UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL AREA DE

MANTENCIN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL EN CHILE

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION

Y DIRECCION DE EMPRESAS

ANGELA LILIANA LOPEZ DURAN

PROFESOR GUIA:
GASTON LHUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
PEDRO N. VASQUEZ SANDOVAL

SANTIAGO DE CHILE
Abril,2008

RESUMEN
Cencosud y en particular una de sus Unidades Estratgicas de Negocio, mantencin de
supermercados Santa Isabel, est interesada en ofrecer un servicio a sus clientes
internos que le proporcionen valor a la operacin del negocio, para diferenciarse, ser
sustentables y al mismo tiempo alinearse con la visin general del holding. Es por estas
razones que el objetivo de la presente memoria es determinar los objetivos y estrategias
del rea, utilizando la herramienta de planificacin estratgica Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) que permita identificar los indicadores e
iniciativas que se requieren para poner en prctica su estrategia de aumentar el valor al
accionista y hacer seguimiento a la misma.
La metodologa que se utiliz para caso de estudio, consisti en varias etapas. En la
primera etapa se realiz un anlisis de los costos de oportunidad, dinero que deja de
recibir el local, cuando se presenta un evento, de acuerdo a la clasificacin segn el
tipo de evento que realiza el rea. En esta misma etapa se realiz una revisin de la
misin y visin del rea. En la segunda etapa, teniendo como referencia los datos
anteriores, se defini con el gerente de mantencin la estrategia. En la tercera etapa se
construye el Mapa Estratgico, definiendo los objetivos para cada una de las
perspectivas. En la cuarta y quinta etapa, se definen los indicadores e iniciativa s,
respectivamente.
El resultado que se obtuvo del caso de estudio, es el Mapa Estratgico, compuesto por
once (11) objetivos , con sus correspondientes indicadores e iniciativas. A partir de los
cuales se determinan las recomendaciones y acciones a futuro, as como los desafos a
los que debe hacer frente el rea de mantencin de supermercados Santa Isabel, para
la implementacin del Cuadro de Mando Integral.
Como conclusiones generales del caso de estudio se tienen, los costos de oportunidad
que se calcularon son tericos y estimados , por esta razn si mantencin realiza un
plan para revertirlos, no todos ellos se van a transformar en ingreso tangible, algunos
de ellos pueden ser intangibles como imagen, clientes satisfechos, entre otros.
Adems, este anlisis de costos reafirm la importancia que tiene el rea de
mantencin en la cadena de valor de la organizacin y la relevancia que su labor dentro
de la misma para garantizar la operacin.
Dentro de los desafos para la implementacin el Cuadro de Mando Integral, est la
cultura de la organizacin, razn por la cual el compromiso y participacin de cada uno
de los integrantes del rea, empezando por las Directivas y en particular por la Gerencia
de Mantencin, son determinantes.
Se recomienda para darle continuidad al trabajo realizado, elaborar un estudio de
caractersticas similares en las otras cuatro (4) Unidades Estratgicas de Negocio,
Easy, hipermercados Jumbo, las tiendas por departamentos Paris y los centros
comerciales, de manera de contar con un Cuadro de Mando Integral comn para el
rea de mantencin de Cencosud y as tener indicadores e iniciativas estratgicas
comunes, que se logren alinear con la visin general del holding.

AGRADECIMIENTOS

Dios por darme alas para volar

Mi padre por ayudarme hacer realidad este sueo
Mi madre por su entrega y amor, hoy y siempre
Nana por ser mi asesora de tesis y sus recomendaciones
Jaime por su inters y apoyo en este largo ao
Sebastin por ensearme lo maravillosa que es la vida
John Peter por abrirme las puertas de su casa
Macarena por su colaboracin al inicio de este proyecto
Pedro Vsquez por su tiempo, inters y apoyo con mi tesis
Rafael por ser un amigo de verdad, por su inters y apoyo permanente
Ana Cecilia por su amistad y apoyo en este ao
Todos mis compaeros del MBA por escucharme y sus enseanzas
3

INDICE
INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 6
1. DESCRIPCIN DEL CASO DE ESTUDIO.......................................................................... 7
1.1 Objetivo................................................................................................................................... 8
1.2 Resultados esperados ........................................................................................................ 8
1.3 Preguntas claves.................................................................................................................. 9
2. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGA .................................................................... 10
2.1 Planificacin estratgica.................................................................................................. 10
2.2 Impacto econmico del mantenimiento....................................................................... 10
2.2.1 Costos por tipo de mantenimiento............................................................................ 12
2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) ............................... 12
2.3.1 Dimensiones del Cuadro de Mando Integral (CMI)................................................. 14
2.3.1.1 Desempeo financiero ........................................................................................... 14
2.3.1.2 Conocimiento de los clientes ................................................................................. 14
2.3.1.3 Procesos internos del negocio ............................................................................... 15
2.3.1.4 Aprendizaje y crecimiento ..................................................................................... 15
2.3.2 Unidades de negocio para el CMI ............................................................................ 16
2.4 Indicadores de Gestin .................................................................................................... 16
2.5 Metodologa utilizada para el anlisis de caso .......................................................... 17
3. DESCRIPCIN REA DE MANTENCIN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL... 19
3.1 Estructura organizacional rea mantencin Cencosud .......................................... 20
3.2 Organigrama rea mantencin supermercados Santa Isabel ............................... 20
3.2.1 Funciones y actividades jefe de mantenimiento supermercados Santa Isabel......... 21
3.2.2 Funciones y actividades supervisor mantencin supermercados Santa Isabel........ 22
3.3 Responsabilidades rea mantencin supermercados Santa Isabel.................... 23
3.4 Misin rea mantencin supermercados Santa Isabel............................................ 23
3.5 Objetivos rea mantencin supermercados Santa Isabel ...................................... 23
3.6 Tipos de mantencin......................................................................................................... 24
3.6.1 Mantencin preventiva ............................................................................................. 24
3.6.2 Mantencin correctiva.............................................................................................. 24
3.7 Tipos de eventos................................................................................................................ 24
3.8 Procesos de mantenimiento ........................................................................................... 25
3.8.1 Locales ...................................................................................................................... 25
3.8.2 Centros de distribucin............................................................................................. 26
3.8.3 Oficina central .......................................................................................................... 26
3.9 Administracin de solicitudes de mantenimiento (SOMA)..................................... 26
4. ANLISIS DEL IMPACTO ECONMICO DEL REA DE MANTENCIN
SUPERMERCADOS SANTA ISABEL.................................................................................... 28
4.1 Clculo costo oportunidad de acuerdo al tipo de evento ....................................... 28
4.2 Clculo tradicional costo directo de mantenimiento ............................................... 32

5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL REA MANTENCIN SUPERMERCADOS

SANTA ISABEL.......................................................................................................................... 33
5.1 Mapa estratgico................................................................................................................ 33
5.2 Objetivos estratgicos ...................................................................................................... 34
5.3 Indicadores estratgicos.................................................................................................. 36
5.4 Iniciativas estratgicas ..................................................................................................... 40
6. ACCIONES Y RECOMENDACIONES A FUTURO PARA EL REA DE
MANTENCIN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL ....................................................... 43
7. DESAFOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CMI PARA EL REA DE
MANTENCIN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL ....................................................... 44
8. CONCLUSIONES GENERALES......................................................................................... 45
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................... 46
ANEXOS ...................................................................................................................................... 48
Anexo A. Organigrama administrativo Cencosud Chile ...................................................... 48
Anexo B. Organigrama rea mantencin Cencosud Chile................................................. 49
Anexo C. Diagrama de flujo solicitud de mantencin supermercados Santa Isabel....... 50
Anexo D. Diagrama de flujo compra repuestos mantencin Santa Isabel ....................... 51
Anexo E. Estados financieros resumidos de filiales ............. Error! Marcador no definido.
Anexo F. Iceberg gestin del cambio administracin........................................................... 53
Anexo G. Resumen objetivos e indicadores estratgicos ................................................... 54

INTRODUCCIN
Hoy en da debido a la competencia que se presenta en el mercado y a las exigencias
del mismo, las empresas deben ofrecer a sus clientes un producto o servicio con valor
agregado, de manera de no slo diferenciarse, sino ser sustentables. Es por esto que
en los ltimos aos para hacer frente a este cambio, la tendencia que ha sido creciente,
en enfocar los esfuerzos en activos del tipo intangible tales como capital humano,
sistemas de informacin, relaciones con los clientes, valor de marca, cultura, entre
otros.
Actualmente Cencosud 1 y en particula r una de sus Unidades Estratgicas de Negocio,
mantencin supermercados Santa Isabel, est interesada en seguir esta tendencia de
manera de crear valor, tanto para los accionistas como para sus clientes internos. Es
por esta razn, que el estudio de caso se enfocar en utilizar una herramienta de
planificacin estratgica que le permita al rea, alinearse con la visin general del
holding, as como realizar monitoreo y ajustes a su estrategia.
Si bien, cuando se habla de elaboracin de planes estratgicos existen diversas
opciones y modelos. Una de las herramientas que ha revolucionado la forma de dirigir
las compaas y organizaciones, es el modelo desarrollado por el profesor Robert
Kaplan y el consultor David Norton, el Cuadro de Mando Integral (CMI) o su nombre en
ingls, Balance Scorecard (BSC).
La razn de este cambio se debe a que el modelo no slo permite realizar mediciones,
es decir tener indicadores, sino que tambin contribuye a la forma como se realiza
gestin en las mismas, ya que el Cuadro de Mando Integral para su elaboracin
estratgica realiza la integracin de las diferentes reas de la compaa, teniendo en
cuenta los activos tangibles e intangibles de la misma, aspectos que marcan la
diferencia y permiten tener ventaja competitiva hoy en da.

Centros Comerciales Sudamericanos S.A.

1. DESCRIPCIN DEL CASO DE ESTUDIO

Cencosud, la ms grande compaa de retail en el mercado chileno ha logrado
mantenerse y crecer tanto en Chile como Argentina, gracias al dinamismo no slo en la
adquisicin de nuevas compaas para integrarlas al holding, sino en la bsqueda
permanente de entrar en nuevos rubros de acuerdo con las exigencias del mercado, lo
que le ha permitido ampliar y fortalecer las distintas divisiones que integran el holding
como son Easy, supermercados, hipermercados, tiendas por departamentos, centros
comerciales e inmobiliaria y retail financiero.
Para el presente trabajo, se ha desarrollado un caso de estudio enfocado en una de las
subdivisiones del rea inmobiliaria, mantencin y ms especficamente la que est
directamente relacionada con el mantenimiento de los equipos y locales de los
supermercados Santa Isabel en el territorio chileno. rea que debe velar porque la
disponibilidad y confiabilidad de los equipos sea la ms alta posible, ya que estos
afectan directamente la operacin de los locales y por lo tanto, los ingresos que ellos
generan para los accionistas del holding.

As que es de vital importancia que el rea de mantencin supermercados Santa Isabel,

cuente con un plan estratgico que le permita monitorear su trabajo y desempeo, as
como alinearse con las dems unidades estratgicas del negocio del holding, con el fin
de lograr no slo la visin estratgica del mismo, sino aumentar el valor al accionista.
En razn de lo anterior, se utilizar el modelo de Cuadro de Mando Integral con el fin de
disear un mapa estratgico para el rea de mantencin de los supermercados Santa
Isabel en Chile y de esta forma contar con una herramienta que permita realizar una
gestin de la estrategia, ms acorde a las exigencias de los clientes hoy en da.
As mismo se definirn los indicadores e iniciativas correspondientes para cada uno de
los objetivos propuestos en el mapa, de manera de incluir las pautas de trabajo que
debe tener el rea de mantencin, con el fin de cumplir con las exigencias de los
clientes y los accionistas del holding.

