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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da
Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 05
AULA 05: Cultura e clima organizacional.

Comunicao como ferramenta de gesto.
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Cultura organizacional.
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
3. Clima organizacional.
4. Comunicao.
4.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.
5. Questes comentadas.
6. Lista de questes.
7. Gabarito.
8. Bibliografia principal.
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1. Palavras iniciais.
Oi Pessoal!
Estou de volta para mais uma aula de administrao!
Hoje estudaremos a cultura organizacional, o clima organizacional e a
comunicao como ferramenta de gesto.
Outro assunto que estava inicialmente previsto para hoje era
sistema de medio de desempenho organizacional. Na verdade, este tema
aplicado em provas trata do mesmo que a gesto do desempenho, ento os
temas sero abordados juntos na aula 10.
Vamos ao trabalho!
Um abrao e bons estudos!
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2. Cultura organizacional.
Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado
bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas
de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005):
Paradigma
Conceitos de Organizaes
Gerenciamento ou Gesto
Organizaes so instrumentos sociais
comparativa, cross-culture.
para a realizao de tarefas.
Gerenciamento contingencial. Cultura
Organizaes so organismos
Corporativa.
adaptativos existentes nos processos

de troca com o ambiente.
Cognio organizacional.
Organizaes so os sistemas de
conhecimentos e as redes de
significados subjetivos que seus
membros compartilham.
Simbolismo organizacional.
Organizaes so padres de discurso

simblico, como a linguagem que
facilita o compartilhamento dos
significados.
Perspectiva estrutural.
Prticas organizacionais so
manifestaes de processos
inconsciente.
Fonte: adaptado de Rvillion (2005).
- Mas Carlos, preciso decorar isso?

-
Resposta:
sim!
Trata-se
de
um
assunto
bastante
aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o

quadro, pouca coisa!
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As
culturas,
de
forma
geral,
podem
ser
coletivistas
ou
individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as

organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as
equipes (como veremos mais diante).
Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo
mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado
do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais
centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norteamericana.
A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela
exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas
culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que
exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel
primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem.
O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas que
possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle
predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto
as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas
cujo controle predominantemente interno ao indivduo.
Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua
interface com as organizaes, vamos ao que mais interessa: a cultura
organizacional!
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- Ento, o que cultura organizacional?
-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organizao.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado
de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos
funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas
essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.
Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as
organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos
intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto
dispostas a seguir:
1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos
funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovao;
2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionrios;
3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direo est direcionado aos resultados e no aos processos
e tcnicas utilizados para alcan-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da
organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decises;
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5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do
trabalho est mais voltada para as equipes e no para os
indivduos;
6. Agressividade:
trata-se
do
grau
de
agressividade
competitividade das pessoas na organizao, em oposio

tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a
organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e
subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da
organizao.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco
estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de
inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado.
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que
compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca
divergncia de opinies sobre seus pontos principais e alto impacto sobre o
comportamento dos funcionrios. A cultura fraca aquela que no est
amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias
divergncias sobre suas questes culturais centrais, gerando baixo impacto no
comportamento dos funcionrios.
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A
cultura
organizacional
pode
ser
ainda
adaptativa
ou
conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com

que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras so justamente o
contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as
ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente
perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de
remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos
resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,
que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho
satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizaes
podem criar conscientemente a sua prpria cultura de diferentes formas,
partindo, muitas vezes, da viso dos lideres organizacionais, da misso
organizacional,
dos
valores
organizacionais,
dos
padres
princpios
estabelecidos pela alta cpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV

competitiva e orientada para resultados por conta de uma deciso empresarial,
que serviu de base para a criao de mecanismos que fortalecessem estes
aspectos em sua cultura organizacional.
Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui
diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de trs dimenses:
Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da

organizao.
Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e

forma de interao dos membros da organizao.
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Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da

organizao.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da

cultura
organizacional.
Os
aspectos
visveis
invisveis
da
cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,

os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos
esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a
seguir:
Aspectos formais e visveis
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas da organizao
Polticas e diretrizes explicitas da empresa
Mtodos e procedimentos utilizados
Outras questes visveis
Aspectos informais e invisveis
Valores
Expectativas
Padres de influncia e poder
Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Interaes informais tpicas
Normas de como agir em grupo
Afetividade
Etc.
Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,
que so 3:
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1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.
Quando
eu
penso
antiguidades
de
em
artefatos
colecionadores,
penso
como
em
vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim
certeza de acertar na prova: eles so visveis!
Representam
primeiro
nvel
da
cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos

da organizao so exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionrio para vender cada vez mais e
nos prmios em dinheiro e em benefcios para
funcionrios de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,
pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo
nvel
funcionam
da
como
comportamento.
cultura
organizacional
justificativas
Como
para
vimos,
seu
valor
de
agressividade e foco nos resultados dominante

na AMBEV. Os valores geralmente so explicitados
na estratgia empresarial, representando aquilo
que importante para nortear a organizao no
caminho para o sucesso. No custa nada dizer:
NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem
s para ajudar a memorizar!
3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da
cultura
organizacional,
sendo
mais
intimo,
profundo e oculto da cultura. aqui que se

encontram as crenas inconcientes, percepes,
tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
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maneira de se fazer as coisas na organizao
regida pelas pressuposies bsicas
importante destacar que, para que se realize um diagnstico
cultural na organizao, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacamse as entrevistas, pesquisas de opinio, questionrios, observao, anlise de
documentos,
pesquisa
etnogrfica
outras
tcnicas
quantitativas
qualitativas.
Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,
ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias

sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos
crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organizao no passado
so a base para a legitimao das prticas atuais.
Rituais:
So
sequencias
de
atividades
repetitivas
na
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se
que ritual um conjunto de tcnicas e comportamentos
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente
produz consequncias prticas (Trice e Beyr, 1985, apud
Huppes, 2008). Eles reforam quais so os objetivos mais
importantes, quais as pessoas que so importantes e quais so
dispensveis (Robbins, 2010).
Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,

a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,
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etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicao no verbal da organizao.
Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo

das
pessoas
dentro
de
uma
cultura
ou
subcultura
da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,

maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivduos
devem
estar
adequados
tambm
linguagem
adotada.
Ritos: so atividades mais elaboradas, dramticas e planejadas

que consolodam vrias formas de expresso cultural em um
evento e que tm consequncias prticas expressivas (Trice e
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos
podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no
quadro:
Tipos de
ritos
Ritos de
passagem
Ritos de
degradao
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Manifestao,
consequncias
Exemplos
sociais
expressivas
Iniciao e
Facilidade de
treinamento
transio de
bsico no
pessoas dentro
Exrcito dos EUA dos papis
sociais e
estatutos que
so novos para
estas
Substituio de
Dissoluo das
altos executivos identidades
sociais e do seu
poder
Exemplos de possveis
consequncias expressivas
- Minimizar mudanas nas
formas como as pessoas
cumprem seus papis sociais
- Restabelecer o equilbrio nas
relaes sociais em andamento
- Acusar publicamente a
presena de um problema
existente e os seus detalhes
- Defender as fronteiras do grupo
atravs da redefinio de quem
permanece e de quem no
pertence mais ao mesmo
- Reafirma a importncia social e
o valor dos papeis envolvidos
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Seminrios da
Mary Kay
Cosmetics
Reforo das
estruturas
sociais e do seu
poder
Ritos de
reforo ou
confirmao
Ritos de
renovao
ou
reproduo
Ritos de
reduo de
conflitos
Atividades de
Remodelagem
desenvolvimento das estruturas
organizacional
sociais e
melhoria nas
suas formas de
funcionamento
Negociao
coletiva
Reduo dos
conflitos e da
agressividade
Festa de Natal
do escritrio
Encoraja e
revive
sentimentos
Ritos de
integrao
- Divulgar as boas notcias sobre

a organizao
- Proporcionar o reconhecimento
pblico das pessoas para as suas
realizaes e motivas outros
esforos semelhantes
- Habilitar a organizao para
levar algum crdito por
realizaes individuais
- Enfatizar os valores sociais
relacionados performance dos
papis sociais
- Tranquilizar os membros de
que alguma coisa est sendo
feita no que diz respeito
soluo dos problemas
- Disfarar a natureza dos
problemas
- Adiar o reconhecimento do
problema
- Focar a ateno em alguns
problemas em funo de outros
- Legitimar e reforar os
sistemas existentes de poder e
autoridade
- Desviar a ateno para a
soluo de problemas
- Compartilhamento dos conflitos
e dos seus efeitos perturbadores
- Restabelecimento do equilbrio
em relaes sociais perturbadas
- Permite a manifestao de
emoes e do afrouxamento
temporrio de vrias normas
- Reafirmar e reiterar, atravs do
contraste, a correo moral das
normas habituais.
Fonte: adaptado de Huppes (2008)
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos
tipos existentes:
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Os
ritos
de
passagem
so
utilizados,
principalmente, na entrada e insero do indivduo no meio

organizacional, quando esse passa pela fase primria de
socializao. Tambm so adequadamente empregados na
mudana de papis e status profissional, facilitando a
transio dos indivduos.
Os ritos de degradao esto associados
dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um
indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem
denegrida e associada a algum fracasso, excludo do cargo
ou status que ocupa.
J os ritos de reforo ou confirmao, ao
contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,
estes
ritos
estimulam
motivao
dos
membros
da
organizao.
Os ritos de renovao ou reproduo so os
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.
Devido
instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

