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Organigrama

Estructura de la Empresa Petrleos del Per - Petroper S.A.

MANUAL DE ORGANIZACIN
El manual de organizacin es un instrumento metodolgico de la ciencia y
tcnica de la administracin; es un medio de accin prctica por
excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organizacin.
Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se
complementan recprocamente para dar informaciones claras y detalladas
de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se
sealan en los organigramas solamente con su titulo, pero el manual de
organizacin las describe con detalle, en todo lo relativo a
responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes yfunciones.
Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organizacin

Contribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de


esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.

La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a


facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o
institucin.

Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las


relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad.

Constituye un medio eficaz de la direccin de personal para la


preparacin de cuadros directivos y empleados.
Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organizacin

La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere


tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese
instrumento.

En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor


dificultad la constituye su actualizacin; ya que el manual debe mantener
ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible porque es
muy arduo el proceso burocrtico requerido para cambiar un puesto,
ponerlo al da, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto
contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar
dificultades en el seno de la organizacin.

Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto


negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara
sus funciones y adems se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa;
contrariamente, pueden resultar muy esquemticos y en consecuencia,
no explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera
es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza
resulte imposible describirlas.
Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organizacin
Los manuales de organizacin contienen, fundamentalmente, una
descripcin de los puestos, lo cual es lo ms importante. Adems, sealan

los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la


estructura organizativa. Los manuales contienen tambin la base legal de
la organizacin, su estructura, fecha de creacin de la empresa o de la
unidad administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades
principales, las funciones de las unidades y de los cargos las
responsabilidades y la autoridad de los mismos. Asimismo, describen las
actividades especficas que se enumeran y que son un conjunto de tareas
y labores.
En los manuales de organizacin no se acostumbra describir todos los
cargos de la organizacin, es recomendable incluir los cargos
correspondientes hasta el nivel tcnico auxiliar, que incluye unidades
como divisiones y departamentos, para el sector pblico; departamentos,
secciones y divisiones para el sector privado.
El manual de organizacin se presenta en varias formas, una de ellas
incluye un organigrama para cada una de las unidades principales, donde
se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas.
Esta manera de describir un puesto es poco frecuente adems presenta el
inconveniente de ser esquemtico y escueto, aunque bastante grfico.
Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y
laborioso.
Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que
describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgnica
que utiliza nmeros correlativos, lo cual permite conocer las relaciones
estructurales de dependencia, as se sabe cual unidad es subalterna a
otra.
Otros manuales describen por escrito la situacin de dependencia
jerrquica de cada unidad, detallan quien es responsable ante quien. Por
ejemplo, para describir el cargo de jefe de personal explican que este es
responsable ante el gerente general.
Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo
esquemtico
La estructura organizativa de esa compaa es la siguiente:
1.4.2.0 Junta Directiva.
Presidencia.
Gerencia de Administracin.
Gerencia de Operaciones.
Gerencia de Construccin.
Estos nmeros de referencia constituyen un cdigo y expresan las
siguientes relaciones:
1 Presidencia de la Repblica.

Corporacin de Guayana.
C.V.G. Electrificacin del Caron. El nmero 4 indica que depende de la
C.V.G., y el nmero 2, a la unidad dependiente, o sea, a la Electrificacin
del Caron.
1.4.2.0Junta Directiva. Esta se indica con el cero.
En cuanto a los otros tres nmeros, conocemos su relacin orgnica.
Si seguimos el anlisis, establecemos perfectamente las relaciones de
dependencia entre las unidades.
FIGURA 1.
Ejemplo:
Descripcin de Funciones del organigrama de un manual de organizacin
de un plantel educativo.
DIRECTOR

Ubicacin Organizacional:

Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de


mayor jerarqua dentro de la organizacin.

Coordinacin:

Este puesto tiene coordinacin con todos los dems puestos del
organigrama.

Descripcin Genrica del Puesto:

Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organizacin


(materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos
propuestos por la empresa.

Descripcin Especfica:

Lleva a cabo una junta peridica para la elaboracin del Plan General de
Desarrollo Anual de la empresa.

Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, junto


con el encargado del departamento de Administracin y Finanzas.

Participa en la elaboracin y modificacin de los planes de estudio en


unin con el departamento Acadmico.

Aprueba la elaboracin de documentos mediante su firma tales como:


Certificados, boletas y constancias de estudio.

Recluta y selecciona el personal necesario para la organizacin.

Vigila la asistencia y el comportamiento del personal, as como de los


alumnos de la institucin.

Colabora en la realizacin de las campaas publicitarias de la institucin,


junto con el departamento de Mercadotecnia.

Autoriza permisos y prestamos respectivos al personal acadmico, as


como permisos a los alumnos.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS

Ubicacin Organizacional:

Se encuentra en el segundo nivel jerrquico de la organizacin,


subordinado a la direccin de la misma.

Coordinacin:

Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la


Direccin y con el departamento de Mercadotecnia; con el Despacho
Contable y proveedores hacia fuera de la misma.

