Gestin de Costes

Unidad 1. Gestionando los costes directos

de la empresa

Unidad
1

Gestionando los costes directos de la empresa

GESTIN DE COSTES

ndice
INTRODUCCIN. LA SITUACIN EN LA EMPRESA TORNIPLUS. ..................................... 3
1. CONTROL Y GESTIN DE LOS COSTES. ........................................................................ 4
1.1. Por qu es importante llevar un adecuado control de costes en la empresa? 4
1.2. Contabilidad de costes: ........................................................................................ 4
1.3. Concepto de coste. ................................................................................................ 5
1.4. Tipos de coste. ...................................................................................................... 6
1.5. Caso: tornillo EV1512. ........................................................................................... 8
1.5.1. Exposicin del caso......................................................................................... 8
1.5.2. Solucin del caso. ........................................................................................... 9
1.6. Costes directos. ................................................................................................... 10
2. REDUCCIN DE LOS COSTES DIRECTOS..................................................................... 11
2.1. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos I. ............................. 11
2.2. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos II. ............................ 12
2.3. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos III............................ 13
3. ESTRATEGIAS PARA LA REDUCCIN DE LOS COSTES LABORALES. ........................ 14
3.1. Estrategias para la reduccin de los costes laborales I. ................................... 14
3.2. Estrategias para la reduccin de los costes laborales II................................... 15
3.3. Caso: Torniplus y sus costes directos. ............................................................... 16
3.3.1. Exposicin del caso. ..................................................................................... 16
3.3.2. Solucin del caso. ......................................................................................... 18
3.4. Caso: reduciendo costes laborales. ................................................................... 20
CONCLUSIONES. ............................................................................................................. 23

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Unidad

GESTIN DE COSTES

INTRODUCCIN. LA SITUACIN EN LA EMPRESA TORNIPLUS.

Torniplus lleva ms de diez aos trabajando con una
importante empresa naviera, Industrias Navieras Proa.
Recientemente este cliente ha realizado un estudio de
mercado, ha pedido varios presupuestos a diferentes
empresas del sector y le ha planteado a Torniplus la
necesidad de presentarle un precio ms competitivo.
Enrique revisa la contabilidad de costes para buscar la
forma de mejorar su oferta. Recordar cmo
consiguieron este cliente y cmo ha evolucionado su
relacin comercial tambin puede serte de ayuda.
Industrias Navieras Proa es cliente de Torniplus desde
hace ms de 10 aos. Cuando iniciaron su relacin
comercial
Torniplus
supo
demostrar
su
profesionalidad, ofreciendo un precio competitivo, gracias a un correcto clculo de los costes
imputables al producto que deban fabricar para este cliente.
Industrias Navieras Proa les exigi que le presentaran un proyecto de viabilidad y un informe
basado en la contabilidad de gestin. Los socios analizaron su estructura de costes para
asegurarse de que conseguan el proyecto, para ello, lo primero que tuvieron que hacer es
distinguir entre: costes, gastos e inversin, entre coste fijo, variable, directo e indirecto.
Ahora que Industrias Navieras Proa quiere revisar las condiciones y conseguir una rebaja en el
precio, Torniplus deber de nuevo hacer un buen uso de su contabilidad de costes para
recalcularlo.
Objetivos.
Los objetivos que se pretenden alcanzar en esta unidad son los siguientes:

Tener una idea clara acerca de las principales partidas que componen los
costes directos.

Conocer las principales estrategias a seguir para reducir los costes

laborales.

Entender y aplicar dichos conceptos.

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1. CONTROL Y GESTIN DE LOS COSTES.

Trataremos la importancia del control de costes y sentaremos las bases sobre el significado
del concepto coste y la definicin de los tipos de coste que se deben controlar.
1.1. Por qu es importante llevar un adecuado control de costes en la empresa?
Llevar un adecuado control de costes en la empresa conlleva una serie de ventajas como son:

La contabilidad de costes es la que ayuda a la empresa a llevar un adecuado control de

los costes en la empresa.

La contabilidad de costes es denominada de formas muy diversas: contabilidad de
costes, contabilidad industrial, contabilidad analtica de explotacin, etc. Nosotros la
denominaremos siempre contabilidad de costes.

La contabilidad de costes puede definirse como una tcnica de medicin y anlisis

del resultado interno de la actividad empresarial.

La contabilidad de costes es una de las herramientas de gestin con las que cuenta
el empresario para conseguir el alcance de la meta de la entidad. Esta definicin ya
excluye conceptos fundamentales en la obtencin del resultado de la contabilidad
financiera, los elementos externos, tales como el coste de la financiacin, u
elementos extraordinarios y ajenos a la actividad propia de la empresa e influyentes
sobre el resultado.

