze dei clienti, superando loerta della concorrenza. Il concetto di SBU risulta rilevante anche nellambito dellattivit` a nanziaria in quanto la diversicazione ` e un fenomeno che interessa le banche e gli intermediari nanziari. La banca, a prescindere dalle dimensioni, ` e sostanzialmente unazienda multi business, in quanto ore prodotti creditizi e nanziari a categorie di clienti con caratteristiche economico-nanziarie diormi:
le famiglie (dove si forma la preponderanza del risparmio) le imprese e la pubblica amministrazione (dove si forma la preponderanza dei decit nanziari).

Loperare con pi` u segmenti di clientela implica strategie di diversicazione delle combinazioni produttive. La diversit` a dei segmenti comporta lattivazione di strategie particolari di segmento che evidenziano problemi di direzione strategica e operativa dierenziati. In Europa, e in particolare in Italia, la logica strategica per aree di business si ` e sviluppata in ritardo rispetto allesperienza del mondo industriale. Una tassonomia delle aree di business basata sulla segmentazione dei Clienti ` e la seguente:
individual banking: si tratta della clientela costituita dalle persone siche (individui) corporate banking: i Clienti sono le imprese institutional banking: raggruppa la clientela istituzionale costituita da pubblica amministrazione, enti governativi, Istituzioni senza ni di lucro
Una strategic Business Unit (sbu) ` e ununita operativa o centro di pianicazione che raggruppa una serie ben precisa di prodotti e servizi venduti a un gruppo uniforme di ` chiaro che il clienti e che deve competere con un gruppo di concorrenti ben denito. E concetto di sbu sottende tipicamente una qualche forma di segmentazione della clientela 65
5

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

nancial institutional banking: riguardante lattivit` a indirizzata a banche, societ` a e intermediari nanziari.

Alcune sottosegmentazioni sono tipiche:


Nellambito dello individual (personal) banking si distingue:

il private banking, che qualica lattivit` a bancaria rivolta ai privati a maggiore ricchezza/reddito che ` e opportuno gestire in modo personalizzato
nel segmento delle imprese (corporate) ` e consueta la sottosegmentazione basata su settori merceologici di appartenenza e/o sulle dimensioni.

In Italia si ` e ormai aermata la classicazione della clientela in tre macrosegmenti:


corporate retail private

La tendenza alla divisionalizzazione implica che le banche che diversicano le proprie aree di aari sono propense a divisionalizzare la propria macrostruttura: ci` o comporta non solo lintroduzione di direzioni di business ma anche la progettazione degli assetti operativi.

4.3.2

Aree di attivit` a e organizzazione: lo schema dellanalisi

Analizzare la problematica organizzativa di speciche aree di attivit` a signica comprendere quali sono i relativi fattori di successo e in che misura ` essenziale a tal ne essi siano rappresentati dai fattori organizzativi. E entrare nella logica del funzionamento organizzativo e riferirsi ai processi; la logica dei processi, come anche si vede dagli attuali livelli di spesa nel settore in Business Process Reengineering6 (bpr), ha assunto anche nel mondo bancario e nanziario un peso rilevante nella progettazione organizzativa, ed ` e proprio dai processi che occorre partire per ripensare lorganizzazione dei business. A livello di business la logica strategica impone la sequenza: bisogni di segmento oerta processi struttura . ` dal quadro dei processi richiesti dalla logica competitiva che si pasE sa alla denizione della struttura. Lo studio dellevoluzione dei processi e dellimpatto sui modelli organizzativi costituisce il cuore dellanalisi delle implicazioni organizzative delle strategie competitive di segmento, consentendo
Per unottima introduzione alle logiche organizzative del Business Process Reengineering si veda M. Hammer Oltre il reengineering 66
6

4.4. Il retail banking

di approfondire il prolo della microstruttura e dei modelli di organizzazione del lavoro. Nella banca diversicata e divisionalizzata lattenzione deve essere posta sulle modalit` a con cui le divisioni di segmento (corporate, retail e private) sono organizzate e sulle congurazioni che vengono ad assumere i processi di business.

4.4
4.4.1

Il retail banking
Denizione dellattivit` a e sua importanza economica per la Banca

La nozione di retail banking nasce in contrapposizione a quella di wholesale banking per sottolineare come la gestione bancaria possa seguire due grandi modelli. Da un lato, lattivit` a al dettaglio, sostanzialmente di raccolta e impiego fondi, ` e rivolta a una clientela piccola e molto numerosa, dallaltro lato lattivit` a` e svolta con una clientela grande, in particolare imprese, che alimenta operazioni di raccolta e di impiego di taglio elevato (attivit` a allingrosso). La banca al dettaglio (retail bank) si posiziona come azienda di produzione che alimenta la propria raccolta di fondi (depositi in c/c e di risparmio) e svolge lattivit` a di credito (prestiti al consumo e prestiti alla produzione) operando in modo specializzato con i segmenti delle famiglie e delle microimprese. La crescita della competizione nellambito delle attivit` a tipiche di una Banca retail ` e dovuta a molteplici fattori: e una fonte importante, stabile e a basso costo per la raccolta al dettaglio ` nanziare lattivit` a di impiego osservazione questa particolarmente vera per il mercato italiano
lo sviluppo di saldi nanziari negativi presso le imprese e la pubblica amministrazione ha accresciuto negli anni Ottanta e Novanta limportanza dellattivit` a retail dal lato della provvista. Ne ` e derivato un aumento della concorrenza nella raccolta del risparmio e dei fondi liquidi delle famiglie per le banche locali il retail banking rappresenta il business dominante per le banche nazionali larea ` e di elevato interesse in quanto fonte di provvista per nanziare la politica di impiego nel corporate il calo della redditivit` a del corporate, dovuto allaumento dei rischi e alla riduzione dei margini, ha reso il retail un business fortemente attrattivo
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Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

il retail ore interessanti prospettive dal lato degli impieghi (prestiti personali, crediti al consumo) e dello sviluppo dei servizi di pagamento (carte di credito); pu` o considerarsi un vero e proprio business da cui pu` o derivare un margine di contribuzione positivo qualora il costo per interessi pagati sulla raccolta sia ampiamente compensato dai ricavi derivanti dalle commissioni per i servizi di pagamento.

Lattivit` a creditizia nei confronti delle famiglie e delle microimprese7 si ` e sviluppata nei vari paesi per compensare sia il progressivo calo della domanda di credito da parte del settore imprese8 , sia la riduzione di redditivit` a e il maggior rischio legato al nanziamento delle aziende.

4.4.2

Fattori critici di successo

La vista tradizionale del retail banking interpreta il target come mercato di massa clienti piccoli e numerosi e, nonostante la sua produzione sia per commessa e non per il magazzino, pone particolare enfasi sullobiettivo della standardizzazione dei prodotti e della produzione in serie quali leve per la riduzione dei costi. La standardizzazione del servizio passa attraverso la standardizzazione dei processi, in quanto nella banca al dettaglio le attivit` a produttiva e distributiva possone essere fortemente proceduralizzate e rientrare nella tipologia della produzione di serie. I fattori di successo tradizionalmente considerati nellambito del retail banking sono:
Sviluppo dimensionale ed economie di scala Si ` e andato consolidando il convincimento che alla base della competizione al dettaglio vi sia:

lo sfruttamento di economie di scala favorite dalla standardizzazione; labbassamento dei costi che consente di operare con strategie di cost leadership. Le economie di scala per` o tendono a indebolirsi quando laumento delle unit` a territoriali, diretto a favorire la crescita del numero dei clienti e dei volumi, determina capacit` a produttiva in eccesso. Anche limitando il costo sso del nuovo sportello (sportello leggero), si osserva come la copertura di tale costo richieda un periodo di tempo non breve (anche diversi anni) tenuto conto della dicolt` a di penetrare mercati spesso aollati. Questo comporta un andamento discontinuo delle economie
7 Leccessivo uso di questa leva ` e stato uno degli elementi alla base dellultima pesante crisi del mercato nanziario globale 8 Il ristagno dellattivit` a produttiva e il ricorso diretto al mercato nanziario da parte non solo delle grandi imprese, ma anche di quelle medio-grandi, hanno determinato un calo della tradizionale domanda di prestiti

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4.4. Il retail banking

di scala che risultano signicative alla condizione che la crescita dei volumi/prodotti non comporti un aumento del numero delle unit` a territoriali. Lelevata incidenza dei costi della rete territoriale, che costituisce il problema primario per le banche, ha portato allo sviluppo degli sportelli leggeri, dei canali automatici (atm, liali innovative), delle forme di integrazione fra banche (sportelli comuni) e delle forme di collaborazione con la distribuzione commerciale. Parallelamente si ` e diuso lutilizzo dei canali on-line e telefonici per ridurre laccesso sico allo sportello o il contatto con il front oce. Lo sviluppo dimensionale nel retail banking ha in realt` a costituito sempre un obiettivo strategico legato alla stabilizzazione della raccolta e degli impieghi9 ; levoluzione delle tecnologie di distribuzione e produzione dei servizi costituisce indubbiamente un passaggio critico per conseguire realmente le economie di scala10 .
Relazioni duciarie e orientamento alle relazioni La ricerca di crescita dimensionale e la crescente maturazione del mercato hanno progressivamente portato le banche ad aumentare signicativamente il numero di prodotti oerti alla clientela.

Un fattore considerato determinante per difendere le quote di mercato e per la crescita dei ricavi per dierenziazione prodotti ` e la costituzione di relazioni duciarie che si consolidano tra la clientela e il personale di sportello (orientamento alle relazioni). Lelevata frequenza con cui determinati clienti utilizzano lo sportello favorisce lo sviluppo di rapporti personali, a prescindere dal livello di ecienza, ed ` e probabile che la clientela avverta un costo di uscita di tipo psicologico; il passaggio a una banca pi` u eciente impone di ricostruire un nuovo rapporto il cui costo ` e ritenuto dallutente superiore al dierenziale di ecienza conseguibile11 . Ne deriva la criticit` a del mantenimento di relazioni personali anche se i servizi sono standardizzati. Si noti infatti che:
9 le grandi dimensioni portano minori uttuazioni statistiche favorendo sia la stabilizzazione della raccolta dei depositi sia la riduzione dei rischi derivanti da un portafoglio impieghi ampiamente frazionato 10 Le evidenze empiriche sembrano, tuttavia, sfatare lidea che nel retail banking le grandi dimensioni comportino sistemicamente una maggiore ecienza; lindustria del retail in ogni paese ` e molto frammentata, convivendo banche di dimensioni diverse con performance molto simili 11 In realt` a lapproccio relationship oriented appare essenziale per il cross-selling e fondamentale per le banche che diversicano la produzione

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Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

Non tutta la clientela ` e particolarmente sensibile allorientamento relazionale12 . il mantenimento di relazioni personalizzate nel retail signica dedicare tempo al cliente da parte del front oce di sportello. Tale politica pu` o risultare non conveniente, perch e eccessivamente costosa per la banca, rispetto al ritorno economico della relazione, peraltro sempre dicilmente quanticabile. Lo sviluppo di rapporti a bassa personalizzazione favorisce il contenimento dei costi operativi attraverso lo snellimento e lautomazione dei processi e delle strutture.
Comodit` a di accesso al servizio Seppur fatto scontato, la vicinanza della banca al cliente per facilitare laccesso al servizio ` e sempre considerato un importante fattore competitivo. La competizione da questo punto di vista si ` e fatta sempre pi` u intensa e lo sportello tradizionale sembra destinato a perdere di importanza, nel senso che questo fattore nella realt` a risulta sempre pi` u pesato dal Cliente attraverso la qualit` a dei servizi percepiti nel tempo13 Segmentazione e strategie di diversicazione La clientela retail pu` o essere al suo interno ulteriormente segmentata:

Mass market: costituito dalla clientela a limitata ricchezza e/o a basso reddito:
* Ha esigenze nanziarie relativamente semplici * alimenta una domanda di servizi elementari e standardizzabili

Retail evoluto: costituito da una categoria di clienti superiore pi` u abbiente


* Ha una cultura nanziaria pi` u evoluta * La gamma dei prodotti richiesta da questo segmento si allarga proprio per la maggiore cultura nanziaria e della maggiore disponibilit` a di spesa .

Per dierenziare loerta, la segmentazione tiene conto dellattivit` a economica svolta: operai, impiegati, piccoli professionisti, pensionati, studenti, artigiani, commercianti, agricoltori. Le strategie di dierenziazione non sono di facile realizzazione perch e:
si pensi al successo di Bancoposta che si ` e avuto nonostante la non positiva opinione sul servizio normalmente erogato dagli operatori dei servizi postali 13 Per una disamina concreta dei fattori critici di successo per le aziende di servizi si veda The Service Prot Chain di James L. Heskett, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger 70
12

4.4. Il retail banking

* i prodotti al dettaglio tendono allomogeneizzazione tecnica in rapporto alla diusione della tecnologia * le innovazioni nel settore bancario sono facilmente imitabili.

Una modalit` a di dierenziazione consiste nelloerta di combinazioni di servizi (pacchetti di servizi). Unaltra via seguita ` e quella delle convenzioni con associazioni di categoria (commercianti, artigiani, professionisti) o con singole imprese a favore degli associati e dei dipendenti. Le convenzioni non prevedono solo particolari tassi e condizioni ma anche specici pacchetti di servizi. Queste forme di dierenziazione (non-price competition), che hanno anche lo scopo di realizzare una promozione collettiva, tendono, tuttavia, a perdere ecacia al crescere della loro diusione, che ne fa venire meno la specicit` a.

