Qu significado tiene la palabra kaizen?

Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras, una

KAI que significa cambio y la otra ZEN que significa bueno, lo
que implica que KAIZEN signifique cambio para mejorar y, como
dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe
buscarse y realizarse el significado termina siendo mejora
continua.
Qu es, o en qu consiste el sistema kaizen?

El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo ms

importante de una organizacin. Se lleva a la prctica por medio
del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de tcnicas
o sistemas, entre las cuales se encuentran:
Gestin de Calidad Total
Sistema Justo a Tiempo
Mantenimiento Productivo Total
Actividad de grupos pequeos
Sistema de Sugerencias
Despliegue de polticas
5 S
Control Estadstico de Proceso y Gestin
Ciclo de Mejora Continua de Deming

 Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios

La Curva de Experiencia
Anlisis de Valor
Ingeniera de Valor
Despliegue de la Funcin de Calidad
Anlisis del rbol de Fallas
SMED
Autonomacin
Clulas de produccin
Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores
De que pas proviene y cuando comenz a implementarse?

Kaizen es una filosofa y al mismo tiempo un sistema que tiene

sus orgenes en Japn, y es considerada como un factor
fundamental para la competitividad de ese pas a nivel mundial.
En su moderna y actual esencia comenz a vislumbrarse y
aplicarse a las actividades productivas con posterioridad a la
Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad
imperiosa de reconstruir su economa devastada. Adems tom
un fuerte impulso con los consejos y asesoramientos de los
importantes consultores americanos en materia de calidad:
Deming Juran y Feigenbaum.

La crisis del petrleo en 1973, a la que sigui una importante

recesin, afect a gobiernos, negocios y en general a la sociedad
de todo el mundo. En 1974, la economa japonesa lleg a
colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas
empresas padecan por esta situacin. Sin embargo, en la
empresa Toyota Motor, aunque sus beneficios se vieron
reducidos, se consigui mantener los ingresos durante los aos
1975, 1976 y 1977, superiores a los de otras empresas.
El amplio margen diferencial entre ella y las dems empresas hizo
que la gente se preguntara qu ocurra en Toyota. Con
anterioridad a la crisis del petrleo, cuando se hablaba del
Sistema de Produccin Toyota la gente pareca no prestar
demasiada atencin al mismo.
Pero tras la reduccin de las altas tasas de crecimiento, se
observ que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya
no poda ser rentable gestionndolo mediante el sistema
convencional de produccin en serie al estilo americano que
durante tanto tiempo haba sido de utilidad. Ello llevo en primer
lugar a Mazda e Isuzu, y con posterioridad a las dems empresas
a implementar cada una a su modo el sistema Just in Time en sus
propias factoras.
S bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua
no lo hacan siguiendo plenamente los pasos del Just in Time,
sino aplicados al Control Estadstico de Procesos, los Crculos de
Calidad, las Herramientas de Gestin y los Catorce Principios
expuestos por Deming.

Quines son sus principales tericos y cules fueron sus

principales aportes?

Shigeo Shingo aport el mtodo SMED que tiene por principal

objetivo reducir al mnimo la cantidad de tiempo necesario para
preparar las mquinas y herramientas, y tiene como otro de sus
importantes aportes el Poka-Yoke.
El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que
detecten los defectos de produccin y lo informen de inmediato
para ir a la causa del problema y evitar de que vuelva a ocurrir.
Este autor est orientado hacia la idea de que la calidad puede
ser obtenida slo si el proceso de manufactura est diseado y
operado con estndares ideales. Masaaki Imai fue el primero en
hilvanar a las ideas primigenias de la filosofa japonesa del kaizen
las herramientas e instrumentos formulados por los diversos
consultores, autores y empresas.
Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. Kaoru
Ishikawa fue el primer autor que destaco la diferencia entre los
estilos de administracin japons y occidental.
Entre los importantes aportes de Ishikawa se encuentran
desarrollar las ideas de Deming en el Japn, desarrollar los
Crculos de Control de Calidad, capacitar e implementar en las
empresas las herramientas de gestin de calidad, y
especialmente el Control Estadstico de Procesos. Adems es el
creador de una de stas herramientas de gestin conocida
actualmente como Diagrama de Ishikawa. Taiichi Ohno es el
gran creador del Sistema de Produccin Toyota, tambin conocido
como Just in Time.