El objetivo principal de la contabilidad de costes es el de ser una herramienta til para

el empresario en el proceso de toma de decisiones.

1.2. Contabilidad de costes:

En el siguiente cuadro se reafirma la definicin de la contabilidad de costes y se exponen sus
principales ventajas:
4

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Unidad

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Definicin

Ventajas
1. La obtencin y determinacin del coste

Es una tcnica de medicin y anlisis del

resultado interno de la actividad empresarial.

de los productos, de los centros y del

total de la empresa.

Es una de las herramientas de gestin con

2. La determinacin de los precios de venta.

3. El control, valoracin y formacin de los

las que cuenta el empresario para la toma de

decisiones en la consecucin de sus

inventarios permanentes.
4. La determinacin del resultado interno.

objetivos.

5. El control de la explotacin de la
empresa.

1.3. Concepto de coste.

Un coste es la medida y valoracin del consumo de un input o los elementos necesarios para
su transformacin en output.
La medicin del consumo implica el procesamiento del input, puesto que ha sido consumido.
Por lo tanto, no se deben asimilar como sinnimos de coste las palabras gasto, compra e
inversin. De igual forma, la valoracin del consumo suele confundirse con el pago del mismo,
y tambin con el ingreso y el cobro.
No se deben asimilar como sinnimos de conste las palabras gasto, compra,
inversin o pago.
Apuntada la confusin terminolgica, se proceder al desarrollo pormenorizado de los
anteriores conceptos.
Gasto:
En general el gasto se corresponde con los conceptos enunciados en el grupo 6 del Plan
General Contable, por lo que se relaciona con las adquisiciones de bienes o servicios, las
amortizaciones y las provisiones. El gasto no representa un concepto antagnico al coste,
sino que la diferencia entre ambos es de extensin, siendo el concepto gasto ms amplio que
el de coste.
Compra:
En definitiva la compra es la adquisicin o acopio de determinados bienes. La compra
originar un gasto pero no necesariamente un coste, puesto que en este caso no tiene
porqu cumplirse el requisito del consumo del bien, en efecto puede comprarse un
determinada cantidad de un bien, pero consumirse otra distinta.

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Inversin:
La inversin significa la adquisicin de bienes cuya participacin en el proceso productivo se
prolonga a lo largo de varios ejercicios. El consumo parcial de la inversin s que puede
considerase como un coste empresarial, por ejemplo el consumo anual del bien en forma de
depreciacin real.
Pago:
Un pago es un flujo dinerario hacia el exterior y, en general, representa la ampliacin de
obligaciones contradas por la empresa, muchas de ellas contrapartidas de los flujos
econmicos que caracterizan al gasto, compra o inversin.
1.4. Tipos de coste.
Los costes se pueden clasificar respecto de diversos criterios. Las principales formas de
clasificar y estudiar a los costes empresariales son:

Costes por su procedencia: atendiendo a la informacin que sustenta

determinados costes, esto es, si el sistema de informacin es la contabilidad
financiera o la analtica.
o
o

Costes externos.
Costes internos.

Costes vinculados a la capacidad productiva: esta clasificacin distingue entre

los costes vinculados a la actividad ordinaria y los costes que deben distinguirse
cuando la actividad sea inferior a la considerada normal.
o
o

Costes de actividad.
Costes de subactividad.

Costes vinculados a la produccin y a la estructura de la empresa: bajo este

criterio, se centra el estudio en el comportamiento del coste en funcin de su
variabilidad respecto del nivel de produccin, por lo que pueden distinguirse:
o

Los costes variables aumentarn o disminuirn de forma directa y

proporcional en funcin del nivel de produccin. Un ejemplo de coste variable
es el consumo de materia prima.

Los costes fijos, por el contrario se mantienen inalterados sea cual sea el nivel
de produccin. Un ejemplo de coste fijo es el alquiler de las instalaciones.

El criterio de divisin de los costes entre fijos y variables, obedece a una visin desde el corto
plazo, puesto que a largo plazo los costes fijos son variables. Ampliando el estudio de los
costes en funcin de su variabilidad respecto del nivel de produccin, se podra aumentar el
nivel de precisin de la divisin y distinguir entre:
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Los costes semifijos son los que pese a tener un carcter de fijo, aumentan a
tramos a medida que se alcanzan diferentes niveles de actividad.

o
o

Los proporcionales, progresivos y degresivos hacen referencia al modo en

que varan en funcin de la actividad.
Los costes semivariables estn compuestos por un componente fijo y otro
variable.