Descripcin Genrica del Puesto:

Se encarga de tomar las decisiones administrativas


y financieras necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la
empresa, mediante la emisin, anlisis e interpretacin oportuna de la
informacin financiera que arroga la organizacin.
Descripcin Especfica:

Participa en la creacin del Plan General de Desarrollo Anual, en


coordinacin con la direccin.

Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, junto


con la direccin.

Se encarga de la sistematizacin de los procesos administrativos de la


institucin.
Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento,
renta y dems gastos relacionados con la actividad de la empresa.

Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la informacin


correspondiente.

Mensualmente proporciona al despacho contable informacin necesaria


para la elaboracin de la contabilidad fiscal.
MERCADOTECNIA.

Ubicacin Organizacional:

Se encuentra en el segundo nivel jerrquico de la organizacin,


subordinado a la direccin de la misma.

Coordinacin:

Su principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la


Direccin y con el departamento de Administracin y Finanzas; y con
distintos medios publicitarios hacia fuera.

Descripcin Genrica del Puesto:

Se encarga de proporcionar al pblico una buena imagen corporativa del


Instituto de Ingls William Shakespeare, as como ver que sus deseos
de aprender el idioma ingls sean satisfechos.

Descripcin Especfica:

Se encarga de disear distintas campaas publicitarias de acuerdo a las


temporadas de inscripcin sealadas en el Plan General de Desarrollo
Anual que es elaborado con su participacin.

Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes.

Sugiere ideas de atencin al cliente.

Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de


manera que se satisfagan las necesidades de aprendizaje del alumno.

Debe realizar anualmente una investigacin de mercados en la cual se


analice los ms actuales requerimientos del mercado, en cuanto al idioma
ingls se refiere.

Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que


representen competencia para el Instituto.

Peridicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentacin a los


alumnos del plantel para escuchar su opinin acerca del servicio ofrecido.
DEPARTAMENTO ACADMICO (MAESTRO).

Ubicacin Organizacional:

Se encuentra ubicado en el tercer nivel jerrquico de la organizacin,


subordinado al Director de la misma.

Coordinacin:

Su principal coordinacin se lleva a cabo con la Direccin y con el


departamento de Apoyo Tcnico Acadmico, as como con los alumnos de
la institucin de manera externa.

Descripcin Genrica del Puesto:

Instruir a los alumnos de manera que dominen el idioma ingls, a travs


de tcnicas avanzadas de aprendizaje, y evaluando su desarrollo de
forma peridica.

Descripcin Especfica:

Transmitir los conocimientos del idioma ingls a un grupo de alumnos, de


acuerdo con el nivel de los mismos.

Elaborar y aplicar evaluaciones peridicas al alumno y realizar un reporte


del aprovechamiento del mismo, as como llevar un control de su
asistencia a clases.

Desarrollar actividades prcticas, con las cuales los alumnos participen


de manera directa con el mbito real de desenvolvimiento del individuo
bilinge.

Deben sugerir a la direccin los cambios que crean necesarios a los


planes de estudio correspondientes, a travs de las juntas acadmicas,
basados en la constante modernizacin y tecnificacin del lenguaje.

Peridicamente deben obtener la capacitacin necesaria en coordinacin


con el departamento de Apoyo Tcnico Acadmico.
APOYO TCNICO ACADMICO.

Ubicacin Organizacional:

Se encuentra ubicado como departamento de asesora. Su puesto


inmediato superior es el Director.

Coordinacin:

Su principal coordinacin dentro de la organizacin es con el Director y


con el departamento Acadmico.

Descripcin Genrica del Puesto:

Proponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la


empresa relacionadas con el desarrollo acadmico, desde la capacitacin
a maestros hasta las herramientas de enseanza-aprendizaje necesarias.

Descripcin Especfica:

Colabora en la elaboracin del Plan General de Desarrollo Anual, junto


con el Director de la empresa.

Participa de forma directa en la elaboracin y actualizacin de los planes


de estudio de la institucin.

Colabora en la elaboracin y celebracin de exmenes para su


estandarizacin.

Convoca peridicamente a reunin de Maestros y Director para la


actualizacin de los planes de estudios existentes. Tambin es
responsable de darles a conocer su estructura final.

Esta encargado de capacitar anualmente a los maestros dndoles a


conocer las ms recientes tcnicas de enseanza de un idioma extranjero.
SECRETARIA.

Ubicacin Organizacional:

Se encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional,


trabaja bajo las rdenes de la Direccin.

Coordinacin:

Su principal relacin con la organizacin se establece con la Direccin y


con el Departamento Acadmico. De manera externa se relaciona con los
alumnos.

Descripcin Genrica del Puesto:

Es la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al


giro del Instituto. Tambin realiza actividades de apoyo a la Direccin y
de atencin al cliente.

Descripcin Especfica:

Elabora documentos tales como: boletas, cartas, certificados,


expedientes y dems documentos necesarios.

Lleva a cabo funciones de caja.

Recibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el


correspondiente recibo.