4.4.3

Focus sulla diversicazione produttiva

Si ` e osservato che la diversicazione di prodotto, essendo la naturale risposta allevoluzione delle esigenze del mercato, costituisce un fronte dove poter cogliere opportunit` a di vantaggio competitivo (fattore di successo potenziale): ` e una caratteristica evolutiva del retail banking il progressivo allargamento della gamma dei prodotti/servizi con cui le banche cercano di accrescere le dimensioni e la redditivit` a. Loerta si ` e eettivamente nel tempo diversicata e arricchita: allattivit` a tradizionale di raccolta dei depositi e di gestione dei sistemi di pagamento si ` e aggiunta loerta di carte di credito, di prestiti personali, di mutui ipotecari, di polizze assicurative di varia natura e di servizi di risparmio gestito. Lo sviluppo delloerta ha subito un forte incremento n dagli anni Ottanta, quando la banca media oriva al cliente da 20 a 25 prodotti e servizi diversi: oggi non ` e infrequente che un catalogo possa contenerne alcune centinaia. Poich e ogni prodotto presenta una propria curva di costo operativo in rapporto al crescere dei volumi e ogni banca possiede un proprio mix di prodotti, caratterizzati da livelli produttivi diversi, si giusticano diversi livelli di ecienza a parit` a di dimensioni complessive. Nellambito della stessa banca pu` o accadere che alcune attivit` a producano economie di scala mentre altre si accompagnino a diseconomie in rapporto a livelli produttivi non adeguati14 . In alcuni casi le dierenze di costo possono essere imputate anche alla diversit` a dei modelli organizzativi adottati e al diverso impiego dellinformation technology. Alcune considerazioni appaiono rilevanti:
14

Per ragioni strategiche pu` o essere opportuno per la Banca mantenere, anche per lunghi periodi, prodotti non remunerativi: in tal caso si assiste al fenomeno del sussidio incrociato 71

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

Diversicazione e (dis)economie di scopo15 Lampliamento del ventaglio dei prodotti pu` o comportare un peggioramento della funzione di costo; non solo pu` o non alimentare economie di scopo e di scala ma pu` o determinare un aumento dei costi amministrativi a causa della maggiore complessit` a gestionale che eleva il fabbisogno di coordinamento e controllo. La ricerca di economie di scopo, ricorrendo allunico canale dello sportello, pu` o comportare un intasamento da prodotti e un calo di produttivit` a e di motivazione del personale di vendita, con eetti negativi sulla clientela. Lo sfruttamento dei contatti con il cliente implica unelevata qualit` a della condotta del personale, in quanto il cliente pu` o essere delizzato solo se continua a mantenere una buona memoria storica delle transazioni. Loerta di pacchetti ` e ormai un fatto consolidato del retail banking e indubbiamente essa facilita il cross-selling. Lapproccio orientato alle relazioni porta alla crescita del numero dei prodotti acquisiti aumentando il grado di delizzazione del cliente: si noti per` o che il retail banking relazionale, strumentale allo sviluppo di unampia gamma di servizi, interessa la parte pi` u sosticata della clientela retail (auent e piccole imprese) e non ` e un modello applicabile al mass market. Ruolo del cross-selling e il conitto con i canali innovativi Il cross-selling rappresenta il benecio ottenibile dalla diversicazione vedendo il fenomeno dalla parte dellaumento di ricavi. Non ` e per` o un approccio universalmente attrattivo in quanto:

riguarda solo i segmenti (sottosegmenti) del retail interessati allo sviluppo di una relazione se la diversicazione produttiva sottende lobiettivo della banca di attuare politiche di cross-selling nel momento del contatto con il cliente, il ricorso a canali alternativi allo sportello riduce il ruolo della vendita incrociata normalmente attuata presso questultimo. Lo sviluppo di canali innovativi e telematici non signica che lo sportello tradizionale non possa mantenere un suo ruolo nellambito della diversicazione dei canali distributivi; esso appare in particolare funzionale allattivit` a di consulenza mobiliare e nanziaria e per servizi che richiedono un contatto personalizzato e diretto con lutente16 .
Si vuole evidenziare il fatto che il semplice aumento del numero di prodotti/servizi veicolati attraverso un unico canale non implica necessariamente il raggiungimento di economie di scopo che dipendono dalla corretta progettazione organizzativa del sistema produttivo della banca 16 Si delinea in denitiva per le banche al dettaglio un quadro evolutivo di tipico compromesso tra essibilit` a competitiva ed ecienza: lorientamento alla delizzazione e al cross selling si contrappone a una logica competitiva basata sulla gestione eciente delle singole transazioni 72
15

4.4. Il retail banking

Ruolo del marketing Lindebolimento delle opportunit` a di cross selling pone il problema dellattivit` a promozionale dei singoli prodotti e impone la ricerca di forme alternative di comunicazione con la clientela. Da questo punto di vista le banche italiane non hanno maturato no a oggi una particolare esperienza, essendo le politiche promozionali pi` u centrate sullimmagine corporate della banca che sul singolo prodotto. Daltra parte per esaltare i vantaggi competitivi del prodotto occorre che la banca sviluppi una politica mirata; ne deriva la criticit` a della funzione di marketing del prodotto. Sviluppo e mantenimento della clientela: relazione e soddisfazione per i servizi fruiti Il mantenimento e lo sviluppo della clientela sono un obiettivo strategico della banca retail. Una politica di mantenimento delle quote di mercato che sconta fenomeni di turnover della clientela non ` e economicamente conveniente; lo sviluppo di una relazione in profondit` a avrebbe, secondo alcune stime, un maggior rendimento per la banca dellacquisizione di nuovi clienti. Un elevato tasso di abbandono implica per la banca, come per qualsiasi azienda produttiva, una politica di ricerca e sostituzione che risulta molto pi` u costosa.

Le banche, pertanto, tendono a prestare attenzione al ruolo di assistente/addetto alla clientela come interfaccia con il cliente in quanto responsabile di momenti rilevanti quali lapertura di un nuovo rapporto per presentare i servizi oerti dalla Banca. Bisogna per` o ricordare che la qualit` a della relazione ` e valutata dal cliente attraverso luso dei servizi e lungo tutto larco del rapporto; spesso il cliente dopo il primo contatto verica di essere sostanzialmente solo se non abbandonato a se stesso e non di rado un numero, in quanto la preoccupazione vera della banca si dimostra nei fatti essere pi` u quella dellecienza produttiva (vendere) che assistere e seguire i clienti. A riguardo ` e stato rilevato come la mancanza di comunicativit` a costituisca una delle principali cause di disagio avvertito dai clienti retail e di abbandono della banca. Nellattivit` a retail lelevatissimo numero di clienti che fanno capo a uno sportello non consente sempre agli addetti alla clientela di personalizzare i rapporti e di seguire direttamente i clienti. Ne pu` o risultare una contraddizione che fa percepire al cliente, allinizio del rapporto, che il servizio ` e personalizzato quando invece non ` e possibile realizzare e mantenere questo standard qualitativo. Daltra parte, il mantenere una stretta relazione con il cliente ore alla banca la possibilit` a di identicare i mutamenti dei bisogni di questultimo e i tempi della loro manifestazione, costituendo una politica sicuramente ecace: il trade o ecacia/ecienza riemerge prepotentemente.
73

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

4.4.4

Evoluzione dei modelli organizzativi nel retail banking

Per le proprie caratteristiche, il retail banking risulta fortemente ancorato a due esigenze:
realizzare una rete distributiva capillare in grado di operare a stretto contatto con lutenza; approntare processi operativi capaci di:

standardizzare i servizi contenere i costi operativi gestire routine17 . La diusione degli sportelli quali principali unit` a operative territoriali ha rappresentato tradizionalmente, e rappresenta ancora largamente, la soluzione per congurare il punto di contatto tra banca e cliente. Questo strumento tende a essere integrato dai sistemi di erogazione automatici e da canali di accesso alternativi. Ci` o che caratterizza la dinamica organizzativa del retail banking non ` e, comunque, solo levoluzione dei canali distributivi e il loro mix, ma anche levoluzione dellorganizzazione del lavoro. Lo sportello tradizionale appare funzionale ad attivit` a ad alto valore aggiunto sia per le famiglie (gestione del risparmio/consulenza) sia per le imprese (crediti/consulenza). La costituzione di una rete per il corporate e per il private tende a ridimensionare lattivit` a della tradizionale rete territoriale, mettendo in discussione anche i ruoli direttivi di sportello. Ne deriva una spinta alla specializzazione della rete: rete per le imprese (corporate); rete per privati ad alto reddito (private) e rete per il retail. Se questultimo si sviluppa con gli sportelli automatici ` e evidente che si riduce per tale business il ruolo della rete tradizionale. Alcune considerazioni organizzative interessano le varie entit` a della catena produttiva e a supporto del retail banking:
Il lavoro di sportello:

Modello tradizionale: ` e stato organizzato sulla base di una forte specializzazione delle mansioni in modo da favorire lo sviluppo delle competenze e standardizzare i processi e i servizi. Tale modello prevede la distinzione fra ruoli di front oce e ruoli di back oce. Per i ruoli di contatto il criterio prevalente ` e quello delle operazioni bancarie (conti correnti e depositi di risparmio, titoli, estero e
Si intende qui la routine organizzativa quale patrimonio genetico di unazienda, ossia le procedure e le modalit` a operative che ne permettono il funzionamento (e.g. la gestione scorte, la politica delle risorse umane e le strategie di diversicazione e di internazionalizzazione) 74
17

4.4. Il retail banking

cambi, eetti allo sconto, operazioni speciali); per i ruoli di back oce la specializzazione riguarda lattivit` a di contabilizzazione (terminalista) e tutte quelle fasi produttive che non ` e possibile gestire nel momento in cui il cliente richiede il servizio e che vengono pertanto rinviate nellesecuzione (bonici, incasso assegni ed eetti, valutazione dei di, e cos` via). La frammentazione dei ruoli e dei compiti porta a congurare assetti organizzativi di tipo gerarchico-funzionale: ogni sportello ha una direzione la quale si trova a rispondere alla direzione di sportello di rango superiore o a direzioni di area o, nei casi di banche di limitate dimensioni, direttamente alla direzione generale. La gerarchia di rete, oltre a svolgere un ruolo di coordinamento e controllo, assume anche ruoli decisionali nella concessione dei crediti, nella ssazione dei prezzi e nella gestione del personale. A livello di vertice lassetto direzionale ` e di tipo funzionale e per prodotto. Si tratta di un assetto che tende ad appesantirsi con lo sviluppo dimensionale della banca. Prima evoluzione del modello: job enlargement del front oce Chiare pressioni al cambiamento derivano da tre obiettivi che contraddistinguono levoluzione del retail:
* contenere e ridurre i costi operativi; a del servizio (velocizzazione delle opera* migliorare la qualit` zioni e riduzione delle code allo sportello); * allargare la gamma dei sevizi oerti.

Queste esigenze hanno un forte impatto sia sulla rete territoriale sia sullassetto strutturale centrale. Con riferimento allesperienza italiana, verso la ne degli anni settanta si osservano alcuni primi cambiamenti radicali con lintroduzione della gura del terminalista-cassiere, detto anche operatore unico di sportello, che riunisce in s e le tre gure tradizionali delladdetto alloperazione, del terminalista (che contabilizza) e del cassiere, Si tratta di una forma di job enlargement che consente di velocizzare le operazioni, di ridurre il back oce e di ampliare il numero degli addetti alla clientela (linea commerciale). Il nuovo modello ` e in grado di aumentare la produttivit` a del lavoro. Lo snellimento delloperativit` a si realizza con lo sviluppo dei sistemi di self-service (cash dispenser). Le operazioni di cassa tramite loperatore unico tendono a diminuire con il maggior uso che la clientela fa dei sistemi di self-service. Seconda evoluzione del modello: consulente nanziario e consulente globale Lo sportello tradizionale subisce unulteriore semplicazione con
75

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

lintroduzione della gura del consulente nanziario, in grado di intervenire su unampia gamma di servizi. Si tratta di un cambiamento generato dal crescente rilievo che, dalla seconda meta degli anni Ottanta, assume nellambito del retail banking lattivit` a in titoli per conto clienti (collocamento di quote di fondi comuni, negoziazione titoli per conto clienti). Ne deriva lesigenza di ricavare nellambito dello sportello, spazi dedicati per la gestione di unattivit` a pi` u complessa e riservata. La gura del consulente titoli tende a trasformarsi in quella di consulente globale nel momento in cui la banca percepisce lopportunit` a di semplicare la gamma delle specializzazioni operative e di realizzare il cross selling puntando sullunicazione dellattivit` a di consulenza rivolta allo stesso tipo di cliente. La gura del consulente appare anche signicativa per laccoglimento della clientela che intende aprire con la banca un nuovo rapporto. In tal modo il numero degli specialisti di prodotto presso ogni sportello si riduce, restando privilegiata la specializzazione per segmento. Al consulente-privati si contrappone il consulente-aziende. La gura del consulente consente di ridurre il back oce dello sportello nel momento in cui tale ruolo ` e in grado di gestire i servizi dalla fase della loro richiesta al momento del loro perfezionamento (ciclo completo). Il consulente dispone di una workstation con un supporto informatico tramite la quale ` e in grado di gestire lintera procedura del servizio. Si deve notare come queste gure professionali si trovino a gestire portafogli molto numerosi di clienti, tenuto conto che lattivazione dei contatti ` e lasciata alliniziativa del cliente e che i consulenti operano tipicamente allinterno dello sportello. La numerosit` a dei clienti non consente la personalizzazione e laddetto cliente costituisce solo un punto di riferimento. Il futuro della rete tradizionale per il retail banking ` e legato ai servizi a maggiore valore aggiunto in rapporto ai maggiori costi operativi della rete stessa. Ne deriva una maggiore attenzione alla consulenza e ai servizi che richiedono una maggiore personalizzazione nellambito, comunque, di una denita gamma di prodotti. Levoluzione dellorganizzazione degli sportelli evidenzia, dunque, il passaggio dal modello della burocarazia meccanica a quello della burocrazia professionale 18 con un eetto di snellimento, di
Secondo Mintzberg la burocrazia meccanica ` e un forma organizzativa in cui si trovano una struttura direzionale e di supporto molto articolata, le tecnostruttura e gli sta di supporto sono focalizzati sul nucleo operativo; le unit` a sono di grandi dimensioni a livello operativo e di dimensioni minori nella linea intermedia. La Burocrazia professionale ` e invece una soluzione organizzativa in cui si coniugano standardizzazione e decentramento, fondandosi su capacit` a e conoscenze dei professionisti del nucleo operativo (standardizza76
18

4.4. Il retail banking

contenimento dei costi e di aumento della qualit` a del servizio.


Lassetto direzionale Anche a livello centrale la struttura ` e andata soggetta a semplicazioni per eetto del decentramento delle attivit` a operative e dellassegnazione di maggiori autonomie decisionali presso la rete territoriale. In tal modo i back oce centrali si riducono, in parte assorbiti dalle posizioni di front oce, in parte collocati in una posizione intermedia (direzioni di area, sportelli, capogruppo). A livello centrale un problema che deve essere arontato ` e quello del presidio dei sottosegmenti. Larea retail riguarda sia le famiglie sia i piccoli operatori. Occorre quindi, denire che cosa ` e per la banca larea retail e quali devono essere i criteri di sottosegmentazione. Una soluzione ` e quella di introdurre la gura di responsabili di segmento con compiti di presidio delle strategie di segmento. Tale approccio sottende una losoa di marketing dierenziato. Indubbiamente la dierenziazione ` e necessaria per arontare, da un lato, le famiglie e, dallaltro, i piccoli operatori. I responsabili di segmento dipendono direttamente dal capo della divisione retail. Nelle banche dove per le limitate dimensioni/diversicazione non ` e necessaria la divisionalizzazione, la responsabilit` a della gestione dei segmenti pu` o essere assegnata alla direzione marketing.

I responsabili di segmento analizzano il mercato di riferimento, deniscono il portafoglio dei prodotti, gli approcci commerciali, le politiche di prezzo, quelle distributive e promozionali e tengono sotto controllo landamento delle performance. Ai responsabili di segmento pu` o essere adato il compito del coordinamento dei canali distributivi nel caso di una stretta correlazione canale-segmento. Qualora lo stesso segmento utilizzi pi` u canali ` e probabile che sia necessario introdurre una logica matriciale che vede i responsabili di canale interagire con i responsabili di segmento. I responsabili di segmento possono avvalersi di product manager. Questi sono preposti allattivit` a di marketing di prodotto (progettazione, implementazione e monitoring). Laumento della concorrenza e lo sviluppo di intermediari monoprodotto accrescono lattenzione delle banche universali al dettaglio nel presidiare quei prodotti particolarmente signicativi in termini di margine di contribuzione. Il responsabile di prodotto deve spingere linnovazione, la dierenziazione e la promozione, tenendo sotto controllo lecacia e lecienza del canale o dei canali distributivi.
zione delle capacit). Per approfondimenti si veda La progettazione dellorganizzazione aziendale di H. Mintzberg 77

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

Le unit` a di produzione centrali Laccentramento di processi operativi al ne di realizzare economie di scala determina la formazione di unit` a produttive collocabili sotto la supervisione dei responsabili di segmento o dei product manager: Ne deriva che la direzione retail tende a governare direttamente taluni processi che vengono sottratti alla rete commerciale. Lobiettivo dello snellimento dei processi spinge alla riduzione dei back oce: la soluzione pu` o essere o quella dellesternalizzazione (outsourcing) o quella dellintegrazione con il front oce. La segmentazione della clientelaimprese tra piccoli operatori e microimprese (retail) e grandi e medie imprese (corporate) spinge alla dierenziazione dei processi di gestione dei rapporti, di valutazione dei rischi e di oerta dei prodotti. Nel caso dei piccoli operatori la valutazione dei crediti pu` o essere adata al credit scoring e alla valutazione delle garanzie (prestiti asset-based). Ne deriva una dierenziazione tra chi valuta il credito retail e chi valuta il credito corporate (basato sullanalisi strategico-nanziaria). Gli addetti alla clientela possono avvalersi di nuclei di valutazione o arontare essi stessi la valutazione. Laccount ocer deve essere messo in grado di svolgere direttamente attivit` a di consulenza ai piccoli operatori.