Costes vinculados a productos o procesos productivos especficos: en

relacin al control y relevancia, habr costes que podrn asignarse de forma
indubitable a un proceso y otros que requerirn de un criterio de reparto subjetivo.
o
o

Costes directos.
Costes indirectos.

Por su procedencia

Vinculados a la capacidad
productiva

Costes externos.
Costes internos.

Costes de actividad.
Costes de subactividad.

Costes variables.
Vinculados a la produccin
y a la estructura de la
empresa

Costes fijos.
Costes semifijos.
Costes proporcionales, progresivos y
degresivos.
Costes semivariables.

Vinculados a productos o
procesos productivos
especficos

Costes directos.
Costes indirectos.

A continuacin se expone un ejercicio de Torniplus para llevar a la prctica los conocimientos

adquiridos. Se trata de un caso prctico en el que se presentan los costes de Torniplus para
clasificarlos diferenciando entre: directos, indirectos, fijos o variables.

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1.5. Caso: tornillo EV1512.

1.5.1. Exposicin del caso.

Imagnese que recibe el siguiente e-mail del director financiero de Torniplus, Enrique Salinas:
De: Enrique Salinas
Asunto: Costes EV1512
Buenos das,
Como sabes, tenemos que presentar un presupuesto para mejorar la oferta de nuestro
cliente Industrias Navieras Proa. Esta empresa suele consumir nuestro tornillo Ev1512,
destinado a la sujecin de las estructuras de acero de los barcos de gran tonelaje. Beatriz nos
informa que en la produccin de estos tornillos trabajan dos secciones consecutivas. La
primera es la seccin de fundido, donde se trabaja la materia prima (acero), y la segunda fase,
denominada torneado, es donde se trabaja el tornillo para darle el calibre y calidad
demandados por el cliente.
He dejado encima de tu mesa un documento con el listado de todos los costes que
intervienen en el proceso de produccin. Tendras que ayudarme a determinar ante qu tipo
de costes nos encontramos.
Muchas gracias por tu ayuda!

DOCUMENTO DE COSTES EV1512.

Clasifique los conceptos contables que aparecen a continuacin en el apartado que
corresponda: indirecto-fijo, indirecto-variable, directo-fijo. Ten en cuenta que puede haber
varios conceptos en cada apartado.

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Directo-Fijo

Directo-Variable

Indirecto-Fijo

Indirecto-Variable

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Coste de seccin de limpieza de torneado

Coste de seccin de control de calidad de fundido
Coste de personal de fundido
Coste de materia prima (acero)
Coste de personal de torneado
Coste de la amortizacin del almacn de torneado
Coste indirecto variable fundido
1.5.2. Solucin del caso.

Coste de seccin de limpieza de torneado

Coste de seccin de control de calidad de

fundido

Coste de personal de fundido

Coste de materia prima (acero)

Coste de personal de torneado

Coste de la amortizacin del almacn de

torneado
Coste indirecto variable fundido

X
X

Coste de seccin de control de calidad de

torneado
Coste indirecto variable de torneado

X
X

Directo-Fijo

DirectoVariable

Variable

Indirecto-

Indirecto-Fijo

La clasificacin correcta de los conceptos contables que aparecen en la anterior tabla es la

siguiente:

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Con estos datos se preparar un presupuesto perfecto y se podr conseguir un nuevo cliente.
1.6. Costes directos.
Trataremos el concepto de coste directo y las estrategias para reducirlos.
El primer factor a tener en cuenta a la hora de analizar la estructura de costes directos de la
empresa es de qu tipo de empresa se trata:

PRODUCCIN: piezas industriales, botellas, platos....

SERVICIOS: consultora, pintura, asesora....

COMERCIAL: empresas que no realizan transformacin alguna en el producto que
venden.

Un segundo factor imprescindible es considerar el grado de motivacin de los operarios y

tambin considerar cmo desarrollan su funcin los mandos y directivos medios de la
empresa puesto que una de sus principales funciones ser contribuir al desarrollo de la
empresa.
Por ejemplo, ser muy importante la fidelidad de los empleados a la empresa, el agrado con el
que desarrollan su trabajo, si los responsables hacen bien su faena. En caso contrario, la
empresa puede tener serios problemas y su misin ser resolverlos antes de que
desemboquen en conflictos que puedan manchar la reputacin de la empresa.
Como principales costes directos en la empresa, podemos destacar:

Materias primas.
o

Logstica.

Gestin de inventarios.

Mano de obra.
Anlisis de la estructura de costes

Definicin

directos

Como principales costes directos en la Factores a tener en cuenta:

empresa, podemos destacar:
1. Materias primas:

1. Tipo
de
empresa:
servicios, comercial.

produccin,

2. Grado de motivacin de los operarios.

Logstica.
Gestin de inventarios.
2. Mano de obra.