1.1 Objetivo
El objetivo que se pretende alcanzar con el desarrollo de este trabajo es el siguiente:

Determinar los objetivos y estrategias del rea de mantenimiento de los

supermercados Santa Isabel, que proporcionan valor a la operacin del negocio,
utilizando la herramienta de Cuadro de Mando Integral que permita identificar los
indicadores e iniciativas necesarias para poner en prctica su estrategia de
aumentar el valor al accionista y hacer seguimiento a la misma.

1.2 Resultados esperados

Los resultados que se esperan obtener al final de este trabajo son los siguientes:

Mapa estratgico que incluya los temas relevantes para la operacin del negocio,
as como la descripcin de la estrategia para el rea de mantencin de los
supermercados Santa Isabel en el territorio chileno.

Tabla de los indicadores para los objetivos estratgicos definidos en el mapa.

Tabla de las iniciativas estratgicas, para lograr alcanzar y/o mantener el

desempeo de los indicadores propuestos en el presente trabajo.

Entregar al rea de mantencin de los supermercados Santa Isabel, las

sugerencias y recomendaciones obtenidas, para que tomen las acciones que
consideren pertinentes para lograr la implementacin del Cuadro de Mando
Integral.

1.3 Preguntas claves

Para determinar el punto de partida e identificar los puntos importantes a desarrollar en
el presente trabajo, se realizan las siguientes preguntas.

Qu tipo de estrategia debera tener el rea de mantencin de los

supermercados Santa Isabel?

Por qu es importante que el rea de mantencin de los supermercados Santa

Isabel pertenezca al holding Cencosud?

Qu importancia tiene el rea de mantencin para la unidad de negocio de los

supermercados Santa Isabel?

Cmo ven los clientes (gerentes de los locales) al rea de mantencin?

Qu autonoma tienen los jefes de mantencin para la toma de decisiones?

Qu tipo de indicadores y controles debe tener el rea de mantencin de los

supermercados Santa Isabel?

2. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGA

2.1 Planificacin estratgica
La planificacin estratgica se inici en el rea de las actividades militares o de
competencia y posteriormente, se orient al mbito empresarial, organizacional, para lo
cual se debieron realizar algunas modificaciones y ajustes para su aplicacin.
La planificacin estratgica consiste en un anlisis de la misin, propsitos y estrategias
para el cumplimiento de objetivos, obtencin de resultados y grado de satisfaccin de
las necesidades de los usuarios. Es una herramienta que determina la razn de ser de
una organizacin, lo qu hace y para qu lo hace, lo que le permite dar un enfoque de
futuro, ya que no slo se fijan las metas, sino que se desarrollan los instrumentos para
lograrlas.
Adems, en la planificacin estratgica se cuenta con un sistema de indicadores y
metas, lo que permite la estandarizacin de datos, la medicin de objetivos, su revisin
y posterior evaluacin, para tener un proceso en permanente revisin, control y mejora
continua.
Uno de los modelos que en los inicios de la dcada de 1990, permiti a las empresas
contar con un sistema de planificacin estratgica, fue el Cuadro de Mando Integral
(CMI) o su nombre en ingls Balance Scorecard (BSC).
2.2 Impacto econmico del mantenimiento
El impacto econmico que tiene el mantenimiento sobre la economa de las empresas
industriales y de servicios, es considerable pero al mismo tiempo decreciente. Ver
Figura 1 Gastos en Mantencin/Facturacin.

10

5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
1970

1990

2000

Aos
Figura 1 Gastos en Mantencin/Facturacin
Fuente Arata Andreani, Adolfo. Manual de Gestin de Activos y Mantenimiento

Esta tendencia decreciente se vincula a dos (2) factores:

Aumento de la confiabilidad de las plantas y maquinarias debido a una seleccin

de componentes y materiales ms acorde con los criterios de ingeniera.

La creciente racionalizacin de la mantencin, tanto en lo organizacional como

en la adopcin de polticas.

Pero no es nicamente relevante hablar del tema de costos, sino de otros aspectos
como la funcionalidad de las mquinas e instalaciones cada vez ms complejas e
integradas, donde la indisponibilidad repentina por averas ocasiona prdidas
desastrosas e irrecuperables.
Tambin se deben considerar elementos eco nmicos significativos relacionados con la
mantencin, tales como la conservacin del patrimonio de plantas y maquinaria y los
descartes de producto o carencia de servicios generada por la incapacidad de producir
en las condiciones establecidas.

11

2.2.1 Costos por tipo de mantenimiento

Para la evaluacin de la eficiencia/eficacia de la mantencin, es importante determinar
el gasto segn el tipo de mantencin que se realice, preventiva, correctiva y mejorativa.
Ver Figura 2 Evolucin de las estrategias de mantencin.

70%

70%
60%

68%

60%

50%
40%

32%

30%

30%

20%

20%

8%

10%

2%

10%
0%

Preventiva
1970

Correctiva
1990

Mejorativa
2000

Figura 2 Evolucin de las estrategias de mantencin

Fuente Arata Andreani, Adolfo. Manual de Gestin de Activos y Mantenimiento

En los ltimos treinta aos, la mantencin cclica disminuy en trminos porcentuales, a

favor de la mantencin predictiva, la razn de este cambio se debe a una tendencia a
realizar una mantencin planificada. Hoy se considera razonable para la mantencin
preventiva, un objetivo de un 70% sobre el total de recursos utilizados y un 10% para la
mantencin mejorativa, buscando una eliminacin de las causas o tiempos de avera y
por tanto el aumento de la confiabilidad, donde las reas de mantenimiento juegan un
rol relevante.
La tendencia de hoy en da consiste en basar los proyectos ms en confiabilidad, razn
por la cual el impacto econmico de la mantencin en la industria tender a disminuir.
2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la
Escuela de Negocios de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan &
Norton. Naci como una necesidad de contar con un sistema de evaluacin de la
12

empresa en el que se incluyera el impacto de los intangibles para la compaa y que los
modelos que a la fecha existan 1992 no los consideraban.
El CMI es una herramienta que permite monitorear, es decir, medir continuamente las
actividades de la compaa y de cada una de las unidades estratgicas de negocio
(UEN) que la integran, logrando de esta forma relacionar la visin y la estrategia, lo que
permite hacer explcita la presentacin de los objetivos e iniciativas que se requieren
por parte de cada UEN para cumplir con la estrategia de la compaa.

El CMI ayuda a las empresas y por tanto a las UEN, a administrar mejor la creacin de
valor en el largo plazo y est integrado por cuatro (4) dimensiones o perspectivas:
desempeo financiero, conocimiento de los clientes, procesos internos de negocio,
aprendizaje y crecimiento. Ver Figura 3 Modelo Cuadro de Mando Integral.
Desde la creacin del CMI, los directivos de las empresas lo han tomado como un
sistema de evaluacin de desempeo de la misma, el cual es pieza fundamental como
marco estratgico, cuyo objetivo es complementar los indicadores que se utilizan con
frecuencia para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros.
DESEMPEO FINANCIERO
Objetivos

Indicadores

CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES

Objetivos

PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

Indicadores

Objetivos

Indicadores

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos

Indicadores

Figura 3 Modelo Cuadro de Mando Integral.

Fuente Kaplan, Robert S., Norton, David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

13

2.3.1 Dimensiones del Cuadro de Mando Integral (CMI)

A continuacin se realiza una breve explicacin de las cuatro (4) perspectivas que
integran el Cuadro de Mando Integral (CMI), desempeo financiero, conocimiento de los
clientes, procesos internos del negocio, aprendizaje y crecimiento.
2.3.1.1 Desempeo financiero
Los indicadores financieros permiten tener una visin de las actividades y acciones
tomadas por la empresa, son medibles, cuantificables, ya que se basan en la historia
financiera, la contabilidad. Los indicadores financieros indican si la estrategia que est
llevando la empresa, puesta en marcha y ejecucin, contribuye a la mejora mnima
permitida.

Algunos de los indicadores que se utilizan son: liquidez, endeudamiento, ingresos por
explotacin, crecimiento en las ventas, generacin de cash flow, entre otros.
2.3.1.2 Conocimiento de los clientes
Esta dimensin est muy relacionada con la anterior, ya que para lograr desempeo
econmico, es indispensable que la empresa cuente con clientes leales y satisfechos.
As que para lograr lo anterior, se debe realizar una medicin de las relaciones de los
clientes y sus expectativas con respecto a los negocios de la empresa.
Algunos de los indicadores a considerar son: satisfaccin del cliente, retencin de
clientes, adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado,
entre otros.
Adems, es fundamental considerar los indicadores que permitan medir el valor
agregado que aporta la empresa a los clientes, de manera de concentrarse en los
procesos que para ellos son ms importantes y que les generan mayor satisfaccin.
Algunos de estos indicadores son: tiempos de entrega cortos, puntualidad en la
entrega, desarrollo de nuevos productos y enfoques para cubrir sus necesidades, entre
otros.

14

2.3.1.3 Procesos internos del negocio

Los indicadores que se utilizan para los procesos internos del negocio tienen por
objetivo dos (2) aspectos fundamentales, obtener la mayor satisfaccin del cliente y
conseguir los objetivos financieros de la empresa.
El CMI da una perspectiva diferente, no se basa en la historia, como lo hace el enfoque
tradicional, sino que busca procesos nuevos con los cuales lograr los dos (2) objetivos
anteriormente mencionados, la otra nueva perspectiva busca incorporar procesos
innovadores que permitan la creacin de valor.

Los procesos a considerar son tres (3):

Procesos de innovacin: Porcentaje de productos nuevos, porcentaje de

productos patentados, introduccin de nuevos productos con respecto a la
competencia.

Procesos de operaciones: Se obtienen a partir del anlisis de calidad y

reingeniera, indicadores relativos a costos, calidad, tiempos, entre otros.

Procesos de servicio postventa: Costos de reparaciones, tiempo de respuesta,

entre otros.

2.3.1.4 Aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva identifica los activos con los que cuenta la empresa y que debe
construir para aprender y mejorar a largo plazo, para lograrlo las tres (3) fuentes
principale s son: capacidad y competencia de las personas, sistemas de informacin y
cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

De la misma forma que sucede con los clientes, los indicadores de capacidad y
competencia de las personas son genricos como: satisfaccin de los empleados,
productividad, retencin, necesidad de entrenamiento, habilidades de los empleados,
entre otros.

Lo importante es considerar ndices concretos para el negocio que

15

permitan entregar las habilidades concretas que se requieren para estar en un entorno
competitivo.
Respecto a los indicadores para los sistemas de informacin, son herramientas que
proveen informacin til para el trabajo, entre los que se consideran bases de datos
estratgicos, software propio, patentes, disponibilidad de la informacin en tiempo real,
procesos internos con los que se cuentan, los cuales permiten acceder a la informacin
a los empleados de primer nivel para la toma de decisiones, entre otros.