Realiza compras y efecta pagos de cantidades no significativas.

Es la encargada de atender al cliente brindndole la informacin que


requiera.

Hace y recibe llamadas telefnicas.

Llevar el control de asistencia de los maestros.


MANTENIMIENTO.

Ubicacin Organizacional:

Ocupa el tercer nivel jerrquico de la organizacin, subordinado a la


Direccin.

Coordinacin:

Se coordina nicamente con la Direccin.

Descripcin Genrica del Puesto:

Se encarga de conservar en condiciones ptimas de limpieza las


instalaciones del plantel.

Descripcin Especfica:

Aseo de salones y de las oficinas de la Direccin.

Mantener en buenas condiciones los pizarrones, mesa y bancos de cada


saln.

Anualmente debe pintar las partes ms deterioradas de la institucin.

TECINICAS DE ORGANIZACIN
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional, son indispensables durante el proceso de organizacin y
aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las
principales son las siguientes:

ORGANIGRAMAS Y SIMBOLOS
Organigrama: conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas
de organizacin. Los organigramas son representaciones grficas de la
estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones,
las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad.
La efectividad de un organigrama, para una organizacin, se fundamenta
en la condicin de reflejar, hasta donde sea posible, la organizacin con
sus verdaderas implicaciones y relaciones; adems, sus estratos
jerrquicos.
Pero tal propsito no resulta fcil, porque el organigrama es una figura
plstica que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera
organizacin. En consecuencia, no est exento de interpretaciones
errneas. Los colores se usan en la pintura para dar movimiento, vida y
sentido a las cosas y a los hechos; pero los organigramas no pueden
utilizar esos medios, por las limitaciones que les imponen las normas y
condiciones que rigen su funcionamiento y elaboracin.
Segn varios autores, los organigramas son y muestran lo siguiente:

Un elemento (cuadro, grfico, carta, expresin, figura, etc).

La estructura de la organizacin.

Los aspectos ms importantes de la organizacin.

Las funciones.

Las relaciones entre las unidades estructurales.

Los puestos de mayor y aun los de menos importancia.

Las comunicaciones y sus vas.

Las vas de supervisin.

Los niveles y estratos jerrquicos.

Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organizacin.

Las unidades de categora especial.


Podran tambin mostrar:

El nombre de la persona que ocupa el cargo.

Formas de pago.

Relaciones particulares y especiales.

Caractersticas de la unidad (pluripersonal, plural, etc).

Participacin de la unidad en trabajos y relaciones especiales.

El nmero de trabajadores y posicin geogrfica de la unidad.

Condicin de la unidad en cuanto a la estabilidad (si es definitiva,


provisional, etc).

Previsiones para el desarrollo de la estructura (unidades futuras).

Hasta detallar las funciones de una unidad.


El organigrama, aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza,
segn se ha sealado, tiene alcances mayores y otros propsitos; por
ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal,
fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura,
reorganizacin, evaluacin de cargos, etc.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo,
para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e
inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura,
reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone
lo siguiente:
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con
sus respectivos niveles jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se
realizan en la empresa debidamente asignados por rea de
responsabilidad o funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compaa.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos. (MARCANO, ngel. El
organigrama y la organizacin.)
Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:


Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas
de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas
grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:


Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente
revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a
conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de


descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos
y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.


Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener G, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de


trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin (Leener G. op. Cit)

Muestra quin depende de quin (Leener G. op. cit)

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una


compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener G. op. cit)

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio


de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la
compaa (Leener G. op. cit)

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen


(Melinkoff, 1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se


integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas,
al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando


por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque


sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para
indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede
someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas
lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el
organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era,
ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que
los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con


el status.
Clasificacin De Los Organigramas
Esta clasificacin se hace tomando en cuenta una serie de criterios y
factores.
Segn la forma como muestran la estructura, son:
Analticos: son los especficos, los cuales suministran una informacin
detallada; incluso, se complementan con informaciones anexas y por
escrito, smbolos convencionales de referencia con datos
circunstanciados. Se destinan al uso de los directores, expertos y
personal del estado mayor.
Generales: facilita una visin muy concisa de la organizacin; se limita a
las unidades de mayor importancia. Se le denominan generales por ser
los ms comunes.
Suplementarios: se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en
forma analtica o ms detallada. Tales unidades pueden ser una direccin,
una divisin, un departamento, una gerencia, etc. Son complementos de
los analticos.
Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos
pueden ser:
Verticales (tipo clsico): es el de uso ms frecuente. Presenta con toda
fidelidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan,
segn su jerarqua, de arriba abajo en una gradacin jerrquica
descendente.

Horizontales: son una modalidad del organigrama vertical, porque


representa a la estructura sin mayor alteraciones, pero con una
disposicin en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia
abajo. Este organigrama consiste en que los nombres de las figuras
tienden a ser colocados, en el dibujo, sin recuadros o figuras geomtricas
(rectngulos o cuadrados). Tambin es usual describir las funciones
principales de las unidades ms importantes en forma escrita y en el
mismo dibujo que muestra la estructura.