Entre sus importantes aportes est el desarrollo concerniente a

los tipos de desperdicios, las ideas en cuanto a las clulas de
trabajo, la autonomacin, la utilizacin del kanban, la gerencia
visual y el andn.Shigeru Mizuno recalc el trabajo de la
administracin para promover la calidad mediante el
establecimiento y despliegue de polticas de calidad, as como
asegurar que las polticas sean puestas en prctica.
Genichi Taguchi basa su concepcin en base a generar
productos atractivos para el cliente y ofrecer mejores productos
que la competencia. La funcin de prdida es su herramienta ms
conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en
forma monetaria por medio de dicha funcin, en donde a mayor
variacin de una especificacin con respecto al valor ptimo (o
nominal), mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria
transferida al consumidor.
Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos
productivos de manera continua y reducir la variabilidad a los
efectos de poder continuar siendo competitivos. Tambin le da a
la fase de Diseo de producto una fundamental trascendencia
pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el Control
Total de Calidad, recibiendo por tal motivo el Premio
Deming. Takeshi Kawasedesarroll importantes estudios e
investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo), a la
satisfaccin del cliente / consumidor, y a los niveles de

productividad y desperdicios en los procesos y actividades

productivos.
Cules son los principales libros en espaol que tratan del Kaizen?

Los ms importantes para ser objeto de estudio y anlisis son:

Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki
Imai Editorial McGraw Hill.
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa
Masaaki Imai Editorial CECSA.
Cmo implantar en Occidente los mtodos japoneses de
Gerencia Kazuo Murata y Alan Harrison Editorial Legis.
CTC: La sabidura japonesa Hajime Karatsu Editorial
Gestin 2000.
El Sistema de Produccin Toyota Taiichi Ohno Editorial
Gestin 2000.
Qu es el Control Total de Calidad? Kaoru Ishikawa
Editorial Norma.
El Just in Time. Revolucin en la fbrica H. Hirano
Editorial Tecnologa de la Gerencia y la Produccin
El libro de las Ideas, para producir mejor Asoc. Japonesa
de Relaciones Humanas Editorial Gestin 2000

 Produccin sin Stocks. El sistema Shingo para la Mejora

Continua Shigeo Shingo Editorial Tecnologa de la
Gerencia y la Produccin
Tcnicas japonesas de fabricacin Schonberger Editorial
Limusa
Teora Z W. Ouchi Editorial Orbis
El sistema de produccin Toyota Y. Monden Editorial
Macchi
Qu beneficios cabe esperar de su aplicacin y cunto demora en
verse sus primeros resultados?

De la implementacin del Kaizen en las empresas han surgido

importantes incrementos en los niveles de productividad,
acompaados de reducciones de costos, mejoras en los niveles
de calidad y servicio al cliente, mayores niveles de satisfaccin,
tiempos de preparacin de mquinas y herramientas
notablemente reducidos, importantes incrementos en los niveles
de rotacin, bajos niveles de inventarios de insumos productos
en procesos y terminados, mejora en el nivel de satisfaccin de
los empleados y como consecuencia menores niveles de rotacin
de stos. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para
los accionistas, dado el incremento en el flujo de ingresos.
El incremento en la calidad acompaado de los mejores tiempos
de entrega, los mejores servicios y la reduccin en los precios
permiten a las empresas hacerse de una mayor cuota de
mercado. Establecida una buena estrategia y un correcto plan de

implementacin, la correcta capacitacin y entrenamiento

acompaado de la inmediata puesta en prctica de lo aprendido
permite en un muy corto perodo de tiempo empezar a vislumbrar
los resultados.
Por supuesto que dependiendo del tamao de la empresa, y por
lo tanto de su cantidad de personal es el tiempo que se ha de
tardar en llevar la capacitacin y entrenamiento a todos ellos.
En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitacin depende de
que tan intensiva sea sta y de las caractersticas mismas de la
empresa en cuanto a su naturaleza productiva. Un cantidad
ptima de horas nos llevara a un mnimo de 40 horas de
capacitacin, pudiendo ser menos o ms en funcin del tipo de
actividades de la empresa.
Es factible su aplicacin en Occidente?