En cuanto a los procedimientos de la organizacin, relativos a cultura-clima-motivacin

para el aprendizaje y la accin, los indicadores a considerar son: iniciativa de las
personas y equipos, capacidad de trabajar en equipo, alineacin con la estrategia de la
empresa, relacin entre los incentivos a los empleados y los factores de xito de la
organizacin en general, tasas de mejora, respecto a los procesos crticos internos y de
los clientes.
2.3.2 Unidades de negocio para el CMI
En general, el CMI se define mejor para cada unidad estratgica de negocio (UEN) de
la empresa, lo que permite conducir las actividades que se realicen a travs de toda la
cadena de valor. Estas UEN son: Innovacin, Operaciones, Mantenimiento, Marketing,
Distribucin, Ventas, Servicio al cliente, entre otras.
2.4 Indicadores de Gestin
Los indicadores son sistemas de medida que permiten evaluar, en su mayora,
numricamente el impacto de accin o acciones al interior de la empresa. El objetivo es
medir la capacidad de la empresa para evaluar, prever y gestionar las consecue ncias
de sus acciones tanto hacia el exterior, como hacia el interior de la misma. Tambin se
busca medir la percepcin de los stakeholders 2 externos e internos, para tener una
medicin del desempeo no slo econmico, sino tambin de ahorro de recursos y de
sus procesos inteligentes.
2

Individuos o grupos que dependen de la organizacin para satisfacer sus propios objetivos, ejemplo
empleados, clientes, proveedores, bancos y la comunidad en general

16

Lo importante al plantear los indicadores es definir los lmites de estos en cada una de
las reas a considerar, de tal forma que sean cuantificables y medibles obteniendo
resultados reales tanto de las UEN, como de la empresa en general. Los indicadores
deben ser sencillos y no demasiado tcnicos, de forma que sean comprendidos por
cualquier persona de las diferentes UEN de la empresa.
2.5 Metodologa utilizada para el anlisis de caso
Las etapas que conforman el plan de trabajo que se utilizar para el desarrollo del
anlisis de caso, son las propuestas por el profesor Robert Kaplan y el consultor David
Norton [3], [4]. Ver Figura 4 Estructura de la metodologa utilizada para el anlisis de
caso.
Etapa 1
Anlisis Costo Oportunidad
Eventos y revisin de Misin
y Visin rea mantencin
supermercados Santa Isabel

Etapa 3
Construccin
Cuadro de Mando
Integral (CMI)

Etapa 2
Definicin de la
estrategia en
conjunto con el rea
de mantencin de
supermercados
Santa Isabel

Etapa 4
Definicin de
indicadores
estratgicos

Etapa 5
Definicin de
iniciativas
estratgicas

Etapa 6
Implementacin,
evaluacin y
retroalimentacin
Validacin y revisin del rea de mantencin de supermercados
Santa Isabel

(Fuera del alcance

de estudio de caso)

Figura 4 Estructura de la metodologa utilizada para el anlisis de caso.

Fuente Elaboracin propia

Etapa 1. Anlisis costo oportunidad eventos y revisin misin y visin rea mantencin
supermercados Santa Isabel.
El objetivo es entender la importancia que tiene el rea de mantencin para la
operacin de los supermercados Santa Isabel, reflejando la importancia en el costo
oportunidad de un evento.

As mismo, conocer qu estructura tiene, cul es su

17

disciplina estratgica y si estos aspectos son consecuentes con la misin y visin que
han definido.
Etapa 2.

Definicin de la estrategia en conjunto con el rea de mantencin de

supermercados Santa Isabel.

Teniendo como insumo el anlisis realizado en la etapa anterior, se define con el jefe de
mantencin de los supermercados Santa Isabel, cul es la estrategia que debera
seguir el rea.
Etapa 3. Construccin del Cuadro de Mando Integral (CMI)
Se definen con el jefe de mantencin de los supermercados Santa Isabel los objetivos
estratgicos que debe tener el rea en cada una de las perspectivas, utilizando la
metodologa de mapa estratgico.
Etapa 4. Definicin de indicadores estratgicos
A partir del mapa estratgico que se obtiene en la etapa 3, se definen los indicadores
para los objetivos estra tgicos.
Etapa 5. Definicin de iniciativas estratgicas
Se definen las iniciativas para los indicadores de la etapa anterior.
Etapa 6. Implementacin, evaluacin y retroalimentacin
Por tiempo y esquema de trabajo, esta etapa se encuentra por fuera del alcance y de
los resultados esperados.

18

3. DESCRIPCIN REA DE MANTENCIN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL

El estudio de caso se realizar en el rea de mantencin supermercados Santa Isabel
del territorio chileno, una de las cinco (5) unidades de negocio que conforman el holding
Cencosud, empresa chilena dedicada al retail en Chile y Argentina.

Las dems

unidades de negocio integrantes del holding son Easy, hipermercados Jumbo, las
tiendas por departamentos Paris y los centros comerciales como Alto las Condes, Portal
Rosario Shopping, Portal la Dehesa, Florida Center y Unicenter Shopping.

La

composicin de locales del holding en Chile, respecto a cada unidad de negocio, se

muestra en la Tabla 1. Ver Tabla 1 Unidades Estratgicas de Negocio Cencosud.

Unidad de Negocio
Shopping Center
Easy
Paris
Jumbo
Santa Isabel
Total

Nmero de clientes
8
21
23
21
120
192

Tabla 1 Unidades Estratgicas de Negocio Cencosud

Fuente Cencosud

Al pertenecer el rea de mantencin a Cencosud, le permite alinearse en forma ms

directa con la visin general del holding y de esta manera contribuir al bienestar del
mismo, ya que cuenta con informacin que le permite tener una visin global del
negocio y as su labor no se limita simplemente a realizar un servicio de mantenimiento
correctivo o preventivo, como posiblemente lo hara un tercero.

Adems, su relacin directa con el holding, le permite entregar un valor agregado, ya

que las personas que pertenecen al rea, al prestar un servicio no slo lo realizan
pensando en el mantenimiento para el cual fueron contratados, sino que pueden
proponer sugerencias, realizar recomendaciones, con el fin de proporcionar una labor
integral, tareas como, renovacin de equipo y locales, bien sea por obsolescencia o
cambios tecnolgicos y de esta forma velar porque los supermercados Santa Isabel

19

logren mantener la operacin y as sus clientes sientan el respaldo y confen en el

servicio que les presta el personal del rea de mantenimiento.
3.1 Estructura organizacional rea mantencin Cencosud
La estructura que define al holding en general es del tipo divisional.

El rea de

mantencin de los supermercados Santa Isabel, cuenta con una gerencia corporativa,
la cual pertenece a la gerencia de proyectos de la divisin inmobiliaria, cuyo gerente
est al mismo nivel que el de operaciones de los supermercados, de quien depende
una zona norte y sur, de los cuales se desprenden los gerentes de divisin, a los cuales
les proveen servicios el rea de mantencin de Santa Isabel y por tanto tienen
ingerencia para la aprobacin de presupuestos de acuerdo a los montos de dinero
estipulados por el rea.

Los gerentes de la divisin inmobiliaria y gerentes de

operaciones de las unidades de negocio, reportan directamente a la gerencia general

del holding en Chile. Ver Anexo A. Organigrama administrativo Cencosud Chile.
Para la aprobacin de presupuestos de trabajos, se realiza segn el organigrama,
empezando por el nivel inferior hacia el superior, es decir, el cliente (gerente del local) y
el jefe de mantencin son la primera dupla que debe aprobar un mantenimiento. Estos
son la mayora de casos diarios que se presentan en el rea. Slo dos (2) o tres (3)
casos hay en el ao, que por el monto solicitado requieren la aprobacin de niveles
superiores, la cual se realiza de manera escalona, as: cliente (gerente del local) + jefe
de mantencin Santa Isabel + gerente corporativo mantencin + gerente de la divisin +
gerente operaciones supermercados + gerente divisin inmobiliaria.
3.2 Organigrama rea mantencin supermercados Santa Isabel
El rea de mantencin de los supermercados Santa Isabel, es la que debe garantizar la
operacin de los mismos, es decir, disponibilidad y confiabilidad de los equipos en cada
uno de los locales.
Cuenta con una estructura interna de supervisores de mantencin, quienes tienen
responsabilidad sobre zonas geogrficas para los locales y de los tres (3) centros de
distribucin, donde se cuenta con un equipo de trabajo interno a cargo del supervisor.
20

Los supervisores y el jefe de los Centros de Distribucin (CD), deben reportar al Jefe de
Mantencin, quien a su vez reporta a la Gerencia Corporativa del rea.
Los supervisores residen en la zona asignada, reportando a la Oficina Central, en
donde se toman las decisiones de aprobacin de trabajos, se procesa la informacin de
registros y se archiva la documentacin de respaldo.

El apoyo administrativo del

sistema de mantenimiento lo realiza un analista y un asistente de mantencin. Ver

Anexo B. Organigrama rea mantencin Cencosud.

El rea de mantencin de los supermercados Santa Isabel, cuenta con un (1) jefe de
mantencin, trece (13) supervisores de mantencin por reas geogrficas, un (1) jefe
de mantencin de los tres (3) centros de distribucin, veinticinco (25) tcnicos internos y
aproximadamente quinientos (500) contratistas.
3.2.1 Funciones y actividades jefe de mantenimiento supermercados Santa Isabel
La misin del jefe de mantenimiento de los supermercados es asegurar la funcionalidad
de los activos en mantenimiento, de acuerdo a los niveles de servicio establecidos,
optimizando el uso de los recursos asignados, tanto humanos, como financieros. As
mismo, procurar que el servicio minimice las situaciones de riesgo de accidente para las
personas, medio ambiente y las instalaciones.
Las funciones y actividades del cargo son:

Participar en la gestin y negociacin de contratos y acuerdos de mantencin

preventiva y correctiva.

Disear e implementar procedimientos de trabajo para las actividades de

supervisin y ejecucin de trabajos de mantenimiento, realizados por el personal
interno y empresas externas.

Presupuestar, controlar, analizar e informar los gastos de mantencin con

relacin al presupuesto anual. Revisar y aprobar solicitudes de mantencin.
Revisar y aprobar solicitudes de dinero y rendiciones.

21

Revisar y aprobar

correcciones a imputaciones errneas en cargos de mantencin.

Revisar y

aprobar multas a proveedores de mantencin bajo contrato.

Apoyar la gestin de los supervisores de mantenimiento, visitand o las

instalaciones y evaluando en terreno el servicio entregado.

Apoyar a los supervisores en la resolucin de problemas contingentes, que

escapan del mbito habitual, evaluando y definiendo soluciones.

Implementar y evaluar proyectos de mejoramiento.

Promover actividades de prevencin de riesgos, tomando conocimiento de las

investigaciones de accidentes y asegurndose de la implementacin de las
medidas preventivas correspondientes.

Promover la capacitacin permanente del personal interno y empresas externas.

3.2.2 Funciones y actividades supervisor mantencin supermercados Santa Isabel

El supervisor de mantencin debe estar informado de todas aquellas situaciones que
estn afectando la funcionalidad de los activos en mantenimiento, actividades
programadas o situaciones no previstas, procurando resolver los problemas que afecten
la funcionalidad de los activos en forma oportuna, tcnicamente adecuada y
manteniendo un balance tcnico-econmico, que permita optimizar los recursos
financieros asignados. As mismo, debe procurar que las soluciones implementadas no
pongan en riesgo la seguridad de las personas, las instalaciones, el medio ambiente y
se enmarquen dentro de la legalidad.
Las funciones y actividades asignadas al cargo son las siguientes:

Estar informado de los requerimientos de mantencin de los locales y a su vez

informar sobre el grado de avance de los trabajos solicitados.

Evaluar, cotizar y asignar trabajos de mantencin correctiva a proveedores

externos, de acuerdo a los procedimientos administrativos.

Revisar los trabajos de mantencin correctiva y preventiva realizados por

empresas externas, comprobando que se han ejecutado de acuerdo a las
especificaciones tcnicas establecidas.

Mantener actualizados los sistemas de apoyo de mantencin: SOMA, ModMan.