Os
ritos de
reduo de conflitos
so vistos
como uma forma de criar meios para a convergncia de

opinies ou posies organizacionais com a finalidade de
reduzir os conflitos e agresses.
Os ritos de integrao encorajam, revivem e
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espao
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para uma integrao de diversas correntes distintas, em
torno de um objetivo nico, de acordo com as necessidades e
expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega e
mantm os indivduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,
notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da
estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel
com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a
organizao a um desempenho ruim.
Na verdade, em
ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de
longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudana difcil e demorada.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram
muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente
arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de
que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Sobre este assunto, voc deve saber ainda que o fato da cultura
organizacional ser profundamente arraigada e difcil de ser modificada pode
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constituir uma importante barreira mudana organizacional, especialmente
em culturas fortes (e no fracas) e conservadoras (e no adaptativas).
- OK Carlos, mas o que cultura empresarial?

- R.: O termo cultura empresarial , muitas vezes, tido como
sinnimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele mais
especfico.
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura
est relacionado diretamente com empresas, que so organizaes que
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.
Assim como a cultura organizacional marcada pelos aspectos
culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa tambm
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,
ela possui tanto aspectos internos quanto externos.
Bancos
comerciais,
por
exemplo,
costumam
partilhar
aspectos
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a

interao com os clientes, por exemplo.
Alm disso, podemos dizer ainda que a empresa, uma cultura
organizacional nica, com suas prprias caractersticas, representadas na
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais

vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
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2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tpico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e
desvantagens
que
cultura
organizacional
pode
apresentar
para
organizao. Vocs vero que muito do que ser dito aqui j foi dito de outra
forma na parte anterior da aula.
O objetivo aqui de que voc possa reforar este conhecimento, j
que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:
VANTAGENS:
Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas

internos, reduzindo o nvel de conflitos;
Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a

organizao;
Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos

membros de uma organizao.
A cultura demarca claramente as diferenas entre diferentes

organizaes.
Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gesto;
Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptao da

organizao ao meio;
Uma
cultura
forte
favorece
comprometimento
dos
colaboradores com a organizao.
DESVANTAGENS:
Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudana e

adaptao da organizao, fazendo com que as pessoas no
aceitem bem os processos de mudana;
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Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da diversidade na

organizao.
Agora que voc j est craque em cultura organizacional,

vamos estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os
dois conceitos. Saiba que sua prova tambm pode cobrar este assunto,
considerando-o como parte do assunto de cultura pedido no Edital!
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3. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao
dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.
um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da
manifestao
de
um
conjunto
de
valores,
atitudes
padres
de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.

Enquanto
cultura
trata
da
essncia
da
organizao
relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes

dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais
difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,
tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos
negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e
manejvel pela organizao do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito
relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir
menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.
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Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como
favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. O clima favorvel proporciona as condies para um maior
comprometimento por parte dos funcionrios enquanto um clima desfavorvel
pode fazer com que os funcionrios se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes
igualmente vlidas!
preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura
como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-adia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,
o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.
que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficcia.
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional
so:
1. Questionrios peridicos;
2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas
em
grupo
(que
podem
ser
realizadas
por
especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas
variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do
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funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em
conta diversas dimenses do clima.
A realizao de pesquisas de clima importante para que essas
dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc
compreenda o esprito da coisa, as seguintes:
Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as

prticas de comunicao na organizao.
Percepes
psicolgicas
sensaes:
trata-se
dos
sentimentos que cada funcionrio tem em relao ao ambiente

de trabalho.
Integrao e interao: trata-se da verificao de quo

integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da
organizao, e como se do suas interaes
Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre

se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.
tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao

como ticas?
Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada

para manter um bom clima organizacional?
Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina

rgida e que influencie o clima.
O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas

realizadas
pelos
funcionrios
so
estimulantes
ou
desestimulantes.
O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se

caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.
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Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se

sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da
organizao em que trabalham.
Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio

de
trabalho
adequado,
ou
tempo
trabalhado
gera
insatisfaes?
Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento

que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu
trabalho bem realizado.
Motivao.
uma
avaliao
mais
geral
sobre
se
os
funcionrios acham o trabalho motivante.
Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se

os membros da organizao sentem que tm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organizao ou de receber
treinamentos para tal.
Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande

instabilidade
ou
estabilidade
no
emprego
esto
gerando
consequncias positivas/negativas para o clima organizacional.
Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios

quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa?
Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem

compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao
de seus clientes?
Relacionamentos
interpessoais.
As
pessoas
mantm
relacionamentos saudveis na organizao?
Processo
decisrio.
organizao
possui
um
processo
decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio?
Identificao com a organizao. Os colaboradores se

identificam
com
os
valores,
misso,
viso
estrutura
organizacionais postos em prtica?
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Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar

compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso
dos colaboradores, influenciando o clima.
Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a

organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do
trabalho.
Estgio de vida da organizao. A organizao est num

estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou est em momentos de
declnio onde as pessoas temem por seus empregos?
Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so

claros e palpveis ou so obscuros e impossveis?
Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios

percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou
algo ruim.
Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de

avaliar o quanto a organizao est comprometida com os
funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a
organizao.
Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo

tipo
impostas
pelo
ambiente
ou
propostas
pela
prpria
organizao?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
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De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima
organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da
organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:
As necessidades da organizao devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois

so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no
consegue impor um padro de clima a ser respeitado na
organizao.
O objetivo, na busca de um clima ideal, que o clima organizacional

seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais
produtivo para a organizao.
Vamos agora ao prximo tpico de nossa aula!
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4. Comunicao.
Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.
atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a
sociedade.
Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples
fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para
outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,
pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo
transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor
para que a comunicao seja eficaz!
Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A
comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,
conforme definido na estrutura organizacional. Eles so estabelecidos pela
organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com ela
ou com seus membros. A comunicao informal, por sua vez, aquela que se
d por meio dos grupos informais dentro da organizao. Eles so espontneos
e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das possibilidades
disponveis.
Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce
diferentes funes. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expresso
emocional e para transmitir informaes. Vamos ver melhor cada uma dessas
quatro funes:
1. Controle: quando os funcionrios so informados de que
devem comunicar alguma situao organizacional como uma
reclamao recebida ao seu superior imediato, cada vez que
este tipo de informao for enviada, por meio dos canais
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formais, a organizao estar exercendo o controle sobre este
funcionrio. Quando eles recebem ordens expressas sobre o
que fazer, esto sendo controlados. Alm disso, do ponto de
vista da comunicao nos grupos informais, ela possibilita ao
indivduo o conhecimento sobre os padres de comportamentos
aceitos
pelo
grupo,
que
gera
controle
social
do
comportamento.
2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe
claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as
metas a serem atingidas. Com isso, o funcionrio pode buscar o
estabelecimento
motivao.
dos
Alm
objetivos
disso,
fixados,
feedback
que
obtido
refora
por
meio
comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que

o funcionrio trabalhe de forma motivada e ajustada s
demandas de desempenho da organizao.
3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da
qual as pessoas nos grupos e organizaes transmitem seus
sentimentos
para
grupo,
como
angstias,
frustraes,
satisfaes, felicidade, etc.