Ne deriva la necessit` a di disporre di supporti informativi alle decisioni, forniti con lassistenza delle direzioni di segmento/prodotto.
La direzione di marketing Particolare criticit` a assume a livello centrale la funzione di marketing con riferimento alla gestione dei singoli prodotti. Lo sviluppo dei sistemi di self-service riduce i momenti di contatto con lutenza: diventa di estrema importanza sviluppare canali di comunicazione alternativi allo sportello per la promozione dei nuovi servizi.

Essendo il retail banking essenzialmente un mercato di massa, anche se opportunamente segmentabile, gli strumenti classici di promozione sono la pubblicit` a e il mailing. Nei confronti di certi segmenti, come, per esempio, i commercianti o i professionisti, che possono produrre signicativi ritorni, pu` o essere economicamente conveniente attivare azioni di personal selling (visite dirette) attraverso la gura dello sviluppatore. Nuclei di sviluppo sono temporaneamente costituiti presso gli sportelli che richiedono azioni di stimolo della propria clientela. Anche il marketing telefonico pu` o essere uno strumento ecace. Lampia gamma dei prodotti che alimenta il retail banking, limportanza della comunicazione di prodotto e della relativa promozione, nonch e la spinta alla dierenziazione sono circostanze che premono per lintroduzione della gura di product manager prima denita, la cui collocazione pu` o avvenire nellambito del marketing centrale o di
78

4.4. Il retail banking

direzioni di segmento in rapporto alla criticit` a che taluni segmenti possono assumere.
Assetto di gruppo Lo sviluppo del retail banking segue la strada del modello del gruppo bancario nel momento in cui la diversicazione produttiva avviene per linee esterne (acquisizione). Nellambito del modello del gruppo (holding bancaria che controlla le societ` a di prodotto), ogni societ` a di prodotto (e.g. carta di credito, mutui, gestione titoli) pu` o mantenere unampia autonomia dal punto di vista del ciclo produttivo-distributivo e delle relazioni con lutenza. Per contro, la tendenza al decentramento operativo sulla rete degli sportelli provoca lo snellimento delle societ` a di prodotto in rapporto alle attivit` a decentrate (soprattutto distributive) sulla rete degli sportelli della banca holding. La questione si pone in termini di rilevanza delle economie di scala e di scopo. A questo riguardo la gura del consulente globale consente di realizzare loerta unitaria dei servizi. Se lorientamento strategico che permea il retail banking ` e quello delle transazioni, trattandosi di prodotti standard, il modello della banca universale, basato sulloerta coordinata e personalizzata dei servizi, non pare la soluzione istituzionale pi` u ecace: le economie di scopo possono risultare strategicamente limitate. Di fatto nel retail banking possano operare in modo competitivo intermediari specializzati su singoli prodotti che fanno dello sviluppo delle dimensioni e delle competenze due armi molto forti nei confronti degli intermediari che gestiscono un dettaglio diversicato.

4.4.5

Le future sde per il retail banking

La banca retail ha tradizionalmente basato la propria crescita sulla diversicazione dei servizi e sullutilizzo di una comune rete territoriale (sportelli tradizionali). Questo modello di fully integrated bank non ha prodotto risultati sempre soddisfacenti in quanto ciascun prodotto non sempre riesce a sfruttare il potenziale di economie di scala, mentre le economie di scopo, come si ` e accennato, risultano limitate. Vi sarebbero, quindi, elevate pressioni verso la ricerca di nuovi modelli strategici e organizzativi nellarea retail. Ne deriva che la crescita dimensionale attraverso le concentrazione non sembra costituire una condizione suciente per migliorare lecienza19 . Le grandi banche italiane, che sono banche fondamentalmente al dettaglio, sono attualmente alle prese con il contenimento dei costi. La formazione di costi operativi in eccesso rispetto ai margini, che evidenzia la necessit` a di
I miglioramenti si possono produrre nei casi in cui la concentrazione riguardi banche al dettaglio con reti di sportelli in buona parte sovrapponentisi con leetto, riducendo il numero degli sportelli, di poter produrre un aumento dei volumi intermediati per sportello e un evidente risparmio di costi di struttura a livello direzionale 79
19

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

procedere urgentemente a una riduzione degli organici, oltre a essere alimentata dallo sviluppo dellautomazione dei processi che nel retail banking ` e un fattore non solo di ecienza ma anche di qualit` a e di ecacia , deriva da un restringimento del margine di interesse a cui non si ` e accompagnato un adeguato aumento dei ricavi da servizi. Il calo del margine di contribuzione complessivo ` e correlabile al fatto che lattivit` a retail ha registrato negli anni Novanta una profonda modicazione della domanda e delloerta di prodotti/servizi. La progressiva riduzione del fenomeno inazionistico ha elevato la propensione delle famiglie nei confronti del risparmio mobiliare e ne ` e derivata una modicazione del comportamento nanziario dei risparmiatori, che hanno ridotto laccumulazione del risparmio in depositi bancari e aumentato quella in valori mobiliari20 . Ne ` e derivato un continuo e progressivo incremento della raccolta indiretta su quella diretta e, in particolare, del cos` detto risparmio gestito (gestioni patrimoniali, fondi comuni, operazioni pronti contro termine). Negli anni Duemila la raccolta indiretta si ` e consolidata come un multiplo della consistenza dei depositi bancari. Il nuovo mix produttivo modica la struttura e il livello dei margini di contribuzione. Lattivit` a di intermediazione creditizia consente di beneciare di un margine di interesse unitario superiore ai ricavi unitari per commissioni prodotte dai servizi di investimento e, in particolare, dai servizi di gestione dei portafogli mobiliari. Nel caso della clientela di massa i margini sono indubbiamente pi` u alti delle medie ma le tendenze (tenuto conto del mercato unico europeo) sono al ribasso. La rilevanza assunta dallasset management mette in discussione le strategie competitive e organizzative del retail banking. A parte il calo dellattivit` a di raccolta e impiego tradizionale, che implica ladozione di modelli operativi meno costosi, il problema da arontare ` e quello di gestire i servizi di investimento con riguardo sia alle politiche di oerta (quali servizi) sia alle logiche di segmentazione della clientela (quali clienti), sia ai modelli distributivi (come).

4.5
4.5.1

Il corporate banking
Denizione dellattivit` a

ll corporate banking riguarda loerta di servizi creditizi e nanziari alle imprese. Si tratta di unarea di aari che, alla luce dellattuale fase di trasformazione delleconomia e dei mercati, impone radicali cambiamenti strategici. Lo scenario in cui le banche si trovano a operare ` e caratterizzato da:
un forte aumento del rischio di credito dovuto allincremento dellincertezza strutturale delleconomia;
La continuit` a della validit` a di queste osservazioni sar` a da vericarsi a valle dellattuale crisi economica 80
20

4.5. Il corporate banking

disintermediazione dellattivo in seguito alla maggiore capacit` a di autonanziamento delle imprese e alla possibilit` a di raccogliere fondi direttamente sul mercato dei capitali: aumento della sensibilit` a delle imprese per una nanza meno costosa, stabile e integrata con la strategia; richiesta di servizi innovativi di tipo non creditizio;

u qualicati e rappresentati forti pressioni competitive nei comparti pi` dal segmento delle imprese in crescita e pi` u dinamiche Dal lato delle banche si osserva un progressivo e preoccupante calo di performance del business e la dicolt` a di fronteggiarlo nel breve periodo. Lindebolimento dellequilibrio economico ` e dovuto allaumento delle insolvenze, al calo del margine di interesse, alla presenza marginale di ricavi da servizi. Si tratta di fattori che non possono essere bilanciati facendo leva solo sulla riduzione dei costi (snellimenti operativi). Le banche devono, in realt` a, intraprendere un processo di cambiamento basato sul ripensamento delloerta complessiva, del modus operandi e dellapproccio al mercato. Ne deriva la conclusione che occorre un cambiamento radicale e soprattutto culturale che richiede tempi non brevi. Le banche che per prime aronteranno il processo di trasformazione saranno quelle che potranno disporre alla ne di un vantaggio competitivo.

4.5.2

Levoluzione dei modelli organizzativi del corporate banking

Possiamo distinguere 4 fasi caratterizzanti levoluzione del corporate banker:


Fase I: la funzione di21 . Nelle strutture pi` u semplici e poco diversicate la funzione di produzione che opera nelloerta dei servizi alle imprese ` e tipicamente la funzione di che governa il sistema informativo di clientela a supporto della valutazione del rischio creditizio. La funzione di contatto si realizza presso le unit` a periferiche attraverso il ruolo dei direttori di liale che svolgono compiti promozionali e di negoziazione. Fase II: delega della valutazione/controllo rischi alle liali. Con il crescere delle dimensioni, la funzione di (Servizio crediti) delega alle liali compiti di valutazione e di controllo dei rischi. In tal modo la liale tende a diventare ununita privilegiata nel rapporto con le imprese. Il servizio crediti si riserva la gestione accentrata dei grandi clienti e dei grandi di, con un eetto di dierenziazione organizzativa
21

Detta anche funzione creditizia o servizio crediti 81

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

nel momento in cui i contatti vengono tenuti direttamente dal centro anche per quanto riguarda le condizioni. Per i grandi clienti le liali operano comunque come supporto operativo-contabile.
Fase III Loerta di nuovi servizi alle imprese (di a medio termine, servizi di intermediazione mobiliare, leasing, factoring e cosi via) modica la struttura organizzativa della banca, che si arricchisce di nuove unit` a di produzione. Queste nascono prevalentemente come unit` a centrali o come societ` a controllate. A livello distributivo i contatti vengono mantenuti essenzialmente dal direttore di liale, che costituisce il tramite anche verso le nuove unit` a di produzione. Queste, tuttavia, tendono a relazionarsi direttamente con la clientela nel momento in cui si rende indispensabile il loro intervento a supporto delle liali sia nellattivit` a promozionale sia in quella di assistenza/consulenza. Fase IV In presenza di logiche competitive basate non solo sul prezzo ma anche sulla qualit` a dei servizi e, soprattutto, sulla capacit` a di orire unassistenza integrata e personalizzata, la gestione dei contatti frazionata su pi` u ruoli (centrali e periferici) si mostra incoerente.

Lo stesso ruolo di direttore di liale pu` o entrare in crisi, non essendo in grado, per il carico di lavoro complessivo, di gestire in modo ecace la funzione distributiva. Il titolare di liale ha anche la responsabilit` a dellamministrazione della propria unit` a territoriale e si trova a svolgere svariati compiti direttivi e operativi. La risposta a tale situazione ` e stata per molte Banche Americane ed Europee lintroduzione di ruoli di gestione della relazione. Tra le soluzioni che prevedono la costituzione di un nuovo ruolo troviamo: Account executive: un solo funzionario, oppure un gruppo coordinato di funzionari, con il compito di seguire/gestire un singolo cliente. Corporate Banker: evoluzione dellaccount executive, che prevede lunicazione di tutti i rapporti e una responsabilit` a basata sui risultati economici della relazione. Corporate Banker e Direttore liale: soluzione intermedia che implica il ricorso al corporate banker per i clienti di relazione maggiori e al direttore di liale per i Clienti corporate pi` u semplici

82

4.5. Il corporate banking

4.5.3

Lorientamento strategico alle relazioni

In Italia uno dei principali problemi nella gestione creditizia del cliente corporate ` e la prassi del pluriadamento 22 in quanto:
leccessiva frammentazione dei di non favorisce da parte di ogni banca nanziatrice la valutazione approfondita del merito creditizio determina una sostanziale perdita del controllo del rischio di credito il fenomeno ` e amplicato

Il superamento del multiadamento risiede nelle relazioni preferenziali, le quali implicano un pi` u elevato rapporto tra fabbisogno nanziario dellimpresa e credito concesso. Loerta di unassistenza articolata (mix di servizi creditizi e nanziari) basata su una relazione consulenziale e di lungo periodo, rende possibile una conoscenza approfondita dellimpresa da parte della banca con un eetto di maggior comprensione e compressione dei rischi. Lorientamento della banca a sviluppare con le imprese clienti una relazione di lungo periodo, imperniata sulloerta di unampia gamma di servizi, rappresenta una strategia competitiva che punta sia alla dierenziazione sia al contenimento dei costi. Il cliente si trova a beneciare di unassistenza globale e integrata con minori costi di transazione rispetto allo shopping around, che comporta una molteplicit` a di fornitori e maggiori oneri amministrativi. La relazione favorisce la personalizzazione dei servizi e la riduzione del comportamento opportunistico delloerta, nel presupposto che la banca tenda a conservare e sviluppare nel tempo la relazione. Il cliente viene a essere, in sostanza, garantito nellacquisto di nuovi prodotti dalla banca di relazione, dal fatto che questa ` e interessata a mantenere alta la customer satisfaction per favorire lulteriore sviluppo del cross selling. Lapproccio alle relazioni rappresenta unecace modalit` a competitiva se la clientela ne percepisce pienamente i vantaggi impliciti ed ` e consapevole degli eetti positivi che ne discendono. Questo aspetto non deve essere dato per scontato, tenuto conto della cultura nanziaria delle imprese italiane, abituate a rapporti bancari qualicati da logiche di contrapposizione e orientati al breve. Si tratta di un approccio che implica preliminarmente la segmentazione della domanda anche perch e la relazione onde risultare
Il pluriadamento ` e la pratica diusa nelle aziende Italiane di utilizzare pi` u intermediari per la gestione aziendale: spesso il ne ultimo non ` e la riduzione del rischio ottenuto dalla diversicazione degli intermediari fornitori ma il moltiplicare il numero degli adamenti potenzialmente richiedibili; in questo modo si riduce, a parit` a di fabbisogno complessivo, il valor medio delladamento richiesto al singolo intermediario che, percependo un minor rischio, tende a ridurre gli ostacoli allerogazione del do. Leetto immediato ` e laumento del rischio complessivo a livello di sistema. 83
22

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

vantaggiosa per la banca deve riguardare una clientela con una combinazione rendimento/rischio accettabile. Lorientamento alle relazioni sottende lobiettivo della banca di proporsi alla clientela come main bank: questo permette alla banca di contenere il costo informativo del Cliente se rapportato al numero di prodotti oerti. In denitiva il customer relationship banking si basa sulla delizzazione della clientela-imprese attraverso unoerta globale e integrata di servizi creditizi e nanziari che consente:
economie informative maggiore trasparenza maggiore ecacia nella gestione dei rischi

Loerta tipica di servizi ` e costituita da:


cash management servizi di credito a breve e a medio/lungo termine servizi di gestione del capitale (capital market) assistenza nellaccesso diretto al mercato nanziario sostegno nei processi di capitalizzazione