S, es totalmente factible. Claro est que deber en cada caso

efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en funcin de
las caractersticas culturales de cada organizacin.
Deber tenerse perfectamente no slo la cultura organizacional,
sino tambin el respectivo perfil del comportamiento
organizacional, las polticas, estrategias y ramo de actividad, y por
otro lado las caractersticas y cambios del entorno en lo poltico,
social, tecnolgico, econmico, cultural y legal.
Cabe decir adems que la Mejora Continua es una obligacin, y
as lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes
firmas tanto estadounidenses como europeas y de otros

continentes o pases, las cuales han procedido a implementar el

kaizen, centrndose en mayor o menor medida en los diversos
sistemas que lo componen.
Algunas empresas se han centrado en el Sistema de Produccin
Toyota o just in time, lo cual implica adoptar adems el trabajo
en grupos pequeos (crculos de control de calidad), el
Mantenimiento Productivo Total, el SMED, el TQM, y como
resultado obvio el Kaizen. El JIT (just in time) y el Kaizen son dos
caras de una misma moneda, complementndose en todo
momento. No es posible el Kaizen sin el JIT, ni el JIT sin el
Kaizen.
La pionera en Amrica Latina en materia de crculos de calidad y
participacin, la Volkswagen de Brasil, tard muchos aos en
comprender que no se trataba de copiar literalmente lo que
haban hecho los japoneses, sino de adaptarlo a la cultura
particular del pas y de la empresa.
As como los japoneses aprendieron de los norteamericanos las
tcnicas de control de calidad y organizacin y supieron aadirle
tambin el componente humano y de grupo que result en los
crculos de control de calidad, tambin los latinoamericanos
deben experimentar aadindole su toque particular al proceso.
En esto las empresas tienen la iniciativa. La experiencia ensea
que los avances en la teora administrativa no depende tanto de
unos investigadores o profesores que se inventan la teora,
como de unos hombres de accin que descubren los mejores
caminos.

Resulta costosa su implementacin?

No resulta costosa, adems de que lo que en ello se invierta

redundar no slo en resultados en el corto plazo, sino en un
mejoramiento continuo de los procesos lo cual ha de trasuntarse
en un importante incremento de flujos a futuro.
Hay que tener en cuenta que una parte de los costos
corresponden a capacitacin y la otra a los cambios en los
procesos. Al respecto y en relacin a los cambios en los procesos
debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes
inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenieras
de procesos. Por otra parte la relacin entre el coste y los futuros
resultados es varias veces positiva.
Cunto tiempo lleva ponerlo en prctica?

El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en prctica,

como para el pleno xito de su implementacin, depende tanto de
los conocimientos y experiencia del consultor, como de la
capacidad creativa de ste, y por sobre todo del sistema de
diagnstico y aplicacin que ste posea. El relevamiento,
evaluacin y diagnstico de la empresa y sus procesos constituye
un punto fundamental.
La cantidad de tiempo depender cmo antes se dijo del tamao,
naturaleza de la empresa, tipo de actividades, cantidad de
empleados, y como antes se aclaro de las caractersticas
especiales del sistema de diagnstico y plan de aplicacin.
Se puede implementar en cualquier empresa, no importando cul
es su tamao y/o actividad?

El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de

empresas, cualquiera sea su tamao y naturaleza de actividades.
Toda empresa que quiera ser competitiva y poder brindar cada da
mejores productos y servicios, generando un mayor valor
agregado para los clientes y consumidores, deber implementar
un proceso de mejora continua, de los cuales el Kaizen es el ms
armnico y sistemtico.
Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar
sus empresas, debido a que temen que si no lo hacen bien su
compaa vaya a la bancarrota o pierda la carrera.
Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los
sectores de la industria japonesa sabe de la feroz competitividad
a la cuales esta fueron expuestas para dar lugar a una economa
plenamente competitiva.
Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad,
la productividad y la mejora continua.
Es una decisin de sus directivos. En nuestra economa
capitalista existe tambin la libertad de fracasar ante la
competencia y la libertad de ir a la bancarrota. Una empresa que
sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar
grandes simpatas.
Qu diferencia hay entre el kaizen y otros sistemas de mejora
continua originarios de Occidente?

