EL CLIENTE

Todo profesional de marketing desea que en el mercado se d la concurrencia perfecta para poder as
desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar al producto y a la empresa en un lugar
privilegiado.
El consumidor est cada vez ms formado e informado y es ms exigente, y con el incremento del
nivel de vida, el deseo determina los hbitos de compra que generalmente prioriza el valor aadido de
productos a su funcionalidad. Adems, debemos tener en cuenta que en todo mercado competitivo
existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirn de forma directa en nuestros
resultados.
A continuacin se indican los ms representados:
Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa.
Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la
competencia.
Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos
ni los de la competencia, cualquiera que sea la razn.
Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un momento
determinado positiva o negativamente en su comercializacin. Ejemplo: los ecologistas con
respecto a ciertos productos industriales derivados del petrleo, etc.
Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por
diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien determinado. Ejemplo: directores de
bancos con respecto a determinados productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores
de golf con respecto al material utilizado (palos, pelotas, etc.).
Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su posicionamiento y
reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinin general del mercado, segn
sea su inclinacin hacia un determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser
utilizados en el mundo de la comunicacin y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un
determinado estrato social frente a una idea.
Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen tericamente en el mercado,
conviene hacer una reflexin sobre los resultados que se obtienen tanto de los denominados clientes
satisfechos como de los denominados por Peter Druker clientes internos que son todos aquellos
que componen la plantilla de una compaa, ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la
comercializacin de una empresa.
TIPOS DE CLIENTES
El marketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor nfasis en aprovechar la
relacin en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aqu es donde el trmino de marketing
relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relacin rentable entre cliente y
empresa. Pero para ello es preciso conocer lo mejor posible al cliente y as poder adecuar nuestra
oferta a sus necesidades. En un principio he valorado traer a este apartado dos clasificaciones
diferentes, aunque soy consciente de que el mercado puede ofrecernos un gran nmero de ellas.
A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen por nivel de
fidelidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad que mantienen con nuestros productos.
Nivel de fidelidad
Bajo
Nivel de

Bajo Opositor

Alto
Cautivo

satisfaccin Alto

Mercenario Prescriptor

Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad

negativa que puede destruir el mejor marketing.

Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al menos no habla de
nosotros.

Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor

en potencia.

Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen

complemento de nuestro marketing.

Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:

Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que pueda. Se les identifica
porque son compradores frecuentes, con cestas pequeas y dominan el arte de descubrir los
precios ms bajos. Su producto preferido, las marcas del distribuidor.

Cestas pequeas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que viven solos, en

viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y neveras pequeas. Hacen pocas
compras por obligacin, porque no les cabe ms en la despensa.

Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y son los que ms
gastan. Son parejas jvenes con hijos de mediana edad. Viven en las ciudades de ms de
100.000 habitantes y en las grandes reas metropolitanas.

Pragmticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vaca, pero adquieren solo
lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las que conocen y saben que no le acarrearn
problemas. Reclaman, ante todo, una compra fcil.

Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta hablar con ellos, pasearse,
comentar la jugada y que los tenderos le mimen. Acuden a tiendas especializadas y realizan
compras elevadas. Ms que comprar, pasan la tarde.

Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a las tiendas muy a
menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran previsor: cuando falta algo, sale
a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar maana.

Multiestablecimientos. No les importa dnde comprar: son infieles por necesidad. Se

consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas, tiendas nuevas. No se casan
con nadie: son muy sensibles a las promociones de los productos.

Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y concentran gran parte de

su compra en los fines de semana. Son los que menos veces van a comprar al ao. Pero
cuando lo hacen lo ms normal es que los carros pasen por caja totalmente llenos.

El valor del cliente

Existe una cierta confusin entre las personas de la empresa, que reciben mensajes contradictorios.

Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por otro, les estn diciendo que
hay que segmentar la base de clientes para identificar a los ms importantes y centrarse en ellos.
Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informticas muy potentes y sofisticadas pensando
que son la solucin para eliminar esta confusin y as orientar a sus empleados; pero estas
expectativas, segn nos demuestran muchos estudios empricos, no se alcanzan, creando mayor nivel
de frustracin en todos y comenzando la bsqueda de responsables, y qu ms fcil que culpar a la
herramienta, que no puede protestar.
El problema no radica en la disfuncin de la herramienta pues la mayora de ellas funcionan muy
correctamente y pueden ser una ayuda magnfica para todas las empresas que de verdad quieran
fidelizar a sus clientes valiosos; la solucin debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la
desorientacin del trabajador. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos lleva
a una dinmica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor, razn de ser de la empresa, solo
nos produce un consumo excesivo de recursos y la correspondiente frustracin de clientes,
empleados, directivos y accionistas.
La situacin por tanto se puede resumir en que tenemos la intencin y las herramientas para
conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientacin sobre cmo y sobre
quin actuar.
Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicacin hacia los colaboradores,
autnticos pilares de la fidelizacin de los clientes; hay que eliminar las posibles contradicciones. As,
cuando se dice que hay que tratar a todos los clientes por igual, creo que habra que matizar el
mensaje para crear una autntica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelizacin de los
clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y clida a todos los
clientes, pero hay que reservar los recursos suficientes como para dar un trato preferencial a los
clientes ms valiosos.
Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a continuacin es orientar a
los empleados sobre quines son esos clientes valiosos, cmo identificarlos, cmo saber quines son.
Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayora de las
empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal forma
que cuando se plantean los programas de fidelizacin, los esfuerzos se centran en los clientes que
hacen ms transacciones y de ms volumen. En principio no parece que sea incorrecto, pero si
pensamos en los objetivos reales de la fidelizacin, llegaremos a la conclusin de que puede ser un
error, o ms bien que hay que matizar el criterio de segmentacin.
El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con otros que son
como l y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de nuestra empresa, y en esa relacin,
comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales
con lo que puede influir en las decisiones de los que se relacionan con l, algo que las empresas
tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez ms precisas.
Muchas empresas actan todava en base a criterios anticuados en los que se considera solo el nivel
de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan de fidelizacin, premiando
a los que ms ingresos producen sin tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa para
conseguirlos y consecuentemente se da, ms veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se
premia a alguien que produce prdidas.
Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan por evaluar la
inversin que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en definitiva, cunto es el coste de
adquisicin de un cliente y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo
en cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirlo y
satisfacer sus necesidades y a partir de aqu preparan sus programas de fidelizacin, premiando a los
que ms beneficios individuales les producen.

No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipologa de los clientes del siglo XXI exige
algo ms, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda su magnitud, con miras amplias,
considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno.
Aqu es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su autntica importancia. Cuando
estamos valorando a un cliente no solo tenemos que contemplarle a l como ser individual, si bien
tenemos que tratarlo como si fuera el nico cliente, tenemos que evaluarlo por la suma de los
beneficios directos que nos genera ms los beneficios indirectos que tambin nos genera, fruto de su
capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo como suma de su rentabilidad y de su
prescripcin efectiva y todo ello multiplicado por el nmero de aos durante los que estimamos va a
actuar como cliente activo.
Segmentacin de clientes. Clasificacin ABC
La segmentacin de mercados es un proceso consistente en dividir un mercado en grupos uniformes
ms pequeos que tengan en comn una serie de caractersticas o variedades que de alguna forma
puedan influir en su comportamiento de compra. De ah que podamos dividirlo en base a variables
geogrficas, demogrficas, de conducta, etc.
Sin embargo, quiero entrar en una segmentacin de clientes mucho ms operativa para cualquier tipo
de empresa. Estoy haciendo ver la utilidad de la Ley de Pareto, en donde el 20 % de nuestros clientes
facturan aproximadamente el 80% de las ventas de nuestra compaa y, por tanto, el trato y atencin
que se debe prestar a este selectivo modelo de clientes debe ser diferente.
Una segmentacin ABC es una forma estratgica de conocer a los clientes para as poder profundizar
y obtener el mximo aprovechamiento de los mismos.

Clientes A: son los mejores clientes que acumulando sus ventas llegan hasta el 20 % de la
venta total de la compaa. Generalmente son un nmero reducido.