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2. REDUCCIN DE LOS COSTES DIRECTOS.

A continuacin mostraremos las estrategias para reducir este tipo de costes.
2.1. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos I.
Las estrategias para mejorar las materias primas en la empresa son las siguientes:
Mejorar la gestin de compras.

Mejorar el almacenamiento y la manipulacin de materiales.

Mejorar los procesos de fabricacin.

Mejorar la gestin de almacenes de producto acabado.

Nuestros esfuerzos para reducir los costes directos se pueden centrar en todo el proceso de
aprovisionamiento de la empresa; as nos podemos dedicar a:
1.

Mejorar la gestin de compras. Nos ayudarn a reducir costes disponer de una amplia
gama de proveedores, una buena negociacin de las condiciones de pago y
establecer unos requisitos de calidad mnima sobre los materiales que nos

suministren.
2. Mejorar el almacenamiento y la manipulacin de materiales. Reducir los
desplazamientos, estudiar la ubicacin de los materiales y transporte interno dentro
del almacn, nos ayudan a reducir los costes imputables por tales conceptos al
producto.
3. Mejorar los procesos de fabricacin. Se rebajarn costes al reducir las piezas
defectuosas y ajustar el consumo de materiales evitando prdidas o sobrantes.
4. Mejorar la gestin de almacenes de producto acabado. Expedicin al momento,
economizar envases y estudio pormenorizado de las rutas de entrega al cliente nos
ayudarn a tener menores costes por dichos conceptos.
Por ejemplo, Torniplus tiene unos costes muy elevados en el almacn. Despus de un estudio
pormenorizado de la situacin, se advierte de que los operarios realizan largos
desplazamientos por la nave industrial para continuar el proceso productivo entre secciones.
Una nueva distribucin en planta, podra rebajar estos desplazamientos y as incrementar la
eficiencia de la produccin.

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2.2. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos II.

Las estrategias para mejorar la logstica en la empresa son:
Detectar operaciones que tienen, o no, valor aadido.

Aumentar la flexibilidad.

Reducir los Lead-Time totales.

Mejorar la calidad.

Crear un sistema de gestin con feedback.

Partiendo de la cadena de valor de Michael Porter, se ve que toda empresa tiene una
infraestructura, que debe mantener, y unas operaciones para obtener el producto final, la
suma de todo esto da lugar a un producto por el que el cliente paga un precio, mayor o menor
en funcin del valor aadido que este perciba del producto.
A partir de esta cadena se pueden detectar operaciones que aaden o no valor aadido. Este
valor aadido lo crean las operaciones, y de estas surge el concepto del PIPELINE o tubera. Se
puede ver la empresa como un conjunto de operaciones de:

Aprovisionamiento.

Fabricacin.
Distribucin.

Este instrumento puede contribuir a lograr los objetivos de la empresa actual, stos van
orientados hacia:

Aumentar la flexibilidad del sistema: por ejemplo, mediante el outsourcing, en

distribucin, si no es el principal negocio, dejar esta parte de la cadena logstica a los

operadores logsticos (almacenistas-transportistas).

Reducir los Lead-Time total, es decir, desde que se recibe el pedido del cliente hasta
que se le deja el pedido en casa del mismo: esto se podra lograr, estudiando todas las
actividades que genera la venta en la cadena logstica, perseguirlas, y eliminar
aquellas que no aaden valor al cliente y que son susceptibles de eliminacin.
Disminuir los costes de forma continuada (mejora continua).

Mejorar la calidad: por ejemplo, se puede tener mucha produccin, pero se distribuye

mal por los medios, y no se entrega en el plazo al cliente.

Crear un sistema de gestin con feedback: la cadena logstica es un proceso continuo,
en el que hay unas entradas, un proceso y una salida. Se debe analizar el proceso de
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manera que se tenga en cuenta la voz del cliente, es decir tener un sistema de
gestin con feedback, que d informacin del cliente. Pero si se tiene esta
retroalimentacin del sistema, esta debe ser analizada y comparada con el proceso
interno y ver si realmente se satisface al 100% al cliente y ver en que se puede
mejorarlo, eliminando operaciones sin valor aadido o mejorando los tiempos.
Por ejemplo, Torniplus reparta sus productos mediante dos camiones y una furgoneta con la
que hacan el reparto a toda Espaa. Con el paso del tiempo y a medida que la empresa iba
creciendo, empezaron a ser constantes los retrasos en las entregas puesto que no daban
abasto a la nueva situacin. Se tom la decisin de externalizar este reparto y para ello se
contrat a una empresa referente en el sector cmo DHL. Desde entonces los clientes de
Torniplus presentan un ndice de puntualidad del 100% por lo que la satisfaccin de sus
clientes es mxima.
2.3. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos III.
Las estrategias para mejorar la gestin de inventarios en la empresa son:
Servicio al cliente.