4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a
transmisso (e compreenso) de informaes teis para a
organizao. Estas informaes podem apoiar o processo
decisrio,
monitoramento
controle
de
aes,
planejamento da organizao, etc.
Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de

significados, a comunicao passa por um processo especfico: o emissor
converte o significado que deseja transmitir em determinada linguagem
codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este significado por
um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que possa
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compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores influenciam
gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o receptor
envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o emissor
tenha certeza do sucesso da comunicao.
O modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a
existncia de 8 diferentes elementos do processo de comunicao:
1. O emissor: quem est buscando transferir um determinado
significado;
2. A codificao: o processo de transformar o significado em
uma mensagem a ser transmitida;
3. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido
pelo emissor ao receptor;
4. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele
escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza
formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal.
5. A
decodificao:
traduo
da
mensagem
em
um
significado compreensvel pelo receptor.

6. O receptor: quem est recebendo o contedo da mensagem
transmitida.
7. O rudo: so as barreiras comunicao que distorcem o
contedo da mensagem, interferindo na plena transmisso do
significado entre emissor e receptor.
8. O feedback: a informao que retorna para o emissor para
que ele possa verificar o sucesso na transmisso da mensagem
conforme era pretendido.
Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um

determinado contedo para a populao via sinal de televiso. Imagine ainda
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que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro), que codifica a
mensagem em meio audiovisual para transmisso em um determinado canal
(faixa de frequncia de rdio). A decodificao acontece na televiso que
recebe o sinal. O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na
compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito barulho
no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de
audincia que os canais de televiso recebem do IBOPE!
Na verdade, de certo modo, possvel inclusive pensar que, por
conta do feedback, tanto o emissor quanto o receptor podem ser considerados
fontes da comunicao, que flui em mo dupla!
Vamos pensar agora nas barreiras comunicao. J sabemos que
elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o contedo
do que est sendo passado, mas devemos saber ainda quais so as principais
barreiras (Segundo Robbins, 2010) e seus significados, para que o seu
concurso no lhe pegue de surpresa:
Filtragem:
trata-se
da
manipulao
da
informao
pelo
emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Tratase de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est
no emissor, que filtra previamente as informaes que sero
passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da
informao real!
Percepo
seletiva:
acontece
quando
receptor
das
informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as

crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.
Sobrecarga
de
informao:
capacidade
humana
de
processamento de informaes limitada, da o fato de que

uma quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma
sobrecarga na percepo
do
receptor, que
passa a
ter
dificuldade em compreender tudo o que foi dito.
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Emoes: as emoes tambm influenciam a percepo de um

indivduo quanto s informaes passadas no processo de
comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber a mesma
informao de uma maneira diferente daquela que o faria se
estivesse feliz!
Idioma/semntica:
idioma
linguagem
geram
dificuldades na transmisso da mensagem. Mesmo que se fale a

mesma lngua, as palavras podem possuir significados um
pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera a
consequncia de distoro na comunicao.
Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum

para
se
evitar
importante
conflitos,
barreira
estresse,
comunicao,
etc.
pois
constitui
faz
com
uma
que
mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam. As

pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois as vezes eles
possuem algum significado.
Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas

pessoas experimentam como consequncia de uma ansiedade
relacionada interao social.
Diferenas de gnero: homens e mulheres se utilizam da

comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que
dito por um pode no ser perfeitamente compreendido pelo
outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:
pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso
para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam
para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se
aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres.
Comunicao
politicamente
correta:
trata-se
da
preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por

criar um grave entrave comunicao. As pessoas no dizem
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exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida
pode no conseguir cumprir sua funo.
Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu

concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!
Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras
comunicao, devemos ter em mente que este processo pode envolver trs
tipos de comunicao:
Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.

Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada
sem demora. A principal desvantagem que ela mais
sucetvel s distores que podem ser criadas durante a fala,
especialmente quando a mensagem direcionada a muitas
pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na
compreenso do significado podem gerar o famoso efeito
telefone sem fio!
Comunicao
comunicao
escrita:
que
como
feita
por
prprio
meio
nome
escrito
diz,
em
cartas,
memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao

mais confivel e que possui a vantagem de ser verificvel.
Assim,
possvel
uma
checagem
posterior
do
que
foi
efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel

do que a oral. Isso acontece porque a comunicao escrita
pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto
a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que
a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a
comunicao
escrita
toma
um
tempo
adicional
para
ser
preparada, quando comparada oral.
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Perceba que, na verdade, a vantagem da oral a desvantagem
da escrita (tempo de produo), enquanto a vantagem da
escrita
desvantagem
da
oral
(confiabilidade
verificabilidade do contedo comunicado).
Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem

escrita. Na verdade ela no se utiliza de uma linguagem
codificada (verbal) para expresso. a linguagem do prprio
corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas.
atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma
pessoa no est interessada no que dizemos, que ela se coloca
de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),
citando outro autor, afirma que as duas mensagens mais
importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) o quanto
uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada
em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor
e receptor.
Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas

pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.
No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em
mente que a organizao pode se utilizar de vrios, como o email,
memorandos, reunies virtuais, reunies presenciais, etc.
A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do
que outros, pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm
de diversos elementos de comunicao no verbal.
Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente
que demite um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta
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de passar este tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada
caso?
A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como
uma reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e
percepo de informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e
preferidos para a transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade
e menos rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo. J as mensagens
mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas eficientemente por
canais mais pobres, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.
Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc
deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:
Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d

entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo
nvel, de gestores do mesmo nvel ou qualquer pessoa que
esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em geral, so
comunicaes informais que economizam o tempo que seria
gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.
Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de forma formalizada.
Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos
disfuncionais,
como
quando
um
chefe
mais
controlador
descobre que as coisas esto sendo feitas na organizao sem o

seu prvio conhecimento!
Comunicao vertical: a comunicao que se d entre

pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser
ascendente ou descendente.
o Comunicao vertical descendente: a comunicao
que flui dos nveis organizacionais mais elevados para os
mais
baixos.
Os
gestores
utilizam
esse
tipo
de
comunicao para passar novas tarefas para os seus
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subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc.
Geralmente uma comunicao formal.
o Comunicao vertical ascendente: a comunicao
utilizada para que os funcionrios de nvel inferior
passem informaes para os seus gestores/funcionrios
de nvel superior. Alguns exemplos disso so o feedback
passado pelos funcionrios aos gestores e as informaes
passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o
gerenciamento.
Agora
que
entendemos
os
aspectos
mais
importantes
da
comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se

d atravs das redes de comunicao.
4.1. Comunicao.
A
comunicao
organizacional
pode
ser
interna
ou
externa.
Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a

prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes
com a organizao. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem
perante os seus pblicos de interesse.
A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao
para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a
captao e o desenvolvimento de inovaes na organizao!
Estas redes podem ser de carter formal e informal. A rede de
comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da organizao,
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podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura organizacional
utilizada como base.
De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais
em trs tipos (Robbins, 2010):
1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes
formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada
chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A
preciso da comunicao elevada, j sua velocidade
moderada, uma vez que a comunicao tem que seguir as
redes formais. Por j seguir a hierarquia da organizao, h
uma chance
apenas moderada de
surgimento
de
novas
lideranas, assim como uma satisfao moderada por parte de

seus membros.
2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em
torno de uma pessoa, que o centro da rede. Todas as outras
pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, h a
emergncia de um lder forte (no centro/topo da rede),
havendo alta preciso da comunicao, pois ela feita
diretamente aos indivduos. Nesta rede, as comunicaes fluem
rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfao,
muitas
vezes
ligadas
excessiva
centralizao
das
comunicaes.
3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as
pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e no
h a figura de um lder em torno de quem as informaes so
centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a
velocidade da comunicao. Apesar disso, a preciso das
comunicaes inferior aos outros modelos de redes formais de
comunicao, j que todos trocam informaes com todos,
potencializando a distoro das informaes.
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Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de

rumores, que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito
conhecida por nomes como radio peo e rdio corredor.
Apesar de informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas
organizaes, pois as informaes transmitidas entre os seus membros geram
efeitos importantes sobre o seu comportamento e sobre o comportamento
organizacional como um todo.
Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras
de uma organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a
pedidos de demisso. Outro exemplo que pode ser citado impacta at na
capacidade da organizao importar energia do seu ambiente externo: uma
pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao por
conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho no dia-a-dia ser
ruim!
Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta
do grupo a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade. Ele
afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas principais:
1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;
2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e
verdadeiras do que os meios de comunicao formais da
organizao;
3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir
aos seus prprios interesses pessoais.
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Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so
negativas para a organizao, isto est errado. Elas so naturais e advm da
interao social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades
entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.
- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula

de hoje, que continua por meio de questes comentadas.
Forte abrao e bons estudos!
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www.facebook.com/professorcarlosxavier
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5. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE CULTURA E CLIMA
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento
no
nmero
de
atestados
mdicos.
Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional

no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser
tomadas
para
melhorar
quadro
descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas que

aumentem a motivao dos empregados, pois o clima
organizacional fator intimamente relacionado ao nvel
de motivao dos membros da organizao.
Comentrio:
Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve
buscar melhor-lo.
Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima,
quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para
melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.
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2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico sobre

o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
Comentrio:
Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso
desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima
organizacional."
=
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional"
CERTO.
+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"
CERTO.
+
"exequvel"
CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional"
CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto.