Clientes B: son aquellos clientes que acumulan sus ventas entre el 20 % y el 50 %. Con este
segmento hay que intentar mantenerlos y hacer lo posible para pasarlos a A.

Clientes C. Son el resto de clientes y generalmente son muy numerosos y su grado de

confianza es menor.

Para tener un conocimiento ms real de cmo hacer una segmentacin ABC, incluimos a continuacin
una tabla modelo en donde se recogen las variables que nos van a permitir realizarlo.

Cliente

Ventas

Porcentaje
de ventas

Ventas
acumuladas

Porcentaje
de ventas
acumuladas

Tipo de
cliente

-----------

50.613

8%

50.613

8%

-----------

46.265

8%

96.877

16%

-----------

42.039

7%

138.917

23%

-----------

26.807

4%

165.724

27%

-----------

22.225

4%

187.949

31%

-----------

22.140

4%

210.088

34%

-----------

16.762

3%

226.850

37%

-----------

14.000

2%

240.850

39%

-----------

12.756

2%

253.606

41%

10

-----------

11.045

2%

264.651

43%

11

-----------

10.575

2%

275.226

45%

12

-----------

10.081

2%

285.307

47%

13

-----------

9.861

2%

295.167

48%

14

-----------

9.122

1%

304.289

50%

15

-----------

8.513

1%

312.802

51%

16

-----------

8.312

1%

321.114

52%

17

-----------

8.128

1%

329.242

54%

18

-----------

7.191

1%

336.433

55%

19

-----------

6.920

1%

343.353

56%

20

-----------

6.784

1%

350.137

57%

21

-----------

6.476

1%

356.613

58%

22

-----------

6.412

1%

363.026

59%

23

-----------

6.343

1%

369.368

60%

24

-----------

6.302

1%

375.670

61%

25

-----------

5.866

1%

381.537

62%

26

-----------

5.712

1%

387.249

63%

27

-----------

5.406

1%

392.655

64%

28

-----------

5.388

1%

398.043

65%

29

-----------

5.385

1%

403.428

66%

30

-----------

5.268

1%

408.696

67%

31

-----------

5.118

1%

413.814

68%

32

-----------

4.950

1%

418.764

68%

33

-----------

4.891

1%

423.654

69%

34

-----------

4.884

1%

428.538

70%

35

-----------

4.860

1%

433.398

71%

36

-----------

4.828

1%

438.226

72%

37

-----------

4.715

1%

442.941

72%

38

-----------

4.692

1%

447.633

73%

39

-----------

4.497

1%

452.130

74%

40

-----------

4.446

1%

456.576

75%

41

-----------

4.433

1%

461.010

75%

42

-----------

4.382

1%

465.392

76%

43

-----------

4.297

1%

469.689

77%

44

-----------

4.226

1%

473.914

77%

45

-----------

4.191

1%

478.105

78%

46

-----------

4.163

1%

482.268

79%

47

-----------

4.132

1%

486.400

79%

48

-----------

4.096

1%

490.496

80%

49

-----------

4.075

1%

494.571

81%

50

-----------

4.067

1%

498.639

81%

51

-----------

4.047

1%

502.686

82%

52

-----------

3.917

1%

506.603

83%

53

-----------

3.640

1%

510.243

83%

Resto de clientes

102.049

17%

612.291

100%

En esta tabla, que est realizada sobre un caso real, observamos que tenemos 53 clientes sobre los
que trabajar, aunque prioricemos el hacerlo con los A y B, ya que si se pierden nos afecta en mayor
medida que los que denominbamos resto de clientes se vayan a la competencia.
El conocimiento del cliente como ventaja competitiva
Por ello, las empresas competitivas renen la mxima informacin posible sobre sus clientes para
mejorar los servicios que presta a estos y diferenciarse de la competencia. Recientes estudios
confirman que las empresas se centran en fidelizar al cliente, descuidando la gestin y experiencias
que el cliente tiene ante el proceso de compra. Por ello, es imprescindible identificar en la cadena de
compra los momentos de la verdad, es decir, qu situaciones le son favorables al cliente para
decidir la adquisicin del producto.
De ah que en el neuromarketing se haya empezado a identificar este proceso como el viaje que
realiza el cliente hasta finalizar la compra. Para ello, la neurociencia nos ayuda a cambiar nuestros
pensamientos con cada nueva experiencia siendo sus principales ingredientes la informacin y el
conocimiento.