22

Proponer y evaluar y/o supervisar trabajos tendientes a introducir mejoras en la

operacin

Evaluar y/o seleccionar a proveedores de mantencin.

Controlar los gastos de mantencin, mantenindolos dentro de los niveles

establecidos en el presupuesto anual.

Exigir que los trabajos de mantencin sean realizados de acuerdo a las pautas
generales de prevencin de accidente aprobadas.

Participar en la investigacin de accidentes derivados de situaciones atribuibles a

una mantencin deficiente de instalaciones o falta de procedimientos.

3.3 Responsabilidades rea mantencin supermercados Santa Isabel

El rea de mantencin de los supermercados Santa Isabel tiene la responsabilidad de
entregar el servicio de mantenimiento a todas las instalaciones y equipamiento de los
locales de venta y centros de distribucin, con excepcin del equipamiento informtico.
3.4 Misin rea mantencin supermercados Santa Isabel
Mantener la continuidad de la operacin por medio de la prevencin de fallas de los
equipos e instalaciones, resolviendo los problemas correctivos en forma oportuna y
tcnicamente adecuada con costos razonables; todo dentro de las disposiciones legales
vigentes y minimizando las situaciones de riesgo de accidente y de seguridad para las
personas e instalaciones.
3.5 Objetivos rea mantencin supermercados Santa Isabel

Mantener la continuidad de la operacin con niveles de servicio y produccin

adecuados.

Mantener las instalaciones de brinden comodidad y agrado a los clientes.

Minimizar las situaciones de riesgo de accidentes y seguridad para clientes,

personal interno e instalaciones.

Preservar la integridad y operatividad de los activos.

Optimizar el uso de recursos asignados a mantencin.

23

3.6 Tipos de mantencin

El servicio de mantenimiento est estructurado a travs de programas de mantencin
preventiva y procedimientos para la resolucin de problemas de mantencin correctiva.
3.6.1 Mantencin preventiva
Son todas aquellas acciones programadas y llevadas a cabo por personal
especializado, ya sea interno o externo a la empresa y de acuerdo a los procedimientos
establecidos y aprobados, cuyo objetivo es detectar problemas potenciales en las
instalaciones y equipamiento, para su correccin o mejora con el fin de optimizar el
desempeo de las mismas.
3.6.2 Mantencin correctiva
Son todas aquellas acciones llevadas a cabo por el personal especializado, ya sea
interno o externo a la empresa, cuyo objetivo es recuperar el funcionamiento de las
instalaciones y equipamiento cuando presentan fallas, dejndolos al menos en
condiciones de funcionamiento similares al momento anterior en que se presentara
sta.
3.7 Tipos de eventos
La clasificacin que realiza el rea de mantencin de los supermercados Santa Isabel
con respecto a los tipos de eventos, se basan en el impacto o consecuencia que tienen
estos con respecto a la operacin del local, de manera de asignar un grado de urgencia
en la resolucin de estos problemas.

Interrupcin de la venta. Este evento tiene el ms alto impacto en la operacin

del local, ya que aunque se cuenta con producto disponible para la venta, no se
puede comercializar lo que no slo tiene una repercusin en el ingreso del local,
sino en otros mbitos como la imagen corporativa del supermercado.

24

Afecta produccin.

Este evento tiene relacin con el anterior, aunque su

impacto afecta la operacin de reas especficas, es decir, aquellas en las que

se preparan alimentos, como son platos preparados, panadera y pastelera.

Seguridad local. Este tipo de eventos, aunque puede n afectar la estructura y

operacin del local, no son competencia del rea de mantencin, ya que cuando
ocurre un suceso de esta categora, se hace efectiva la pliza de seguro que se
tenga para este rubro en el local.

Riesgo accidente personas.

Este tipo de eventos no son de muy alta

frecuencia en los locales, son aislados y as mismo son de corta duracin. Para
que afecte la operacin del local, debe ser un suceso de gran magnitud.

Disposiciones legales. Este tipo de eventos estn relacionados en su mayora

con reglamentaciones de tipo sanitario y por tanto, estn circunscritos para reas
especficas relacionadas con produccin, tales como pescadera, carnicera y
rosticera, panadera, pastelera y platos preparados. Por lo tanto, su impacto en
la operacin se restringe a los ingresos que generan esas reas.

Otras reparaciones o mejora de operaciones.

Estos eventos son

programados por el rea de mantencin, por lo tanto, su impacto en la operacin

es bajo.
3.8 Procesos de mantenimiento
Los procesos de mantenimiento estn acordes a las reas en las cuales se presta el
servicio.
3.8.1 Locales
La mantencin preventiva y correctiva la realizan empresas externas las cuales son
inspeccionadas por los Supervisores de Mantencin.

La mantencin que involucra

instalaciones o equipamiento que por su relevancia en la operacin es considerada

crtica, est bajo los trminos de un contrato de prestacin de servicios o acuerdos de
25

mantenimiento escritos.

Los contratos o acuerdos establecen frecuencias de

inspecciones a las instalaciones y equipamiento, pautas de trabajo, tarifas, listas de

precios preferentes de repuestos y obligaciones desde el punto de vista de seguridad
industrial, entre otras. Tambin para algunos sistemas de mantencin se establecen
tiempos de respuesta mnimos a las situaciones de emergencia, cuyo carcter est
dado por situaciones que impliquen algunos de los tipos de eventos, mencionados en el
numeral 3.7.
3.8.2 Centros de distribucin
La mantencin preventiva y correctiva se realiza con personal interno y con empresas
externas, cuyas actividades son fiscalizadas por el Supervisor de Mantencin del Centro
de Distribucin. El personal interno se encarga de operar por turnos el sistema de
refrigeracin y de realizar la mantencin mecnica y elctrica. Al igual que en el caso
de los locales, si se requiere una mantencin que involucre instalaciones o
equipamiento con un alto grado de especializacin o que por su relevancia en la
operacin logstica sea considerada crtica, se elabora un contrato de prestacin de
servicios o acuerdo de mantenimiento escritos. Los contratos o acuerdos son de
caractersticas similares a los que se utilizan para los locales.
3.8.3 Oficina central
La mantencin la realiza un encargado de mantencin con contrato de honorarios,
cubriendo las reas de cerrajera, plomera, mueblera, albailera, iluminacin y
reparaciones elctricas menores. Eventualmente algunas mantenciones las realizan
empresas externas en aquellas situaciones que sobrepasan la capacidad tcnica del
encargado.

Estas actividades son verificadas o controladas por uno de los

Supervisores de Mantencin de Santiago.

No existen contratos o acuerdos de

mantencin preventiva con empresas externas.

3.9 Administracin de solicitudes de mantenimiento (SOMA)
Se utiliza un sistema de informacin computacional en red entre los locales, la oficina
central y los supervisores de mantencin, donde se registran las solicitudes y estados
de avance de los requerimientos de mantencin generados en los locales y en los
26

centros de distribucin. Para conocer cul es el procedimiento que se realiza despus

de generada una solicitud. Ver Anexo C, Diagrama de flujo solicitud de mantencin
supermercados Santa Isabel y Anexo D, Diagrama de flujo compra de repuestos rea
mantencin supermercados Santa Isabel.

Este sistema cuenta con las siguientes caractersticas:

Constituye un canal formal de registro de solicitudes.

Permite hacer un seguimiento de las solicitudes en varios niveles de supervisin

hasta su solucin.

Permite evaluar la productividad del rea de mantencin con parmetros como

velocidad de respuesta, efectividad de soluciones, entre otras.

Entrega un perfil de tipos de problemas y reas del local ms recurrentes.

Permite a los clientes internos apreciar el volumen de situaciones resueltas por el

rea de mantencin.

Apoya la supervisin de los trabajos realizados por empresas externas al poder

usarse como listas de chequeo.

Apoya la gestin de los supervisores de mantencin al tratarse de un registro

ordenado de todas las solicitudes con diferentes grados de prioridad.

27

4. ANLISIS DEL IMPACTO ECONMICO DEL REA DE MANTENCIN

SUPERMERCADOS SANTA ISABEL
Para determinar la relevancia que tiene el rea de mantenimiento como parte de la
cadena de valor de los supermercados Santa Isabel y como ente que contribuye a
lograr la promesa de valor para el cliente, se realiza un clculo y anlisis de los costos,
utilizando el mtodo de costo oportunidad y costo directo, cuando se presenta un
evento que afecte la operacin del local.
4.1 Clculo costo oportunidad de acuerdo al tipo de evento
Para este anlisis se consideran los costos en los que se incurren cuando se presenta
un evento de tipo correctivo, es decir, lo que deja de recibir el supermercado de Santa
Isabel, como ingreso de dinero, mientras se corrige o arregla el equipo en el cual se
present el evento.

La labor que cumple el rea de mantencin, no slo se ve reflejada en mantener la

continuidad de la operacin de los equipos, sino que esto va unido directamente al
margen de operacin del local, es decir, el precio que debe pagar el cliente final por un
producto, lo que influye directamente en los ingresos que reciben los accionistas del
holding de Cencosud.
Para el clculo, se tienen en cuenta los datos de ingresos correspondientes a
supermercados para el ao 2006, estos valores corresponden a los ingresos de todos
los locales Santa Isabel y toda la superficie de venta en el territorio chileno. Ver Anexo
E. Estados financieros resumidos de filiales ao 2006.
tem
Ingresos supermercados SISA (ao)
Ingresos supermercados SISA (da)
Ingreso supermercados SISA (hora)

Valor
(pesos chilenos)
357.091.034.700
978.331.602
69.880.829

Observaciones
Memoria 2006
Se consideran 365 das
Se consideran 14 horas 3

Tabla 2 Ingresos supermercados Santa Isabel

Fuente Memoria Cencosud 2006
3

Tiempo que el local est abierto al pblico

28

De acuerdo al SOMA se determin que el nmero de eventos que se presentaron en

todos los supermercados Santa Isabel en el territorio chileno, para el ao 2006, fueron
24.697.
Las caractersticas de los eventos se muestran en la Tabla 3 teniendo en cuenta los
siguientes criterios, suministrados por el rea de mantencin de supermercados Santa
Isabel.

Tipo de evento. Segn la clasificacin del numeral 3.7

Porcentaje de eventos. De acuerdo a registros del SOMA.

Cantidad de eventos. De acuerdo a la cantidad de eventos registrada en el

SOMA y el porcentaje de cada uno de ellos por su tipo.

Tiempo reparacin evento. Tiempo que tarda el rea de mantencin en lograr

que el equipo entre nuevamente en operacin despus de ocurrido el evento.

Impacto en operacin. Este porcentaje est asociado a cada tipo de evento y a

la incidencia que tiene en la operacin del local.
Por ejemplo, un evento del tipo afecta produccin, est asociado a una seccin
en particular del supermercado como platos preparados, panadera, pastelera,
carnicera, entre otros, lo que quiere decir que esa seccin donde se present el
evento es la que resulta afectada, pero las dems reas continan trabajando
normalmente, si no estn directamente involucradas o relacionadas con el evento
y su resolucin.
Ahora cuando sucede un evento del tipo interrupcin venta, indica que aunque
los clientes tienen productos en las canastillas o carritos de mercado, las cajas
registradoras no pueden ingresar la venta de producto, es decir, esta situacin se
puede asemejar a un cierre total del supermercado mientras dura el evento.