Horizontal con variante: es igual que el anterior pero con el nombre de


las unidades colocado en recuadros.
Escalar: este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de
las unidades de la estructura, sino lneas encima de las cuales se colocan
los nombres. Adems, en un mismo plano se pueden colocar
organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales, si

se desea. Este tipo de organigrama tiene el inconveniente de que no


puede mostrar las relaciones funcionales.

Circulares o concntricos: en este tipo de organigrama los niveles


jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una
disposicin de dentro a afuera y en orden de importancia. Se colocan en
crculos concntricos las unidades de igual jerarqua. Este tipo de

organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas,


para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas
verticales y tradicionales con esa forma de disposicin de las unidades,
las cuales estn colocadas una arriba y otra abajo.
Existen diversos criterios para clasificar los organigramas. Son muchas
las formas utilizadas y que se pueden utilizar para representar una
estructura de la organizacin, pero se entiende que son formas
caprichosas y particulares, la mayora de ellas utilizadas por propietarios
que desempean las formas clsicas y ms conocidas.
En este caso, para la elaboracin de los manuales de organizacin
debemos utilizar:

Diagrama funcional: establece la direccin del rea estudiada, sus macro


funciones, las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la
empresa, y su objetivo general o razn de ser.

Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones bsicas de


direccin y de cada una de las macro funciones que han sido
determinadas.

Organigrama de misiones: es un modelo que expresa grficamente cada


una de las reas de lnea y staff que conformarn la unidad objeto de
estudio con sus respectivas misiones. El diagrama de misiones constituye
una herramienta til para:

evitar solapamiento entre las misiones de las reas definidas.

asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan


al logro de la misin de la unidad, y en consecuencia, al logro de la misin
de la empresa.

Organigrama en posicin macro: contempla los cargos con sus


respectivos niveles jerrquicos, considerando las diferentes
nomenclaturas para las distintas reas de la empresa.

Organigrama de posicin dimensionado: se representa en forma completa


la estructura organizativa del rea correspondiente en todos los niveles,
incluyendo el nmero de personas para cada cargo.
La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o
rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo
que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable
status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su
cargo tambin condicionar su mayor o
Menor jerarqua dentro de una empresa.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad


posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de
la organizacin.
Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido
a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad
asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia
que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee
intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y
un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de
jerarquas en las organizaciones:

La jerarqua dada por el cargo.

La jerarqua del rango.

La jerarqua dada por la capacidad.

La jerarqua dada por la remuneracin.


La jerarqua dada por el cargo:
Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles
estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y
se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la
clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la
organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes
inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en
grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas,
obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la
condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarqua del rango:
Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las
actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones
personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos
requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares
para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
La jerarqua dada por la capacidad:
Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las
personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin:

Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a


mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque
se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la
organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo,
en muchas empresas
Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier
compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin
petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen
dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de
personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el
cargo de vicepresidente.
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar
organigramas
Los signos y smbolos de mayor uso son los siguientes:

Sobre las lneas llenas:

Lnea llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relacin de


lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales
sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro
indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica


relacin de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una
lnea al lado y la que ha salido de las unidades de lnea de la estructura
principal.

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de


coordinacin y relaciones funcionales.

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a
resaltar.

Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la


estructura. Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles
superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor
de la lnea debe ir en disminucin a medida que descendemos en la
jerarqua.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que


poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan
todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

NORMAS Y RECOMENDACIONES
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una
organizacin, la cual hay que representar. Son dos las posibilidades que
dan base para la elaboracin de un organigrama: cuando se crea una
nueva organizacin, o cuando ya est existente pero no tiene
organigrama, y si lo tiene hay que reorganizar o reajustar. Si se trata del
primer caso, este es, el de la creacin de una empresa, el organigrama y
su creacin constituyen el ltimo paso. Normalmente no se hace un
organigrama final, sino que se van realizando varios bocetos, para irlos

ajustando en el proceso de estructuracin hasta lograr uno final. No


obstante, advertimos que ningn organigrama debe tener el carcter
final, puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al da y
en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura.
El tipo de organigrama que va a regir para la organizacin se selecciona
de mutuo acuerdo con la direccin, tomando como gua fundamental la
adopcin del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y
no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien.
El organigrama que priva es aquel que de una informacin que expresa
los mayores y mejores detalles de la estructura de la organizacin.
El caso ms frecuente en materia de elaboracin de organigramas, es el
de las empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento.
Cmo proceder cuando se trata de una reorganizacin? Se puede dar la
situacin de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no
hay reorganizacin; en todo caso, se haran algunos ajustes. Hay otras
que desean el organigrama y adems hacer ajustes en su organizacin.
En cualquiera de las dos situaciones descritas, habra que realizar un
conjunto de entrevistas con los directivos, el personal tcnico y
operacional de la organizacin.
La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos,
sus funciones, actividades, deberes, tareas, labores, responsabilidades y
la autoridad de ellas, tambin la naturaleza de sus relaciones
instraestructurales e interunidas en la estructura de la organizacin. A
manera de recomendacin, sugerimos que las estructuras se vayan
bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel destinado para
tal efecto.
Las recomendaciones son las siguientes:

Respetar los niveles jerrquicos: significa esto que hay que establecer un
conjunto de niveles jerrquicos con base en la funcin que realizan las
respectivas unidades. As, en cada estrato o nivel particular se van
colocando las unidades correspondientes.
Como proceder para cumplir lo anterior:

Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una lnea vertical a lo


largo de este.