En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos

sistemas, ms an las races modernas del Kaizen deben ser

buscadas en las lecciones impartidas por gures occidentales

tales como Deming y Juran entre otros.
Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas
fundamentales a los ingenieros, industriales y cientficos
japoneses, quienes las asimilaron con rapidez y fervor, algo que
no ocurri en su propio pas hasta que ste fue objeto de la
invasin de productos nipones. Los japoneses no tienen la
tendencia a rechazar lo no inventado aqu.
La disposicin japonesa a aceptar que otros pueden tener un
mejor modo de hacer las cosas aparece como una fuerza
determinante no slo en aplicar las tcnicas enseadas por los
gures occidentales, sino tambin en aceptar las tecnologas
adquiridas a Occidente. Ahora le toca el turno a los dems pases
aprender la leccin brindada por los japoneses y aceptar las
tcnicas creadas y desarrolladas en otros pases, caso contrario y
dada la globalizacin de la economa estos pases o empresas
quedarn fuera de carrera.
Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas
de mejora continua de mejor nivel se encuentra el ideado por
Tompkins, debindose aclarar que tiene fundamentos muy
parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por Imai.
En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad, no llegan al
nivel de armona, sistematicidad y desarrollo que son propios del
Kaizen. Sin lugar a dudas que a la hora de ver en Occidente otros
desarrollos de gran nivel debe apuntarse a Deming y sus
principales discpulos entre los cuales se encuentra Joiner.

Qu aspectos deben ser tenidos ms en consideracin para evitar

el fracaso de su puesta en prctica?

Para que la implementacin no resulte en un fracaso debe

contarse en primer lugar con la concientizacin y total apoyo de la
Alta Direccin de la empresa, contar con un correcto plan de
implementacin, ser concientes no slo de la necesidad de la
mejora continua, sino tambin de la disciplina que ello implica. La
implementacin del kaizen nunca termina de efectuarse, siempre
hay algo para mejorar.
La correcta auditora cultural, el conocimiento del comportamiento
organizacional, la motivacin y la poltica de incentivos, y el
liderazgo firme son cuestiones y factores fundamentales. Un
ltimo aspecto concierne a la capacitacin y entrenamiento,
dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la
capacitacin y mejoramiento del personal es algo continuo.
Qu son las 3 K?

Las mismas responden a tres palabras japonesas que son kiken

que significa peligroso, kitanai que significa sucio y kitsui que
significa estresante. Son tres factores contrarios a la idea de lugar
de trabajo que debe ponerse como objetivo, que son un lugar
seguro, limpio y no generador de estrs. Un lugar que posea las 3
K, es un lugar de trabajo de baja productividad, generador de
mala calidad, altos costos y como consecuencia de ello un
elevado nivel de desperdicios.
Cules son los seis sistemas que conforman el funcionamiento
del Sistema Kaizen? Los seis sistemas son: el Control Total de

Calidad, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo Total, el

despliegue de polticas, el sistema de sugerencias y las
actividades de grupos pequeos.
Cules son los principales conceptos kaizen?

Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia, interesada en

aplicar provechosamente el kaizen, debe aprender y ejecutar se
encuentran:
Kaizen y gerencia.
La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los
estndares establecidos, cmo as tambin de lograr de manera
sistemtica la mejora en los niveles de calidad, productividad,
costos, servicios y entrega. La bsqueda permanente de los Siete
Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios, Cero
Fallas, Cero Averas, Cero Tiempos de Espera, Cero Accidentes,
Cero Papelera y Cero Contaminacin.
Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. El
kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya
que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren
los resultados. El hecho de no lograr los resultados
planeados indica una falla en el proceso.
Seguir los ciclos PREA EREA (planificar-realizar-evaluaractuar y estandarizar-realizar-evaluar-actuar). El primer paso
es el proceso kaizen establece el ciclo PREA como vehculo
que asegura la continuidad de kaizen en el seguimiento de
una poltica destinada a mantener y mejorar estndares.

Este proceso es el paso posterior al de mantenimiento, pues

antes de tratar de mejorar los procesos existentes, stos
deben ser estabilizados.
Anteponer en primer lugar la calidad. De las metas primarias
y estratgicas de calidad costo entrega, la calidad ocupa
siempre la prioridad ms alta. La empresa no podr competir
si el producto o servicio carece de calidad.
Hablar por medio de los datos. Kaizen es una proceso de
solucin de problemas.
Para dar solucin a dichos problemas stos deben ser
previamente reconocidos, reunindose a los efectos de su
posterior anlisis los datos relevantes.
El proceso siguiente es el cliente, sea ste interno o externo.
Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene
su proveedor y su cliente.
Dentro de sta tnica, el siguiente proceso debe ser siempre
considerado como un cliente, sean estos internos (dentro de la
empresa) o externos (fuera de ella). La mayora de las personas
que trabajan en una organizacin tratan con clientes internos.
Esta comprensin debe conducir al compromiso de no entregar
nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las
personas del proceso siguiente. Cuando todas las personas de la
organizacin practican este axioma, el cliente externo recibir
siempre un producto o servicio de alta calidad.