Inversin de inventarios.

En cualquier tipo de sector industrial, las empresas satisfacen con su actividad a una
demanda de productos: bienes y servicios. Su respuesta a estas demandas se realiza con
criterios de eficiencia (rentabilidad) desde su propia ptica, que suelen incluir:

Mnimos costes de produccin.

Mxima satisfaccin de los clientes.

La gestin de inventarios, en un entorno tan cambiante como en el que nos encontramos se

ha convertido en un punto muy importante a tener en cuenta ya que puede suponer una
inmovilizacin de recursos a los que no se obtiene beneficio alguno durante un largo perodo
de tiempo.
La gestin del inventario no es una cuestin que incumbe slo al encargado del almacn, el
inventario forma parte de la estrategia de la empresa, y deben ser consistentes con los
objetivos generales de la organizacin: marketing, produccin y finanzas. Un problema que es
posible encontrar a la hora de gestionar los inventarios, es cmo medirlos:

Servicio al cliente: % de rdenes servidas a tiempo, % de periodos sin roturas de

inventarios, horas de paradas de lnea por roturas, das que han transcurrido desde
que se pide mercanca al proveedor, etc. Todas estas medidas deben estar
encaminadas a controlar el nivel de servicio a los clientes, para determinar el nivel de
inventario.
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Inversin en inventarios: rotaciones, semanas de venta en inventario, rotacin

dinmica, rotacin proyectada, el mtodo ABC de inventarios (clasificar las distintas
partidas del inventario en trminos de importancia relativa, A, B, C, y establecer
mtodos de control y gestin distintos a cada partida), etc.

Por ejemplo, Torniplus presta especial atencin a sus clientes y para ello lleva a cabo una
exhaustiva gestin de inventarios con la finalidad de evitar posibles rupturas en sus stocks
que les lleven a perder pedidos y clientes por no poder satisfacerlos a tiempo.
3. ESTRATEGIAS PARA LA REDUCCIN DE LOS COSTES LABORALES.
En este apartado se exponen las estrategias para la reduccin de los costes laborales.
3.1. Estrategias para la reduccin de los costes laborales I.

Estructura de costes de
la mano de obra

Determinacin de los
costes

Dimensin

Salarios

Modalidades
contractuales

Objetivos

Maximizar la
rentabilidad

Cotizaciones sociales
Retribuciones
salariales
Nmero de
empleados fijos y
eventuales

Otros

Obtener la mejor
relacin
coste/productividad

Toda aproximacin al estudio de los costes laborales o de la mano de obra directa, debe
comenzar determinando los costes que para la empresa representan las distintas partidas
salariales y las cotizaciones sociales de los distintos departamentos productivos, as como su
relacin con respecto a la rentabilidad obtenida por el conjunto de la empresa. No se debe
olvidar que el objetivo es obtener la mejor relacin coste/productividad. Se necesitan datos
precisos sobre las caractersticas de la plantilla:

Dimensin.

Modalidades contractuales.
Retribuciones salariales.

Nmero de empleados, fijos y eventuales.

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Unidad

GESTIN DE COSTES

Por ejemplo, Torniplus tiene una demanda de sus productos que presenta diversas
oscilaciones en ao. Sus perodos de mxima demanda se concentran entre septiembreoctubre y mayo-junio debido a que se suelen iniciar diversos proyectos. La mejor solucin
para que la empresa mejore la estructura de costes de su mano de obra sera poder disponer
de trabajadores contratados fijos discontinuos para poder as acondicionar la plantilla a las
necesidades de la empresa.
Conocida la estructura de costes de la mano de obra, se puede empezar a pensar en su
reduccin.
3.2. Estrategias para la reduccin de los costes laborales II.
1. Incremento de la productividad de
la mano de obra: mtodo Just In Time

2. Convertir un coste fijo en un coste

variable

Organizacin del puesto de trabajo

Encargar a terceros un trabajo

Mejora de la calidad

Polticas de incentivos

Carga de produccin uniforme

Redisear el flujo de produccin

Reduccin de los tiempos de
preparacin (Set-Up)
Sistema de arrastre (Pull-Sistem)

Red de proveedores

Las distintas estrategias de reduccin de costes de la mano de obra directa se agrupan en dos
lneas de actuacin:
1.