GABARITO: CERTO.
3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou

seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
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Comentrio:
Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam
ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam
cientes e comprometidos com as mudanas.
Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional
no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito
menos o compromisso necessrio para melhor-la.
GABARITO: ERRADO.
4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que visem

melhoria do clima organizacional, as quais devero ser
fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe
tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
Comentrio:
Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras
Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:
Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as
quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe
A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois
significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no
poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado.
GABARITO: ERRADO.
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5. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea
organizacional
envolve
um
10/2012)
cultura
conjunto
de
valores
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas
comuns entre esses membros.
Comentrio:
A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a
questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e
no prticas adotadas.
Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai
alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e
no da cultura organizacional.
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob a perspectiva

do
simbolismo
organizacional,
as
organizaes
so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.

Comentrio:
Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
padres
de
discurso
simblico,
como
linguagem
que
facilita
compartilhamento dos significados.

GABARITO: Errado.
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da
administrao
consideradas
comparativa,
produtoras
de
as
organizaes
artefatos
ou
so
elementos
culturais.
Comentrio:
Sob
perspectiva
do
gerenciamento/gesto
comparativa,
as
organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas, e no o

que est na questo.
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
Os
padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos,

do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
Comentrio:
A afirmativa diz que os padres culturais podem ser considerados
mecanismos
de
controle.
Como
as
culturas
determinam
forma
institucionalizada de pensar e agir da organizao, elas terminam servindo

como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.
GABARITO: Certo.
9. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de a
organizao elaborar uma interpretao prpria de sua
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relao com o meio ambiente indica a utilizao de um
processo adaptativo de sobrevivncia.
Comentrio:
As culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que
elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organizao que realiza sua
prpria interpretao do meio ambiente est analisando o ambiente externo
com base no seu ambiente interno.
Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em funo do
ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organizao
consegue sobreviver.
o que est dito na questo, s que com outras palavras. o Cespe
exigindo que o candidato interprete suas assertivas!
GABARITO: Certo.
10.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Em
uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as

coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organizao est em desacordo com a realidade social.
Comentrio:
Esta questo diz que quando a organizao faz as coisas de um modo
prprio, unicamente seu, ela no est se adequando realidade social. Isto
no faz o menor sentido. No h como conectar a suposta causa e sua
consequncia.
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GABARITO: Errado.
11.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma
organizao de cultura coletivista, a principal forma de

controle a interna.
exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma
de controle externa!
GABARITO: Errado.
12.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode
impedir que a organizao se desenvolva, colocando
obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e
aquisies.
Comentrio:
A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por
outro lado, ela pode representar uma importante barreira mudana
organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.
GABARITO: Certo.
13.
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

imagem
Prof. Carlos Xavier
institucional
deve
compor-se
de
um
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departamento de mediao administrativa, visto que a
mediao parte da cultura corporativa e deve ser
empregada na resoluo de conflitos internos e na
integrao dos contratos com clientes e fornecedores.
Comentrio:
O contedo desta questo no possui nenhuma pertinncia com o
tema cultura organizacional. o tipo de questo que o Cespe solta para
separar o candidato que estudou muito daquele que no estudou o suficiente.
Quem estudou muito vai pensar: - isso no faz sentido. A
resoluo de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as
pessoas
uma
funo
de
linha
responsabilidade
de
staff!
(conhecimento da rea de Gesto de Pessoas).

Quem no est muito seguro do contedo pensar: - nunca ouvi
falar. Ou no existe, ou est errado. Na dvida, melhor deixar em
branco!
Na
realidade,
no
faz
menor
sentido
existncia
de
um
(CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)
departamento de mediao administrativa!

GABARITO: Errado.
14.
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

primeiro
desses
nveis
composto
por
suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

Comentrio:
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A questo est errada. Na verdade, o primeiro nvel o dos artefatos,
que so visveis.
GABARITO: Errado.
15.
cultura
organizacional
ou
corporativa
envolve
A
o
compartilhamento de valores entre colaboradores de uma

mesma organizao, podendo orientar suas condutas.
Comentrio:
Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nvel da
cultura organizacional, so justificativas para os comportamentos, ou seja,
orientam as condutas dos membros da organizao.
GABARITO: Certo.
16.
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do

mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.
Comentrio:
Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuiro
culturas diferentes umas das outras, pois praticamente impossvel se igualar
todos os aspectos culturais de duas organizaes distintas.
Alm disso, bastava lembrar que at mesmo dentro da mesma
organizao costumam existir subculturas. Se at entre os departamentos de
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uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas
distintas!
GABARITO: Errado.
17.
(CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos
que
compem
cultura
organizacional
conferem
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

de ser. A imagem que se constri da organizao
influencia somente o modo como a empresa se relaciona
com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas
decises internas da organizao.
Comentrio:
A imagem que os funcionrios tm da organizao ir interferir na
forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetar o
clima organizacional.
GABARITO: Errado.
18.
(CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011)
cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de

padres,
valores
princpios
dos
criadores
da
organizao.
Comentrio:
A
cultura
organizacional
pode
ser
criada
conscientemente
de
diferentes formas. Geralmente est associada viso de futuro, misso
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organizacional, aos valores e aos padres e princpios que so estabelecidos a
partir da cpula organizacional.
GABARITO: Certo.
19.
cultura
organizacional pode ser considerada uma barreira

mudana quando os valores da organizao no esto de
acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia
organizacional.
Comentrio:
As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras
mudana, especialmente quando so culturas fortes e conservadoras que no
se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.
GABARITO: Certo.
20.
Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os

valores
compartilhados
exercem
alto
impacto
no

Comentrio:
A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em
todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas
questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos
funcionrios.
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GABARITO: Errado.
21.
(CESPE/TCU/Analista/2008)
Para
diagnosticar
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

tcnicas
mltiplas
de
coleta
de
dados,
tais
como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

e tcnicas quantitativas.
Comentrio:
Questo certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional so
muito diversos, alguns visveis e outros muito profundos e enraizados, um
grande nmero de tcnicas deve ser utilizado para maximizar a percepo da
cultura.
GABARITO: Certo.
22.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura
organizacional
um
processo
complexo,
mas
que
acontece de forma rpida quando h apoio da alta

administrao da empresa.
Comentrio:
A mudana cultural um processo complexo e demorado. Mesmo com
a mudana, importante destacar que a cultura organizacional tende a manter
a sua personalidade ao longo do tempo.
GABARITO: Errado.
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23.
(CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e
Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da

organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,
de
degradao,
de
confirmao,
de
reproduo,
de
reduo de conflitos e de integrao.

Comentrio:
Questo mais difcil. No tpica do Cespe. Voc teria que saber quais
os ritos decorado mesmo. O significado no era importante. O Cespe est
atento a isso, e ns tambm!
GABARITO: Certo.
24.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura
organizacional pode determinar mudanas em grande

parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da
qualidade.
Comentrio:
A
cultura
organizacional
responsvel
por
grande
parte
dos
comportamentos organizacionais, assim, ao modific-la, pode haver mudanas

nos comportamentos como consequncia.
GABARITO: Certo.
25.
(CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura
organizacional: assegurar aos membros da organizao
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uma
identidade
individual,
individual, promover
facilitar
compromisso
estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da

vida.
Comentrio:
A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de
pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos
funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Com base na explicao acima, no podemos dizer que a cultura
busca
assegurar
uma
identidade
individual,
mas
sim
uma
identidade
organizacional. Alm disso, ela facilita o comprometimento com a organizao

e est relaciona organizao, e no vida como um todo.
GABARITO: Errado.
26.
no
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento

trabalho
um
rito
de
reproduo
da
cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.