29

Grado de certeza. Correccin que se realiza a los datos, ya que la clasificacin

de los eventos es subjetiva y la realiza el cliente interno (gerente del local),
exceptuando

disposiciones

legales

otras

reparaciones

mejora

de

operaciones, para las cuales existe un documento escrito del organismo

gubernamental o del rea que solicita la reparacin.
Para los otros tipos de eventos, interrupcin venta, afecta produccin, seguridad
local, riesgo accidente personas, la clasificacin la realiza el cliente interno
(gerente del local) quien en ocasiones le da un grado de urgencia superior al
real, para que el rea de mantencin le de mayor prioridad a la resolucin del
problema.

Tipo
de
evento
Interrupcin
venta
Afecta
produccin
Seguridad
local
Riesgo
accidente
personas
Disposiciones
legales
Otras
reparaciones
o mejora
operaciones

Porcentaje
de
eventos

Cantidad
de
eventos

Tiempo
reparacin
evento

Impacto
en
operacin

Grado
de
certeza

3%

741

2 horas

100%

60%

6%

1.482

6 horas

20%

40%

5%

1.235

14 horas

5%

50%

3%

741

2 horas

10%

80%

5%

1.235

15 das

0%

100%

78%

19.264

30 das

0%

100%

Tabla 3 Caractersticas eventos mantencin supermercados Santa Isabel

Fuente Elaboracin propia con los datos suministrados por el rea de mantencin de los supermercados
Santa Isabel

Los costos o ingresos que dejaron de percibir los supermercados Santa Isabel en el ao
2006, se muestran en la Tabla 4, los cuales se calcularon utilizando los siguientes
supuestos:

30

Demanda garantizada. Las personas siempre estn dispuestas a entrar a los

supermercados Santa Isabel y comprar en ellos.

Ingreso lineal.

No hay incidencia en la hora en que se presente la falla, el

supermercado vende en forma constante.

Y por lo tanto, si las horas de

operacin aumentan el ingreso lo hara de la misma manera.

Tipo de evento
Interrupcin venta
Afecta produccin
Seguridad local
Riesgo accidente personas
Disposiciones legales
Otras reparaciones o mejora operaciones
Gran tota l

Costo
oportunidad
(pesos chilenos)
62.130.485.758
49.704.388.606
30.202.319.466
8.284.064.768
0
0
150.321.258.598

Tabla 4 Costo oportunidad ao 2006 de acuerdo al tipo de evento

Fuente Elaboracin propia con los datos suministrados por el rea de mantencin de los supermercados
Santa Isabel

Si bien un evento del tipo afecta produccin, est asociado a una seccin determinada
del supermercado, de acuerdo a la informacin suministrada por el rea de mantencin
de los supermercados Santa Isabel, los mayores porcentajes de eventos por seccin
son los siguientes:

Panadera y pastelera

43%

Carnicera

26%

Platos preparados

16%

Es importante destacar que Refrigeracin, aunque no se considera una seccin

explcitamente dentro de los supermercados, le corresponde un porcentaje del 8% del
total de eventos que se registran en el SOMA y es un tem importante porque est
asociado a las diferentes secciones que integran el supermercado.

31

4.2 Clculo tradicional costo directo de mantenimiento

De acuerdo a la tendencia que se muestra en la Figura 1, para el caso de estudio se
considera que la relacin Gasto en Mantencin/Facturacin para el ao 2006, fue del
2%.

Teniendo en cuenta lo anterior y los ingresos que reciben los supermercados Santa
Isabel anualmente, en la Tabla 5 se muestra el clculo tradicional del costo directo de
mantenimiento.

Ingreso supermercados Santa Isabel

ao 2006
(pesos chilenos)
357.091.034.700

Gasto en
mantencin/
Facturacin
2%

Costo
mantenimiento
(pesos chilenos)
7.141.820.694

Tabla 5 Costo directo de mantenimiento ao 2006 (mtodo tradicional)

Fuente Elaboracin propia con los datos suministrados por el rea de mantencin de los supermercados
Santa Isabel

El costo directo de mantenimiento por el mtodo tradicional, slo equivale al 4,89% del
costo oportunidad de lo que dejan de recibir los locales por los eventos que se
presentan, lo que se puede considerar, slo la punta del iceberg de los costos ocultos.
Ver Anexo F. Iceberg gestin del cambio administracin.
De acuerdo con el clculo realizado en el numeral 4.1, se observa que no son slo los
costos oportunidad, tangibles, ingresos que dejan de percibir los supermercados Santa
Isabel, asociado a ellos estn intangibles que no son cuantificados en los balances y
que tienen gran influencia en los clientes finales al momento de elegir el lugar dnde
realizar la compra, como son imagen, servicio al cliente, entre otros, los cuales tienen
gran incidencia en el valor del accionista.
Teniendo en cuenta lo anterior, se hace de vital importancia para el rea de mantencin
de los supermercados Santa Isabel, contar con una herramienta que le permita
monitorear y hacer control de su estrategia, de manera de estar alineados con la visin
general del holding.

32

5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL REA MANTENCIN SUPERMERCADOS

SANTA ISABEL

Se tendrn como referencia la visin del holding, la misin propuesta para el rea y los
datos de la encuesta de clima organizacional realizada en junio de 2006 para la
gerencia de mantencin de Cencosud, utilizando nicamente los datos que
corresponden a los supermercados Santa Isabel.
5.1 Mapa estratgico
Para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se proponen los
siguientes objetivos estratgicos para el rea de mantencin de los supermercados
Santa Isabel.

Aumentar valor al
accionista

Financiera

Clientes

Interna

Aprendizaje y
conocimiento

Garantizar operacin
mejorando
mantenimiento preventivo

Mejorar disponibilidad de
equipos con
mantenimiento correctivo

Asegurar la mayor
disponibilidad y
confiabilidad de equipos

Lograr el reconocimiento
de la marca mantencin
supermercados Santa
Isabel

Realizar un servicio
rpido para mantener
operacin

Realizar mantenimiento
siendo responsables
con el
medio ambiente

Implantar un sistema
estndar de
retroalimentacin de
clientes

Construir una red de

proveedores confiable y
comprometida para
cumplir con plazos y
metas acordados

Capacitar y motivar al personal

de mantenimiento
supermercados Santa Isabel
para ofrecer un servicio
orientado al cliente con
personal amable y preparado

Definir incentivos y bonos para el

personal de mantenimiento
supermercados Santa Isabel,
teniendo en cuenta otros
indicadores de gestin adicionales
al presupuesto

Utilizar en forma permanente

el software (SOMA)
para la administracin
de las solicitudes
de mantenimiento

Figura 5 Mapa estratgico rea mantencin supermercados Santa Isabel en el territorio chileno
Fuente Elaboracin propia

33

5.2 Objetivos estratgicos

A continuacin se realiza una breve explicacin y justificacin de cada uno de los
objetivos estratgicos propuestos en el mapa.
Descripcin de objetivos propuestos:

Perspectiva financiera

Garantizar

operacin

mejorando

mantenimiento

preventivo:

El

mantenimiento preventivo, es una prctica que ha sido declarada por el rea de

mantencin y que si se logra mejorar, es decir, realizar mayor cantidad de rutinas
que permitan prever un evento, se buscara disminuir el mantenimiento correctivo
que se realiza hoy en da y con ello el costo oportunidad asociado al mismo, lo
que estara directamente asociado con el aumento de valor al accionista.

Mejorar disponibilidad de equipos con mantenimiento correctivo: El rea de

mantencin de supermercados Santa Isabel debe garantizar que los equipos que
se encuentran dentro del supermercado estn disponibles la mayor cantidad
posible y en caso de ocurrir un evento, sea corregido a la mayor brevedad, de tal
manera que los costos oportunidad calculados en el numeral 4.1 disminuyan y
por lo tanto, aumente el valor al accionista.

Perspectiva clientes

Asegurar la mayor disponibilidad y confiabilidad de equipos: El caso ideal

para el cliente interno, sera no tener que comunicarse con el rea de
mantencin y que la labor del rea fuera casi invisible como lo manifiesta el
cliente interno, en la encuesta de clima organizacional de junio 2006, razn por la
cual, mantenimiento supermercados Santa Isabel debe velar por brindarle al
cliente interno la mayor disponibilidad y confiabilidad de equipos.

Lograr el reconocimiento de la marca mantencin supermercados Santa

Isabel: En este momento, de acuerdo a la encuesta de clima organizacional de
junio 2006, mantencin supermercados Santa Isabel presenta algunas falencias
34

en aspectos como cumplimiento de plazos acordados, calidad de los trabajos

realizados, seguridad en la ejecucin del trabajo, atributos que contribuyen a la
creacin de marca.

Realizar un servicio rpido para mantener operacin: Si bien la labor de

mantencin debera ser prcticamente invisible para el cliente, sta tambin
debera tener un menor tiempo de respuesta, de manera que el evento tenga una
duracin ms corta y la operacin presente la menor cantidad de interrupciones
posible.

Perspectiva interna

Realizar mantenimiento siendo responsables con el medio ambiente:

Mantencin supermercados Santa Isabel debe velar para que los trabajos que se
realicen de mantenimiento cumplan con las normativas chilenas exigidas,
velando por la proteccin del medio ambiente.

Implantar un sistema estndar de retroalimentacin de clientes: Mantencin

supermercados Santa Isabel no cuenta con un sistema de evaluacin que le
permita al cliente interno evaluar el trabajo despus de solucionado el problema
ocasionado por el evento, de manera que pueda realizar correctivos y mejoras al
mismo.

Construir una red de proveedores confiable y comprometida para cumplir

con los plazos y metas acordados: Los trabajos de mantencin son realizados
en su totalidad por personal externo, contratistas.

El rea de mantencin

supermercados Santa Isabel debe contar con proveedores comprometidos, de

manera que le permitan garantizar los plazos y metas acordados con los clientes
internos.

35

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Capacitar y motivar al personal de mantenimiento supermercados Santa

Isabel para ofrecer un servicio orientado al cliente con personal amable y
preparado: El rea de mantencin debe velar porque su personal no slo est
preparado tcnicamente para la resolucin de un evento que se presente, lo cual
es muy importante, sino tambin que su personal ofrezca al cliente interno, un
trato amable, un atributo para la construccin de marca.

Definir

incentivos

bonos

para

el

personal

de

mantenimiento

supermercados Santa Isabel, teniendo en cuenta otros indicadores de

gestin adicionales al presupuesto: En este momento los incentivos y bonos
que recibe el personal estn asociados al cumplimiento de presupuesto, pero
existen otros factores motivadores adicionales al dinero, los cuales pueden ser
incluso propuestos por el mismo personal.

Utilizar en forma permanente el software (SOMA) para la administracin de

las solicitudes de mantenimiento: A primera vista, parece que este objetivo
debera pertenecer a la perspectiva interna, se ha colocado en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, pues lo que se busca es un cambio cultural, de
manera que el software SOMA sea utilizado para el registro de las solicitudes de
mantenimiento.

5.3 Indicadores estratgicos

Los indicadores que se proponen para los objetivos definidos en el mapa, deben ser
confiables, actualizables y que permitan definir las iniciativas con las mismas
caractersticas. Ver Anexo G. Resumen objetivos e indicadores estratgicos.