Esa lnea se separa unos cinco centmetros y medio del borde izquierdo
del papel.

Se coloca en toda la extensin vertical del margen trazado en el lado


izquierdo, la frase Niveles jerrquicos.

Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles.


Aqu hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendacin.

El nombre especfico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con


las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo, direccin de
administracin, direccin del impuesto sobre la renta, direccin de
licores, gerencia administrativa, departamento de personal, gerencia de
crdito agrario, departamento de tierras, departamento de crdito, etc.
Tal como se observa de direccin sigue la denominacin de
administracin, que es una funcin; personal que es una actividad;
crdito agrario que es una actividad referida a un sector. As de acuerdo
con esas bases establecidas, se les da el respectivo nombre.

Procedemos a relacionar las diferentes unidades: despus de definir las


distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los
distintos niveles. A este fin se conectan unas a otras con lneas
correspondientes segn sea la autoridad y la relacin especfica que
mantienen.
Si se trata de un organigrama analtico, debe explicarse en una hoja
anexa las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta
condicin ameritan una informacin especial.

Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que


contenga las referencias y los signos convencionales usados, al
organigrama final, ya destinado al dibujante. Adems, el nombre del
tcnico o la persona que elabor el organigrama, el nombre del dibujante,
fecha de elaboracin, revisin y modificacin y muy importante el nombre
de la persona que lo aprob.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras


organizacionales que se pueden implantar en un organismo social
dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos,
produccin, etc.
Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir:
o

Objetivos verificables

Una idea clara de los principales deberes o actividades

Un rea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la


persona que cumpla una funcin sepa lo que puede hacer para lograr las
metas.
Se puede establecer que la organizacin implica una estructura
intencional y formalizada de papeles o puestos. Entre los tipos de
organizacin tenemos los siguientes:
Organizacin Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola


persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad
bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
o

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es claro y sencillo.

til en pequeas empresas.

La disciplina es fcil de mantener.


Desventajas:

Es rgida e inflexible.

La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

No fomenta la especializacin.

Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que


no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operacin.

Organizacin Funcional o de Taylor


Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera
que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor
nmero posible de funciones.
Ventajas:
o

Mayor especializacin.

Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.

La divisin del trabajo es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de


con que cuenta la organizacin.

especialistas

Desventajas:
o

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta


seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
contradiccin aparente o real de las rdenes.

Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina


confusin y conflictos.

La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos


entre jefes.

Organizacin Lneo - Funcional


En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad
en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se
transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y
del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de
asesora.
Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera


de resolver los problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad


indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se


delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusin considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin


lineal.

Organizacin por Comits


Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de
personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en
conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten
los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos
emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
o

Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de


varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no


recayendo aquella sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.


Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen


del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de
funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se
abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
o

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto


como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los


productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr


una mejor calidad tcnica.
Desventajas:

Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede


originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de


tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente


su experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Importancia De La Organizacin
o

Seala las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y


responsabilidad de cada una de las personas que conforman la empresa.

Suministra los mtodos para que se pueda ejecutar las actividades


eficientemente con un mnimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e


incrementando la productividad.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor de manera de lograr
los objetivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos
conozcan claramente el papel que les toca desempear y la forma en que
sus funciones se relacionan.
Variables que estimulan la organizacin
Variables estructurales: estructuras orgnicas, abundancia de recursos y
gran comunicacin entre las unidades.
Variables culturales: aceptacin de la ambigedad, tolerancia de lo
impractico, controles externos bajos, tolerancia al riesgo, tolerancia al
conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas abiertos.
Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y
desarrollo, gran seguridad de empleo y personas creativas.
DESCRIPCIN DE UNIDADES
La unidad es la parte de una totalidad orgnica, funcional y fluyente.
Cada organizacin, est integrada a su vez por un grupo de unidades

(personas, cosas, estructuras, etc.); estas estructuras reciben el nombre


particular de unidades estructurales de la organizacin.
Los pasos que deben seguirse para la elaboracin de las descripciones de
unidad son:

Recoleccin de informacin: debe obtenerse informacin que permita


analizar:

La esencia o razn de ser y existir de la unidad (PARA QUE).

Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).

El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE).

Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe
efectuar sus transacciones.

Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad


transforma y entrega.

Los compromisos o resultados.

Redaccin de la descripcin de la unidad: la redaccin de la descripcin


de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la
informacin obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa.