Comentrio:
Como vimos Os ritos de renovao ou reproduo so os que se
relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento
gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional,
esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.
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Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definio de
ritos de reproduo, o que faz com que a assertiva esteja correta!
GABARITO: Certo.
27.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente
de um banco que por muitos anos tenha disseminado

uma
cultura
de
valorizao
da
disciplina
de
cumprimento inquestionvel das normas internas em

detrimento da inovao e da criatividade no pode ser
considerado um exemplo de heri.
Comentrio:
Heris so artefatos da organizao. So pessoas que possuem um
simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas
realizaes. No h, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que
valorizem a disciplina sejam heris. Assim, o presidente do banco citado na
questo poderia, sim, ser um heri por alguma razo especfica.
Como a questo diz o contrrio, o gabarito est errado.
GABARITO: Errado.
28.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2010)
Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua
instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma
vitria-rgia.
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Comentrio:
Artefatos
so
primeiro
nvel
as
cultura
organizacional,
caracterizando-se por serem facilmente observveis. exatamente o caso

proposto na questo, que est correta.
GABARITO: Certo.
29.
(CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas
so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista,

tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a
regras
estritas.
cultura
adequada
condies
instveis, a ambientes com os quais a organizao no

tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do
conhecimento mais importante que a especializao.
Comentrio:
Em
primeiro
lugar,
nem
todas
as
reparties
pblicas
so
necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista.

Em segundo lugar, a cultura mecanicista adequada a ambientes
estveis, e no instveis, como prope a questo, que est errada.
GABARITO: Errado.
30.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o

descompasso, nas organizaes, entre a situao real e
asituao ideal.
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Comentrio:
Pessoal! Se estudamos cultura organizacional com o objetivo de que
a organizao possa influenci-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a
questo est errada!
GABARITO: Errado.
31.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre

indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de
prticas, polticas e procedimentos formais e informais de
uma organizao.
Comentrio:
Questo bastante polmica.
De forma geral, vrios tericos aceitam que o clima organizacional
pode ser definido como resultado da percepo compartilhada entre indivduos
sobre as prticas, polticas e procedimentos da organizao, sejam formais ou
informais. Sobre isso no h qualquer dvida.
O grande problema da questo est em afirmar que tais percepes
possuem nfase afetiva e cognitiva.
Os principais autores de gesto de pessoas no chegam nem a
mencionar qualquer tipo de nfase que possa existir neste construto. A maioria
dos autores de artigos acadmicos tambm no chegam a diferenciar a
existncia dessas duas nfases.
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H, entretanto, correntes acadmicas que diferenciam dois conceitos
distintos, o de clima organizacional e o de clima psicolgico. Sobre este
assunto Martins et al. (2004) nos do uma verdadeira lio:
Uma das confuses conceituals (sic) do construto de
clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns
tericos preocupados com as percepes individuais voltam
seus estudos para clima psicolgico, enquanto aqueles
preocupados
com
organizao
focahzam
(sic)
clima
organizacional. A diferena entre esses dois construtos tem

sido um grande problema para a rea. Evidentemente, a
organizao a unidade bsica de teoria nas pesquisas sobre
clima organizacional. A distino entre clima psicolgico e
clima organizacional faz com que os estudiosos reconheam
que existem diferentes unidades tericas para ambos os
construtos.
Enquanto
constitudo
por
clima
elementos
organizacional
cognitivos,
clima
parece
ser
psicolgico
parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como

James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983)
distinguem os termos, conceituando clima psicolgico como o
significado da ligao individual no contexto de trabalho e
clima
organizacional
como
significados
partilhados
por
pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O

enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades
depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a
percepo de clima organizacional depende tambm das
interaes entre os indivduos, parece no ser possvel
reduzir o construto a uma s unidade de anlise (Martins,
2000). Tamanha confuso acerca do construto fez com que
Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuies do
construto
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de
clima
organizacional
para
estudo
do
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comportamento organizacional. O prprio Glick (1985: 606)
concluiu que ambos os conceitos so "categorias teis de
variveis para avaliaes multidimensionais das relaes
entre os indivduos e as organizaes". O problema da
confuso
conceitual entre
ambos
os termos pode
ser
contornado com a elaborao cuidadosa dos itens do

instrumento de medida de clima organizacional, que devem
ser
voltados
para
descrio
de
caractersticas
da
organizao.
Assim, sob este ponto de vista especfico, o clima organizacional

estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e no afetivos.
Ressalto que esta est longe de ser uma posio dominante nos
concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia,
desconfie sempre que a questo falar em clima organizacional estando ligado
a aspectos afetivos e no a aspectos cognitivos.
Gabarito: Errado.
32.
(CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
Clima
organizacional um fenmeno relacionado s percepes

e interpretaes comuns das dimenses das atividades,
do
ambiente
das
polticas
que
caracterizam
organizao.
Comentrio:
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Vejam como esta questo corrobora a viso da questo anterior da
mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas caractersticas da
organizao.
GABARITO: Certo.
33.
(FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e
tabus so componentes
a) das variveis estratgicas no controlveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratgico organizacional.
d) da gesto por competncias.
e) da cultura organizacional.
Comentrio:
A cultura organizacional composta por diversas coisas. So
pressuposies bsicas, valores compartilhados, artefatos e padres de
comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histrias, rituais,
smbolos materiais e linguagem utilizada pela organizao tambm so parte
da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos
funcionrios.
Assim, valores, ritos, mitos e tabus so componentes da cultura
organizacional!
GABARITO: E
34.
(FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao gesto
do clima organizacional.
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I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes
da cultura das organizaes.
II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma
cultura na organizao como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado
pelo comportamento dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,
que varia segundo a motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais
tempo
para
acontecer,
mudanas
no
clima
podem
ser
administradas tanto a curto quanto a mdio prazo.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentrio:
ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional reflexo da
cultura como um todo, e no apenas de aspectos conflitantes.
ITEM II. Est certo. o que acabei de dizer no item anterior!
ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto
influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivao, de maneira
cclica.
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ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente
interno seja mapeado, uma vez que mais facilmente perceptvel pela
organizao.
ITEM V. Certo. Mudanas na cultura organizacional acontecem entre
um prazo de mdio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua
personalidade. J a mudana do clima organizacional pode acontecer em
prazos mais curtos, atravs de intervenes especficas da organizao.
GABARITO: E.
35.
(FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008)
Considere
as
afirmaes sobre o conceito de clima organizacional.

I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis
psicolgicas
organizacionais
atravs
da
dimenso
transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas

avaliam
recompensas
todas
as
diferentes
formas
de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas

contribuies
que
esto
prestando
ao
exercer
diferentes
funes.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os
valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da
organizao em suas relaes com as lideranas.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes
dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas
funcionais,
humanos
estilo
de
gerncia,
(principalmente
administrao
salrios,
benefcios
de
recursos
carreira),
modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do

trabalho
realizado,
relacionamento
interpessoal,
grau
de
identificao com a organizao e clareza de objetivos.
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IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes
de todos os membros da organizao, alm de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando
em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao
fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores
internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao
das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e V.
b) III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.
Comentrio:
ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variveis
psicolgicas
organizacionais,
considerando
as
transaes
do
tipo
recompensa x esforos.
ITEM II. Errado. A alternativa muito restritiva ao falar apenas nas
relaes com as lideranas, quando existem diversos outros aspectos que
podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional.
ITEM III. Certo. So varias as dimenses das pesquisas de clima
organizacional. Todas as variveis relacionadas no item, de fato, podem ser
medidas por meio de uma pesquisa de clima.
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ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional so realizadas
em mbito interno da organizao, no devendo incluir parceiros e clientes,
por exemplo. A questo tentou confundir voc com um tipo de avaliao de
desempenho!
ITEM V. Errado. Realmente, no tem nada a ver! Ele mistura o
assunto clima organizacional com a Matriz SWOT.
GABARITO: C.
36.
(FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009)
altamente
competitivos,
em
Em
que
ambientes
predominam
mudana e a incerteza, a cultura organizacional

a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados
na organizao que devem ser removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento
estratgico da organizao.
c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico
da organizao apenas no curto prazo.
d) exerce
maior
resultados
da
influncia
empresa
sobre
do
que
desempenho
os
os aspectos fsicos,
estruturais e estratgias organizacionais.