La segmentazione della domanda avviene tipicamente su due criteri:


dimensioni fase del ciclo di vita

Tabella 4.1: Segmentazione per il customer relationship banking La matrice tipica si congura come nella tabella sottostante. In generale il rapporto di crb tende ad essere pi` u interessante per ambo le parti nella fase di sviluppo in quanto
per la banca il rischio ` e relativamente alto ma esiste la possibilit` a di impostare una relazione prottevole di lungo periodo per il cliente c` e la necessit` a di potersi adare ad ununica entit` a che salvaguardi le logiche strategiche dellazienda e consenta di focalizzarsi sul core business
84

4.5. Il corporate banking

4.5.4

Il ruolo di corporate banker

Sul piano organizzativo le dicolt` a maggiori risiedono nella realizzazione della gura professionale di corporate banker come ruolo preposto alla gestione unitaria della relazione. Si tratta di una gura essenziale della gestione delle relazioni da tempo diusa nei sistemi bancari esteri che assume denominazioni diverse che possono anche sottendere proli operativi diormi: responsabile di clientela-imprese, account imprese, client relationship manager. Si tratta di una gura professionale innovativa per il sistema bancario italiano e la sua introduzione ha implicato signicative modiche non solo strutturali ma anche di funzionamento dei processi operativi. I vantaggi per le imprese sono evidenti:
Unico riferimento allinterno della Banca Possibilit` a di fruire di servizi di credito personalizzati Avere accesso al credito a tassi di interesse mediamente inferiori Assistenza e accesso al credito anche in periodo di crisi

Per la Banca i vantaggi sono: a e completezza Riduzione del rischio dovuto ad una migliore qualit` delle informazioni sul Cliente e sui suoi stakeholders
Possibilit` a di cross selling

Il corporate banker ` e una gura professionale che assomma in s e competenze tecniche di tipo nanziario, commerciale e relazionale: questo mix di competenze consente di rispondere allesigenza della gestione unitaria e globale del cliente. Il corporate Banker deve saper padroneggiare le tecniche di analisi per esaminare la problematica nanziaria del cliente, per la valutazione dei crediti e dei rischi, per lidenticazione delle forme di assistenza pi` u coerenti con i problemi del cliente e per la gestione delle condizioni di prezzo. Al crescere della complessit` a dei problemi nanziari che il corporate banker si trova ad arontare, si eleva il grado delle competenze richieste. Il particolare ruolo che si trova a svolgere (conduttore, coordinatore, facilitatore, penetratore) evidenzia lopportunit` a di realizzare qualche forma di specializzazione. In particolare per la valutazione dei di si prospetta la possibilit` a di introdurre la gura di analista nanziario. In tal modo, il corporate banker pu` o prestare maggiore attenzione alle relazioni intensicando i contatti con la clientela e lazione commerciale. Infatti le valutazioni strategiche e nanziarie richiedono unistruttoria articolata che ` e particolarmente impegnativa nella fase di elaborazione e
85

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

sistematizzazione delle informazioni; il lavoro in team favorisce un confronto che stimola lapprofondimento dellanalisi e la qualit` a della valutazione. Nellattivit` a consulenziale e di perfezionamento delle operazioni diventa anche necessario lintervento di specialisti di prodotto su temi quali nanza mobiliare, nanza straordinaria, forme innovative di credito e strumenti di pagamento. Il fatto fondamentale ` e che lintervento degli specialisti rimane sempre mediato dal responsabile della relazione.

Figura 4.1: Il modello pi` u complesso di corporate relationship ` facile intuire che il corporate banker, quale ruolo complesso, pu` E o essere giocato con diverse sfumature sulla base della complessit` a delle esigenze del Cliente: gli estremi dello spettro sono rappresentati dal corporate banker che da solo riesce a rispondere in autonomia alle richieste (semplici) del proprio Cliente e, allestremo opposto, il Corporate Banker quale team leader e puro gestore della relazione.

4.5.5

I compiti del corporate banker

Si individuano cinque principali momenti:


Valutazione del potenziale e acquisizione della relazione

Visita presso limpresa e azione di acquisizione Identicazione dei bisogni creditizi e nanziari del cliente
86

4.5. Il corporate banking

Raccolta di informazioni sulazione della concorrenza e individuazione del potenziale di sviluppo della relazione Presentazione e oerta dei servizi della banca
Valutazione del merito creditizio

Analisi del rischio di credito Valutazione del do globale accordabile


Denizione degli interventi di assistenza creditizia e nanziaria

Progettazione delle modalit` a di assistenza nanziaria Coordinamento degli specialisti Simulazioni e denizione delle operazioni
Gestione dei prezzi

Negoziazione di prezzi e condizioni


Monitoring della relazione

Gestione della relazione e cross-selling Controllo e gestione della customer satisfaction Controllo del rischio creditizio Controllo della redditivit` a della relazione Nel complesso essi danno vita alla gestione unitaria della relazione la cui ecacia ` e inuenzata dalla condotta del corporate banker nei singoli momenti. La sequenza ideale implica una logica di tipo ricorsivo e circolare. Lattivit` a di monitoring ore elementi per la gestione dei prezzi, la revisione del do accordato e la gestione delloerta dei servizi; ma ogni singola fase pu` o generare indicazioni per le altre: dallanalisi del rischio creditizio, che comporta la valutazione strategica enanziaria dellimpresa cliente, derivano indicazioni utili per lindividuazione di possibili interventi di nanza straordinaria e per lattivit` a di consulenza in materia scale e strategica. Lintervento degli specialisti di prodotto nella fase di denizione degli interventi di assistenza nanziaria pu` o favorire lidenticazione di nuove opportunit` a per lo sviluppo della relazione. La raccolta di informazioni sul comportamento delle banche concorrenti di cui limpresa cliente si serve, ottenuta attraverso lattivit` a di relazione con il cliente, ` e un canale importante per il monitoraggio della customer satisfaction e per guidare la gestione della relazione
87

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

4.5.6

Processi gestiti dal corporate banker

Lanalisi svolta evidenzia la centralit` a del ruolo del corporate banker nellattuazione dellorientamento strategico alle relazioni con la clientela delle imprese e limportanza di una corretta progettazione di tale ruolo. Se le banche italiane intendono perseguire tale orientamento, lintroduzione del corporate banker rappresenta un momento fondamentale per innescare il cambiamento e rendere possibile il nuovo approccio. Attorno a questa gura si sviluppano una serie di implicazioni che impongono una trasformazione organizzativa di pi` u ampi portata che si estende su diversi piani implicando la revisione della rete distributiva, delle strutture specialistiche di supporto del sistema di valutazione dei rischi, del sistema informativo di marketing e del sistema di controllo di gestione. Proprio perch e il cambiamento interessa unampia serie di processi operativi, lorientamento alle relazioni impone la dierenziazione dellorganizzazione che presidia tale strategia; ne segue un impatto anche sulla macrostruttura della banca sollecitata ad assumere il modello divisionale. Il cambiamento impone modiche rilevanti dei ruoli tradizionali sia periferici sia centrali in quanto:
a livello periferico viene meno il ruolo di direttore di sportello e di settorista di nella gestione delle relazioni di clientela. a livello centrale lattivit` a complessiva deve essere guidata da unapposita direzione preposta al coordinamento della rete dei corporate banker

I processi gestiti dal corporate banker e le maggiori dierenze rispetto ai modelli precedenti sono:
Gestione della relazione Nei modelli tradizionali la relazione ` e tenuta da una pluralit` a di ruoli: il titolare di liale i settoristi, gli specialisti di prodotto, i responsabili dei tassi e delle condizioni.

Ci` o provoca il frazionamento dei contatti, dicolt` a di coordinamento della relazione, duplicazioni dei sistemi informativi sul cliente, un eccessivo carico di lavoro del titolare di liale qualora costituisca linterlocutore privilegiato. Il ruolo di responsabile di cliente favorisce lunicazione della gestione della relazione migliorandone la qualit` ae riducendo i costi operativi.
Valutazione Nei modelli tradizionali una pluralit` a di interlocutori si osserva anche per quanto riguarda il processo di valutazione del credito. Ci` o per eetto della dierenziazione delle unit` a operative che presidiano le varie linee di credito e delle autonomie deliberative assegnate agli organi centrali
88

4.6. Il caso UniCredit Group

e periferici. Ne deriva la moltiplicazione dei processi di valutazione e uno scarso apprezzamento del rischio complessivo. Unattenzione circoscritta al rischio creditizio non favorisce la comprensione della potenzialit` a della domanda anche per quanto riguarda gli altri servizi oribili. Il ruolo di analista nanziario globale consente lunicazione della valutazione e la formazione di una base di dati comune sul cliente. Anche qui sono evidenti gli eetti sulla qualit` a della relazione e leetto riduttivo dei costi (economie informative)
Oerta dei prodotti In presenza di una pluralit` a di ruoli di contatto risulta dicile congurare unoerta coordinata dei servizi e tende ad aermarsi lorientamento al prodotto. Questultimo risulta enfatizzato qualora con il cliente si relazionino gli specialisti di back oce (operatori di mercato). Ne pu` o derivare un indebolimento dellazione commerciale: infatti una forte focalizzazione sugli aspetti tecnici rischia di risolversi in una penalizzazione dellascolto del cliente e della comprensione dei suoi bisogni complessivi. Il modello incentrato sul corporate banker che coordina i consulenti di prodotto consente di superare questi problemi. Controllo delle performance Uno dei punti di forza del nuovo modello centrato sulla gura del responsabile di cliente come sua interfaccia unica ` e costituito dalla possibilit` a di attuare un controllo globale dellandamento economico della relazione. Ci` o presuppone che il responsabile di cliente disponga di un sistema informativo di controllo della performance della relazione e di autonomia nella negoziazione di tassi e condizioni. Il nuovo modello consente di superare i problemi e le disfunzioni che si accompagnano al frazionamento dei controlli e allassenza di un vero e proprio responsabile della relazione globale. Lasse portante del controllo ` e rappresentato dal sistema informativo sul cliente nel quale devono conuire tutte le informazioni necessarie per il monitoraggio.

4.6

Il caso UniCredit Group

A conclusione degli elementi organizzativi delineati in questo capitolo, riteniamo interessante proporre alcuni elementi signicativi dellevoluzione di UniCredit negli ultimi anni.

4.6.1

Elementi del suo sviluppo

UniCredit nasce dallunione di 7 grandi realt` a bancarie radicate profondamente sul territorio italiano:

Credito Italiano,
89

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

Rolo Banca, Cariverona, Cassa di Risparmio di Torino, Cassamarca, Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto, Cassa di Risparmio di Trieste.
Il percorso evolutivo in Italia si snoda lungo le seguenti tappe storiche:

1998: Credito Italiano e Rolo Banca 1473 si aggregano con Cariverona, Cassa di Risparmio di Torino e Cassamarca 1999: Il Gruppo aggrega anche la Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto e la Cassa di Risparmio di Trieste 2007: fusione di Capitalia in Unicredit
Il percorso evolutivo in Europa Centrale e orientale si snoda lungo le seguenti tappe storiche

1999: acquisizione del controllo di Bank Pekao. 2000: entrano


* la slovacca Polnobanca ora UniBanka, * la principale banca bulgara Bulbank, * la croata Splitska Banka (ceduta a Bank Austria nellaprile 2002) * con lacquisizione della divisione Global Investment Management da parte della Pioneer di Boston, si costituisce Pioneer Global Asset Management * la pi` u grande banca della Croazia Zagrebacka Banka * Demirbank Romania ora UniCredit Romania: banca rumena focalizzata sul segmento corporate, * una delle principali banche commerciali della Repubblica Ceca, Zivnostenska banka * raggiunto accordo con il Gruppo Koc in Turchia, uno dei maggiori gruppi privati del paese, per una partnership paritetica nei servizi bancari e nanziari.

4.6.2

Elementi della sua progettazione organizzativa

2001: Nascono le 4 divisioni a seguito di un articolato progetto di riorganizzazione approvato nel 2001 e denominato S3 (3 segmenti) che ha portato allassetto organizzativo strutturato in:

Retail,
90

4.6. Il caso UniCredit Group

Corporate, Private & Asset Management New Europe Alle prime tre fanno capo rispettivamente le tre nuove banche specializzate per segmento di clientela. In particolare: UniCredit Banca ` e rivolta alle famiglie e alle piccole imprese, UniCredit Banca dImpresa alle medie e grandi aziende e gli enti UniCredit Private Banking ` e dedicata a persone e famiglie con importanti patrimoni
2004: Istituzione delle quinta Divisione23 , denominata Global Banking Services, con la responsabilit` a di ottimizzare le strutture di costo ed i processi interni al Gruppo garantendo ulteriori sinergie e risparmi 2005: Nascita del Gruppo UniCredit come eetto della fusione tra UniCredit e la banca Hypo-Vereinsbank (Hvb). La fusione ` e strutturata attraverso uno scambio di azioni tra la banca milanese e quella bavarese: 5 azioni per ognuna di Hvb. Lacquisto del 100% del gruppo di Monaco vale 15,4 miliardi. Il numero uno di Hvb, Dieter Rampl diventa il presidente del nuovo gruppo mentre Alessandro Profumo, gi` u amministratore delegato di Unicredit, ricopre il ruolo di ad del gruppo. Il nome del nuovo istituto bancario rimane Unicredit.

Unicredit e HVB insieme costituiscono una forza nuova nel settore bancario europeo, con 28 milioni di clienti in 19 paesi oltre 7.000 sportelli 140.000 dipendenti circa Il Gruppo ` e posizionato al primo posto in Austria e al secondo in Italia e Germania. Il nuovo Gruppo ` e uno dei leader nellEuropa Centro-Orientale e limpegno in questa regione permette a UniCredit di orire un importante contributo alla nascita e allo sviluppo dei mercati bancari qui presenti. E leader in Polonia, Bulgaria e Croazia, e si colloca tra i primi tre o i primi cinque gruppi bancari in Bosnia, Turchia, Slovacchia, Serbia, Romania e Repubblica Ceca. Vanta inoltre una presenza signicativa in Russia, Ucraina, Ungheria, Slovenia e nelle Repubbliche Baltiche
23

In seguito alla delibera del Consiglio di Amministrazione del 22 luglio 2004 91

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

4.6.3

La struttura

Alla luce di quanto sopra esposto la congurazione complessiva pu` o essere cos` illustrata:

Figura 4.2: UniCredit: lesito delle acquisizioni/accordi Lo schema logico delle divisioni ` e quindi cos` congurato: La logica dellorganigramma della Capogruppo ` e la seguente:

4.6.4

La fusione di Capitalia in Unicredit

Il 1 Ottobre 2007 ha avuto ecacia la fusione di Capitalia in Unicredit. Loperazione ha dato vita ad uno dei maggiori gruppi bancari del mondo con:
40 milioni di clienti, oltre 9000 liali, presenza in 23 paesi 170.000 dipendenti.