La recopilacin de la informacin sobre los clientes se puede clasificar en tres categoras: bsica,
conductual y de valor aadido. La informacin bsica es la que se solicita al cliente al realizarle
una venta. Mediante la utilizacin de una tarjeta de fidelizacin las empresas pueden realizar un
seguimiento de las compras recientes, la frecuencia con que lo hace, por qu importe. Esto permite
diferenciar a la base de clientes segn los beneficios que generan o las visitas que realizan, y por lo
tanto hacer las estrategias de marketing que se consideren oportunas.
Hay una segunda categora de clientes que es el que hemos llamado conductual o forma de
comportarse del cliente, y se pueden recopilar datos abiertamente a travs de cuestionarios o
segmentacin de la informacin de que se dispone.
La tercera categora, que es la informacin de valor aadido, es la que se intercambia, es decir, las
empresas aprenden sobre sus clientes a medida que la relacin entre ambos se vuelve ms estrecha.
Una efectiva solicitud de informacin sobre el cliente agiliza el proceso de adquisicin, esto es, tiene
que haber un dilogo frecuente y respetuoso con ellos principalmente a travs de internet. Los clientes
volcarn bastante informacin siempre y cuando ellos consideren que la informacin que aportan
enriquece y valora el producto o para lo que se ha hecho: el cliente quiere ver resultados y eso es
realmente importante.
Informacin de valor aadido: cmo empezar?
Preguntas que hay que
formularse

Las respuestas incluyen...

1. Qu informacin se recopila
actualmente?

Dnde se recopila actualmente la informacin sobre los clientes,

dnde se halla y si es exhaustiva.

2. Se dispone de los sistemas

necesarios para reunir informacin
de valor aadido?

Los sistemas tecnolgicos necesarios para consolidar la

informacin sobre los clientes y el personal responsable de
gestionar la relacin con el cliente y comunicar los beneficios de
la informacin.

3. Con qu clientes se debera

empezar?

Los clientes que ms gastan, los ms frecuentes o aquellos con

los que existe ms afinidad.

4. Cmo se muestra el
reconocimiento a los clientes?

Cundo se informa a los clientes de las mejoras en los productos,

de qu modo ha contribuido su feedback y qu forma adopta esta
comunicacin.

Director de clientes
Debido al cada vez mayor protagonismo del cliente, las empresas han empezado a crear esta figura
que debe ser la cara de la organizacin y de la empresa para sus clientes. Es el interlocutor que est
para construir satisfactoriamente y fomentar la fidelizacin a todos los niveles, es decir, dar respuestas
y soluciones a las necesidades explcitas del cliente.
En principio, debe contar con creatividad e innovacin, tener una sensibilidad especial para entender
lo que los clientes necesitan y poseer la capacidad de poder traducirlo en recomendaciones claras a
los departamentos de I+D. Por ello, su perfil profesional debe reunir:

Visin de negocio. Debe tener la capacidad de anticiparse a lo que pueda ocurrir en el mercado y, por tanto, saber descubrir nuevos nichos.

Solidez, confianza y seguridad. El director de clientes debe tener slidos conocimientos en

las diferentes reas de la organizacin bajo una visin estratgica.

Marketing. Es una de las principales reas de conocimiento que debe poseer el director de
clientes, ya que debe conocer en profundidad al cliente y debe saber cmo comunicarse con
l, as como saber cmo presentar el producto o servicio que requiere. Una vez que esto se
ha realizado, debe tener el feedback suficiente para aportar a la empresa las diferentes reas
de mejora. Su cultura sobre internet y nuevas tecnologas debe ser elevada.

Liderazgo y carisma. Y, por ltimo, debe saber actuar como conductor lder dentro y fuera de
la organizacin, por lo que se requiere que aporte confianza y transparencia en su gestin.