e) dificulta a sobrevivncia de uma
organizao
no
longo
prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem

consideraes econmicas.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanas
e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande
passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A
sua influencia ser maior do que a dos aspectos fsicos, estruturais e as
estratgias organizacionais adotadas.
A Banca retirou essa informao de um estudo de um estudo de
Collins e Porras, cujas concluses foram mencionadas em Chiavenato (2007,
p.288).
GABARITO: D
37.
(FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011)
Em
relao
gesto de clima organizacional no ambiente corporativo,

INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao.
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar
aspectos
subjetivos
que
fazem
parte
do
dia-a-dia
da
organizao e orientam os planos de ao para melhoria do

clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a
cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os
diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e
identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno.
d)
gesto
de
clima
organizacional
refere-se
ao
comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio

de especialistas na rea de comportamento, de relacionamento
social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo
empresa.
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e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais,
motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao,
horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional,
dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do
Comentrio:
Ateno, pois a questo busca a alternativa incorreta!
Vamos procur-la:
ALTERNATIVA A: Considerada certa. Tipicamente se define clima
como um conjunto de avaliaes positivas e negativas feitas pelas pessoas
sobre o bem estar na organizao. A cultura que costuma ser definida em
termos de valores, atitudes e padres de comportamento, etc. Provavelmente
a banca utilizou aqui alguma referncia muito especfica que costuma definir
clima desta maneira. Fiquem atentos sobre isso!
ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando
aplicado organizao, buscar a melhoria do clima e da produtividade, como
diz a alternativa!
ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variveis que
influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variveis, se est
aplicando o conceito de clima! a perspectiva da FCC!
ALTERNATIVA D: ERRADA! A RESPOSTA! Est bastante confusa ao
longo da alternativa, deixando margem para interpretaes duplas, mas fica
completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente
EXTERNO. A realizao de pesquisas de clima feita no ambiente interno!
ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variveis que
influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima.
GABARITO: D.
38.
(FCC/AL-SP/AGENTE TCNICO/2010) Com relao ao
clima organizacional de uma empresa, considere as
Prof. Carlos Xavier
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afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento,
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado
pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do
clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que so representados, no processo, por equipes formadas por
colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a
direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao
dos interesses dos colaboradores da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. natural que as pessoas percebam as coisas de
maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situao.
ITEM II. Errado. A direo da empresa no pode simplesmente
determinar o padro ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos
funcionrios, uma vez que so esses ltimos que vivem e tambm
influenciam e so influenciados pelo clima.
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ITEM III. Certo. A direo deve estar de comum acordo com os
funcionrios para determinar o clima. Alm disso, so os prprios funcionrios
que tem que indicar seus representantes para esse fim. isso que deve ser
entendido por quadro funcional.
ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores no
precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direo. O que
necessrio que esta equipe e a direo entrem em acordo!
ITEM V. Errado. Nem 8, nem 80, diria minha av! O importante
que a organizao alinhe os seus prprios objetivos (atravs da sua direo),
com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os
interesses dos colaboradores a organizao no estar buscando os prprios
interesses!
GABARITO: B.
39.
(FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR)
clima
organizacional mostra-se positivo quando

a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de
ganhos de longo prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos
funcionrios.
e)
produz
expectativas
de
acomodao
aos
padres
de
eficincia estabelecidos.
Comentrio:
O clima organizacional positivo quando ele gera motivao, e
negativo
quando
gera
desmotivao
nos
funcionrios.
Assim,
nica
alternativa correta a alternativa D.

GABARITO: D.
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40.
(FCC/TRF2/ANALISTA/2012)
Sobre
cultura
organizacional, analise:
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma
forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica,
declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das polticas e normas da organizao.
III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na
funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado
para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos
de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
Comentrio:
ITEM I. Certo. A cultura um conjunto de valores, expectativas,
comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de
lendas, rituais, cerimnias, histrias, smbolos materiais, linguagem, etc.
ITEM II. Certo. A cultura inclui vrios elementos em diferentes nveis,
todos includos no item em apreo.
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ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde s
prioridades que se d no desempenho da funo, incluindo todos os aspectos
mencionados.
ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para
alcanar os objetivos da organizao.
GABARITO: A.
41.
(FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura
organizacional composto de trs dimenses: material,

psicossocial e
a) tcnica.
b) ideolgica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papis.
Comentrio:
As trs dimenses da cultura organizacional, segundo Kanaane
(1999), so: a material, psicossocial e a ideolgica.
GABARITO: B
42.
(FCC/ANALISTA/BACEN/2006)
As
culturas
no
se
transformam totalmente em outras culturas. Uma vez

existentes,
sempre
mantero
traos
desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde

a) s competncias da cultura.
b) empatia da cultura.
c) s crenas da cultura.
d) personalidade da cultura.
e) s habilidades da cultura.
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Comentrio:
Os traos e valores essenciais da cultura, que sero mantidos
independentemente
de
eventuais
mudanas
culturais
representam
personalidade da cultura.
GABARITO: D.
43.
(FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gesto da mudana da
cultura organizacional de uma empresa

a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s
estruturas
aos sistemas
da
empresa,
que
podem
ser
modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas
em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao
nunca se interessam pela mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso
de todos os setores.
Comentrio:
Certamente no poderamos dizer que a mudana da cultura
impossvel, ento as alternativas B e D esto, desde j, eliminadas.
A alternativa E fala que a mudana cultural exige consenso. Isto est
errado.
A alternativa C diz que os pressupostos no podem ser alterados.
Isso tambm est errado.
A alternativa A diz que a mudana difcil e d uma boa razo:
difcil mudar coisas implcitas no pensamento das pessoas. Est certa!
GABARITO: A.
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44.
(FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009)
Em
tempos
de
turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de

uma empresa deve ser
a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para
tornar a organizao mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais
importante do que a adaptao da organizao s mudanas
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organizao confrontada com os desafios da globalizao.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e
normas da organizao que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo.
e)
constantemente
atualizada
atravs
da
introduo
de
tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais

voltados avaliao de competncias.
Comentrio:
A cultura organizacional possui grande estabilidade, s podendo ser
modificada
no
mdio-longo
prazo.
Assim,
ambientes
de
turbulncia
instabilidade no curto prazo no devem motivar grandes mudanas culturais,

mas sim a mobilizao da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso,
de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona.
GABARITO: D
45.
(FCC/DPE-SP/AGENTE/2010)
Pode-se
concluir
da
definio de cultura organizacional como produto do

aprendizado pela experincia comum de um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivduos.
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b) sempre existem valores dominantes numa organizao que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as
polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so
determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao,
distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
Comentrio:
A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura
dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por
toda a organizao, e sob a perspectiva das subculturas, que so culturas que
esto dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas,
departamentos, etc.
Assim, como previsto pela alternativa E, possvel dizer que pode
haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro
de uma cultura mais ampla.
GABARITO: E.
46.
(CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) O Banco
Nacional
de
Desenvolvimento
Econmico
Social
(BNDES) uma empresa pblica federal que tem por

misso contribuir para o desenvolvimento econmico e
social do Pas. Essa caracterstica eleva o grau de
responsabilidade de seus administradores e empregados
quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios
da Instituio. A passagem retrata a importncia da
cultura organizacional para o processo de gesto cuja
essncia, pelo texto, compreendida pela forma como
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a) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos
os colaboradores.
b) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos
organizacionais.
c) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais.
d) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e
valores organizacionais.
e) os dirigentes conduzem internamente os valores e as
premissas organizacionais.
Comentrio:
Interessante esta questo da Cesgranrio. Uma baita pegadinha.
Observe o que diz o comando da questo:
A passagem retrata a importncia da cultura organizacional
para o processo de gesto cuja essncia, pelo texto,
compreendida pela forma como...
O que est sendo pedido pela questo? Que voc responda o que
cultura organizacional?! Errado!
O que a questo quer que voc encontre a definio, com base no
texto, do que gesto!
Com isso em mente fica fcil. A nica alternativa que define o que
gesto a alternativa A, que fala em cuidar da gesto da empresa,
envolvendo os colaboradores!
GABARITO: A.
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47.
(CESGRANRIO/SECAD-TOCANTINS/Administrador
Hospitalar/2009) Cultura organizacional definida como