Incremento de la productividad de la mano de obra. A mayor productividad es

menor la necesidad de este recurso para producir una unidad de producto o bien, si se
quiere ver de otra forma, con las mismas horas de trabajo (igual coste) se obtiene ms
producto.
Las propuestas del mtodo JIT (Just In Time) o Justo a Tiempo, para mejorar la
productividad en empresas de manufactura o fbricas han conseguido reducir los
15

Unidad
1

Gestionando los costes directos de la empresa

GESTIN DE COSTES

costes asociados de una forma significativa. Se propone:

o

Organizacin del puesto de trabajo.

o
o

Mejora de la calidad.
Carga de produccin uniforme.

o
o

Redisear el flujo de produccin.

Reduccin de los tiempos de preparacin (Set-Up).

o
o

Sistema de arrastre (Pull-System).

Red de proveedores.

2. Convertir un coste fijo en un coste variable. Para ello hay dos posibilidades: una es
eliminar por completo la parte fija de la retribucin de la mano de obra, prescindiendo
de la mano de obra fija a cargo de la empresa y encargando a terceros el trabajo sin
cargar con gastos sociales (Seguridad Social).
Un ejemplo que se tratar en profundidad es la propuesta del teletrabajo, aplicable
fundamentalmente a empresas de servicios. La otra posibilidad consiste en convertir parte de
la retribucin fija del empleado en variable, mediante una poltica de incentivos. As, las
cargas sociales que ha de pagar la empresa disminuyen, al reducirse el salario fijo. Esta lnea
de actuacin es aplicable a cargos directivos, comerciales, etc., en general a todo trabajador
que tiene responsabilidad directa sobre el resultado de su trabajo y/o el de otros, y por tanto,
al que es interesante incentivar para mejorar sus resultados.
3.3. Caso: Torniplus y sus costes directos.

3.3.1. Exposicin del caso.

Imagnese que Enrique Salinas le enva un documento con datos para calcular los costes
directos de Torniplus.
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Unidad
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DATOS PARA CALCULAR LOS COSTES DIRECTOS DE TORNIPLUS.

Informacin sobre la empresa.
Como ya sabemos, Torniplus est preparando un presupuesto para mejorar la oferta de
uno de sus principales clientes, Industrias Navieras Proa. En concreto, esta empresa compra
el tornillo EV1512.
En la actualidad se estn fabricando, y vendiendo, unas 25.000 unidades trimestrales de este
modelo. Nos informan que no se est aprovechando la plena capacidad de produccin, puesto
que la actividad real respecto a este producto se encuentra en un 75% de su capacidad
normal.
EV1512.
El EV1512 es un pequeo tornillo que se adapta a una gran cantidad de embarcaciones y
vehculos. De la informacin que nos suministra el departamento de contabilidad, en relacin
a los costes de los productos, se extrajo lo referente a la valoracin global de las 400.000
unidades producidas y vendidas en el perodo:
Factor

Costes

Materiales directos

5.250,00

Mano de obra directa

10.500,00

GGF (variables ms fijos)

8.250,00
24.000,00

COSTES TOTALES
Otros datos.

Industrias Navieras Proa se est planteando la adquisicin de 80.000 unidades ms del

tornillo EV1512. Su precio de venta habitual es de 0,1 /unidad.
Los costes de materiales directos y de mano de obra directa se considerarn costes variables
y el presupuesto de costes fijos de gastos generales de fabricacin es de 5.250 .
En Torniplus el factor que limita la produccin es la mano de obra: se fabrican cinco unidades
en un minuto.
Trabajo a realizar.
Se pide calcular:
1.

Coste unitario de produccin del tornillo EV1512. Qu medidas crees necesarias

para reducirlo si sabemos que la competencia fabrica un 10% ms barato?

17

Unidad
1

2.

Gestionando los costes directos de la empresa

GESTIN DE COSTES

Calcula el margen de contribucin unitario (sabemos que es igual a precio menos

coste variable unitario). Qu medidas aplicaras para aumentar dicho resultado?

3.

Determinar las horas de mano de obra directa de la capacidad normal (al 100%).

4.

Comentar si aceptaras o rechazaras el pedido de Industrias Navieras Proa teniendo

en cuenta la capacidad disponible en horas de la mano de obra directa.

3.3.2. Solucin del caso.

1.

Coste unitario de produccin del tornillo EV1512.