36

Perspectiva
Financiera

Financiera

Clientes

Clientes
Clientes

Interna

Interna

Interna

Aprendizaje
y
conocimiento

Aprendizaje
y
conocimiento

Aprendizaje
y
conocimiento

Objetivos estratgicos
Garantizar
operacin
mejorando
mantenimiento
preventivo
Mejorar
disponibilidad
de
equipos con mantenimiento
correctivo

Indicadores estratgicos
Costo
evento
con
mantenimiento preventivo

Asegurar
la
mayor
disponibilidad y confiabilidad
de equipos
Lograr el reconocimiento de la
marca
mantencin
supermercados Santa Isabel
Realizar un servicio rpido
para mantener operacin

Encuesta
clientes

satisfaccin

Encuesta
clientes

satisfaccin

Encuesta
clientes

satisfaccin

Realizar mantenimiento siendo

responsables con el medio
ambiente
Implantar un sistema estndar
de
retroalimentacin
de
clientes
Construir
una
red
de
proveedores
confiable
y
comprometida para cumplir
con plazos y metas acordados

Consumo
energa
y
residuos
industriales
lquidos
Cumplimiento
tiempos
determinados
en
Carta
Gantt
Evaluacin
niveles
de
servicio
Tiempo
entre
evento
reportado
y
operacin
equipo

Capacitar y motivar al personal

de mantenimiento Santa Isabel
para ofrecer un servicio
orientado al cliente con
personal amable y preparado
Definir incentivos y bonos para
el personal de mantenimiento
supermercados Santa Isabel,
teniendo en cuenta otros
indicadores
de
gestin
adicionales al presupuesto

Capacitaciones al personal
Encuesta
clima
organizacional

Utilizar en forma permanente

el software (SOMA) para la
administracin
de
las
solicitudes de mantenimiento

Eventos
en
SOMA
rdenes de compra

Tiempo
evento
con
mantenimiento correctivo

Encuesta
organizacional

Tabla 6 Indicadores estratgicos

Fuente Elaboracin propia

37

clima

Descripcin de indicadores propuestos:

Costo evento con mantenimiento preventivo : Este indicador mide el beneficio

econmico al implementar mantenimiento preventivo, de acuerdo a la
clasificacin de tipo de eventos, numeral 3.7 y considerando que se presentar
una disminucin en el nmero de eventos de tipo correctivo. La evaluacin ser
mensual.

Tiempo evento con mantenimiento correctivo: Este indicador mide el ingreso,

se espera que sea mayor, que recibe el supermercado de Santa Isabel, al lograr
el rea de mantencin corregir el evento en un tiempo menor al histrico. La
evaluacin ser mensual.

Encuesta satisfaccin clientes: Se elaborar un nico formato para conocer la

percepcin, el nivel del satisfaccin que tiene el cliente (gerente del local) una
vez se haya corregido el evento y conocer si tanto el personal de mantencin
supermercados Santa Isabel, como el personal que envi el contratista, cumplan
con los requerimientos exigidos, es decir, preparacin, conocimiento y el trato
durante el desarrollo de la tarea fue amable y corts.

Esta informacin se

evaluar mensualmente.

Consumo energa y residuos industriales lquidos: En este caso se

consideran dos (2) tipos de indicadores diferentes.
-

Consumo de energa por equipo y local.

Este indicador se evaluar

mensualmente.
-

Residuos industriales lquidos, que se entregan a la atmsfera y al agua

de desecho. Para este caso, los supermercados se deben ajustar a la
normativa chilena y realizar las mediciones correspondientes para lograr la
certificacin que exige la ley.

Para el caso de las emisiones a la

atmsfera la medicin ser anual, mientras que los desechos que van al
agua se medirn semestralmente.

38

Cumplimiento tiempos determinados en Carta Gantt: Este indicador medir

los desvos que se presenten en el cronograma de actividades del rea para
implementar la encuesta de satisfaccin a clientes. Esta evaluacin se realizar
mensualmente.

Evaluacin niveles de servicio: Este indicador permitir comparar las pautas

de servicios acordados con el proveedor y el prestado en realidad, teniendo en
cuenta disponibilidad, niveles de calidad, entre otros.

Esta evaluacin se

realizar mensualmente.

Tiempo evento reportado y equipo operacin: Este indicador evaluar el

intervalo entre el tiempo que reporta el cliente en el SOMA y el tiempo en el cual
el equipo entra en operacin nuevamente, con el fin de estar alineados con la
promesa de valor que se le ofreci al cliente. La evaluacin de este indicador
ser mensual.

Capacitaciones al personal: De acuerdo a las competencias de cada uno de los

miembros del rea de mantencin supermercados Santa Isabel, se programar
un plan de capacitaciones, no slo a nivel tcnico, sino tambin actividades que
permitan potencializar las habilidades del persona l. La medicin ser anual.

Encuesta clima organizacional: Este indicador medir en un momento

determinado del ao, cul es el clima organizacional del rea de mantenimiento
de los supermercados Santa Isabel, este resultado se comparar con el del ao
anterior, con el fin de realizar los ajustes necesarios entre lo esperado por el rea
y el resultado de la encuesta. La medicin de este indicador ser anual.

Eventos en SOMA y rdenes de compra: Con este indicador se realizar un

comparativo entre el nmero de eventos que se registran en el SOMA y las
rdenes de trabajo o de compra que efectivamente se realizan, de esta forma se
verifica si el SOMA est siendo utilizado como una herramienta de apoyo al rea
de mantencin de los supermercados Santa Isabel. La medicin ser mensual.

39

5.4 Iniciativas estratgicas

Se relacionan las iniciativas o proyectos estratgicos que se proponen para que el rea
de mantencin de los supermercados Santa Isabel, logre apalancar los objetivos del
mapa estratgico propuestos y as mismo logre mantener el desempeo de cada uno
de los indicadores definidos anteriormente.

Perspectiva
Financiera

Indicadores estratgicos
Costo
evento
con
mantenimiento preventivo

Financiera

Tiempo
evento
de
mantenimiento correctivo

Iniciativas estratgicas
Implementar polticas y
procedimientos
para
disminuir
mantenimiento
correctivo
Lograr tiempos de respuesta
para la correccin de
eventos, menores a los
actuales

satisfaccin

Clientes

Encuesta
clientes

Realizar
reuniones
peridicas para garantizar
una cultura de servicio con
orientacin al cliente

Interna

Consumo energa y residuos

industriales lquidos

Implementar una poltica de

mediciones, no slo las que
exige la ley
Elaborar un cronograma
ajustado y acotado

Interna

Interna

Cumplimiento
tiempo
determinados
en
Carta
Gantt
Evaluacin
niveles
de
servicio
Tiempo
reportado
equipo

entre
evento
y
operacin

Aprendizaje
y
conocimiento

Capacitaciones al personal

Aprendizaje
y
conocimiento

Encuesta
organizacional

clima

40

Incluir en el software un
mdulo de niveles de
servicio
Implementar un sistema de
bonificaciones
para
los
proveedores por garantizar
la continuidad de operacin
de los equipos
Realizar un programa de
capacitaciones
para
el
100% de los supervisores
dos (2) veces al ao
Implementar reuniones con
el
personal
en
forma
peridica para mejorar el
clima organizacional

Perspectiva
Aprendizaje
y
conocimiento

Indicadores estratgicos
Eventos
en
SOMA
y
rdenes de compra

Iniciativas estratgicas
Incluir en el software un
bloqueo de ejecucin de
trabajo hasta que no se
haya registrado el evento

Tabla 7 Iniciativas estratgicas

Fuente Elaboracin propia

Descripcin de iniciativas o proyectos propuestos:

Implementar polticas y procedimientos para disminuir mantenimiento

correctivo: Con la implementacin del mantenimiento preventivo, el objetivo es
disminuir el nmero de eventos que se presentan por mantenimiento correctivo y
de esta forma lograr un beneficio econmico, ya que se est garantizando que
todos los equipos que se encuentran en el local estn operando con la mayor
disponibilidad.

Lograr tiempos de respuesta para la correccin de eventos, menores a los

actuales: Si se logran disminuir los tiempos de respuesta de los eventos de tipo
correctivo, los ingresos que deja de recibir el supermercado van aumentar,
porque los tiempos que estn fuera de operacin sern inferiores a los
propuestos hoy en da.

Realizar reuniones peridicas para garantizar una cultura de servicio con

orientacin al cliente: Esta iniciativa busca que todo el personal de
mantenimiento supermercados Santa Isabel, realice su trabajo en forma
comprometida, es decir, preparados con las herramientas para solucionar el
evento, velando por el cumplimiento de los plazos acorados, cumpliendo con las
normas de seguridad y realizando el trabajo en forma cordial y amable.

Implementar una poltica de mediciones, no slo las que exige la ley: Los
controles que se realizan hoy en da son los que determina la ley chilena para
este tipo de establecimientos, pero con el fin de anticiparse a una correccin o a
41

un posible evento, se propone implementar un plan de revisiones a criterio del

rea de mantenimiento.

Elaborar un cronograma ajustado y acotado: Para lograr la elaboracin y

difusin del sistema de retroalimentacin de clientes, se propone que el jefe de
mantencin supermercados Santa Isabel se rena con los supervisores para
determinar la fecha y formato de la encuesta de satisfaccin de clientes.

Incluir en el software un mdulo de niveles de servicio : Esta iniciativa busca

tener en el software una casilla que permita monitorear los atributos de calidad
ofrecidos por los proveedores y los que se entregan a los clientes. De manera
de realizar una evaluacin de proveedores y as se garanticen por parte de los
proveedores los atributos mnimos exigidos por la norma chilena.

Implementar un sistema de bonificaciones para los proveedores por

garantizar la continuidad de operacin de los equipos: Disear un sistema
que permita entregar una bonificacin econmica a los proveedores que
contribuyan a garantizar la mayor continuidad en la operacin de los equipos.

Realizar un programa de capacitaciones para el 100% de los supervisores

dos (2) veces al ao: Se propone un plan de capacitaciones no slo tcnicas,
que busquen potencializar las habilidades y competencias de los supervisores.

Implementar reuniones con el personal en forma peridica para mejorar el

clima organizacional: Esta iniciativa busca identificar las brechas que se
puedan presentar entre lo que espera el rea de mantencin y el clima
organizacional de la misma, con el fin de realizar los correctivos pertinentes.

Incluir en el software un bloqueo de ejecucin de trabajo hasta que no se

haya registrado el evento: Esta iniciativa busca garantizar que todos los
eventos sean registrados por los supervisores en el software, para lo cual se
propone incluir una instruccin de bloqueo que no permita generar la orden de
trabajo o de compra, mientras no se conozca el detalle del evento.
42

6. ACCIONES Y RECOMENDACIONES A FUTURO PARA EL REA DE

MANTENCIN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL

Se recomienda realizar una revisin a la clasificacin de eventos que hace el

cliente interno (gerente de local), exceptuando disposiciones legales y otras
reparaciones o mejora de operaciones, para que la correccin de eventos sea lo
ms ajustada a la realidad y se elimine el componente subjetivo con el que
cuenta en este momento.

Se recomienda realizar las mediciones de los indicadores en los tiempos

propuestos, de manera que se puedan tomar acciones en forma proactiva y no
correctiva como se realiza hoy en da.

Se recomienda definir polticas y caractersticas de contratacin, donde se

incluyan aos de experiencia, mtodos utilizados, capacidad financiera,
caractersticas y habilidades del personal, entre otros, ya que el servicio de
mantencin que brinda el rea depende en gran medida de los contratistas y por
lo tanto, es importante realizar una seleccin adecuada de empresas, las cuales
le permitan brindar un servicio con las caractersticas definidas en el mapa
estratgico.

Se recomienda incluir en el software una casilla que permita monitorear la

calidad de los trabajos realizados por los contratistas, de manera de realizar una
evaluacin y as tener un parmetro que permita y ayude a construir la red
confiable y segura que se propone como uno de los objetivos estratgicos del
mapa.

43

7. DESAFOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CMI PARA EL REA DE

MANTENCIN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL

La cultura de la organizacin y en particular del rea, es un factor determinante

de xito para la implementacin del Cuadro de Mando Integral, razn por la cual
es fundamental el compromiso y la participacin de Gerencia de Mantencin, as
como del jefe de mantencin de supermercados Santa Isabel, supervisores,
tcnicos internos y contratistas.

