[ORGANIZACIN Y TEORIA DE LA

ORGANIZACION]

INTRODUCCIN
La organizacin naci por la necesidad humana de cooperar para
obtener sus fines personales, pueden ser econmicos, fsicos siempre
valindose de los recursos que tenga a su mano, es conveniente
mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus
tareas. Con todo esto an las personas capaces deseen cooperar entre
s.
Es importante saber los tipos de estructura para saber as cuantas
personas laboran y a que clase pertenecen siendo la forma de
tener mejor administracin de la informacin y trabajaran ms
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma
en que sus funciones se relacionan unas con otras. Tambin se
conocern cules son esas necesidades de la organizacin a travs de
las teoras de las competencias y deteccin de problemas que brindan a
la empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos
especficos de conocimientos y habilidades a desarrollar en sus
colaboradores.

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OBEJTIVOS

El objetivo general de la organizacin, es optimizar la estructura

organizacional del aparato estatal, reorientndolo para prestar un mejor
servicio a los usuarios, de forma que acompae eficazmente los cambios
que se producen en el plano econmico, poltico, social y tecnolgico.
Los objetivos especficos son:
Lograr la satisfaccin de las necesidades de los usuarios de los
servicios pblicos.
Evitar la duplicacin y dispersin de funciones.
Determinar el mbito de competencia y autoridad de las reas y
unidades organizacionales. Proporcionar a las entidades una
estructura que optimice la comunicacin, la coordinacin y el logro
de los objetivos.
Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor
nivel de productividad y eficiencia econmica.

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Organizaciones y teora organizacional

Qu es una organizacin?
Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y
administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de
interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as
poder lograr el propsito distintivo que es su misin.
Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y
pequeas empresas (MYPES) y microempresas que son organizaciones
con fines de lucro; en cambio, las ONG e instituciones pblicas
(pertenecientes al Estado) son, en la mayora de los casos,
organizaciones sin fines de lucro.

Dimensin del diseo organizacional

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales
y contextuales.
Las dimensiones estructurales describen las
caractersticas internas de una organizacin. Ellas establecen las bases
para medir y comparar a las organizaciones.
Las dimensiones
contextuales caracterizan a toda la organizacin incluyendo el tamao,
la tecnologa, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el
conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones
estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de
elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo.
Dimensiones estructurales

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1. Formalizacin: representa la cantidad de documentacin escrita en la

organizacin. La documentacin incluye procedimientos, descripcin de
funciones, regulaciones y manual de polticas. La formalizacin a
menudo es medida contando el nmero de pginas de la documentacin
sealada
anteriormente
que
existe
en
la
organizacin. Las
universidades de tamao grande tienden a tener alta formalizacin ya
que existe reglamentacin para estudiantes, trabajadores y
profesores. En contraste, un pequeo negocio familiar puede no tener
ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.

2. Especializacin: es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas. Si la especializacin es extensiva,
cada empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la
especializacin es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de
tareas en sus trabajos. La especializacin algunas veces se refiere a la
divisin del trabajo.
3. Estandarizacin: Es la extensin en la cual actividades con trabajos
similares son desarrolladas de una manera uniforme. En una
organizacin altamente estandarizada como McDonalds el contenido del
trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es desarrollado
de la misma forma en todas las localidades.
4. Jerarqua de autoridad: Describe quin reporta a quin y el tramo de
control de cada administrador. La jerarqua es indicada por las lneas
verticales en un organigrama. La jerarqua es relacionada al tramo de
control (el nmero de empleados reportando a un supervisor). Cuando
el tramo de control es bajo, la jerarqua tiende a ser alta. Cuando el
tramo de control es amplio, la jerarqua de autoridad es baja.
5. Complejidad: Se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro
de la organizacin. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres
dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es
el nmero de niveles jerrquicos. La complejidad horizontal es el
nmero de funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo
largo de la organizacin. La complejidad espacial es el nmero de
unidades geogrficas.
6. Centralizacin: Se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad
para tomar una decisin. Cuando la toma de decisiones es mantenida
en el nivel superior, la organizacin es centralizada. Cuando las

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decisiones
son
delegadas
a
niveles
ms
bajos
es
descentralizada. Decisiones
organizacionales
que
podran
ser
centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos,
establecimiento de objetivos, seleccin de suministros, establecimiento
de precios, contratacin de personal y el establecimiento de los
territorios de mercadeo.
7. Profesionalismo: Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de
empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los
empleados requieren periodos largos de entrenamiento para mantener
los trabajos en la organizacin. El profesionalismo es generalmente
medido por el nmero de aos de educacin de los empleados el cual
podra ser tan alto como veinte en una prctica mdica y menos de diez
en una compaa de construccin.
8. Razones de personal: Se refiere a la designacin de personas a varias
funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones
administrativas, razones del personal directivo, razones del personal
profesional y razones de empleados directos e indirectos. Una razn de
personal es medida dividiendo el nmero de empleados en una
clasificacin por el nmero total de empleados de la organizacin.
Dimensiones contextuales
1. Tamao: es la magnitud de la organizacin representada por el nmero
de empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos
totales tambin reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamao de
la parte humana del sistema social ya que las organizaciones son
consideradas sistemas sociales.
2. Tecnologa organizacional: es la naturaleza del subsistema de
produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las
entradas de la organizacin en salidas. La lnea de ensamblaje, el saln
de clases de una universidad y una refinera de petrleo son tecnologas
aunque difieren entre s.
3. El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los lmites de la
organizacin. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno,
clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que
afectan a una organizacin son a menudo otras organizaciones.

