Concepto de decisiones

Decidir significa elegir entre varias opciones posibles par

resolver un problema concreto o buscar un objetiv
predeterminado.

La decisin en su conjunto implica el concurso d

informacin y la gua de un determinado objetivo ms
menos formalizado.

Una vez tomada la decisin procede la realizacin de l

accin correspondiente en un circuito de tipo informacin
decisin-accin-retroinformacin.

Tipos de decisiones
Las decisiones pueden clasificarse en funcin de diversas
categoras; as podemos obtener diversos tipos de decisin
atendiendo a:
Nivel de estructuracin:

Programadas

No programadas

Finalidad:
Planificacin
Control

Jerarqua:

Operativas

Tcticas

Estratgicas

Funcin:
Financieras
De produccin
Comerciales

Grado de complejidad:

Rutinarias

Selectivas

Creativas

Innovadoras

Condicion

Tipos de decisiones
Creativas

No

Programadas

Rutinarias

Decisiones Estratgicas
FASE
Informacin

Accin

C ntrol

DECISIONES OPERATIVAS

DECISIONES E

Poco concreta y d
Concreta y en poder de la
informal (experie
empresa (procedencia formal) contactos persona
de medios espec
Los recursos a tener en cuenta
Compromete los
son los disponibles en el
y futuros de la em
momento de tomar la decisin
Son difciles de
Los resultados son fcilmente
d
evaluables. El control es cierto
r
y en poco tiempo
n

El proceso de toma de decisiones

Las expectativas que se derivan de la experiencia y el instinto
del directivo, necesitan ser complementadas con un enfoque
racional en el que las decisiones sigan un determinado proceso
que resulta adecuado para la consecucin de una mayor
eficacia.
Podramos definir como las fases bsicas del proceso de toma
de decisiones al siguiente:

Desde el planteamiento de la situacin al

resultado del proceso de anlisis:
Determinar la situacin que se afronta,
causas, orgenes, caractersticas, posible
evolucin y posibles consecuencias

Momento en que se produce

reas que afecta
Quin lo detecta y quin es responsable
Causas y dimensiones
Es necesaria correccin o decisin ?
Recopilacin de informa
disponible
Captacin de informaci
adicional necesaria
Establecer hechos
Definir problemas
Clasificar en orden de
importancia

Desde el establecimiento de objetivos a la

seleccin de alternativas:

Incremento sobre ao base

Base Cero
Benchmarking

Sesiones de creatividad
Brainstorming
Anlisis morfolgico

rbol de dec
Anlisis coste
Mtodo Delp
Cmo/cmo
Experiencia
Experimenta
Investigacin

Desde la puesta en marcha hasta la obtencin

del objetivo buscado:
Aplicar los recursos
Obtener los resultados

Actuar sobre el proceso

Medicin de r
Anlisis de la
Toma de accio

lt d

Comparacin

Cambiar

En el estilo de los propios directivos existen actitudes que varan desd

una posicin extrema, el autcrata, que todo lo asume, a otra posici
extrema, el desertor, que deja en manos de otros las decisiones.
La eficacia con que deben actuar las organizaciones lleva a pensar qu
las decisiones no deben corresponder a una sola persona.
En funcin de las caractersticas y las circunstancias presentes, es dec
de la naturaleza de la decisin, deber pensarse que deben ser
menos consultadas con otras. Esto nos lleva a un continuo entre do
posiciones que depender de las caractersticas de la decisin
tomar.
Existen diversas decisiones, D1 y D2, que pueden tomarse desd
situaciones ms prximas a posiciones autocrticas, y otras, D4 y D
ms prximas a posiciones de dejar en manos de otros la tom
decisiones.
Dejar que otros decidan se denomina delegacin
de decisiones.