El compromiso de cada uno de los integrantes del rea, empezando por sus
directivas, para lograr alinear los objetivos del mapa estratgico con las
iniciativas propuestas.

Para darle continuidad al trabajo realizado con el rea de mantencin de los

supermercados Santa Isabel, se propone extender este anlisis a las otras cuatro
(4) unidades estratgicas de negocio, Easy, hipermercados Jumbo, las tiendas
por departamentos Paris y los centros comerciales, de manera de contar con un
Cuadro de Mando Integral comn para el rea de mantencin de Cencosud y as
tener indicadores e iniciativas estratgicas comunes, que se logren alinear con la
visin general del holding.

44

8. CONCLUSIONES GENERALES

El mapa estratgico le permite al rea de mantencin supermercados Santa

Isabel tener una herramienta de planificacin estratgica, que le permita modelar
su estrategia a partir de objetivos, indicadores e iniciativas, medibles y
controlables.

Los costos de oportunidad que se calcularon para este trabajo, son tericos y
estimados. Si el rea de mantencin realiza un plan para revertir parte de esos
costos, es importante anotar que no todos se van a transformar en un ingreso
tangible del Estado de Resultados, pues los cambios pueden transformarse en
imagen, clientes internos y finales satisfechos, entre otros, caractersticas que no
son cuantificables financieramente.

Con la estimacin del clculo de los costos oportunidad de un evento, se

reafirm la importancia que tiene el rea de mantencin dentro de la cadena de
valor de la organizacin y la relevancia que tiene para la misma su labor de
garantizar la operacin, en los locales de los supermercados; aspecto que es
fundamental para alinearse con la visin del holding y de las dems Unidades
Estratgicas de Negocio del mismo.

45

BIBLIOGRAFA
[1] ARATA ANDREANI, Adolfo. Manual de Gestin de Activos y Mantenimiento. RIL
Editores. Santiago de Chile, 2005. ISBN 956-284-433-1
[2] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integra l.
Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona, 2001. ISBN 84-8088-561-0
[3] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Mapas estratgicos. Ediciones Gestin
2000, S.A. Barcelona, 2001. ISBN 84-8088-486-X
[4] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.

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Strategic Management System. Harvard Business Review, January-February 1996, p.

75 85.
[5] LINARTE, Roxana de los ngeles. Diseo del cuadro de mando integral en la
divisin administrativa financiera de la empresa automotriz Lincar.

Santiago:

Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, 2006.

Tesis

(Magster en Gestin Y Direccin de Empresas) Universidad de Chile

[6] URA, Marcelo Eduardo. Revisin y diseo de un modelo de gestin estratgica

Balanced Scorecard en minera Michilla S.A. Santiago: Universidad de Chile, Facultad
de Ciencias Fsicas y Matemticas, 2006. Tesis (Magster en Gestin Y Direccin de
Empresas) Universidad de Chile
[7] LOYAL. Encuesta de la experiencia con la Gerencia de Mantencin de Cencosud,
junio 2006.

[8] Cencosud [en lnea] <http://www.cencosud.cl/> [Consulta: 16 mayo 2007]

[9] Mantenimiento mundial

[en lnea] <http://www.mantenimientomundial.com>

[Consulta: 3 julio 2007]

46

[10] Tablero de comando [en lnea] <http://www.tablerodecomando.com.ar> [Consulta:

18 mayo 2007]
[11] Value based management [en lnea] <http://www.valuebasedmanagement.net>.
[Consulta: 10 julio 2007]
[12] Wikipedia [en lnea] <http://es.wikipedia.org/wiki/Cencosud >. [Consulta: 16 mayo
2007]

47

ANEXOS
GERENTE GENERAL
CHILE

GERENTE DIVISIN
SUPERMERCADOS

GERENTE DIVISIN
SUPERMERCADOS

GERENTE OPERACIONES
SUPERMERCADOS

GERENTE OPERACIONES
TIENDAS PARIS

ZONA NORTE
GERENTES
DIVISIN

GERENTE DE
DESAROLLO

GERENTE DIVISIN
INMOBILIARIA

GERENTE DIVISIN
EASY
GERENTE OPERACIONES
EASY

ZONA SUR
GERENTES
DIVISIN

GERENTE DE
PROYECTOS

GERENTE DE
SHOPPING CENTERS

ARQUITECTURA
CONSTRUCCIN
ADQUISICIONES
MANTENCIN

Anexo A. Organigrama administrativo Cencosud Chile

Fuente Elaboracin propia con datos suministrados por Cencosud

48

GERENTE DE
OPERACIONES

GERENTE DE ADMIN.
SHOPPING

Anexo B. Organigrama rea mantencin Cencosud Chile.

Fuente Cencosud

49

INICIO

INFORMA
PROBLEMA

SOLICITUD A
MANTENCIN

RECEPCIONA
PROBLEMA
EVALUA

NO

DETECTA
PROBLEMA

SI
PERSONAL
INTERNO

SI

GARANTIA
PREVENTIVO

COMPRA
RESPUESTOS

SI

NO

SOLICITA
COTIZACIONES

EJECUTA
TRABAJO

GENERA
INFORMES

INFORMES
CUADRO
COMPARATIVO
ADJUDICACIN

APRUEBA
PRESUPUESTO
VB GERENTE
LOCAL

APRUEBA
PRESUPUESTO
VB JEFE MANT.
SANTA ISABEL

GENERA O/C
SANTA ISABEL

FIN

INFORMES

APRUEBA O/C
JEFE MANT.
SANTA ISABEL

EJECUTA
TRABAJO

UTILIZ
REPUESTOS

Anexo C. Diagrama de flujo solicitud de mantencin supermercados Santa Isabel

Fuente Elaboracin propia con datos suministrados por Cencosud
50

LISTA
PRECIOS
ACORDADOS

NO

SI

ENTREGA
COTIZACIONES

CUADRO
COMPARATIVO
O
ADJUDICACIN

APRUEBA
PRESUPUESTO
VB GERENTE
LOCAL

APRUEBA
PRESUPUESTO
VB JEFE MANT.
SANTA ISABEL

GENERA O/C
SANTA ISABEL

ENTREGA
MATERIALES
REPUESTOS

NO
REPUESTOS
UTILIZADOS

APRUEBA O/C
JEFE MANT.
SANTA ISABEL

SI

Anexo D. Diagrama de flujo compra repuestos mantencin Santa Isabel

Fuente Elaboracin propia con datos suministrados por Cencosud
51

Anexo E. Estados financieros resumidos de filiales

Fuente Cencosud S.A. y filiales
52

Cencosud S.A. y Filiales

Estados Financieros Resumidos
de Filiales
al 31 de diciembre de 2006 y 2005

Cencosud Supermercados S.A. Consolidado

Cencosud Shopping Centers S.A.
Cencosud Internacional S.A. Consolidado
Easy S.A. Consolidado
Cencosud Administradora de Tarjetas S.A. Consolidado
Jumbo Administradora S.A. Consolidado
Comercial Food & Fantasy Ltda.
Mercado Mayorista P y P Ltda.
Inversiones Paris S.A. Consolidado
Cencosud Administradora de Procesos S.A.
Inversiones Alfa S.A.
Inversiones Beta S.A.

$
M$
US$
MUS$
UF

: Pesos Chilenos
: Miles de Pesos Chilenos
: Dlares Estadounidenses
: Miles de dlares Estadounidenses
: Unidades de Fomento

Estados Financieros Resumidos de Filiales

Al 31 de diciembre de
Cencosud Supermercados S.A.
Consolidado

Cencosud Shopping Centers S.A.

Cencosud Internacional S.A.

Consolidado

2006
M$

2005
M$

2006
M$

2005
M$

2006
M$

2005
M$

Circulante

174,465,008

158,911,820

15,189,311

15,353,761

199,681,857

156,038,657

Fijo

137,820,934

138,763,402

533,702,253

462,795,563

556,014,204

539,203,560

Otros

177,924,035

118,781,752

9,696,554

9,666,381

31,834,611

30,790,422

Total Activos

490,209,977

416,456,974

558,588,118

487,815,705

787,530,672

726,032,639

Circulante

275,998,005

261,081,144

21,953,910

25,962,023

229,376,676

183,430,314

Largo plazo

107,859,797

59,576,671

284,350,641

228,803,833

57,095,414

64,719,839

261,187

299,744

97,644,215

92,171,027

Capital y Reservas

62,231,459

51,565,406

230,758,752

211,706,365

381,574,502

358,695,551

Utilidad (prdida)

43,859,529

43,934,009

21,524,815

21,343,484

21,839,865

27,015,908

490,209,977

416,456,974

558,588,118

487,815,705

787,530,672

726,032,639

Ingresos de Explotacin

1,190,303,449

1,067,098,840

64,862,076

51,274,487

1,099,067,560

912,742,213

(-) Costos de Explotacin

(866,104,843)

(776,517,806)

(11,421,457)

(8,726,542)

(759,532,711)

(637,172,392)

324,198,606

290,581,034

53,440,619

42,547,945

339,534,849

275,569,821

(273,573,005)

(240,242,927)

(16,831,720)

(12,497,471)

(297,105,858)

(249,625,187)

50,625,601

50,338,107

36,608,899

30,050,474

42,428,991

25,944,634

(+) Ingresos fuera explotacin

3,710,902

1,401,853

606,198

665,071

4,438,444

22,992,298

(-) Egresos fuera explotacin

(8,092,711)

(7,819,978)

(11,601,670)

(5,894,986)

(8,770,297)

(8,516,801)

Correccin Monetaria

3,616,304

5,929,896

285,381

1,012,315

3,032

4,008

Diferencia de Cambio

(580,599)

590,702

73,449

20,195

528,103

(152,179)

Total Resultado No Operacional

(1,346,104)

102,473

(10,636,642)

(4,197,405)

(3,800,718)

14,327,326

Resultados antes de Impto. Renta

49,279,497

50,440,580

25,972,257

25,853,069

38,628,273

40,271,960

(+) (-) Impuesto Renta

(5,353,900)

(6,427,852)

(4,447,442)

(4,509,585)

(13,837,235)

(13,253,907)

(66,418)

(78,719)

(4,032,953)

(1,065,380)

(+) Amort. Mayor valor Inversiones

350

1,081,780

1,063,235

Utilidad (Prdida) del ejercicio

43,859,529

43,934,009

21,524,815

21,343,484

21,839,865

27,015,908

Flujo por actividades de la operacin

75,027,474

66,430,087

39,509,191

32,401,815

66,482,093

38,231,951

Flujo por actividades de financiamiento

(5,383,089)

9,992,287

53,551,531

47,273,650

(27,520,651)

(21,718,070)

Flujo por actividades de inversin

(70,829,824)

(94,933,802)

(92,608,793)

(77,910,078)

(39,836,039)

(18,651,040)

Flujo neto del ejercicio

(1,185,439)

(18,511,428)

451,929

1,765,387

(874,597)

(2,137,159)

Saldo Inicial de efectivo y efectivo equivalente

22,487,600

41,583,427

2,487,305

748,878

18,445,755

(20,266,732)

Saldo Final de efectivo y efectivo equival.

20,921,971

22,487,600

2,887,001

2,487,305

17,570,953

18,129,573

BALANCE GENERAL
Activos

Pasivos y Patrimonio

Inters Minoritario

Total Pasivos y Patrimonio

ESTADO DE RESULTADOS

Margen de Explotacin
(-) Gastos de Adm. y Ventas
Resultado Operacional
Resultado No Operacional

(+) (-) Inters Minoritario

FLUJO DE EFECTIVO

Estados Financieros Resumidos de Filiales

Al 31 de diciembre de
Cencosud Administradora de
Tarjetas S.A. Consolidado

Easy S.A. Consolidado

Jumbo Administradora S.A.