Cul es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminacin

de las mudas (desperdicios)?

Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general,

significa reduccin de costos. En las empresas que abrazan el
Kaizen el beneficio slo puede obtenerse con la reduccin de
costos.
Cuando las empresas aplican el principio de: precio de venta =
beneficio + costo real, se hace responsable a cada uno de los
consumidores de los costos incurridos por las empresas. Este
principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual.
Los productos son seleccionados por consumidores
imperturbables en mercados libres y competitivos, donde el costo
de fabricacin de un producto no tiene ninguna importancia. La
cuestin es si el producto tiene o no algn valor para el
comprador.
Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricacin,
los consumidores simplemente lo rechazarn. La reduccin de
costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos
industriales o de consumo que intentan sobrevivir en el mercado
actual.
Durante un perodo de elevadas tasas de crecimiento econmico,
cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su
produccin. Pero en el perodo actual de bajas tasas de
crecimiento, es difcil establecer cualquier forma de reduccin de
costos.

No existe una frmula mgica. Ms bien, se necesita un sistema

de gestin integral que desarrolle la habilidad humana hasta su
plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad,
utilizar el utillaje y las mquinas correctamente, y eliminar
cualquier costo improductivo.
El sistema de produccin Toyota con su empeo en la eliminacin
absoluta de los costos improductivos, se implant en Japn como
una necesidad. Hoy en da, en una era de bajas tasas de
crecimiento econmico a nivel mundial, este sistema de
produccin representa un concepto en la gestin que puede
funcionar en cualquier tipo de negocios.
De qu forma debe ser encarada la lucha por la eliminacin de
desperdicios?

Cuando se piensa en la eliminacin absoluta de los costos

improductivos, debemos tener especialmente en cuenta los
siguientes puntos:
La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado
a la reduccin de costos. Para conseguirlo, debemos empezar
produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra
mnima.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea.
Despus analicemos a los operarios como un grupo, y el
rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este
rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo
tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y

definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser
cierta, tanto si consideramos a los trabajadores individualmente
como a la lnea en su totalidad:
capacidad actual = trabajo + prdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de
costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje
de trabajo del 100%.
Cules son las categoras clsicas en las cuales podemos
clasificar los distintos tipos de improductividades?

La improductividad en la produccin puede dividirse en las

siguientes categoras:
Exceso de produccin
Tiempo de espera
Transporte
Demasiada mecanizacin (exceso de procesamiento)
Stocks
Movimientos
Fabricar piezas y productos defectuosos.
Qu es el Sistema operativo multi-proceso?

Si consideramos como ejemplo, que en el proceso de

mecanizacin alineamos cinco tornos, cinco fresadoras y cinco
taladradoras en tres filas paralelas.
Si un obrero controla los cinco tornos, denominamos a este
sistema un sistema multi-unidad. Lo mismo ocurre si maneja cinco
taladradoras o cinco fresadoras.
Sin embargo, si un operador utiliza un torno, una fresadora y una
taladradora (es decir, diversos procesos), el sistema pasa a ser un
multi-proceso. Para el kaizen es de vital importancia establecer un
sistema de operacin multi-proceso que reduzca directamente el
nmero de trabajadores. Para el trabajador en la lnea de
produccin, esto significa cambiar y pasar de ser especialista en
una cosa a ser multi-especialista.
Qu significa trabajar para el kaizen?

Sea cual sea el nmero de trabajadores activos, no significa que

se haya realizado el trabajo. Trabajar dentro de la filosofa Kaizen
significa que se ha realizado algn progreso, que se hace un
trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento. El
supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de
los trabajadores se convierta en trabajo.
Qu es el baka-yoke?

En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de

calidad se procede a adaptar los equipos y las herramientas con
el objeto de generar mecanismos de prevencin de defectos.
Qu es la autonomizacin?