D D
1 2

D
3

D
4

Autcrata

Modelos de participacin en la toma de decisiones

Vroom y Yetton (1973) distinguan
individuales y problemas de grupo.

entre

problema

En general definieron diversas posiciones. Unas de corte

autocrtico, denominadas por la letra A; otras en plano
consultivo, C, y un tercer grupo de decisiones de grupo, G. La
posiciones autocrtica y consultiva tienen dos variantes cad
una de ellas que se designan mediante los nmeros romanos I
II. Con lo que se forman cinco procesos, desde AI a GII.
- El gerente resuelve el problema o toma la decisin sirvindos
de la informacin de que disponga en ese momento.

AI

- El gerente obtiene de sus subordinados la informac

necesaria y, luego, l mismo decide cul es la sol i l
bl

AII

- El gerente comparte el problema, de forma

subordinados adecuados, obteniendo sus ideas
sin reunirlos como grupo.

- El gerente comparte el problema con sus s

reunin de grupo. En esta reunin obtiene sus
Luego toma la decisin.

GI

- El gerente comparte el problema con sus

grupo. Juntos crean y evalan opciones y tra
consenso sobre la solucin.

GII

Los sistemas de informacin de las empresas han evolucionado de form

significativa merced a la utilizacin de nuevos avances en e
conocimiento de las organizaciones y sus relaciones con el entorno
por la disponibilidad de potentes ordenadores.
Dicha evolucin se ha efectuado en tres etapas fundamentales:

La primera etapa se caracteriza por los denominados sistemas d

procesamiento electrnico de datos,
cuy
objetivo fundamental consista en adaptar el tratamiento tradicional a
tratamiento computarizado.

En la segunda etapa se realiza un esfuerzo para conocer los flujos verticales

horizontales de informacin y su posible integracin. Surgen los

Con la exigencia de un sistema de informacin capaz de dar respuesta a la

nuevas necesidades de informacin y a la flexibilidad y complejidad del ent
y a los requerimientos de los nuevos sistemas de direccin por una part
como consecuencia de los avances tecnolgicos, por
nuevos instrumentos que dan lugar a los sistemas de so
decisin,
Los DSS implican el uso de ordenadores para:

Asistir a los directivos en su proceso de toma

complejas y semiestructuradas.

Soportar, ms que reemplazar el juicio de los d

Mejorar la eficacia del proceso de toma

eficiencia)

Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Uso pasivo
Actividades auxiliares
Orientacin hacia la
eficiencia mecnica
Orientado en el pasado
nfasis en la consistencia

Informes estnda
para los decisore

El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y

descripcin de la parte de la realidad que representa.
Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones.
Los modelos se pueden clasificar atendiendo a multitud de criterios. He
aqu las clasificaciones ms relevantes:
Son muy frecuentes las
q
sucesos no experimentables
objetivamente, y en las que no existen mtodos formales, por lo
que los modelos han de ser informales (en ocasiones, no se
reflejan en un documento ni adquieren entidad fsica), subjetivos,
y basarse en la intuicin.
Son aquellos que deben ser
y
p
solucin. Por ejemplo un
sistema de ecuaciones. En general son una representaci
simplificada de la realidad sobre la que se ope
efectos de las distintas alternativas de solucin
Los mode
q
q
e tiempo,
dinmicos son aquellos que incorporan el tiem
como parmetro fundamental.
p
de la realidad que representan. Si uno o vario
slo en trminos de probabilidades, el mo
probabilstico, aleatorio o estocstico.

Ambientes de decisin
Evidentemente, tomar decisiones es tanto ms sencillo cuanto mayor es
la informacin de la que se dispone.
El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin.
Se distinguen, as, los siguientes ambientes de decisin:
El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor
co oce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que
van a presentarse (por ejemplo, sabe que la demanda ser de
75.000 unidades al ao, y que no tendr competencia).
Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el
no sabe qu estados de la naturaleza se presentarn,
pero s conoce cuales pueden presentarse y la probabilidad que
tiene cada uno de ellos (por ejemplo, sabe que la demanda puede
ser de 150.000 unidades al ao con una probabilidad del 25 %, o de
75.000 con una probabilidad del 75 %)
El ambiente de incertidumbre
est uctu ado es aquel e el que se conocen l
naturaleza, pero no la probabilidad de cada
ejemplo, se sabe que la demanda anual pued
unidades o de 75.000)
El ambiente de
est uctu ada es aquel e el que ni siquiera
posibles estados de la naturaleza (en el ejemp
se dara si la demanda pudiera ser de cualquie
haber cualquier grado de competencia).