Factor

Costes

Materiales directos

5.250,00

Mano de obra directa

10.500,00

GGF (variables ms fijos)

8.250,00

Costes totales

24.000,00

Unidades producidas

400.000,00

Coste unitario

0,06

Qu medidas crees necesarias para reducirlo, si sabemos que la competencia

fabrica un 10% ms barato?
Para calcular el coste unitario de produccin del tornillo EV1512 tenemos en el enunciado la
informacin en relacin a los costes y el nmero de unidades producidas. Dividiendo ambos
importes obtenemos el coste unitario.
En respuesta a la pregunta Qu medidas crees necesarias para reducirlo, si sabemos
que la competencia fabrica un 10% ms barato? podemos decir:
Si la competencia fabrica un 10% ms barato, tendremos que reducir los costes de
produccin. Con alguna de las siguientes medidas:

Materiales: negociar con los proveedores mejores precios o buscar proveedores ms

competitivos.

Mano de obra: aumentar la productividad, es decir, con los mismos costes laborales

conseguir una mayor cantidad de producto y as el coste unitario se reducira.

GGF Variables: reducirlos ya sea estudiando en profundidad los mismos con el
objetivo de encontrar desviaciones entre los datos previstos y los datos reales.

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Gestionando los costes directos de la empresa

Unidad

GESTIN DE COSTES

2. Calcula el margen de contribucin unitario.

Factor

Costes

Materiales directos

5.250,00

Mano de obra directa

10.500,00

GGF (variables)

3.000,00

Costes totales

18.750,00

Unidades producidas

400.000,00

Coste variable ud.

0,05

El margen de contribucin unitario = (0,1 0,05) = 0,05

Qu medidas aplicara para aumentar dicho resultado?
El coste variable unitario se obtiene recalculando el coste total sin tener en cuenta el coste
fijo en gastos generales de fabricacin (GGF fijo = 5.250 ) y dividindolo entre las unidades
producidas.
El margen de contribucin unitario es igual a precio menos coste variable unitario.
En respuesta a la pregunta Qu medidas aplicaras para para aumentar dicho
resultado? Decimos que tenemos dos posibilidades:
1.

2.

Incrementar el precio. Ser difcil conseguir que los clientes acepten dicho
incremento de precios sin ninguna contraprestacin a cambio (por ejemplo,
mayor calidad).
Reducir el coste variable del producto. Aplicando cualquiera de las
polticas comentadas en el punto anterior.

3. Determinar las horas de mano de obra directa de la capacidad normal (al

100%).
En primer lugar tenemos que resolver cul es la capacidad mxima:
5 unidades en un minuto significa: 5*60 = 300 unidades por hora
400.000 unidades producidas / 300 = 1.333,33 horas de actividad
En segundo lugar determinamos las horas de mano de obra directa de la capacidad al 100%.
Si 1.333,33 horas es al 75% de actividad significa que al 100% tenemos:
1.333,33 / 0,75 = 1.777,78 horas disponibles totales
4. Capacidad disponible en horas de la mano de obra directa.

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Tenemos disponibles 1.777,78 1.333,33 = 444,45 horas.

Si tardo un minuto en hacer 5 unidades, significa que fabrico 300 unidades a la hora.
El pedido que nos solicita Industrias Navieras Proa es de 80.000 unidades, por
tanto necesito:
80.000 / 300 = 266.67 horas
Aceptara o rechazara el pedido?
S se aceptara el pedido teniendo en cuenta la capacidad disponible.
3.4. Caso: reduciendo costes laborales.
A continuacin se propone un ejercicio tipo test, un conjunto de
preguntas simples que representan decisiones que afectan a la
eficiencia de la mano de obra en Torniplus.
Imagnese que recibe el siguiente e-mail de la directora gerente de
Torniplus, Elena Garca:
De: Elena Garca
Asunto: Reduccin de costes
Buenos das,
Ya sabes que este es el primer e-mail que te envo, aprovecho para darte la bienvenida a
Torniplus. Y de paso, te comento el primer trabajo que voy a encargarte.
Como sabes, estamos preparando una nueva oferta para Industrias Navieras Proa. Nos
solicita que mejoremos nuestro precio si queremos seguir trabajando con ellos y creo que
tenemos que reducir nuestros costes de mano de obra. Me gustara que me dieras tu opinin.
He descubierto que, en comparacin con nuestros principales competidores, nuestros costes
laborales en planta son mucho ms elevados. En concreto, los datos son los siguientes:
- La plantilla de Torniplus est compuesta por 112 personas: 90 son fijas y el resto
eventuales.
- La empresa tiene establecidos dos turnos de ocho horas diarias: de 7.00 a 15.00 y de 15.00 a
23.00.
Te llamo en unos minutos y charlamos sobre el tema.
Hasta luego.