Validacin y aprobacin: en esta etapa debe presentarse la descripcin a


los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean
validadas y se les coloque la firma de aprobacin.
Partes de la descripcin de unidad

Identificacin: nombre de la unidad,


nombre de la unidad a quien reporta y la que supervisa.

Misin: es la razn de ser de la


unidad. Debe expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. Evitar el
sealamiento de actividad concreta a desarrollar tales como planificar,
coordinar. Es necesario especificar para que exista la unidad. La misin de
la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia
arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente
necesarias para alcanzar la misin de la empresa.

Alcance funcional o finalidad: las


funciones deben escribirse en forma genrica (que contenga varias
actividades) y en orden de importancia. Las funciones constituyen la
accin una innata de la organizacin en general. Es a travs de las
funciones como la organizacin puede alcanzar sus fines y los objetivos y
satisfacer sus propsitos.

Relaciones internas y
externas: incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interacta
para el logro de sus objetivos. Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE.

Validacin: colocar las firmas y


fechas del proceso de aprobacin segn los mecanismos establecidos en
la empresa.
DESCRIPCIN DE CARGOS
El cargo es una figura a travs del cual las organizaciones logran sus
objetivos. Est formado por un conjunto de operaciones, requisitos,
responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo. Es
especfico e impersonal.
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son
registradas inicialmente en las descripciones de cargo.
El anlisis de cargos puede ser definido como la investigacin
sistemtica, desarrollada mediante procedimientos e instrucciones
idneas de los elementos que constituyen un cargo. Fue considerado
inicialmente como una integracin del estudio de tiempos y mtodos,
naci y se desarrollo en el mbito de la teora de la organizacin cientfica
del trabajo, tomando impulso en la teora de Taylor.
El anlisis de cargo es una tcnica que permite conocer con mayor
profundidad las acciones que debe realizar el trabajo. Tienen gran
importancia para la organizacin y es una herramienta fundamental en la
administracin de personal con el objeto de:

Promover informacin para la elaboracin de los anuncios, la


demarcacin de mercado de mano como base para el reclutamiento del
personal.

Determinacin ideal de perfil del ocupante del cargo, a travs del cual se
aplicar la escogencia adecuada del test, como base para la seleccin del
personal.

Suministro necesario al propio contenido de los programas de


entrenamiento, como base para el personal.

Determinacin mediante la evaluacin y clasificacin de cargos de los


rangos salriales, de acuerdo con la posicin relativa de los cargos dentro
de la organizacin y del nivel de salarios en el mercado. Cono base para
la administracin de salarios.

Gua para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guas para el


empleado en el desempeo de sus funciones.

Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la organizacin.


El objetivo primordial del anlisis de cargos es el estudio tanto de los
cargos como las tareas y elementos que los constituyen, los propsitos y
las actividades que se desarrollan, el resultado de un anlisis de cargos
es la redaccin de la descripcin del cargo en cuestin.

La descripcin de cargo es un documento conciso de informacin objetiva


y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra
para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas
publicadas en materia de mano de obra. Planea, coordina y regula la
formacin de personal para la realizacin ms personal y econmica de
todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que
conforman la empresa.
La descripcin del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las
funciones que deber realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos
efectuados, responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones
bajo las cuales se efecta el trabajo, relaciones con los otros puestos y
requisitos para el cargo, es decir, establece: qu se hace? Cmo se
hace? Para que se hace? Con qu?
La validez de una descripcin de cargos ha de ser permanente, de forma
que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los
cambios sustantivos no impliquen la redaccin de una nueva descripcin.
Su propsito fundamental es el de proporcionar informacin confiable y
vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada.
Dentro de la informacin necesaria para efectuar las descripciones de
cargo se tienen: propsito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo,
motivos que facilitan o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el
puesto de trabajo.
A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe
realizar los siguientes pasos:

Realizar anlisis organizacional / funcional, del cargo a describir


apoyndose para ello en el organigrama y el manual de organizacin de la
unidad de adscripcin del cargo, con el fin de orientar las preguntas, que
se harn al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado
de responsabilidad que tiene sobre ella.

Proceder a completar el aparato referido a identificacin del cargo en el


instrumento de recoleccin de informacin:

Titulo del cargo.

Nombre del informante.

Niveles de adscripcin.

Otros cargos del mismo nivel.

Cargos que le reportan.

Completar el organigrama.

Proceder a la recoleccin de informacin a travs del instrumento


diseado para tal fin, el mismo debe ser aplicado como una entrevista

estructurada, que permita obtener la informacin de forma ordenada a fin


de facilitar la redaccin final de la descripcin.