Con la fusione di UniCredit-Capitalia ` e stata creata la pi` u grande banca delleurozona e lottava banca nel mondo per capitalizzazione di mercato. Unicredit Group pu` o ora contare su:
92

4.6. Il caso UniCredit Group

Figura 4.3: UniCredit: Schema logico delle Divisioni

Figura 4.4: UniCredit: Organigramma della Capogruppo

93

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

una rete di distribuzione capillare sul territorio nazionale con limitate sovrapposizioni; un raorzamento della presenza in aree ad elevato potenziale di crescita nelle quali la penetrazione del Gruppo ` e stata in passato limitata; una combinazione di brand ampiamente riconosciuti quali UniCredit Banca, Banca di Roma e Banco di Sicilia; un raorzamento della posizione di UniCredit Group sul territorio nazionale in segmenti interessanti come il credito al consumo, il leasing, il factoring e lasset gathering, incrementando i business globali quali il risparmio gestito e linvestment banking la creazione di una banca Pan-Europea con una distribuzione geograca ben bilanciata e 4 mercati core (Italia, Germania, Austria e cee);

Con la fusione di UniCredit-Capitalia ` e stata creata la pi` u grande banca delleurozona e lottava banca nel mondo per capitalizzazione di mercato.

4.6.5

Il Modello di Business

UniCredit ha adottato un modello di business di tipo divisionale per sfruttare al meglio le potenzialit` a oerte dalla propria struttura a rete e per cogliere pi` u ecacemente le opportunit` a di crescita. Il modello si fonda sulla segmentazione dei bisogni dei clienti e sullo sviluppo di prodotti globali per questi segmenti attribuendo alle banche locali il fondamentale ruolo di costruzione della rete distributiva e delle modalit` a di relazione con i clienti. Gli elementi principali su cui si basa il modello sono rappresentati dalla:
individuazione di chiare linee di business, quali retail, corporate, private, investment banking e asset management; realizzazione di fabbriche di prodotto specializzate, quali credito al consumo, mutui e leasing, in grado di sfruttare su scala globale le potenzialit` a insite in tali business; centralizzazione dei servizi di supporto, quali ict ed attivit` a di back oce, cos` da supportare al meglio loperativit` a quotidiana di tutte le divisioni Il gruppo ha deciso di seguire un approccio multi-locale per essere riconosciuto come palyer domestico in ognuno dei mercati in cui esso ` e presente, prestando grande attenzione al valore del radicamento nelle comunit` a locali
94

4.6. Il caso UniCredit Group

Figura 4.5: UniCredit: Segmentazione e organizzazione

Al ne di migliorare il conseguimento di sinergie tra divisioni, aumentare la velocit` a di implementazione dei modelli di servizio e favorire la continua innovazione il Gruppo ha deciso di adottare una struttura organizzativa espressa in tre aree gestionali, adate a 3 Deputy ceo, al cui interno sono state ricondotte le divisioni che operano su business contigui. La scelta di questa architettura ` e nalizzata ad estendere
95

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dellorganizzazione delle banche

ulteriormente il modello divisionale e a favorire lintroduzione dei prodotti globali del Gruppo in tutti i paesi in cui UniCredit opera, oltre a migliorare ulteriormente larmonizzazione dei servizi a supporto di tutte le divisioni. In particolare le logiche delle nomine24 sono: un Deputy ceo con responsabilit` a sulle Divisioni Markets & Investment Banking, Corporate Banking e Private Banking un Deputy ceo per le funzioni di Global Banking Services, cos` come per gli Aari Legali un Deputy ceo con responsabilit` a sulle Divisioni Retail, cee e Poland Markets.
I Deputy ceo hanno il compito di sostenere lAD nellattuazione del modello divisionale attraverso le dierenti aree geograche e nellesecuzione della strategia di Gruppo per le diverse linee di business.

24

La comunicazione di Unicredit Group ` e del luglio 2007

96

Capitolo 5

La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910


5.1 La spesa in ICT delle Banche Italiane

La tradizionale scomposizione di abilab1 della spesa ict del settore bancario italiano si articola in2 :
Servizi di elaborazione da societ` a del gruppo Banche dati e reti a valore aggiunto Spese telefoniche e trasmissione dati Servizi di elaborazione da societ` a esterne al gruppo Servizi da terzi: servizi professionali Software Hardware
Molti dei dati riportati in questo capitolo fanno riferimento al report 2009 intitolato Scenario e trend del mercato ICT per il settore Bancario. Dal sito www.abilab.it si rileva che abi lab ` e il Centro di Ricerca e Sviluppo delle Tecnologie per la Banca promosso dallAssociazione Bancaria Italiana in unottica di cooperazione tra banche e intermediari nanziari, partner tecnologici e Istituzioni. Inizialmente sviluppatosi come un progetto nellambito del Settore Tecnologie e Sicurezza dellabi, abi lab si ` e costituito nel 2002 sotto forma di Consorzio e si ` e aermato oggi come polo di ricerca e formazione sulle tecnologie per la banca. Il Consorzio si propone come strumento operativo di supporto allinterpretazione dei vantaggi derivanti dalluso delle tecnologie, per lottimizzazione dei processi interni e la predisposizione di nuovi prodotti e servizi per la clientela, di cui le banche possano avvalersi in autonomia, nella piena salvaguardia dellambito competitivo. Promuove e coordina diverse attivit` a di ricerca, che si svolgono in un contesto di incontro e confronto tra 150 banche e 70 partner tecnologici consorziati. 2 Spesa ict comprensiva degli investimenti eettuati nellanno ma priva dei trascinamenti delle quote ammortamento sugli investimenti eettuati negli anni precedenti
1

Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

Tabella 5.1: Scomposizione spesa ict (fonte abilab) Alcune osservazioni (con riferimento alla dinamica 20062007):
Gli incrementi registrati sui servizi di elaborazione sono legati alle operazioni di integrazione post fusione che hanno visto il raorzamento/costituzione di societ` a strumentali di gruppo per sostenere il processo di concentrazione La crescita della spesa nel comparto HW ` e legata a:

Sostituzione degli attuali dispositivi con atm evoluti Investimenti per sostenere le basi informative richieste dai diversi interventi di compliance
SW e TLC sono rimasti sostanzialmente stabili

Per quanto attiene il 2008 e il 2009 si riportano integralmente le ipotesi e osservazioni di abi lab: Per quanto riguarda il 2008, non si ritiene che gli eetti della crisi economica abbiano inuenzato le implementazioni in corso, mantenendo pertanto invariate le stime di leggera crescita (+3%) dei budget ict formulate a inizio 2008. Viceversa, il 2009 vedr` a una forte rifocalizzazione delle iniziative ict con un maggior peso dei progetti volti al conseguimento di ecienze e contenimento di costi. Da una rilevazione eettuata da abi lab a febbraio 2009, emerge che il 65% delle banche rispondenti non prevede una riduzione del budget ict per il 2009, mentre il ` possibile aermare restante 35% lavorer` a a budget decrescente. E che la crisi economica abbia portato ad adottare in questi mesi una concezione dell ict come leva per conseguire in vari settori aziendali riduzioni di costo e miglioramento dei processi in ottica di ecacia e quindi come ambito potenzialmente in grado di portare beneci in linea con le esigenze del momento. Vale la pena osservare che, alla luce degli andamenti macroeconomici che hanno caratterizzato il 2008 e la prima met` a del 2009, sembrerebbe che gli
98

5.2. Spesa ICT: la vista per processi

eetti della crisi in corso siano stati ben pi` u rilevanti di quanto ipotizzato da varie fonti alla ne del 2008: in altri termini le conclusioni sopra riportate sembrerebbero oltremodo ottimistiche. In particolare nel ns. comparto si sta assistendo ad un fenomeno sistematico di richiesta di rinegoziazione di contratti, anche di recente rma, con il solo obiettivo, ceteris paribus, di ridurne il costo.

5.2

Spesa ICT: la vista per processi

Con riferimento alla classica scomposizione per processi in ambito bancario, la tabella seguente esprime la ripartizione della spesa IT nel 2007 rilevata dai dati relativi a 20 gruppi bancari

Tabella 5.2: Scomposizione della spesa per processi (fonte abilab) La tassonomia qui utilizzata ` e quella denita da abi lab (abi lab). Per il corrispondente modello funzionale, che evidenzia le macroaree funzionali e istanzia la tassonomia di primo livello di cui sopra, si pu` o far riferimento alla gura seguente

Figura 5.1: Modello funzionale: le macroaree tipiche in ambito Bancario (fonte abilab, abi lab)

99

Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

5.2.1

Processi Direzionali

Tabella 5.3: Ripartizione della spesa sulle dierenti voci di compliance (fonte abilab) In termini di contenuti:
Tassonomia processi direzionali:

Controllo di gestione, allocazione delle risorse, denizione del budget, pianicazone strategica, gestione del rischio, gestione controlli interni, gestione compliance, comunicazione interna, relazioni verso lesterno
Priorit` a:

Risk Management (driver normativo - compliance vs. Basilea, cosiddetto secondo pilastro del Nuovo Accordo sul Capitale)
* Misurazione e Aggregazione rischi * Pianicazione e gestione del Capitale

Business Process Reengineering


* Mappatura dei processi aziendali Driver informativo/ecienza: miglioramento conoscenza funzionamento aziendale per individuare azioni per rendere eciente il sistema driver normativo: orientamento per processi imposto da leggi quali 262/2005, cosiddetta Legge sul Risparmio3 , Normativa sulla Business Continuity Istruzioni banca dItalia sui controlli interni
La Legge sul Risparmio (n. 262/2005) ha un forte impatto sulloperato e sulle responsabilit` a del Dirigente Preposto (dp) al quale viene assegnato un ruolo importante nellesercizio di controllo amministrativo e contabile e responsabilit` a pi` u severe rispetto 100
3

5.2. Spesa ICT: la vista per processi

Compliance
* Implementazione organizzativa della nuova funzione di Compliance4 (driver normativo, Disposizione di Banca dItalia del Luglio 2007) Opportunit` a

Nellambito della gestione integrata del rischio una survay ibm mostra limportanza attribuita dai manager bancari al tema Infrastrutture e integrazione dei sistemi di gestione dellinformazione bpr
* sistemi a supporto per lanalisi dei processi (tipicamente dipartimentali) * Coinvolgimento parziale dei sistemi informativi5

5.2.2

Processi Marketing, Commerciali e Customer Service

I fenomeni di mercato e di Marketing6 maggiormente rilevanti per le Banche sono:


Riduzione della delizzazione della Clientela

Cause
* Maggiore competizione del sistema Bancario * Maggiore disponibilit` a da parte del Cliente nale (retail (mass + auent) e small business) a cambiare banca
a quelle esistenti. Il terzo comma dellart. 154-bis recita: Il DP alla redazione dei documenti contabili societari predispone adeguate procedure amministrative e contabili per la formazione del bilancio di esercizio e, ove previsto, del bilancio consolidato nonch e di ogni altra comunicazione di carattere nanziario I processi di nancial reporting (budget, chiusure e consolidamento dei dati) dovranno essere gestiti con il supporto di sistemi informativi (erp e cpm) in cui denire le regole e i modelli, il set di report da produrre, gli utenti coinvolti, i loro ruoli e i controlli ex-post sulle transazioni eettuate Per esemplicarne la complessit si tenga presente che il monitoring delle compliance richieste richiede la gestione per ciascun step di processo il rischio associato, lassociazione delle procedure di controllo a ciascun rischio identicato, lelaborazione del set di report sui controlli eettuati, la gestione dello storico delle veriche, la gestione della documentazione correlata ai controlli 4 La disciplina sulla compliance ha reso obbligatoria per tutte le banche listituzione di una nuova funzione di controllo, che opera seguendo principi e tecniche proprie della gestione dei rischi e contribuisce ad assicurare la conformit` a a tutte le normative rilevanti. Il maggiore impegno in tal senso ` e relativo alla strutturazione di tale funzione e alle modalit` a di integrazione nel complessivo sistema dei controlli. 5 possibile indicazione che ci sono spazi per forniture alternative 6 Nella mappatura funzionale (cfr. Figura Modello funzionale: le macroaree tipiche in ambito Bancario) ` e evidente che la funzione marketing si articola in una parte rilevante strategica, facente parte dei processi direzionali, ed in una operativa focalizzata sul dettaglio del prodotto Bancario. 101

Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

* Riduzione della ducia nel sistema bancario anche a valle di fenomeni eccezionali (Parmalat, Cirio, Argentina) o riconducibili alla crisi economica complessiva

(Re)Azioni bancarie
* Miglioramento del rapporto con la clientela * Utilizzo eciente dei canali innovativi * Qualit` a del servizio * Rivisitazione listino prodotti * Ricerca del contatto diretto con il Cliente. In particolare ben l83% dei Call Center inbound sono utilizzati per azioni di outbound, i.e. per contatti proattivi con la clientela (promozione commerciale, diusione informazioni, sondaggi, risveglio clientela inattiva, alerting7 ) Presenza di nuovi target rilevanti di mercato

Giovani con considerevole attitudine allutilizzo delle nuove tecnologie Immigrati Internet people
Maggiore propensione al self-service specie se collegato ad un basso pricing dei servizi Opportunit` a

Innovazione dei canali


* Face2face * A distanza: Internet8 , Mobile Banking

Focalizzazione del canale tradizionale (liale) verso attivit` a di consulenza e vendita di prodotti nanziari
7 Per le campagne commerciali si ` e vericata una ecacia di chiamata del 22%: la chiamata si intende ecace quando ha generato un appuntamento in liale per approfondire il tema oggetto di conversazione 8 Internet Banking: diusione del 92%, 12,2 Mln di conti nel 2007, 28% dei quali ha eettuato almeno 1 operazione. Dati che dimostrano laccresciuta ducia nel sistema Internet: 43% dei conti hanno eettuato almeno 1 operazione di pagamento, il valor medio del bonico ` e passato da 1500 e(dato 2006) a 1944 e(dato 2007). I dati vanno valutati anche sulla base di eetti normativi (e.g. obbligo pagamento via bonico del modello di tassazione F24)

102

5.2. Spesa ICT: la vista per processi

Rinnovamento della liale bancaria

5.2.3

Processi fondamentali (Operations)

Sono i processi di gestione dei servizi bancari tipici, quali la gestione conto corrente e la gestione deposito titoli, e accessori; in questa categoria sono anche ricompresi credito, nanza, incassi e pagamenti. La ripartizione dei costi sulle aree operative ` e descritta nella tabella seguente

Tabella 5.4: Ripartizione costi ict per grandi Aree operative (abi-cipa, 2007, dati di 20 gruppi) Seguono alcune considerazioni speciche per Area Clerical operations
Gestione documentale10 I processi di lavoro delle banche sono tradizionalmente paper intensive, soprattutto per quanto riguarda le attivit` a di sportello. Lelevata produzione di documenti cartacei impatta su numerose voci di costo,
Lattenzione delle Banche per questo tema testimoniata dallo specico Concorso Internazionale di Design, organizzato nellambito del Torino World Design Capital 2008, i cui risultati, integrati con le esperienze correnti in ambito Bancario, hanno evidenziato i seguenti bisogni da soddisfare * la semplicazione dellesperienza del cliente in liale; * la sua corretta e completa informazione attraverso diversi supporti e tecnologie; * la soddisfazione delle sue diverse esigenze (velocit` a delloperazione di routine o piena disponibilit` a e accuratezza nella consulenza) in un ambiente avvolgente e confortevole; * la massimizzazione dellinterattivit` a fra cliente ed operatore bancario; * lintegrazione della liale con lambiente esterno; * attiva partecipazione della liale alla vita della comunit` a di appartenenza E chiaro che la visione per processi complessivamente vantaggiosa per la comprensione degli impatti sul Business delle analisi qui eettuate, male calza al tema gestione documentale che coinvolge moltissimi processi allinterno della Banca. Dato che moltissime attivit` a che gestiscono producono documenti sono caratteristiche delloperativit` a in liale, sicuramente operations della Banca, mettiamo in questa parte del documento le riessioni sulla gestione documentale 103
10 ` 9

Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

come la gestione logistica della carta (dalle liali al back oce ai centri di stoccaggio), la sua conservazione, la ricerca di particolari documenti allinterno degli archivi e, inne, scaduti i termini di conservazione, la sua distruzione. Lautomatizzazione della gestione documentale e la progettazione dei ussi sottesi costituiscono ormai tema di fondamentale interesse per le Banche sia nellottica di una maggiore ecienza, sia per erogare un servizio migliore ai propri clienti.
Intranet & Gestione Documentale Nelle Intranet bancarie lambito del document management ` e in generale consolidato e maturo e il novero di informazioni e servizi disponibili ` e in continua crescita. Lo sviluppo delle Intranet con un occhio di riguardo agli sviluppi Web 2.0 e alla gestione documentale costituisce tema di interesse centrale per lorganizzazione del lavoro nelle settore alle soglie del 2010

Credito
Nuovo Accordo sul Capitale di Basilea: I principali investimenti continuano ad essere collegati ai progetti di adeguamento al Nuovo Accordo sul Capitale di Basilea. Infatti, accanto ai progetti conseguenti allintroduzione di sistemi di rating interni ed esterni, si inseriscono le attivit` a relative al percorso di attuazione del secondo pilastro in materia di misurazione e aggregazione dei rischi. Gestione delle pratiche elettroniche di do: proseguono gli interventi relativi agli strumenti per la gestione delle pratiche elettroniche di do, il cui utilizzo ` e in crescita. Dalla rilevazione annuale condotta dallOsservatorio Intranet Banche su un campione di 17 banche emerge ladozione di tale pratica da parte del 59% dei rispondenti, con unintroduzione prevista da un ulteriore 12% dei partecipanti allindagine. Inoltre il grado di utilizzo e di fruizione delle informazioni relative alla pratica elettronica di do risulta medio-alto nella quasi totalit` a delle realt` a in cui ` e stata introdotta Mutui on line: il mercato dei mutui nel biennio appena trascorso ` e stato caratterizzato, da un lato, dagli eetti dellentrata in vigore di numerosi provvedimenti in materia di surroga e rinegoziazione (dal decreto Bersani al tetto per i mutui a tasso variabile) che hanno portato a una considerevole richiesta di sostituzioni e/o rinegoziazioni di mutui gi` a accesi, dallaltro, dalla forte variazione dei tassi di interesse che dopo il picco di ne agosto sono tornati su valori pi` u contenuti a seguito dei numerosi interventi delle Banche Centrali e della crisi del mercato immobiliare internazionale. Tali avvenimenti hanno portato
104

5.2. Spesa ICT: la vista per processi

a una generale maggior sensibilit` a della clientela che quindi sceglie in maniera pi` u consapevole loerta pi` u adatta, valutando e confrontando le varie opportunit` a del mercato. Internet fornisce gli strumenti pi` u appropriati, rendendo possibile una panoramica costantemente aggiornata delloerta del mercato e, infatti, sono molti i siti nati a questo scopo, veri e propri network di mediazione del credito che mettono a confronto le varie oerte bancarie indirizzando il cliente verso il prodotto pi` u competitivo. Dal rapporto DigitalFinance, realizzato da Nielsen Online e CommStrategy, emerge come sia sempre pi` u diuso lutilizzo di Internet da parte degli italiani per la ricerca di prodotti nanziari (cresciuto del 20% relativamente ai soli mutui on-line da dicembre 2007 a giugno 2008). Lattuale scenario vede quasi 12 milioni di italiani che utilizzano la rete a tale scopo, di cui il 10% visita i siti dedicati ai mutui, mentre i rimanenti navigano su siti dedicati al credito al consumo (4,6 milioni), alle carte di credito (3,3 milioni) e inne ai prestiti (1,5 milioni). Uno dei casi di maggior successo in tale panorama ` e rappresentato dal sito Mutui Online (www.mutuionline.it) ?tipico esempio di consumer mashup service ?che da solo raggiunge il 74% degli utenti in cerca delloerta di mutuo migliore.

Finanza e Tesoreria Nel comparto della nanza il 2008 ` e trascorso allinsegna della mifid 11 : limpegno sicuramente pi` u gravoso che ha visto il forte coinvolgimento degli intermediari nanziari anche a livello periferico ` e stato la somministrazione dei questionari al ne di prolare la clientela. Questo adempimento ha comportato oneri non solo tecnologici, ma anche e soprattutto di formazione del personale di liale e di tempo investito nella interazione con la clientela. Alcune stime indicano in 40 minuti per cliente il tempo necessario per introdurre il tema della Direttiva e per la compilazione del questionario. Inoltre, a livello di sistema, ` e ancora in corso il completamento di questa fase; naturalmente, come da previsione normativa, i clienti non ancora classicati hanno in questo momento loperativit` a di trading bloccata. Ladeguamento alla Direttiva in vigore ha comportato ingenti costi a carico delle banche, quanticati nella Rilevazione abi-cipa nel 19,2% del cashout ict nalizzato a interventi evolutivi di compliance, una percentuale inferiore per il 2008 solo al cashout per ladeguamento a Basilea II (22%).

Markets in Financial Instruments Directive, ` e la direttiva 2004/39/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 21 aprile 2004, che costituisce un passo importante verso la costruzione di un mercato nanziario integrato ecace e competitivo allinterno dellUnione Europea (ue) 105

11

Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

Incassi e pagamenti sepa (Single Euro Payment Area)e psd (Payments Service Directive): Prosegue il percorso di adozione da parte del sistema bancario europeo della normativa sepa; secondo le ultime rilevazioni della Banca Centrale Europea, a ne 2008 il numero di transazioni sepa compliant ` e stato pari all1,8% del totale delle transazioni registrate a livello europeo, ancora lontano dalla massa critica auspicata per la ne del 2010.
Mobile Financial Services Un ulteriore ambito di interesse nei sistemi di pagamento ` e rappresentato dai Mobile Financial Services (mfs), ovvero linsieme dei servizi bancari e nanziari oerti attraverso il canale mobile; vengono pertanto raggruppati in questa macrocategoria i servizi di mobile banking e quelli di mobile payment, accomunati dal medesimo supporto tecnologico di fruizione, il cellulare, ma profondamente diversi per tipologia e modalit` a di erogazione. Il valore aggiunto oerto dai Mobile Financial Services ` e la mobilit` a, ovvero la possibilit` a di usufruire da remoto di servizi informativi e/o dispositivi legati al mondo dei pagamenti: ticket, distributori automatici ma anche bonici e ricariche telefoniche. La diusione dei servizi mobile rappresenta unopportunit` a per il settore bancario, in quanto lelevata penetrazione del telefono cellulare in Italia, superiore al 100%, garantisce infatti un mercato potenziale in sostanza pari allintera popolazione. Pur essendo per semplicit` a analizzati in maniera intergrata, ` e possibile individuare una relazione di consequenzialit` a tra i servizi di mobile banking e quelli di mobile payment. In particolare, la diusione del mobile banking sembra essere il presupposto necessario alla diusione dei servizi di pagamento attraverso il canale mobile; in questo senso, i dati relativi alla crescita del mobile banking potrebbero far ragionevolmente presagire nel breve periodo a una sempre maggiore diusione di mfs evoluti. Tutti gli operatori di mercato sembrano concordi nellindividuare nel mobile payment un mercato ad alto potenziale, sia in termini di penetrazione che di redditivit` a. Sussistono per` o una serie di fattori che limitano la diusione dei servizi di pagamento mobile, primo fra tutti la percezione di un livello di sicurezza del canale non adeguato. Secondo unindagine svolta da Capgemini nel 44% dei casi la sicurezza ` e denita come un fattore critico per lutilizzo dei servizi mfs, in particolare di quelli legati al mondo dei pagamenti. Il dato, associato alla scarsa penetrazione dei servizi di mobile payment, potrebbe indicare il fattore sicurezza come principale inibitore. Unadeguata e massiva attivit` a di informazione potrebbe ridurre lincidenza di questo fattore, considerando il livello di sicurezza raggiunto dal canale mobile in merito ai servizi di pagamento.

Tra gli altri fattori limitanti la diusione dei mfs, sia lato domanda
106

5.2. Spesa ICT: la vista per processi

che lato oerta, rilevano la mancanza di uno standard tecnologico riconosciuto a livello comunitario e la limitata espansione degli strumenti di pagamento alternativi al contante, anche in presenza di dati di trend confortanti in questo senso. La complessit` a di coinvolgere tutti i numerosi attori presenti lungo la catena del valore di questo tipo di servizi banche, operatori, emittenti, acquirenti, produttori di dispositivi portatili e pos, esercenti rappresenta un ulteriore fattore inibente la diusione dei servizi nanziari in mobilit` a. Daltra parte ` e opinione diusa che la maggiore auspicata penetrazione della tecnologia nfc (Near Field Communication), ormai consolidata dal punto di vista tecnico, in particolare a livello di diusione degli apparati per lutilizzo dei servizi da parte del cliente nale, sia un fattore incentivante alla diusione dei servizi di m-payment. Lentrata in vigore della normativa psd, di cui si ` e parlato in precedenza, potrebbe inoltre portare cambiamenti strutturali anche signicativi nel mercato dei pagamenti, grazie al probabile ingresso di nuovi operatori; ` e possibile prevedere un aumento della competizione e un conseguente miglioramento delloerta proprio nellambito dei servizi di m-payment. Secondo unindagine di Capgemini sulle prime 100 banche italiane, il 67% di esse ore mfs; il 97% di essi ` e riconducibile a servizi di mobile banking, principalmente di tipo informativo. I servizi di mobile payment, intendendo in detta macro categoria sia i pagamenti remoti che quelli di prossimit` a, coprono soltanto il 3%. Da questa fotograa emerge come il mercato sia ancora in una fase iniziale; un dato interessante, che potrebbe far presagire una crescita a breve nella penetrazione di questi servizi ` e il forte incremento registrato negli ultimi anni dalle operazioni di acquisto tramite pagamenti elettronici in Italia. Il numero di transazioni ` e infatti passato dai 9 milioni nel 2004 ai 34 nel 2006 (fonte: Capgemini).

Monetica Lutilizzo di modalit` a di pagamento diverse dal contante ha mostrato una crescita apprezzabile in Italia negli ultimi anni, pur rimanendo il nostro Paese nelle ultime posizioni in Europa. Dallannuale rapporto Asson-Crif-Eurisko emerge una crescita del numero di operazioni eettuate con strumenti di ` inoltre pagamento bancari e postali diversi dal contante pari al 3,5%. E possibile evidenziare la prosecuzione del processo di sostituzione degli assegni (il cui utilizzo si ` e ridotto del 6%) con strumenti maggiormente automatizzati quali le carte di pagamento (con un incremento del 6,1%) e le disposizioni di incasso e di pagamento elettroniche (+3,8%). In Italia, sono oltre 75 milioni
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Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

le carte attualmente in circolazione 12 di cui 5,8 sono prepagate. Queste ultime hanno registrato un incremento del 30% rispetto allanno precedente e ancora pi` u signicativa risulta la crescita del loro utilizzo, registrando nel 2007 49,6 milioni di operazioni con una crescita pari al 46%. Le altre si suddividono in egual misura tra carte di debito e credito; a crescere sono soprattutto le seconde (+10,3%), mentre le prime segnano un incremento molto pi` u contenuto (+1,6%). In particolare crescono sensibilmente le carte opzione, che lasciano la scelta di rimborsare in ununica soluzione o rateizzare il credito dovuto: il 63% delle transazioni eettuate nel 2007 risulta, infatti, attribuibile alle carte multifunzione 13 , contro il 37% di utilizzi fatti con le carte revolving 14 tradizionali. Subiscono quindi un rallentamento le carte revolving che, secondo stime Asson, si ritiene avranno raggiunto i 13,9 milioni di pezzi in circolazione al 31 dicembre 2008 e che, a fronte di un forte incremento nel 2004 e 2005, registrano un +7,7% nel 2007 e un +7% nel primo semestre 2008; tale ridimensionamento ` e condizionato dalla diminuzione dell11,6% delle nuove emissioni nel corso del 2007. Un elemento fondamentale per sostenere la diusione e il crescente utilizzo delle carte in Italia ` e anche la semplicit` a di fruizione del servizio grazie alla diusione dei pos che hanno raggiunto quota 1,3 milioni (in aumento del 4% rispetto allo scorso anno) e alla possibilit` a di eettuare operazioni presso gli sportelli automatici delle banche.
Le carte a standard emv : in risposta ai principi generali di riferimento ssati dallepc nel documento sepa Cards Framework, prosegue la diusione delle nuove carte di pagamento basate sullo standard emv che dovr` a essere completata entro il 31 dicembre 2010.

Lo standard, creato per regolare i pagamenti elettronici con carte a microprocessore, in particolare Smart Card, permette alla carta e al terminale compatibile emv di operare insieme in modo sicuro, stabilendo le regole per cui la Smart Card e il terminale interagiscono.

Per ulteriori informazioni sulle caratteristiche di vari tipi di carte si faccia anche riferimento al paragrafo I Servizi di Pagamento della sezione Breve Descrizione dei Servizi Bancari 13 Le carte multifunzione Possono funzionare da carte di credito o da bancomat e fastpay. Molti istitui di credito emettono tali carte per i loro clienti (e.g. neco, sella e tanti altri) anche se molte banche invece preferiscono mantenere separate le funzioni bancomat e carta di credito. La carta multifunzione alloccorrenza pu` o quindi funzionare sui circuiti classici delle carte di credito (visa, master card etc) e sui circuiti delle carte di debito (pagobancomat e bancomat). 14 Le carte di credito revolving sono normali carte di credito che consentono di rimborsare a rate il saldo di ne mese. Limporto delle rate pu` u essere spesso deciso dal cliente a partire da una rata minima (solitamente dal 5 al 10 %) 108

12

5.2. Spesa ICT: la vista per processi

A ne 2008 in Italia, secondo i dati del Settore Sistemi e Servizi di Pagamento Retail dellabi, risultano migrati il 75% dei terminali pos, il 60% degli atm e il 50% delle carte di pagamento. La concentrazione ` e rivolta in particolare alla conformit` a agli standard tecnici, alle regole di interchange fee nonch e agli schemi di governance, temi di grande attualit` a per le banche, anche considerando il ruolo di traino ricoperto dalle carte rispetto alla crescita mondiale dei volumi dei pagamenti non-cash. Inne, lultima frontiera del mondo delle carte ` e rappresentata dalla gestione dei cosiddetti micro pagamenti. In tal proposito, sono partite in questi giorni le prime sperimentazioni in Italia di una soluzione che si propone di rendere pi` u veloci e comodi i piccoli pagamenti, attraverso lutilizzo di carte contactless e di appositi che operano in modalit` a o-line.

5.2.4

Processi a supporto

La spesa ict per i processi a supporto ` e pari al 13,7% del totale e paragonabile alla spesa per processi direzionali e commerciali pari, rispettivamente, a 13,7% e 12,5%: non ` e da ritenersi categoria residuale n e in termini di valore n e in termini di potenzialit` a che potrebbe orire per Telecom Italia (sistemi dipartimentali). Funzione Organizzazione Forte impegno sulla mappatura dei processi
La funzione risulta responsabile dellattivit` a nel 84% dei casi (nei casi 15 restanti il lavoro ` e in capo a Risk Mgmt e Amministrazione) La fase di mappatura ` e da poco iniziata Soluzioni per il bpm: le banche intendono acquisire e fare propri gli strumenti metodologici e tecnologici necessari al bpr.