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4. La estrategia y objetivos de la organizacin: definen el propsito
y tcnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones
similares. Los objetivos a menudo se escriben como enunciados
permanentes de lo que la compaa est tratando de lograr (misin,
visin). Una estrategia es el plan de accin que incluye el medio
ambiente el cual describe la asignacin de recursos y actividades a
desarrollar para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los objetivos
y al estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con
empleados, clientes y competidores.
5. La cultura de la organizacin: es el fundamento de un conjunto de
valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los
empleados. Estos valores pueden pertenecer al comportamiento tico,
compromiso de los empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos
proveen el aglutinante para mantener unidos a los miembros de la
organizacin. La cultura de la organizacin no est escrita pero puede
ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el
convivir diario.

Evolucin de la teora y el diseo organizacional

Diseo organizacional contemporneo:
Los retos que presenta el entorno actual como:
La globalizacin
La diversidad
Los problemas ticos
Los rpidos avances en la tecnologa.
Surgimiento de los negocios electrnicos.
El conocimiento y la informacin: el capital ms importante
de las organizaciones.
Crecientes expectativas de los trabajadores por tareas
significativas y oportunidades de crecimiento personal y
profesional.

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Muchas organizaciones estn transformando las jerarquas

verticales estrictas en estructuras descentralizadas flexibles,
que enfatizan:
La colaboracin horizontal.
La informacin ampliamente difundida.
La adaptabilidad.

Configuracin organizacional
El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las
funciones de una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales,
siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos
estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas.
Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir,
un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

Derivacin de las Configuraciones

Se plantean cinco componentes bsicos:
Cspide estratgica o administracin superior: es la persona
que tuvo la idea que dio origen a la organizacin.
Centro operativo: que est compuesto por las personas que
realizan los trabajos bsicos de la organizacin.
Linea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo
superior y los operarios.
Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas
referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.
Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de
la organizacin.
Tipos de Estructura

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Estructura simple
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan el trabajo bsico. La ms comn: organizacin del pequeo
empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de
los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el
planeamiento es mnimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la
administracin superior.
Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un
medio dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.

Burocracia mecnica
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la
estandarizacin del trabajo.
Elabora su administracion.
Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un
cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin
horizontal).

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Surge una amplia jerarqua en la linea media para la supervision del
trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la
departamentalizacin.
En general: Centralizada
concentrada en la cspide.

verticalmente,

con

la

autoridad

formal

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.

Integracin vertical (productores y consumidores de servicios
simultneamente).
Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de
produccin masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin,
obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos.
Ejs: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.
Burocracia profesional
Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que
en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas
operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los
seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajn en
forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera linea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que
los profesionales no quieren hacer.
Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero
complejos.
Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los
profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de

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adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo
ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.
Democrtica y de gran autonoma (las dos cosas que hacen que haya
estado de moda a principios de los 80).
Estructura divisionalizada
Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran
unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia
profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el
centro operativo (como los profesionales).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino
parcial, superpuesta sobre otras.
Porque se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo
que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el
mercado, para cada linea de productos, que garantice la autonomia de
operacion en cada negocio.
Divisionalizacion no significa descentralizacion. Descentralizacion
implica dispersion de la autoridad para la toma de decisiones. La
divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautonomas
en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de
la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompanada de un
alto grado de centralizacion.
Control de la administracion superior sobre las divisiones: supervision
directa y medicion del desempeo.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a
centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las
divisiones.
Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica.
Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial: desplazamiento
de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional
depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza
no cuantificables.

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Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.

Adhocracia
Es la ms compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando
constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste
mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de
expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor
parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos
deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya
en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se
estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace),
grupos de tareas y estructura matricial.
En la adhocracia los expertos estan dispersos a travs de toda la
estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia
profesional). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye
de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el
experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin
determinada.
Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos
mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de
trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional,
sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes
equipos.
La autoridad est basada en la competencia y no en la jerarquia,
perdiendose la separacin linea-staff. Se empana la diferencia entre la
cuspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino ms bien son desarrolladas
en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se
generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos
los involucrados son estrategas.

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Se identifican 2 clases de adhocracia:
Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de
clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo
creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa
trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto
mismo de su ejecucin real.
Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos
partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo,
combinando la administracion de linea con los expertos asesores
en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los
resultados; est separada, de modo que su necesidad de
estandarizacin no interfiere con el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues
son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica
esfuerzos integrados de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones
jvenes.
Esta ms de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser
efectiva a costa de la eficiencia.

Desempeo eficiente frente a la organizacin que

aprende
o
o
o
o
o
o
o
o

Eficiencia
Eficacia.
Muchas organizaciones estn utilizando la tecnologa para mejorar la
eficiencia y la eficacia
Alcanzar la efectividad no es cosa sencilla, debido a que diferentes
personas desean cosas diferentes de la organizacin.
Un participante es cualquier grupo dentro o fuera de la organizacin que
tenga un inters en el desempeo organizacional.
Algunas veces los intereses de los participantes entran en conflicto.
La evaluacin de mltiples grupos es un reflejo preciso de la efectividad
organizacional, en especial con respecto a la adaptacin organizacional.
Satisfacer a mltiples a mltiples participantes puede ser desafiante, en
particular a medida que las prioridades y las metas cambian.

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CONCLUSION
En toda organizacin resultar beneficioso, tanto para el trabajador
como para la empresa, planificar y mantener acciones destinadas al
desarrollo de habilidades y destrezas del individuo, con el propsito de
incrementar la eficiencia demostrada en el desempeo de su puesto de
trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la
organizacin.
Las organizaciones para competir exitosamente en este mundo, se hace
necesario que ellas vean al entrenamiento de su fuerza laboral de una
manera distinta, en donde el individuo asuma una mayor
responsabilidad por su propio desarrollo, convirtindose en actor de su
proceso de aprendizaje y de la definicin de sus propias necesidades en
funcin de los requerimientos de su cargo dentro de las organizaciones.

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