Redactar la descripcin; realizando los dos pasos anteriores se procede a


redactar, deber tomarse que en los de cargos de carrera, se elaborar
una descripcin de cargo nica, donde se indiquen las categoras que lo
conforman.
La descripcin de cargo es una herramienta que permite conocer con
precisin lo que cada trabajador debe realizar en su cargo, los
conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades que se requieren para
desempearlo. Tambin se debe conocer lo siguiente:

Identificacin del cargo: la identificacin del cargo la constituye una serie


de datos que en su conjunto permite se ubicacin dentro de la estructura
organizacional, catalogndolo y diferencindolo de los dems cargos. Es
la determinacin del titulo del cargo y su dependencia jerrquica en la
organizacin en el momento de la descripcin. Contiene los siguientes
elementos:

Titulo del cargo.

Nombre del ocupante.

Nombre del supervisor.

Cargo de reporte directivo.

Ubicacin del cargo, unidad a la que pertenece.

Propsito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la


naturaleza del cargo y lo distingue en forma rpida del rol de otros
cargos. A travs de l se debe dar respuesta a las preguntas: para que
existe el cargo? cul es la razn por la cual fue creado? qu aporta el
cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual est adscrito?

Obligaciones y responsabilidades: estn referidas a las exigencias del


trabajo diario, eventual o a intervalos. Deben expresarse las funciones
correspondientes al cargo, las funciones constituyen el volumen de
actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en
resultados del cargo. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad
de otros, custodia de fondos o equipos, manejo de informacin
confidencial, etc.

Especificaciones requeridas:

Conocimientos requeridos: es este


aspecto se incluyen los conocimientos que se deben poseer para poder
desempear el cargo de una manera idnea.

Educacin: refleja el grado de


instruccin que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los
objetivos.

Habilidades y destrezas: se refiere a


las habilidades que debe tener el ocupante para desempear el cargo de
forma ptima. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos:
habilidades prcticas o tcnicas, habilidades gerenciales y habilidades en
relaciones interpersonales.

Esfuerzo fsico: especifica las


diferentes posiciones que toma el ocupante, regularmente para realizar
sus tareas.

Supervisin: se refiere al tipo de


supervisin que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido
asignado y que puede ser directa o indirecta.

Autoridad delegada: en este


elemento se considera el derecho otorgado al titular del cargo, para la
toma de decisiones en su rea de competencia, enmarcndole su atencin
dentro de los lmites que le han sido fijados.

Responsabilidad: determina la
actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo, como
personal, materiales, equipos, informacin, dinero, etc.

Dimensiones: presentar un resumen


de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o
indirectamente las actividades del cargo. (este aparato es exigido para
evaluar cargos por le mtodo Hay).

Situaciones y problemas. Se refieren


a los tipos de situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe
identificar, analizar, evaluar para aplicar las soluciones adecuadas.

Fuentes de apoyo: se refieren a las


fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver
problemas, buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en
trabajo.

Peligros y riesgos: indica el conjunto


de condiciones inseguras en que se realizan las tareas, grado de
posibilidad de que ocurran accidentes y posibles causantes de riesgo.

Condiciones del trabajo: indica las


condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las
caractersticas del espacio fsico donde el ocupante pasa la mayor parte
del tiempo.

Relaciones externas e internas: las


relaciones constituyen los vnculos o conexiones que tiene el cargo
descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa y/o con
proveedores o instituciones externas, para la ejecucin de las funciones
asignadas.

Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo, en el deben


colocarse las firmas de validacin: del ocupante del cargo, del supervisor
inmediato, del gerente del rea y del responsable de recursos humanos.
EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los cargos
a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de
su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y
se puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo
de todas las dems posiciones de la empresa en relacin con estos cargos
claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo
equitativos a todos los puestos de la organizacin.
La evaluacin de cargos es un proceso de juicio, en el que se exige
estrecha cooperacin entre los supervisores, los especialistas de
personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales
pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y
posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la
evaluacin real del cargo.
MTODOS DE EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que
permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las
diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o
cuantitativamente.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes
grupos:
Mtodos no cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categoras predeterminadas.
Mtodos cuantitativos:
3. Comparacin por factores.
4. Evaluacin por puntos.
Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos:
comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios,
categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia.
BASE DE
COMPARACION

ESQUEMA DE COMPARACION
CARGO
COMO UN

PARTES
DEL

TODO

Cargo versus Carg


o

1. Escalonamiento
de cargos

Cargo versus Crite 2. Categoras


rio
predeterminadas

CARGO O
FACTORE
S

4.
Comparaci
n por
factores
3.
Comparaci
n por
puntos

El punto de partida para el esquema de Evaluacin de Cargos consiste en


obtener informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el
Anlisis de Cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
La Evaluacin de Cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de
los cargos y no en las caractersticas de las personas que lo ocupan
Mtodo De Escalonamiento O Jerarquizacin
El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en
disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn
criterio de comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada
puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como
"la dificultad del puesto".
Es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la
comparacin entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn
anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser
superficial.
Procedimiento a seguir.
El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites
superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por


ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la
empresa, etc.

Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en


el escalonamiento:

El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible


del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms
importante.

El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible


del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos
importante.
Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el
rango de variacin constituido por ellos.