In tale contesto ` e diuso lutilizzo di tool informatici a supporto della mappatura in ottica di disegno di processi e di manutenzione e diusione delle informazioni raccolte: sebbene sia prevalente ladozione di soluzioni dedicate (67%), risulta elevata la percentuale di banche che preferisce estendere a tale ambito le funzionalit` a di applicativi tradizionali (33%). I principali criteri di selezione di una specica soluzione tecnologica sono riconducibili alla copertura funzionale che essa pu` o orire e alla facilit` a duso da parte degli analisti organizzativi (indicati entrambi dal 60% dei
Si ricorda che un driver forte di questa attivit` a` e la compliance alle nuove direttive europee, il cui rispetto comporta un monitoring per processi e non per funzioni 109
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Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

rispondenti). Altri fattori considerati rilevanti in fase di valutazione sono legati allintegrabilit` a con le tecnologie esistenti e alla fruibilit` a degli output da parte degli utenti (50%), seguiti dalla modularit` a presentata dalla soluzione (40%). In misura pi` u limitata, anche strategie di contenimento dei costi possono inuire sulla scelta, inducendo le banche a preferire strumenti con un pricing pi` u conveniente o che siano gi` a presenti in azienda (entrambi al 30%). Queste sono generalmente le situazioni in cui, in fasi ancora iniziali del progetto, si sceglie di utilizzare strumenti di oce automation. Inne nel 20% dei casi ` e stato considerato come valore aggiunto per la scelta dello strumento anche il servizio di consulenza e assistenza integrato nelloerta. Globalmente, il livello di soddisfazione rispetto a tali soluzioni risulta medio-alto per oltre il 60% del campione. Analizzando pi` u in dettaglio i dati, ` e possibile evidenziare come i livelli pi` u alti di gradimento facciano riferimento alle funzionalit` a di knowledge distribution, ossia alla capacit` a di distribuire in maniera prolata e con dierenti modalit` a di visualizzazione le informazioni rilevanti ai diversi attori aziendali, alla possibilit` a di passare facilmente da una modalit` a di visualizzazione allaltra, etc. Anche le funzionalit` a di disegno e sviluppo dei processi (rappresentazione graca, architetture supportate, alberi decisionali, livelli di profondit` a, possibilit` a di attribuire metriche di misurazione, controlli automatici sui diagrammi, possibilit` a di personalizzazione, essibilit` a per evoluzioni nellutilizzo, formati graci etc.) raggiungono buoni livelli di soddisfazione. Laspetto pi` u critico ` e riconducibile al supporto metodologico (in termini di disponibilit` a di template di processi standard, wizard, supporto delle metodologie pi` u diuse, possibilit` a di seguire metodi customizzati, etc.) che in oltre la met` a dei casi ottiene un basso gradimento. Una volta concluso il progetto di mappatura dei processi, la divulgazione delle informazioni relative riveste un ruolo importante per la diusione di una cultura della gestione per processi allinterno della banca. In tal senso, oltre la met` a del campione prevede di rendere tali informazioni accessibili tramite il portale aziendale. Pi` u in dettaglio nel 34% delle realt` a analizzate tutti gli utenti potranno visualizzare il owchart di processo, mentre nel 25% potranno accedere alla documentazione descrittiva del processo. Nel 33% dei casi la mappa dei processi avr` a una visibilit` a ristretta alle sole strutture coinvolte nel progetto e un esiguo 8% dei rispondenti prevede di selezionare solo alcuni utenti in grado di accedere a tali informazioni. Con riferimento agli utenti che beneciano della pubblicazione della mappatura, nella larga maggioranza del campione analizzato (89%) non esistono meccanismi di prolazione nellaccesso poich e tutti gli utenti hanno visibilit` a dellintera mappa. Nel rimanente 11% dei casi gli utenti possono accedere solo alle informazioni e alla documentazione relative ai processi aerenti la propria unit` a organizzativa. Per quanto riguarda inne le informazioni a corredo dei processi, la met` a delle banche ha previsto che solo le strutture coinvolte nel progetto abbiano visibilit` a delle informazioni relative al proces110

5.2. Spesa ICT: la vista per processi

so. Tale possibilit` a` e estesa a tutti gli utenti nel 30% dei casi, mentre nel rimanente 20% sono stati deniti gruppi di utenti che hanno accesso alle informazioni di propria pertinenza.
Gestione delle risorse umane

Interesse per utilizzo ict sui processi core (amministrazione e gestione del personale, comunicazione interna) Interesse per il supporto ict ai processi di crescita (gestione della formazione, amministrazione delle competenze, denizione dei percorsi di sviluppo) Funzione Sistemi informativi
Tema organizzativo del Project Mgmt Oce

Tema della gestione cross country di progetti Funzione sicurezza


Problema organizzativo: denizione di un unico Responsabile Consapevolezza elevata dei rischi di sicurezza insiti nellutilizzo dei sistemi ict Tema rilevante del furto di identit` a elettronica Sicurezza sica: investimenti alti (2007 713 Meuro) ma non ci sono opportunit` a per noi sia per la specializzazione richiesta sia per la presenza di attori consolidati che orono servizi in outsourcing] Business continuity: lo abbiamo gi` a arontato e fornito in termini di infrastruttura di rete. Ora il sistema bancario ` e pi` u incentrato sulla fase della denizione dei processi e sui test (simulazioni di catastro etc) Rilevante il tema del crisis mgmt.

Gestione Contanti e valori


Dati di utilizzo sistemi atm Alla ne del 2007 lemissione netta delle banconote in euro in Italia era pari al 19% dellintera circolazione dellEurosistema. Le principali motivazioni dellelevato utilizzo delle banconote sono identicabili sia nella concezione diusa del contante come strumento di pagamento pi` u sicuro e con costo percepito minore rispetto agli altri strumenti, sia nella maggiore dicolt` a nel tracciarne le movimentazioni, anche per i pagamenti legati al mondo delleconomia sommersa.
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Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

Uno studio di settore condotto da abi lab e ossif, nellambito delliniziativa di sistema dellabi per il miglioramento delle infrastrutture e dei processi di gestione del cash, ha rilevato i macro ussi di contante relativi al mercato italiano negli anni 2006 e 2007. ` stata riscontrata una immissione di denaro contante da parte della E Banca dItalia nel 2007 pari a circa 2,1 miliardi di banconote per un valore di quasi 84 miliardi di euro; il dato risulta sostanzialmente invariato rispetto allanno precedente. Lentit` a del contante riauito dal mercato alla Banca dItalia nel 2007 ` e stato pari a circa 2 miliardi di banconote per un valore di circa 75,3 miliardi di euro; il confronto con il 2006 mostra un incremento pari all8% per numero di pezzi e del 9% per valore. Le stime riferite a dicembre 2007 indicano un circolante in Italia di circa 131 miliardi di euro, di cui 128 miliardi di euro in banconote e 3 miliardi di euro di monete. Si stima che la numerosit` a delle banconote in circolazione, sempre a dicembre 2007, sia pari a circa 2,2 miliardi, contro i 2,1 del 2006. Il valore totale dei prelevamenti da strutture bancarie per il 2007 ` e stato stimato in 440 miliardi di euro; di questi, l80% ` e relativo a operazioni eettuate alla cassa, mentre il restante 20% ` e relativo ai prelevamenti da atm. La ripartizione dei prelevamenti per settori di clientela evidenzia che la maggioranza di operazioni eettuate tramite casse/sportelli (71%) e la quasi totalit` a di quelle eettuate tramite atm (92%) ` e concentrata sulle famiglie consumatrici, che lo destinano essenzialmente alla compravendita diretta di beni e servizi. Il 21% dei prelevamenti tramite cassa/ sportello ` e legato a societ` a non nanziarie, riconducibili essenzialmente a societ` a di tipo commerciale/retail/GDO.

Figura 5.2: Valore totale prelievi e versamenti e percentuale utilizzo cassa vs. atm In termini di versamenti di contante, ` e stato invece stimato in circa 362,7 miliardi di euro il totale delle operazioni eettuate mediante strutture bancarie; la quasi totalit` a di tali versamenti ` e stata eettuata tramite
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5.2. Spesa ICT: la vista per processi

Figura 5.3: Distribuzione prelevamenti e versamenti per settore in Italia (Fonte Banca dItalia) cassa, mentre la quota relativa agli atm ` e ancora poco consistente (565 milioni di euro, 0,2% del totale). La ripartizione dei versamenti per settori di clientela evidenzia come la maggior parte di essi (57% per i versamenti di cassa e 64% dei versamenti tramite atm) sia riconducibile essenzialmente a societ` a non nanziarie (commerciale, retail, GDO). Emerge dunque lelevato volume di utilizzo del contante come strumento di pagamento tra le famiglie consumatrici (maggior quota di prelevamento di contante) e le imprese commerciali (maggior quota di versamento di contante). Unanalisi abi consente di stimare lentit` a delle scorte di contante presso i singoli sportelli bancari al dicembre 2007 in circa 8 miliardi di euro; il dato relativo a dicembre 2006 si aggirava intorno ai 10 miliardi di euro. Si pu` o pertanto rilevare una progressiva riduzione del volume di contante in giacenza presso i singoli sportelli, fenomeno inquadrabile in unazione di razionalizzazione e pianicazione degli stock di contante, unitamente a una sempre maggiore attenzione alla gestione della sicurezza e, in parte, allaumento degli atm presenti sul territorio. Lo studio ha anche permesso di valutare lo stock medio di contante gestito da un atm, evidenziando come tale ammontare vari in funzione del modello (legato alla capacit` a di gestione delle banconote) e della localizzazione geograca (in citt` a in zona ad elevata frequentazione, in citt` a in zona a bassa frequentazione, in paese, in luogo isolato). ` possibile a tale proposito identicare due macro-segmenti di atm: E atm a basso prelevamento: stock medio di circa 40.000 euro atm a elevato prelevamento: stock medio di circa 80.000 euro Considerando un parco atm attivi pari a 43.840 unit` a a ne 2007 e una predominanza di atm a elevato prelevamento (circa il 70% del
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Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

parco attivo), lo stock totale di contante gestito internamente alle apparecchiature risulta essere pari a circa 2,9 miliardi di euro. Lattivit` a di ricircolo eettuato direttamente presso le banche ha riguardato 772,5 milioni di pezzi per un controvalore di 34,7 miliardi di euro (31% del totale). Il ricircolo presso societ` a di servizio ha riguardato quasi 2 miliardi di pezzi per un controvalore di 77,6 miliardi di euro (69% del totale). Il 35% del campione analizzato ha processato in autonomia le banconote, mentre nel 65% dei casi ` e emerso il ricorso ad operatori esterni, parziale (28%) o totale (37%). La gestione del contante allinterno degli istituti bancari ` e un processo complesso, che presenta allo stato attuale numerose opportunit` a di ottimizzazione, sia dal punto di vista della tracciabilit` a delle operazioni e del contante sia sotto il prolo delle modalit` a di gestione delle scorte a livello centralizzato e locale. Le nuove tecnologie consentono infatti una copertura informativa in tempo reale dellintero ciclo di vita del cash allinterno della singola banca e a livello di sistema. Inoltre, la possibile estensione delle funzionalit` a di ricircolo del contante direttamente presso gli atm consentirebbe di limitare i costi logistici di movimentazione e gestione del cash.
Evoluzione atm : Latm (Automated Teller Machine) rappresenta, accanto allInternet banking e al tradizionale sportello bancario, un canale di contatto privilegiato con la clientela in virt` u dellelevato utilizzo e della presenza capillare: a gennaio 2009 sono infatti oltre 44.800 gli atm in Italia. Anche attraverso la crescente integrazione con il sistema informativo della banca, latm mette a disposizione dei clienti servizi sempre pi` u evoluti sia di tipo informativo (saldo, movimenti ) che di tipo dispositivo (prelevamento, pagamento utenze, ricarica cellulare...). La crescita del grado di utilizzo, riscontrata in questi ultimi anni, unita allopportunit` a di alleggerire il personale di sportello da attivit` a a basso valore aggiunto, hanno spinto le banche a indirizzare le operazioni di prelevamento e di pagamento verso il canale self-service e a introdurre progressivamente apparecchiature multifunzione.

Tali strumenti, oltre a garantire le funzionalit` a di un tradizionale atm, integrano servizi a valore aggiunto gi` a presenti su altri canali bancari (quali ad esempio lhome banking) con altri pi` u peculiari quali il versamento di contanti e di assegni. In particolare, gli atm di nuova generazione consentono operazioni di versamento, oltre che di prelevamento del contante; alcuni di questi apparecchi con funzionalit` a di Cash In/ Cash Out, possono essere dotati di un particolare meccanismo Cash Recycling che consente di rendere disponibili immediatamente
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5.2. Spesa ICT: la vista per processi

per il prelevamento, limitatamente ai tagli stabiliti come erogabili, le banconote versate di cui sia stata accertata lidoneit` a in termini qualitativi e di autenticit` a. Questo meccanismo ore lopportunit` a, laddove si realizzi una apprezzabile correlazione in termini di importi e di tagli tra versamenti e prelievi richiesti, di ridurre i costi legati al servizio di rifornimento e di scarico degli atm, con una contemporanea riduzione dei costi i giacenza del contante in eccesso e del rischio rapina associato a detto deposito. LOsservatorio sulle carte di debito e di credito delle-Committee fornisce alcuni dati circa la diusione delle funzionalit` a evolute rese disponibili da apparati atm multifunzione. Considerando come base il numero di atm installati, lo studio rileva che a ne 2007 il 28,4% di essi ` e Web based (con una crescita del 30% rispetto allanno precedente), orendo la possibilit` a di abilitare servizi informativi e dispositivi con le stesse logiche e la stessa velocit` a di aggiornamento dei canali di Internet banking. Per quanto riguarda labilitazione ai versamenti, ` e interessante notare che la diusione del servizio ` e quasi raddoppiata rispetto al 2006, pur facendo registrare un livello di penetrazione contenuto (10%). Con riferimento ai dati rilevati dal Consorzio Bancomat a gennaio 2009, emerge che circa il 45% degli atm italiani risulta dotato di un kit antifrode, sistema che ha come obiettivo quello di prevenire la clonazione delle carte inserite; il 5% degli apparecchi ` e inoltre dotato di un kit volto ad impedire lapplicazione di frontalini. Risulta stabile e pari al 20% la quota di atm accessibili ai portatori di handicap, mentre il 10% lo ` e per i non vedenti, percentuale questa quasi raddoppiata rispetto al 2007. Lo studio condotto da abi lab e ossif sulla gestione del contante in Italia ha rilevato la situazione del mercato dei produttori di atm, che ad oggi risulta caratterizzato dalla presenza di quattro operatori principali che coprono la quasi totalit` a del parco macchine installato in Italia (dati al 31 dicembre 2007); lazienda leader nel settore copre quasi il 50% delle installazioni. Il numero di modelli diusi conferma lelevato grado di concentrazione di questo mercato; il 25% degli atm ` e relativo a due modelli, mentre il 50% ` e coperto da sei modelli complessivi. In considerazione per` o delle recenti disposizioni normative in ottica sepa riguardo la tracciabilit` a delle operazioni eettuate e ladeguamento del chip delle carte di pagamento utilizzate, la situazione riscontrata potrebbe evolvere rapidamente nel prossimo futuro. Secondo i dati contenuti nella Rilevazione dello stato dellautomazione del sistema creditizio abi-cipa, la gestione del parco atm presenta livelli di esternalizzazione elevati; nel 63% dei casi le banche che gestiscono gli apparati internamente non manifestano linteresse a esternalizzare il servizio, mentre il 13% aderebbe la gestione degli atm a una societ` a di ser115

Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

vizi esterna al gruppo di appartenenza. Con il crescere del numero di atm installato nel territorio, cresce anche il numero complessivo di operazioni eettuate sul canale (quasi 800.000 nel 2007, secondo quanto rilevato da sia ssb). Le operazioni di prelevamento, garantite dagli apparati tradizionali, continuano tuttavia a rappresentare pi` u dell85% del totale delle operazioni rilevate. Rispetto al valore totale dei prelevamenti da strutture bancarie nel 2007, stimato intorno ai 345 miliardi di euro, la quota parte relativa a quelli eettuati presso atm risulta in media del 25%, con punte del 28% nelle regioni del Nord Ovest. Dal punto di vista dei versamenti, la quota imputabile agli atm ` e ancora molto ridotta (media nazionale dello 0,1% sul totale).