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Pasado un rato Elena Garca le llama por telfono:

-

Hola, soy Elena. Tienes diez minutos? Me gustara que hablramos sobre lo que te
comentaba en el e-mail que te envi: la reduccin de nuestros costes laborales. Creo
que estara bien que me dieras tu punto de vista. Te cuento
(Reducir costes laborales).
Como te deca estamos negociando con un nuevo cliente el precio de nuestros tornillos.
Si queremos mejorar la productividad de nuestra mano de obra cul de las siguientes
opciones crees que es la mejor?
a) Trabajar ms horas. Pagaremos ms horas extra pero nos compensar
el incremento del negocio.
b) Trabajar mejor. Los operarios han de esforzarse en cometer
menos fallos y obtener un mayor output.
c) Trabajar ms horas, pero incrementando proporcionalmente los
descansos para permitir un mayor ndice de asistencia y menos bajas
laborales.
De entre las opciones que estaba barajando creo que la mejor es la segunda: trabajar
mejor. Es decir, los operarios deberan esforzarse en cometer menos fallos. Quizs
deberamos pensar en motivarles de alguna forma y/o darles ms formacin. Tambin
quera comentarte
(Salarios bajos).
Tenemos un elevado prestigio ante nuestros clientes, pero entre nuestros empleados
muchas veces no ocurre lo mismo ya que nuestros salarios estn por debajo de la media
del sector. Cmo podemos hacer ms eficiente nuestra mano de obra?
a) Aplicando la escala salarial en funcin de la vala de nuestros
empleados. Adems, evitaremos posibles fugas a otras
empresas.
b) Manteniendo los salarios como hasta ahora. Estamos consiguiendo
buenos resultados, no cambiaremos.
c) Echaremos a los empleados y los volvemos a contratar como fijos
discontinuos, lo que aumentar la motivacin.
Estaba pensando que la mejor opcin es aplicar la escala salarial en funcin de la vala
de nuestros empleados. Las otras dos opciones no serviran para mejorar su eficiencia,
al contrario. Muchas gracias! Cambiando de tema
(Tornillos para aviones).
Hemos empezado a trabajar con Airtrus para fabricarle los tornillos que corresponden al
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nuevo modelo de avin de carga que acaban de sacar al mercado. Debido a la

singularidad del proyecto, nos hemos visto obligados a fabricar en los hangares de la
empresa y hemos tenido que incorporar a nuevos operarios. Bajo tu punto de vista
Cul ser la mejor opcin para reducir los costes laborales en este proyecto?
a) Contratar a los operarios como fijos discontinuos nos permitir adecuar
la mano de obra a las necesidades de la produccin.
b) Contratar a los operarios como indefinidos, ya que as estarn
ms motivados para desarrollar su actividad.
c) Contratar a operarios en prcticas para ahorrarnos los costes salariales
correspondientes.
Buen apunte! Solo una cosa ms
(Crisis en el sector).
Uno de nuestros clientes ms importantes, representa un 40% de la facturacin total
de Torniplus, est teniendo dificultades debido a la crisis econmica y me preocupa que
un da de estos rescinda el contrato de suministro con nosotros. Ante esta situacin
Cul crees que sera la mejor situacin posible si queremos evitar costes laborales
innecesarios?
a) Sera recomendable tener la totalidad de los empleados como fijos, ya
que as aseguramos su fidelidad. Si los perdemos, nos costara mucho
volverlos a recuperar.
b) Sera recomendable tener una mayor cifra de empleados
eventuales o tener ms fijos discontinuos, ya que en estos
casos es la mejor solucin.
c) Sera recomendable reducir los salarios a todos los trabajadores ya que
as nuestros costes salariales seran ms reducidos.
Mi opinin es que sera recomendable tener una mayor cifra de empleados eventuales o
tener ms fijos discontinuos, ya que en estos casos es la mejor solucin.
Quera agradecerte tu ayuda a la hora de reflexionar sobre la manera de reducir los
costes de la mano de obra. Realmente estoy muy de acuerdo con tus opiniones. Creo
que con las medidas que hemos comentado se reducirn considerablemente nuestros
costes y podremos ser ms competitivos. A partir de ahora vamos a promover acciones
para reducir nuestros costes laborales. Gracias de nuevo, hasta luego.

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CONCLUSIONES.

Un coste es la medida y valoracin del consumo de un input.

Las principales clasificaciones de costes muestran la diferencia entre costes

varibles y fijos, as como directos e indirectos.

La materia prima y la mano de obra directa son los principales costes

directos del producto.

La no calidad es un coste a evitar por la empresa para tratar de no perder

clientes.

El Just In Time (JIT) es un modelo de gestin que mejora la productividad de la

empresa.

El teletrabajo es un modelo que est teniendo xito en diversos pases

europeos, especialmente en el sector servicios.

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