Se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del


criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin
al criterio.
Mtodos De Categoras Predeterminadas.
Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos
simultneos. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que
van a compararse en conjuntos de cargos, categoras predeterminadas,
que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la
aplicacin del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o
categoras de cargos.
Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis
de cargos, este mtodo comienza con la definicin previa de las
categoras de cargos.
Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que
pueden disponerse en una jerarqua con escala predeterminada. Es muy
comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes
categoras de cargos:
CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisin

De ejecucin ( No de supervisin)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados

Calificados

No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras
principales:

CATEGORIA
1

CARGOS NO
CALIFICADOS

CATEGORIA
2

CARGOS
CALIFICADOS

Trabajo esencialmente
rutinario, que requiere poca
precisin y experiencia
limitada.
Exigen cierto potencial
intelectual y alguna
experiencia general y

especifica en el desempeo
de tareas de cierta variedad
y dificultad.

CATEGORIA
3

CARGOS
ESPECIALIZADOS

Exigen espritu analtico y


creador para solucionar
problemas tcnicos
complejos y desarrollar
mtodos.

Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para


la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos
de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de
cada grado.
Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un
patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se
clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante
establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de
facilitar el proceso de comparacin.
Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos
analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un
medio prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin,
de acuerdo con las definiciones de las categoras. Esta tarea
generalmente se encarga a una comisin de evaluacin de cargos, y los
resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.
El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades
para una organizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de
escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen
nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y
simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre resultan
exitosos.

3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES


Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan
detalladamente con factores de evaluacin.
La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a eugene
benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber:

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos fsicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que
deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:

Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de


comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que
permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los
factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los
cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar
pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las
comparaciones.

Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin.


Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la
precisin del mtodo.

Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de


los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el
manejo de los factores de evaluacin.

Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se evala


mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamos
que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de
aseador.
ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA
ORDEN DE
ESCALONAMIENTO
DE FACTORES

1
2
3
4
5

ASEADOR

RECEPCIONISTA

Requisitos fsicos

Habilidades
exigidas

Condiciones de
trabajo

Responsabilidad

Habilidades
exigidas

Requisitos
intelectuales

Responsabilidad

Requisitos fisicota

Requisitos
Individuales

Condiciones de
trabajo

Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de


factores en los cargos de referencia.

Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben


posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el
total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de
referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para
cada factor.

Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahora


la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin
de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los
factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple
consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual
cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su
importancia en los cargos de referencia.

Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar


la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala
comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona
en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los
factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para
tener la evaluacin global del cargo.
4. METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS
Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms
perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es
una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos)
a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la
suma de valores numricos.
El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo previo de
anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:

eleccin de factores de evaluacin.


La identificacin de los factores est directamente relacionada con los
tipos de cargos que van a evaluarse. Ms que de factores individuales, se
habla de cuatro grupos de factores:

Requisitos intelectuales

Requisitos fsicos

Responsabilidades implicadas

Condiciones de trabajo
Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACION

REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
B. REQUISITOS FISICOS

esfuerzo fsico necesario

concentracin mental o visual


C. RESPONSABILIDAD POR

Supervisn de personal

Material o equipo

Mtodos o procesos

Informaciones confidenciales
D. CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente de trabajo

Riesgos.
2. ponderacin de los factores de evaluacin
La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su
importancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su
contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes
compensatorios.

montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos


(puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado
ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de
ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la
evaluacin de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor
en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores
numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la
asignacin de puntos a los grados B, C, D y as sucesivamente.

Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el


montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de
cada uno de los factores de evaluacin. Se trata del montaje del manual
de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin
entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en
puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual.
PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE
REMUNERACION
COMISION DE EVALUACION DE CARGOS
La comisin de evaluacin esta compuesta por el responsable de la
administracin de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn
implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta
comisin generalmente se llega a una solucin armnica e integrada,
garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:

Objetivo tcnico: la comisin esta organizada con los elementos de las


diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que
sern evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de
las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.

Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas


las reas de la organizacin, representndolas debidamente, las
evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas
con tranquilidad.
CLASIFICACION DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden
clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases
de cargos. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo
a la administracin salarial, sino tambin permite que cada clase de cargo
tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales,
regalas y ventajas, seales de estatus, etc.
Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria.
Con el propsito de establecer salarios, suelen dividirse las series en
grados o grupos de cargos (Clases de cargos), para los cuales se
atribuyen franjas de clases de salarios con lmites mximos y mnimos. Al
final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los
cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.
1.4.2.1.3
1.4.2.1.2
1.4.2.1.1
1.2.2.1
1.4.2.0
Gerencia de Administracin
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Operaciones
Gerencia de Construcciones
Presidencia
Junta
Directiva
MANTENIMIENTO
DESPACHO
CONTABLE
DEPARTAMENTO

ACADMICO
DEPARTAMENTO
MERCADOTECNIA
DEPARTAMENTO
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
APOYO TCNICO
ACADMICO
SECRETARIA
DIRECCIN