La autonomizacin significa detener la lnea de produccin o la

mquina, siempre que surja una situacin anormal.
Tambin permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad
de partes o insumos especificadas. La autonomizacin significa
transferir inteligencia humana a la mquina. En el sistema Kaizen,
este concepto se aplica no slo a la maquinaria sino tambin a la
lnea de produccin y a los trabajadores.
En otras palabras, si surge una situacin anormal, se necesita
que un trabajador detenga la lnea. La autonomizacin previene la
produccin de productos defectuosos, elimina el exceso de
produccin y detiene automticamente las anormalidades en la
lnea de produccin permitiendo que se investigue la situacin.
Qu lugar le queda al trabajador en la nueva organizacin de la
empresa?

En los negocios modernos todo el mundo debe emprender

actividades creativas. Esto tiene aplicacin tanto para obreros,
como para contadores o gerentes generales.
El trabajo rutinario debe hacerlo la mquina automatizada, el
robot o el computador. Cabe entonces preguntarse qu quedar
entonces para el ser humano en los negocios del futuro?
Solamente mejoras.
Una vez computarizado un aspecto del negocio, siempre se
pueden encontrar mejores sistemas y la computarizacin se
extiende ms. Es un proceso infinito. Si la gente trabaja como una

mquina, la reemplazar una mquina una vez que los ingenieros

hayan desarrollado la tecnologa.
En esta circunstancia vencer aquella empresa que cuente entre
sus integrantes con mayor nmero y calidad de personal
pensante.
Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede
detectar pequeos problemas (como ruido, vibracin o distorsin),
antes de ocurrir una falla grave y evitando que ocurra, l est bien
equipado para trabajar con mquinas automticas, por ms
complejas que puedan ser. Una mquina altamente automatizada
sigue siendo una mquina que requiere mantenimiento adecuado
y mejoras. As pues, cuando hay suficiente dinero, cualquier
empresa puede invertir en mquinas automticas modernas.
Pero la compaa no podr hacer funcionar las mquinas
eficientemente sin una inversin similar en capital humano, o sea
en personas que tengan la suficiente sensibilidad, capacidad e
inters en estas mquinas.
La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo,
pues son el resultado de la acumulacin de actividades diarias de
mejoramiento.
Porqu es tan importante la disciplina?

Si una empresa logra mantener la disciplina podr lograr niveles

uniformes y constantes de calidad y productividad. Si no puede
mantener la disciplina, no podr sostener el negocio de
manufacturas o servicios a largo plazo. El punto clave de la

disciplina es que la gente siga las reglas. Si aplicamos esto a los

talleres, los obreros tienen que seguir las normas de manufactura
y fijar procedimientos diarios, cada vez.
En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de
calidad y productividad. Por otra parte disciplina implica asumir
todos los das la obligacin de mejorar los procesos y eliminar los
distintos tipos de desperdicios que se detecten.
Disciplina en el ambiente kaizen tambin significa la mejora
continua de nuestro lugar de trabajo, el orden, la limpieza y por
sobre todas las cosas el mejoramiento continuo del ser humano.
Slo mediante el mejoramiento continuo del ser humano podr
mejorarse da a da los procesos, los servicios, los productos y los
niveles de rentabilidad.
Cmo debe encararse el estudio del Kaizen?

Hay una serie de libros fundamentales (los mencionados en la

pregunta n 5) que deben ser estudiados y analizados
profundamente, pero antes de estudiar dichos libros debe
estudiarse administracin, ingeniera industrial, administracin de
operaciones, logstica, calidad, productividad y comportamiento
organizacional.
Ello es necesario para tener una mejor comprensin del contenido
de dichas obras. Luego de la lectura de los libros sobre kaizen,
debe profundizarse en aquellos libros que tratan de cada aspecto
en especial con mayor profundidad, estamos hablando de los
libros sobre Crculos de Calidad, Mantenimiento Productivo Total,
TQM, entre muchos otros.

Sobre la base de la profundizacin y ampliacin de

conocimientos, sumadas a las experiencias laborales deber
volverse a los libros fundamentales sobre el kaizen, los cuales
sern comprendidos y entendidos de una nueva y rica manera a
la luz de los nuevos conocimientos adquiridos. Y as el proceso
vuelve a empezar, y seguir de manera tal de mejorar
continuamente nuestra comprensin y aptitud para generar
nuevas alternativas de mejora e innovacin aplicada.
Qu nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en torno al
Kaizen?