Criterios de decisin en ambiente de incertidumbr

En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de
incertidumbre, ha de intervenir en gran medida la subjetividad:
Si

la incertidumbre no est estructurada, ni se puede

obtener mayor informacin, y ha de tomarse una decisin,
esta habr de basarse en la mera intuicin.
Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la
decisin contina incorporando una carga de subjetividad
muy elevada, de modo que distintas personas tomaran
diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o
pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc.
Los principales criterios de decisin en tornos de incertidumbre
estructurada son:
Criterio
Criterio

de Laplace
del Optimista
Criterio del Pesimista (Wald)
Criterio de Optimismo Parcial (Hurwicz)
Criterio del Mnimo Pesar

Elementos a Considerar en las Incertidumbres Estructur

Tipos de Universo
Universo determinista: Se conoce con certeza el estado de
la naturaleza sj que se presentar, Slo interviene factores
perfectamente definidos y conocidos. Se produce un estado
de la naturaleza (a cada accin corresponde
consecuencia).

10

Elementos a Considerar en las Incertidumbres Estructur

Tipos de Universo
Universo Aleatorio: Se conoce con certeza el estado de la
naturaleza sj que se presentar.
Universo Incierto: Diversos estados de
posibles. Ninguna ley de probabilidad obje
ellos (pueden distinguirse diversos niveles de
Universo hostil: Diversos estados de la natu
Ninguna ley de probabilidad objetiva referida
estado de la naturaleza est influido por la d
entes inteligentes con objetivos no coinc
decisor.

Elementos a Considerar en las Incertidumbres Estructur

Elementos del Universo

Estados de la Naturaleza: Situaciones en las que n

encontramos.

Acciones del decisor: Posibilidades en el instante de eleccin

Resultados (utilidad) :
(ganancias o prdidas).

Evaluacin

de

las

consecuenci

11

Criterio de Laplace
Tambin denominado
verosimilitud.

criterio

racionalista

criterio

de

igual

Parte del postulado de Bayes, segn el cual, si no se conocen las

probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no
hay razn para pensar que uno tenga ms probabilidades que otros.
Por ello, se calcula la media aritmtica de los resultados que se pueden
derivar de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le
corresponda el resultado medio ms elevado, si tales resultados son
favorables, o la que tenga el resultado medio ms bajo, si los resultados
son desfavorables.

Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que
de que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la
decisin dada. Qu alternativa interesa ?

S1
Alternativas
de decisin

E1

60

E2

10

Si se decide por E1 puede obtener un resultado de 60, 40 50 Por

Si se decide por E2 puede obtener un resultado de 10, 40 70 Por
Si los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, elegir

Criterio del Optimista: Plunger

Es el criterio que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera l
estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable par
ella.
Por ello, cuando los resultados son favorables, se le denomina criterio maxi-max
se determina cul es el resultado ms elevado que puede alcanzarse con cad
estrategia y, posteriormente, se elige aquella a la que le corresponda el mxim
entre esos mximos.
Cuando los resultados son desfavorables, se le denomina criterio mini-min: s
determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (e
menor) y se elige aquella a la que le corresponda el mnimo entre esos mnimos.

Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que
que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguien
dada. Qu alternativa interesa ?

S1
Alternativas
de decisin

E1

60

E2

10

i los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, (cuanto may

Si se decide por la primera estrategia (E1) saldr el resulta
Si se decide por la segunda estrategia (E2) tambin saldr
Por ello, se decidir por la segunda estrategia E2.

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Criterio del Pesimista o criterio de Wald

Es el criterio que seguira una persona que pensara que,
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que
se presentara sera el menos favorable para ella.

Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que o
que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguient
dada. Qu alternativa interesa ?
Estados de la naturaleza
S1
Alternativas
de decisin

E1

60

E2

10

los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, (cuanto mayo

Si se decide por la primera estrategia (E1) saldr el resultad
Si se decide por la segunda estrategia (E2) tambin saldr e
Por ello, se decidir por la primera estrategia E1.

Criterio del Optimismo Parcial o criterio de Hurwicz

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimist
mediante la introduccin de un coeficiente de optimismo,
comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la unidad, que es
denominado coeficiente de pesimismo,
El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con
coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados
pondera con el de pesimismo.

Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que o
que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente
Q alternativa elige si a = 60 % ?

S1
Alternativas
de decisin

E1

60

E2

10

Para E1, el mejor resultado es 60 y el peor es 40:

H1 = 60 . a

Para E2, el mejor resultado es 70 y el peor es 10:

H1 = 70 . a

Para este nivel de optimismo, se decidir por la primera estrate

13

Criterio del Mnimo Pesar o criterio de Savage

Este criterio de decisin es el que siguen quienes tienen aversin a
arrepentirse por equivocarse.
Formalmente ha de partirse de la elaboracin de la denominada
matriz de pesares.

Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que
que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguien
Qu alternativa eligira ?
Estados de la naturaleza

ernativas
decisin

S1

S2

S3

E1

60

50

40

E2

10

40

70

S1
E1

0
60

Teniendo en cuenta que el pesar es lo que deja de ganar por no e

Si sucediera S1, acertara y no tendra pesar al elegir E1, pero
hubiera elegido E2.
Si sucediera S2, acertara y no tendra pesar al elegir E1, pero
hubiera elegido E2.
Si sucediera S3, NO acertara y tendra pesar al elegir E1, de
pesar si hubiera elegido E2.
El mximo pesar posible con la estrategia E1 es 30 y con la est
xpondr siempre al mnimo pesar posible.

Probabilidad y riesgo
El estudio de las decisiones en ambiente de incertidumbre, impl
ineludiblemente la asuncin de un cierto riesgo en cuanto a tomar
decisin equivocada o asumir como real un hecho que no era de ocurren
fehaciente sino que estaba asociado a una determinada probabilidad
ocurrencia de este hecho en s mismo.
Por este motivo, es necesario conocer elementos bsicos de probabilid
como son:
El concepto de probabilidad
Probabilidad de sucesos independientes
Probabilidad de sucesos condicionados
Probabilidad de sucesos excluyentes
La distribucin de probabilidad de una variable y su histograma
La media, la moda y la esperanza matemtica de una variable
La varianza o esperanza matemtica de los cuadrados de
desviaciones de los valores probables respecto de la media.
La desviacin tpica o estndar de una variable
En ocasiones ha de elegirse entre varias alternativas de decisin a cad
de las cuales le corresponde un valor esperado dif
riesgo tambin distinto.
A la pregunta hasta que punto interesa soporta
riesgo a cambio de una mayor esperanza de ben
puede responder que es algo que depende de la subj
decir, de su nivel de aversin al riesgo.
Tradicionalmente se considera que el empresario e
escasa aversin al riesgo y que esta valenta es u
para serlo.

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Teorema de Bayes
Decisin en Universo Aleatorio
Ahora tenemos una idea de lo que puede pasar en un futuro.
Disponemos de las probabilidades de que ocurran una serie de
sucesos.
Utilidad de Bayes (UB) Se realiza el promedio ponderado de
cada accin (Esperanza matemtica) y se escoge aquella que
proporcione una mayor utilidad o un menor riesgo.

Practica:
Una empresa quiere hacer una inversin. Los posibles
estados de la naturaleza en los que se puede encontrar son:
Crecimiento
Leve crecimiento
Leve recesin
Recesin
Y las acciones que se plantea la empresa son:
Mantenerse
Fuerte crecimiento
Leve crecimiento
Diversificarse
Determinar la decisin que har obtener un
a la empresa

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