5.3

Le priorit` a ICT per il 2009

abi lab ha condotto una breve indagine volta a indagare le priorit` a ict delle banche italiane in termini di:
investimenti stanziati per lanno in corso attivit` a di indagine e scouting che saranno condotte nel 2009 per indirizzare eventuali investimenti futuri.

Questi alcuni parametri indicativi dellindagine:


eettuata nel Febbraio 2009 universo di indagine:

22 banche/gruppi bancari Copertura equivalente al 62% degli sportelli e stato chiesto di indicare quali sono i primi Su un set di 30 progetti ` 10 in ordine di priorit` a
I progetti presentati come input dellindagine sono stati classicati e le priorit` a di investimento valutate come indicato nella tabella seguente:

5.3.1

La prima sintesi

La sintesi di abi lab viene qui riportata integralmente: Complessivamente, rispetto ai risultati conseguiti lo scorso anno, si rileva lassenza di una categoria di investimenti nettamente prevalente rispetto alle altre, come era stato per la compliance nel 2008. Questanno, infatti, lanalisi evidenzia una maggiore distribuzione delle priorit` a tra le dierenti aree proposte, segno di una minore concentrazione del sistema su una tematica specica.
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5.3. Le priorit` a ICT per il 2009

Figura 5.4: Indagine Priorit` a di investimento ict per le banche (abi lab, 9 rispondenti) Sul Miglioramento o adeguamento dei sistemi Informativi e delle TLC: Rispetto allanno scorso, si osserva una generale maggiore centralit` a dei progetti legati al miglioramento dei sistemi, in altre parole allIT per lIT: se infatti per le banche di maggiori dimensioni era pronosticabile la posizione di primissimo piano per lintegrazione dei sistemi post fusione/ aggregazione, si osserva per lintero campione una buona attenzione sia in termini di investimento che di indagine per progetti di consolidamento e virtualizzazione, anche in ottica cost-cutting, e di adeguamento dei posti di lavoro, con lobiettivo di migliorare lecienza individuale. Ancora con lobiettivo di ridurre i costi di gestione, si osserva una generale attenzione verso iniziative volte allintegrazione voce-dati, in particolare tramite lintroduzione del VoIP; questi investimenti risultano pi` u signicativi nel segmento delle banche maggiori, grandi e medie. Inne, in termini di architetture, si rileva linteresse ad approfondire logiche service- oriented con
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Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 200910

lobiettivo di rendere il software pi` u essibile e collegato ai processi aziendali, nonch e di favorirne il riuso. Sui Canali: Linnovazione e il miglioramento delle occasioni di contatto con la clientela vede anche per il 2009 i principali progetti attivi sul fronte del rinnovamento dello sportello e della progressiva sostituzione del parco atm; il trend relativo allo sportello sico interessa trasversalmente tutto il campione, mentre limpegno sul fronte degli atm, come pure in generale del self-service, vede pi` u attive le banche di maggiori dimensioni. In termini di indagine e di analisi svolte internamente dalle banche per indirizzare le evoluzioni dei prossimi anni, si nota una tendenza a mettere il cliente al centro, focalizzando lattenzione verso la personalizzazione del servizio: in tal senso, trovano spazio le tecnologie che possono indirizzare il dialogo degli operatori della banca alle esigenze del singolo cliente e ai nuovi strumenti di interazione evoluta tramite il canale on-line, anche in ottica 2.0. Sui processi: La sempre pi` u diusa esigenza di ottimizzare le risorse, raggiungere pi` u elevati livelli di ecienza interna e orire al cliente un servizio di qualit` a costituiscono i driver che stimolano in questo momento una pi` u elevata attenzione a progetti di reengineering dei processi e di attivazione di logiche di Business Process Management. Un tema allattenzione delle banche soprattutto di maggiori dimensioni ` e laccentramento dei back oce, sia a seguito di consolidamenti fra realt` a aziendali precedentemente distinte, sia conseguente il ridisegno del modello organizzativo di liale, che porta ad accentrare maggiormente questo tipo di attivit` a anche con lobiettivo di conseguire economie di scala e attivare modalit` a pi` u ecienti di gestione delle informazioni e della documentazione. Sulla sicurezza: Lorientamento alla multicanalit` a spinge le banche a considerare tra le proprie priorit` a gli strumenti atti a garantire elevati livelli di sicurezza ai clienti nellaccesso ai servizi bancari fruibili attraverso i diversi canali disponibili. In questo contesto, si comincia a valutare lopportunit` a di introdurre tecnologie biometriche per gli accessi sici e logici alle risorse della banca. Ancora un buon livello di attenzione ` e rivolto alla business continuity, in particolare nelle priorit` a del segmento delle banche piccole e
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minori, a dimostrazione della volont` a del sistema bancario di accrescere il proprio livello di resilienza agli eventi pi` u critici, ma anche di coordinamento e risposta in caso di incidenti rilevanti. Sulla compliance: Rispetto allo scorso anno, le tematiche di adeguamento alle normative assumono un minore peso relativo, pur continuando ad assorbire in termini assoluti una quota considerevole del budget ict. In particolare la quasi totalit` a delle banche rispondenti ha segnalato ladeguamento a sepa come priorit` a di investimento, mentre la categoria delle banche di minori dimensioni ` e signicativamente impegnata sul fronte delle novit` a in termini di segnalazioni (antiriciclaggio, vigilanza, etc.).

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Appendice A. Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane

Appendice A

Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane


In questa appendice sono riportati alcuni dati dimensionali delle pi` u importanti Banche Italiane.

Figura A.1: Dinamica Numero Sportelli Bancari (fonte: plus 24 il Sole 24 ore, 10 ottobre 2009) Come ultimo dato rilevante si riporta la dinamica 20082009 degli sportelli per Banca: a parte le dovute eccezioni, si deduce una riduzione del fenomeno di crescita per espansione interna.

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Appendice A. Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane

Figura A.2: Stato Patrimoniale: totale attivo principali banche

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Appendice A. Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane

Figura A.3: Dinamica 20082009 numero sportelli per banca (fonte: plus 24 il Sole 24 ore, 10 ottobre 2009)

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Appendice B. Glossario

Appendice B

Glossario
Attivit` a bancarie denite dal Testo Unico Bancario raccolta di depositi o di altri fonti con obbligo di restituzione -operazioni di prestito -leasing nanziario -servizi di pagamento -emissione e gestione di mezzi di pagamento -rilascio di garanzie e di impegni di rma -operazioni per proprio conto o per conto della clientela in: strumenti di mercato monetario, cambi, valori mobiliari, strumenti nanziari e azioni -partecipazioni alle emissioni di titoli e prestazioni di servizi connessi -consulenza alle imprese in materia di struttura nanziaria, di strategia industriale -servizi di intermediazione nanziaria del tipo money broking -gestione e consulenza nella gestione di patrimoni -custodia e amministrazione di valori mobiiari -informazioni commerciali -cassette di sicurezza -altre attivit` a secondarie Banca Universale Si ha quando la Banca decide di svolgere direttamente molte delle attivit` a consentite dal nuovo Testo Unico Bancario Burocrazia meccanica Secondo H. Mintzberg la burocrazia meccanica ` e un forma organizzativa in cui si trovano una struttura direzionale e di supporto molto articolata, la tecnostruttura e gli sta di supporto sono focalizzati sul nucleo operativo; le unit` a sono di grandi dimensioni a livello operativo e di dimensioni minori nella linea intermedia Burocrazia Professionale Secondo H. Mintzberg la Burocrazia professionale ` e una soluzione organizzativa in cui si coniugano standardizzazione e decentramento, fondandosi su capacit` a e conoscenze dei professionisti del nucleo operativo (standardizzazione delle capacit` a). Cash Management Nellambito del panorama italiano dove le imprese tendono ad essere assistite da pi u Banche, ` e il servizio oerto dalla Banca con cui limpresa intrattiene il maggior volume daari che consiste nellessere il punto di sintesi informativo sullo stato complessivo
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Appendice B. Glossario

dellimpresa in relazione a tutti i conti/depositi/linee di credito che lmpresa intrattiene con tutte le banche Funzione di Intermediazione Creditizia Unitamente alla funzione monetaria costituisce la funzione principale della Banca quale azienda di produzione: sulla base di una raccolta eettuata principalmente attraverso Depositi e cc, la Banca si fa carico di erogare crediti alle imprese e, in seconda battuta, ai consumatori Funzione Monetaria Semplicando notevolmente trattasi della funzione svolta dagli intermediari Bancari che, sulla base della ducia in loro riposta dal pubblico (imprese, privati, istituzioni), utilizzano operazioni e meccanismi di trasferimento denaro tra conti Bancari in sostituzione dello scambio eettivo di moneta legale a Economica Home Country Control Principio introdotto dalla Comunit` Europea con la direttiva del 1985 sulla base del quale una banca autorizzata in qualsiasi paese membro della cee poteva esercitare una gamma molto vasta di attivit` a secondo la normativa e la supervisione del paese dorigine ` un inIndice di concentrazione di Herndahl-Hirschman (HHI) E dicatore di concentrazione usato soprattutto per misurare il grado di concorrenza presente in un determinato mercato. Lindice ` e dato dalla somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse in percentuale) detenute da ciascun agente. HHI =
n i=0 (qi

100)2

dove qi ` e la quota di mercato dellagente i-esimo. Il valore di HHI ` e sempre positivo e al massimo pari a 10.000, nel caso vi sia un solo agente nel mercato. Un valore di HHI compreso tra 1.000 e 1.800 indica che il mercato ` e moderatamente concentrato. Un valore dellindice superiore a 1.800 si registra in mercati concentrati. Legge Amato Carli Legge n. 218 del 30 luglio 1990 famosa per aver introdotto la societarizzazione delle banche e la essibilit` a nella concessione da parte loro ai Clienti di crediti a breve/medio/lungo periodo MiFID Markets in Financial Instruments Directive, ` e la direttiva 2004/39/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 21 aprile 2004, che costituisce un passo importante verso la costruzione di un mercato nanziario integrato ecace e competitivo allinterno dellUnione Europea (ue) Orientamento strategico alle Relazioni Approccio strategico di vendita nel quale la Banca denisce un unico punto di riferimento per il
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Appendice B. Glossario

Cliente Corporate Banker per la clientela delle imprese e consulente nanziario per la private con lo scopo di massimizzare il patrimonio informativo sullimpresa, riducendo cos` il rischio e/o massimizzando lopportunit` a di cross selling (specialmente sul private) Pool Account Servizio erogato a grandi imprese, tipicamente con assetto societario di Gruppo, volto ad armonizzare la gestione complessiva dei conti di tutte le imprese costituenti il Gruppo Principio del mutuo riconoscimento e autorizzazione unica Direttiva cee del giugno 1985 che impone lestensione alle altre nazioni della cee del riconoscimento gi` a in essere in una singola Nazione cee dellattivit` a Bancaria di un intermediario. Le relative autorizzazioni non devono essere nuovamente richieste nei nuovi paesi al d fuori del paese di origine dove lintermediario andr` a eventualmente ad operare RIBA (procedura di Ricevuta Bancari) Procedura tipicamente utilizzata tra imprese, attraverso la quale la Banca si fa carico di incassare i crediti delle proprie imprese Clienti verso le imprese debitrici Servizi bancari Si intendono tutti i servizi che non sono ricompresi nella normale attivit` a di intermediazione creditizia svolti dalla banca e non riconducibili ad essa in termini di conto economico: sono tipicamente classicati in servizi di pagamento, di custodia, di gestione del risparmio e servizi per le imprese ` lacronimo di Societ` SICAV E a di Investimento a Capitale Variabile. Trattasi di Societ` a per azioni che hanno per oggetto esclusivo linvestimento collettivo in valori mobiliari del patrimonio raccolto mediante loerta al pubblico, in via continuativa, di proprie azioni. Il loro capitale sociale, pertanto, pu` o variare senza dover ricorrere alle speciali procedure contenute nel Codice Civile Strumenti di pagamento Si intendono gli strumenti di pagamento diversi dal contante quali assegni, bonici, addebiti preautorizzati, operazioni con carte di pagamento Testo Unico di Intermediazione Finanziaria Legge approvata denitivamente nel febbraio 1998 che deniva attori e attivit` a nel campo dellintemediazione Testo Unico Bancario D.lgs. n. 385 del 1 settembre 1993 che sistematizza e armonizza i cambiamenti progressivamente apportati alla legge del 1936 dalla legge Amato-Carli del 1990 e dal recepimento delle direttive comunitarie avvenute nel 1992. I principali cambiamenti consistono nella societarizzazione delle banche (e conseguente abbandono della funzione pubblica) e nella despecializzazione delle Banche sulla base
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Appendice B. Glossario

della tipologia di crediti gestiti quale conseguenza dellabbattimento dei relativi vincoli (le banche da questo momento possono erogare crediti a breve/medio/lungo periodo) Trasformazione delle scadenze Parte fondamentale dellattivit` a produttiva degli intermediari per cui si compone la dierenza tra la disponibilit` a di capitali esigibili a breve, tipicamente i depositi/cc e la necessit` a tipico delle imprese di capitali a medio lungo periodo Valuta a corso legale (currency) in senso stretto indica i mezzi di pagamento con potere liberatorio in circolazione in un dato paese, ossia banconote e monete metalliche

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Appendice C. Lista Acronimi

Appendice C

Lista Acronimi
ATM Automatic Teller Machine BPM Business Process Management BPO Business Process Outsourcing BPR Business Process Reengineering CIO Chief Information Ocer CRM Customer Relationship Management CRO Chief Risk Ocer CSO Chief Security Ocer EMV European Mastercard Visa EPC European Payments Council HHI Herndahl-Hirschman Index M&A Merger ans Acquisition MFS Mobile Financial Services MIFID Markets in Financial Instruments Directive NFC Near Field Communication PAC Piano di accumulazione pluriennale PMO Project Management Oce POS Point of Sale PSD Payment Services Directive
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Appendice C. Lista Acronimi

RFID Radio Frequency Identication RIA Rapporti Interbancari Accentrati RIBA Ricevuta Bancaria RID Rapporti Interbancari Diretti SAAS Software as a service SEPA Single Euro Payments Area SICAV Societ` a dInvestimento a Capitale Variabile SLA Service Level Agreement SIM Subscriber Identity Module TCO Total Cost of Ownership TUB Testo Unico Bancario TUF Testo Unico in Materia di Intermediazione Finanziaria

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Bibliograa
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