o(a)
a) processo social atravs do qual a organizao integra e
recruta seus funcionrios ao longo dos anos e que condiciona
fortemente
pensamento
comportamento
de
seus
membros.
b) conjunto dos comportamentos individuais de cada membro
da organizao que passa a condicionar a dinmica da evoluo
de suas atividades.
c) conjunto de normas e hbitos administrativos que cada
organizao vai adotando e acumulando ao longo do tempo e
que passa a condicionar fortemente o pensamento e o
comportamento dos seus membros.
d) conjunto de crenas, expectativas, valores e maneiras de
fazer as coisas que, consciente ou inconscientemente, cada
organizao vai adotando e acumulando, e passa a condicionar
fortemente o pensamento e o comportamento dos seus
membros.
e) estrutura de interao da organizao com seus membros e
com o meio ambiente.
Comentrio:
O segredo desta questo voc buscar a definio que mais se
encaixe com o conceito de cultura organizacional, que algo bastante amplo.
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Vejamos os erros:
Alternativa A: diz que o processo de recrutamento e seleo. Est
errada.
Alternativa B: afirma que condiciona a dinmica da evoluo de
atividades.
Na
verdade,
condiciona
desde
pensamento
at
os
comportamentos. Seria possvel questionar com um recurso, mas h uma

resposta mais ampla, que se encaixa melhor ao conceito.
Alternativa
afirma
C:
que
cultura
so
normas
hbitos
administrativos. Est errada!

Alternativa E: no faz nenhum sentido.
Assim, a nica alternativa que apresenta resposta correta a
alternativa D.
GABARITO: D.
48.
(CESGRANRIO/TERMOMACAE/Administrador/2009)
Dentre
os
elementos
componentes
da
cultura
organizacional podem ser destacados: valores, crenas e

pressupostos, ritos, rituais e cerimnias, estrias e mitos,
tabus,
heris,
afirmaes
normas
abaixo
define
comunicao.
corretamente
Qual
das
valores
organizacionais?
a) Explicitao daquilo que importante para a organizao
atingir o sucesso.
b) Aspectos que so tidos como verdades nas organizaes.
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c) Atividades planejadas que tm consequncias prticas e
expressivas.
d) Narrativas baseadas em eventos ocorridos, informando sobre
a organizao.
e) Demarcaes de reas de proibies, evidenciando aspectos
disciplinares da cultura.
Comentrio:
Como vimos, os valores so justificativas enraizadas no pensamento
das pessoas, justificando o seu comportamento. Eles no so visveis.
Apesar disso, os valores geralmente so explicitados na estratgia
empresarial, aparecendo como uma explicitao do que importante para
nortear o comportamento das pessoas rumo ao atingimento da viso de futuro.
Assim, a nica alternativa que se encaixa a alternativa A.
GABARITO: A.
49.
(CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Jnior/2007)
H evidncias empricas do alto grau de correlao entre

a eficincia e a eficcia de uma empresa e seu clima
organizacional. Este, por sua vez, depende do nvel de
satisfao dos funcionrios. Um clima organizacional
positivo:
a) elimina as discusses e
desentendimentos dentro
da
empresa.
b) elimina o uso de pistolo nos processos de recrutamento.
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c) estimula a incongruncia entre os objetivos da organizao.
d) facilita os processos de seleo interna para novos cargos.
e) tende a aumentar o comprometimento do quadro funcional.
Comentrio:
Um clima organizacional positivo diminui as tenes na organizao,
gerando as condies para que haja maior comprometimento do pessoal e um
desempenho superior.
A nica alternativa em conformidade com a teoria a alternativa E.
GABARITO: E.
50.
(CESGRANRIO/Min. Aeronutica/Administrador/2009)
Um
palestrante
mapeadas
em
apresentou
relao
as
ao
seguintes
clima
variveis,
organizacional
empresarial:
I percepo e interpretao das polticas e programas de RH;
II informaes sobre o campo psicolgico que envolve o
ambiente de trabalho;
III reao dos colaboradores quanto s polticas de RH;
IV reflexo de como as pessoas interagem umas com as
outras;
V
sensao
das
pessoas
com
relao
ao
contexto
organizacional.
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A plateia dever considerar APENAS as variveis
A) I e II.
B) III e IV.
C) II, III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
Comentrio:
As variveis de clima organizacional sero aquelas que se relacionam
com aspectos mais sentimentais e da percepo humana, considerando seus
colegas, o trabalho, as tarefas, etc.
Assim, o item I est errado por falar em interpretao sobre as
polticas de trabalho. O clima no como as pessoas interpretam diretamente,
mas como elas se sentem!
O item III, por sua vez, fala em reao s polticas de RH. As reaes
no medem o clima. As reaes podem ser positivas, mas o clima poder estar
bom ou ruim. No h informao relevante para o clima nesta varivel.
Assim, apenas os itens II, IV e V esto corretos.
GABARITO: D.
51.
(FCC/Banco
do
Brasil/Escriturrio/2013-1)
conhecimento prvio da cultura organizacional, pelo

interessado na participao de Concurso Pblico, para
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ingresso em instituio financeira, fator importante
para
(A) possibilitar a realizao imediata de suas expectativas sobre
trabalho, colegas e superiores hierrquicos.
(B) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a
sua remunerao futura.
(C) acumular experincia com vistas busca de outra colocao
no mercado de trabalho.
(D) preparar o movimento de formao de grupos internos para
reformulao dos princpios vigentes.
(E) permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em setor e
empresa compatveis com suas aptides e valores pessoais.
Comentrio:
Interessante questo interpretativa sobre cultura organizacional. A
grande pergunta : porque voc, que est prestando um concurso pblico,
deveria se interessar em saber sobre a cultura organizacional do rgo para o
qual voc est pensando em prestar prova?
A resposta mais direta seria: para que seja possvel avaliar se a
cultura organizacional do rgo uma cultura na qual voc conseguiria se
adaptar, de acordo com suas caractersticas pessoais.
E foi exatamente isso que a Banca pensou, conforme alternativa E.
Se voc olhar as outras alternativas, nenhuma apresenta uma
resposta plausvel para a questo levantada.
GABARITO: E.
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QUESTES SOBRE COMUNICAO
52.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem

um
exemplo
tpico
de
comunicao
colateral
no
processo organizacional.
Comentrio:
A ordem uma comunicao vertical, porque passa de um nvel
hierrquico para outro. Alm disso, por vir de cima para baixo, pode-se dizer
que uma comunicao vertical descendente.
GABARITO: Errado.
53.
(CESPE/MPU/Analista
comunicao constitui atividade que demanda grande

parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
Comentrio:
Questo bastante genrica que busca apenas que o candidato faa o
seguinte raciocnio: uma das principias funes das gerncias lidar com as
pessoas. Portanto, os gerentes esto sempre se comunicando com terceiros,
devendo saber lidar com isso.
Com base nesta simples reflexo percebe-se que a questo est
correta!
GABARITO: Certo.
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54.
(CESPE/PREVIC/Analista
Administrativo
rea
Administrativa/2011) A comunicao, base de qualquer

processo administrativo em uma organizao, influencia
fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor
o planejamento estratgico da organizao..
Comentrio:
Este item est certo!
Perceba a importncia dada ao processo de comunicao pela banca,
que o percebe de forma estratgica, devendo inclusive estar relacionado com o
planejamento estratgico!
GABARITO: Certo.
55.
(CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011)
Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os

pblicos de interesse consiste no principal objetivo da
comunicao interna.
Comentrio:
Este o objetivo principal da comunicao externa! Est errada!
GABARITO: Errado.
56.
(CESPE/FUB/Secretrio
grandes
barreiras
Executivo/2011)
comunicao
Uma
das
interpessoal
diz
respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja,

aos diferentes sentidos que as pessoas associam s
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palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos
decorrentes de interpretaes equivocadas.
Comentrio:
Uma importante barreira de comunicao a linguagem, pois as
palavras de uma lngua no possuem necessariamente o mesmo significado
para o emissor e para o receptor.
GABARITO: Certo.
57.
Para que haja adequado posicionamento da marca de
uma empresa, necessrio que, ao se adotar uma

estratgia de comunicao, sejam considerados tanto o
pblico
interno,
formado
pelos
funcionrios
administradores, quanto o externo, composto de clientes,

parceiros
comerciais,
acionistas,
entre
outros
participantes.
Comentrio:
Esta
questo
traz
um
componente
alm
da
comunicao:
marketing. Mas, mesmo que voc no saiba deste assunto, perceba que a
questo diz apenas que a comunicao deve considerar os pblicos externo e
interno da organizao. Est correta!
GABARITO: Certo.
58.
Executivo/2011)
Em
uma
empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel
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hierrquico
prejudicial
ao
comunicao
bom
organizacionais,
horizontal,
funcionamento
que
devem
ser
das
considerada
atividades
pautadas
pela
competio entre departamentos.