Consolidado

2006
M$

2005
M$

2006
M$

2005
M$

2006
M$

2005
M$

68,555,836

44,252,731

334,780,624

84,310,812

6,697,117

20,797,304

Fijo

8,919,042

10,157,696

1,314,801

403,223

Otros

2,818,190

3,653,041

88,844,659

1,117,857

18,720,160

7,905,624

80,293,068

58,063,468

424,940,084

85,831,892

25,417,277

28,702,928

Circulante

50,225,609

35,445,073

129,940,324

42,081,699

6,528,206

8,419,539

Largo plazo

24,840,327

20,771,759

155,875,633

42,929,373

2,358,985

4,268,101

130

105

88

10

330

239

Capital y Reservas

1,846,531

1,501,389

99,503,499

3,440,765

16,015,047

16,060,142

Utilidad (prdida)

3,380,471

345,142

39,620,540

(2,619,955)

514,709

(45,093)

80,293,068

58,063,468

424,940,084

85,831,892

25,417,277

28,702,928

Ingresos de Explotacin

187,037,953

134,082,560

133,948,973

14,856,218

44,403,741

35,161,545

(-) Costos de Explotacin

(136,532,622)

(99,715,281)

(56,054,566)

(10,421,615)

50,505,331

34,367,279

77,894,407

4,434,603

44,403,741

35,161,545

(45,484,234)

(34,359,437)

(32,508,072)

(5,535,090)

(43,893,620)

(34,065,498)

5,021,097

7,842

45,386,335

(1,100,487)

510,121

1,096,047

169,452

172,263

181,567

3,843

129,065

1,977

(1,257,512)

(779,233)

(10,655,862)

(602,715)

(11,730)

(95,008)

Correccin Monetaria

223,089

570,730

(5,358,633)

(1,486,787)

(12,206)

(50)

Diferencia de Cambio

(169,241)

153,313

(1,064,216)

(1,034,212)

117,073

(15,832,928)

(2,085,659)

105,129

(1,157,297)

3,986,885

124,915

29,553,407

(3,186,146)

615,250

(61,250)

(606,390)

220,228

10,067,162

566,191

(100,451)

16,162

(24)

(-1)

(29)

(90)

(5)

(+) Amort. Mayor valor Inversiones

Utilidad (Prdida) del ejercicio

3,380,471

345,142

39,620,540

(2,619,955)

514,709

(45,093)

(2,725,744)

5,705,822

28,506,405

(27,530,254)

12,101,020

(1,628,998)

4,321,638

(6,068,778)

22,500,598

27,878,123

(12,110,777)

1,527,957

(832,854)

242,073

(50,882,425)

(313,743)

(25,026)

(20,693)

763,040

(120,883)

124,578

34,126

(34,783)

(121,734)

Saldo Inicial de efectivo y efectivo equivalente

1,447,445

1,615,233

115,997

82,028

74,080

211,579

Saldo Final de efectivo y efectivo equival.

2,198,633

1,447,445

175,982

115,997

37,966

74,080

BALANCE GENERAL

Total Pasivos y Patrimonio

ESTADO DE RESULTADOS

Margen de Explotacin
(-) Gastos de Adm. y Ventas
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
(+) Ingresos fuera explotacin
(-) Egresos fuera explotacin

Total Resultado No Operacional

Resultados antes de Impto. Renta

(+) (-) Impuesto Renta
(+) (-) Inters Minoritario

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo por actividades de la operacin
Flujo por actividades de financiamiento
Flujo por actividades de inversin

Flujo neto del ejercicio

C e n c o s u d

Inters Minoritario

I n d i v i d u a l

Pasivos y Patrimonio

G e n e r a l

Total Activos

B a l a n c e

Circulante

2 0 0 6

Activos

Estados Financieros Resumidos de Filiales

Al 31 de diciembre de
Comercial Food & Fantasy Ltda.

Mercado Mayorista P y P Ltda.

2006
M$

2005
M$

2006
M$

2005
M$

264,184

220,409

979,437

1,614,861

1,467,015

80,993

Inversiones Paris S.A.

Consolidado
2006
M$

2005
M$

998,723

197,681,562

250,794,021

133,007,617

152,654,936

20,178

409,495,823

83,478,380

1,960,038

1,707,602

979,437

998,723

740,185,002

486,927,337

351,795

123,622

212,614,033

128,028,153

1,908,939

1,604,176

264,994,156

230,633,202

1,117,144

(20,196)

55,423

998,723

1,036,536

270,382,782

133,659,975

(280,500)

(75,619)

(19,286)

(37,813)

(8,923,113)

(5,393,993)

1,960,038

1,707,602

979,437

998,723

740,185,002

486,927,337

Ingresos de Explotacin

1,289,118

1,126,496

480,731,831

193,824,776

(-) Costos de Explotacin

(292,570)

(240,887)

(338,350,848)

(143,840,021)

996,548

885,609

142,380,983

49,984,755

(1,252,265)

(945,099)

(7,519)

(1,748)

(147,981,747)

(56,228,915)

(255,717)

(59,490)

(7,519)

(1,748)

(5,600,764)

(6,244,160)

8,611

11,858,858

1,837,245

(79,411)

(34,187)

(47)

(46)

(20,306,551)

(3,601,040)

Correccin Monetaria

7,713

(1,145)

(20,331)

(36,019)

4,143,446

1,150,303

Diferencia de Cambio

(13,150)

721

(938,643)

(676,627)

Total Resultado No Operacional

(84,848)

(34,611)

(11,767)

(36,065)

(5,242,890)

(1,290,119)

(340,565)

(94,101)

(19,286)

(37,813)

(10,843,654)

(7,534,279)

60,065

18,482

3,703,962

2,140,286

(+) (-) Inters Minoritario

(1,787,124)

(+) Amort. Mayor valor Inversiones

3,703

Utilidad (Prdida) del ejercicio

(280,500)

(75,619)

(19,286)

(37,813)

(8,923,113)

(5,393,993)

Flujo por actividades de la operacin

251,656

225,019

1,224

(1,794)

(32,067,424)

(10,919,899)

Flujo por actividades de financiamiento

308,512

(160,432)

53,289,800

19,187,668

(489,353)

(50,221)

(11,303,960)

(4,341,013)

Flujo neto del ejercicio

70,815

14,366

1,224

(1,794)

9,918,416

3,926,756

Saldo Inicial de efectivo y efectivo equivalente

30,973

14,834

99,285

104,719

5,510,940

104,335

30,973

98,499

99,285

14,933,008

5,510,940

BALANCE GENERAL
Activos
Circulante
Fijo
Otros
Total Activos
Pasivos y Patrimonio
Circulante
Largo plazo
Inters Minoritario
Capital y Reservas
Utilidad (prdida)
Total Pasivos y Patrimonio
ESTADO DE RESULTADOS

Margen de Explotacin
(-) Gastos de Adm. y Ventas
Resultado Operacional
Resultado No Operacional
(+) Ingresos fuera explotacin
(-) Egresos fuera explotacin

Resultados antes de Impto. Renta

(+) (-) Impuesto Renta

FLUJO DE EFECTIVO

Flujo por actividades de inversin

Saldo Final de efectivo y efectivo equival.

Estados Financieros Resumidos de Filiales

Al 31 de diciembre de
Cencosud
Administradora de
Procesos S.A.
2006
M$

Inversiones Alfa
S.A.

Inversiones Beta
Ltda.

2006
M$

2006
M$

BALANCE GENERAL

Otros

150,839

5,588,480

5,719,287

Total Activos

196,872

5,589,046

5,720,275

181,946

Largo plazo

Inters Minoritario

142,940

5,047,460

5,358,112

(128,014)

541,586

362,163

196,872

5,589,046

5,720,275

Ingresos de Explotacin

(-) Costos de Explotacin

Margen de Explotacin

(-) Gastos de Adm. y Ventas

(158,807)

Resultado Operacional

(158,807)

1,603

536,880

358,506

Correccin Monetaria

2,520

4,706

3,657

Diferencia de Cambio

4,123

541,586

362,163

(154,684)

541,586

362,163

26,670

(+) (-) Inters Minoritario

(+) Amort. Mayor valor Inversiones

Utilidad (Prdida) del ejercicio

(128,014)

541,586

362,163

(127,483)

263,853

566

988

Fijo

Pasivos y Patrimonio
Circulante

Capital y Reservas
Utilidad (prdida)
Total Pasivos y Patrimonio
ESTADO DE RESULTADOS

Resultado No Operacional
(+) Ingresos fuera explotacin
(-) Egresos fuera explotacin

Total Resultado No Operacional

Resultados antes de Impto. Renta

(+) (-) Impuesto Renta

FLUJO DE EFECTIVO
Flujo por actividades de la operacin
Flujo por actividades de financiamiento
Flujo por actividades de inversin

(136,370)

Flujo neto del ejercicio

566

988

Saldo Inicial de efectivo y efectivo equivalente

Saldo Final de efectivo y efectivo equival.

566

988

C e n c o s u d

988

I n d i v i d u a l

566

G e n e r a l

46,033

B a l a n c e

Circulante

2 0 0 6

Activos

Calidad

Tema
Administracin
Tiempo
Costo

Aceptacin

Promotores

Positivo

Promotores
potenciales

Opositores
ocultos

Positivo

Opositores

Negativo

Negativo

Actitud

Administracin del
Poder y Polticas

Administracin de
Opiniones y Creencias

Anexo F. Iceberg gestin del cambio administracin

Fuente Value based management

53

DESEMPEO FINANCIERO
Objetivos

Indicadores

Garantizar operacin
mejorando
mantenimiento
preventivo

Costo evento con

mantenimiento
preventivo

Mejorar disponibilidad
de equipos con
mantenimiento
correctivo

Tiempo evento con

mantenimiento
correctivo

CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES

Objetivos

PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

Indicadores

Objetivos

Indicadores

Asegurar la mayor
disponibilidad y
confiabilidad de equipos

Encuesta
satisfaccin
clientes

Realizar mantenimiento
siendo responsables
con el medio ambiente

Consumo energa y
residuos industriales
lquidos

Lograr el
reconocimiento de la
marca mantencin
supermercados
Santa Isabel

Encuesta
satisfaccin
clientes

Implantar un sistema
estndar de
retroalimentacin a
clientes

Cumplimiento
tiempos
determinados en
Carta Gantt

Realizar un servicio
rpido para mantener
operacin

Encuesta
satisfaccin
clientes

Construir una red de

proveedores confiable
y comprometida para
cumplir con plazos y
metas acordados

Evaluacin niveles
de servicio

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos
Capacitar y motivar al
personal de
mantenimiento
supermercados Santa
Isabel para ofrecer un
servicio orientado al
cliente con personal
amable y preparado
Definir incentivos y
bonos para el personal
de mantenimiento
supermercados Santa
Isabel, teniendo en
cuenta otros
indicadores de gestin
adicionales al
presupuesto
Utilizar en forma
permanente el software
(SOMA) para la
administracin de las
solicitudes de
mantenimiento

Indicadores
Capacitaciones al
personal
Encuesta clima
organizacional

Encuesta clima
organizacional

Eventos en SOMA y
rdenes de compra

Anexo G. Resumen objetivos e indicadores estratgicos

Fuente Elaboracin propia
54

Tiempo entre evento

reportado y
operacin equipo