El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas tcnicas y

mtodos con lo cual se enriquece y posibilita la concrecin de
resultados ms satisfactorios. Ahora debemos pensar en trminos
del KESS, lo cual proviene de sumar al Kaizen el EVA (Valor
Agregado Econmico) y el sistema Seis Sigma.
Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un
mtodo para medir el valor agregado que dichas mejoras
generan, y de tal forma poder motivar e incentivar efectivamente a
los directivos y personal de la empresa, y por otro lado la filosofa
y sistema Seis Sigma nos provee de una mecanismo para medir
los niveles de calidad, fijando adems como objetivo un nivel
equivalente a 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO).
De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la
bsqueda de esos 3,4 DPMO, haciendo uso para ello de sus
herramientas, instrumentos, sistemas y mtodos.
Qu importancia tiene el kaizen dentro de las estrategias de las
empresas?

El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para

dominar diversos mercados, pues al combinar la mejora continua
dentro del marco de la curva de experiencia, y enfocados dentro
de una clara estrategia competitiva que persegua y persigue la
reduccin de costos acompaada por el incremento constante en
sus niveles de calidad, le ha permitido y le permite entregar a los
clientes y consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve
ampliada su participacin en los diversos mercados.
Ejemplos claros son las industrias automovilsticas, las de
mquinas-herramientas, las de mquinas viales, las motocicletas,
equipos de audio, mquinas fotogrficas, calculadoras, robots,
equipos de video, DVD, entre muchsimas ms.
De igual forma el kaizen debera y debe ser el centro de atencin
dentro de las estrategias empresariales occidentales para
equiparar las ventajas competitivas japonesas y coreanas, sino
tambin para poder continuar sobreviviendo en un mundo en el
cual estn tomando cada vez mayor participacin los gigantes
asiticos como lo son China e India.

Kaizen Estructura Lo necesario para tener filosofa Kaizen en

la empresa.
Hemos llegado a uno de temas favoritos de manufactura inteligente.
Este sentimiento se debe a que al tener buenos resultados en los proceso de
manufactura se ven cosas sorprendentes como ver procesos que requieren que los
trabajadores sacrifiquen muchas horas extras y luego de la mejoras con filosofas
como kaizen se crea un ambiente agradable de trabajo y el trabajador tiene ms
horas de disfrutar con su familia. Otra situacin se puede observar tambin
trabajadores con alto riesgo de seguridad y luego crean un mtodo que funciona y
elimina completamente el riesgo y adems por si fuera poco se puede dar el caso de
que la mejora no queda ah sino que pueda ser usada para otras tipos de trabajo. En
estos casos elkaizen llega a ser insumo para otras mejoras en el futuro.
Que puede esperar la gerencia de una filosofa como kaizen?
Creo que la respuesta a esto la tiene el mismo gerente y su actitud que tenga en
cuanto a esta filosofa, las grandes mejoras que hemos logrado ver como subir la
produccin de un rea critica a un 50% ha sido en el momento cuando los
trabajadores son motivados por la gerencia. Si la gerencia solamente proporciona la
filosofa esta tendr pocos frutos y se observa compaas en la actualidad que se dan
buenos ejemplos de kaizen pero al no sustentarlo por la gerencia se tiene retroceso
en estas mejoras a mediano plazo.
Como implementar Kaizen en las empresas?
A esta pregunta le respondemos con pasos que para nosotros son bsico en una
empresa pero deben ser adaptables a la suya y pueden ser ajustados segn sus
recursos. Adems le reiteramos que son solo recomendaciones y no son parte de la
filosofa.
Paso1. Entrenar a la gerencia
Paso2. Coordinador
Paso3. Crear una estructura de seguimiento
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores
Paso5. Temas de los proyectos

Paso6. Evaluacin
Paso7. Ms herramientas..
Paso1. Entrenar a la gerencia
Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una
presentacin de la filosofa kaizen . Esta no es recomendable ya que la filosofa
requiere mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada muchos de la
Gerencia dejan de dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto
pequeo, he visto muchos estos casos y la decepcin al no tener tiempo y no poder
hacer una mejora puede ser un mal inicio para el proceso que requiere la empresa.
Para la Gerencia tener experiencia y adems puedan motivar al personal es bueno
que ellos sean participes de los primeros grupos como miembro mas del equipo y
participen en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe
primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de
mejora y tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un
conocedor del proceso
Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro

Paso2. Coordinador
Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos.
Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los
grupos tengan gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a
poco el nivel de anlisis en cada problema. Un punto muy importante es que
dependiendo de la cantidad de grupos si estos son pocos se puede poner esta
responsabilidad a alguna profesora de manufactura (Ingeniero Industrial) y si son
muchos los grupos es mejor ir pensando en una persona encargada y as poder en el
futuro implementar otras filosofas en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento.
El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el
seguimiento. Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a
su objetivo. La estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de
manufactura donde se quiere implementar filosofa Kaizen. Por esto vamos a darles
varias opciones para que puedan optar por la que consideren se adopta mejor a su
empresa de manufactura.

Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia .

Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia esta muy involucrada. En
este caso los equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la
gerencia da consejos y gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos
establecidos por la filosofa Kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en
las reuniones de grupos para llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .
Esta opcin es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su
seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al menos una vez cada 2
meses. Este tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo
por lo que es mejor llevar una minuta o bitcora de cada equipo. El coordinador es
importante para ayudar a los grupos en metodologa y reportar a la gerencia los
avances antes de la reunin.
Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance .
Los equipos van siguiendo las etapas de la metodologa de Kaizen y una vez
realizada cada etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de
lo contrario el equipo debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy buena
opcin y sirve para muchos equipos y su seguimiento es muy riguroso.
Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales .
Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad
uno, debe tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en
cada reunin: lo que se hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se
planea hacer la siguiente semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una
mejora por semana
Al decidir cual opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo
estructurado en un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de
seguimiento y presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms
importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice
al pie de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de
trabajo.
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores

Hemos llegado a la presentacin de los trabajadores y esta aunque no lo crean es la

parte ms sencilla, aunque ustedes nos digan que no pues para nosotros si lo es. Asi
que veamos porque muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofa
en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores
B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El Kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver Kaizen simples pero de
gran impacto
Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas
de agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en
que a manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al
efectuar gemba por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un
cronograma de eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene al da de hoy y la
factura sigue disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra
fase del Kaizen y optimizar el uso de agua en los procesos.

B. No hay tiempo porque no hay kaizen.. Es un circulo vicioso

Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto
es bueno en estos casos que los primeros equipos de Kaizen contengan temas para
mejorar la capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un
grupo con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del
grupo. A veces estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso
pero cuando se realizan los pasos de Kaizen estas personas al tener datos pueden
empezar a cambiar y pueden ser los que a un futuro con los obstculos son los que
motiven al grupo a seguir.

D . Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Hablaremos ms de esto luego en

el paso 6.
Paso5. Temas de los proyectos
El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la
gerencia y los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean
generales y no muy especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un
proceso especifico una vez terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que
el Kaizen es mejora continua por ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el
futuro. Un buen tema en este caso sera mejorar la capacidad de un departamento o
proceso, dependiendo del rango de accin del trabajador si este es jefe puede ser del
departamento si es un operador entonces de su respectivo proceso y de este modo
ellos van mejorando lo que mayor impacte a la capacidad como mtodos, flujo de
materiales, mejora en mquinas y otros.
El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en
forma continua para muchos aos si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 aos
que al principio fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento
de su trabajo el impacto cada ao fue mayor.
En kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el futuro
Paso6. Evaluacin
La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es
recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de
lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y
una forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden ser
de acuerdo a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el
principio un tipo de premio que pueda ser dado todos los aos.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
-Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas.
-Un viaje a la playa si es posible .

-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fabrica con el fin de que el viaje
sea til para aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su
participacin como por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores
-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores
Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son
de mayor incentivo entre trabajadores.
Paso7. Ms herramientas..
Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las
herramientas de anlisis de los trabajadores como comentbamos antes acerca de un
rango de accin posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a
tener tiempo de anlisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del
departamento puede hacer gemba y anlisis de datos con herramientas bsicas y una
persona ajena del departamento puede tener el tiempo para hacer el gemba y usar
herramientas ms avanzadas para solucin de problemas, por esto es bueno premiar
el Kaizen segn el rango de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores
mejoren su mtodo de anlisis en cualquier rango de accin que estn. Por ejemplo
un trabajador de una mquina que esta en produccin y solo puede hacer gemba, l
va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando el mtodo de anlisis el operador
puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo entre l y sus compaeros y
presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el mtodo optimo de
produccin.
Si estas haciendo kaizen observa herramientas de 6 Sigma y si haces 6 sigma
observa las herramientas kaizen
Seguimiento es muy importante.
Para terminar quisiera la opiniones de ustedes en la seccn de comentarios abajo de
cual es la mejor opcin de seguimiento a los equipos si por calendario o por avance?