Comentrio:
Errado!
comunicao
horizontal
no
prejudicial
ao
bom
funcionamento das atividades!

GABARITO: Errado.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma

organizao com unidades situadas em todas as regies
do Brasil possui um sistema de comunicao focado na
disponibilizao de informaes por meio de intranet e
por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas
de informao com grandes bases de dados, que podem
ser
acessados
de
acordo
com
perfis
previamente
definidos.
Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.
59.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na
situao considerada, gerentes so fontes valiosas de

informaes a respeito da organizao, visto que devem
intermediar a implementao de estratgias junto s
equipes operacionais.
Comentrio:
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Mais uma questo ampla sobre o tema. Como os gerentes so o elo
entre a estratgia e sua implementao, de fato eles so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao. Est certa!
GABARITO: Certo.
60.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)
necessrio que a organizao defina o processo de

comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de
gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.
Comentrio:
Questo bastante genrica sobre comunicao, que apenas pede que
o candidato tenha uma viso ampla, de que a organizao deve definir os
processos de comunicao mais adequados em seus diversos nveis. Est certa
e no h nenhum detalhe terico relevante.
GABARITO: Certo.
61.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os
funcionrios so os nicos responsveis por buscar as

informaes necessrias realizao de seus trabalhos.
Comentrio:
Os funcionrios no so os nicos responsveis. A prpria organizao
tambm deve ajud-los!
GABARITO: Errado.
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62.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo/2008)
regras de definio de perfis para acesso s informaes

devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas
deve
ser
comunicada
todos
os
funcionrios
da
organizao.
Comentrio:
Os
funcionrios
devem
ser
comunicados
da
maior
parte
das
informaes, sendo exceo apenas as informaes sigilosas que podem

comprometer a organizao e sua estratgia se forem tornadas pblicas. Neste
caso, apenas os funcionrios que necessitem para o seu trabalho devero
conhecer a informao.
GABARITO: Errado.
63.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo/2008)
Considerando que a organizao detm tecnologia para

intermediar e facilitar a comunicao, no h necessidade
de se promover contatos telefnicos ou presenciais.
Comentrio:
Os diversos canais de comunicao disponveis devem ser utilizados
pela organizao de acordo com sua necessidade. Assim, no se pode dizer
que no h necessidade de contatos telefnicos e presenciais.
GABARITO: Errado.
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64.
(CESPE/MPS/Administrador/2010)
Os
canais
de
comunicao que tm carter extremamente pessoal,

como, por exemplo, conversas face a face, devem ser
evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a
formalidade
nos
processos
de
comunicao
organizacional.
Comentrio:
Um canal de comunicao rico, como uma conversa face a face, deve
ser utilizado prioritariamente, em especialmente quando as informaes so
menos rotineiras ou h maior ambiguidade.
GABARITO: Errado.
65.
No
prestar
ateno aos silncios de uma conversa considerado

falha no processo de comunicao, visto que se perde
uma parte vital da mensagem.
Comentrio:
Questo redigida para confundir. Prestar ateno aos silncios
importante para que se perceba a comunicao no verbal, mas no se pode
dizer que ao no faz-lo perde-se uma parte vital da mensagem. Assim, a
alternativa est errada.
GABARITO: Errado.
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66.
(CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizaes
estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises

hierrquicas
constitui
uma
barreira
fluidez
da
comunicao, retardando as reaes da empresa aos

estmulos levantados pelo ambiente externo.
Comentrio:
Boa questo para explicar uma coisa a voc: perceba que no se trata
de uma barreira clssica s comunicaes, mas uma compreenso mais
ampla
do
assunto
faz
voc
pensar
que,
em
estruturas
organizadas
verticalmente, haver muitos nveis organizacionais por onde a comunicao

dever passar, constituindo uma barreira fluidez da comunicao. Assim, a
questo est correta!
GABARITO: Certo.
67.
Toda
interao
entre grupos dentro da organizao pode ser considerada

um processo de comunicao formal, haja vista que os
colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho.
Comentrio:
As interaes dentro da organizao podem gerar comunicao formal
e informal. Assim, no se pode dizer que toda interao dentro da organizao
ser formal!
GABARITO: Errado.
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68.
(CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009) O gestor
que
busca
sucesso
no
relacionamento
com
seus
colaboradores deve levar em conta as organizaes

informais existentes no mbito de sua organizao e uslas como meio de comunicao, coeso e proteo da
integridade individual.
Comentrio:
As organizaes informais (grupos informais) geram a comunicao
informal, que tambm importante para o processo de comunicao
organizacional!
GABARITO: Certo.
69.
(CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004)
comunicao
capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos

organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organizao.
Comentrio:
Mais uma questo que busca que voc interligue o assunto com os
outros assuntos de administrao. Uma boa comunicao faz com que o
funcionrio saiba os objetivos da organizao e os seus prprios objetivos,
sendo possvel se comprometer com eles! Est certa!
GABARITO: Certo.
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70.
(CESPE/TRT-16/Analista/2005)
Ricardo,
servidor
pblico, tem entre suas atribuies a responsabilidade de

fazer
contatos
internos
externos,
ascendentes
descendentes. Nas comunicaes ascendentes, Ricardo

utiliza a filtragem de informaes. Nessa situao,
correto
afirmar
que,
fazendo
uso
dessa
barreira
comunicao, Ricardo est praticando um recurso de

reduo de tenso ou de ansiedade para o receptor.
Comentrio:
Ao filtrar informaes, Ricardo est buscando reduzir os conflitos
como consequncia da comunicao. Apesar disso, ele estar criando uma
barreira comunicao eficaz, que tender a aumentar a tenso e a
ansiedade, por no cumprir o papel de comunicar o que deveria ser dito.
GABARITO: Errado.
71.
(CESPE/TRT-21/Tcnico/2010) A existncia de uma
linguagem comum utilizada nas falas e documentos que

conformam os processos de discusso e deciso nas
organizaes permite a coordenao de aes em uma
equipe de trabalho.
Comentrio:
Uma linguagem comum entre as pessoas da organizao permite a
reduo da barreira de linguagem/semntica, pois os termos passam a ter
significados nicos para as pessoas. Assim, mais fcil utilizar a comunicao
para coordenar as atividades.
GABARITO: Certo.
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72.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) A diversidade de
funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no

mbito da organizao.
Comentrio:
A diversidade de funcionrios aumenta a variao dos significados da
linguagem para as pessoas, constituindo um aumento da barreira semntica!
GABARITO: Certo.
(CESPE/INCA/Analista
de
C&T/2010)
Em
um
rgo
federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao

e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da
Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que
integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto
seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para,
posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em
todo o territrio nacional.
Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens
a seguir.
73.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Considere que
essa servidora tenha recebido da diretoria do rgo a

autorizao
para
elaborar
um
plano
nacional
de
qualidade de vida e que tenha decidido que o faria a

partir de uma rede formal de comunicao de pequenos
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grupos, na modalidade de roda. Nessa situao, esse
modelo segue rigidamente a cadeia formal de comando.
Comentrio:
O tipo de comunicao que segue a cadeia formal de comando no
roda como dito pela questo, mas sim tipo cadeia.
GABARITO: Errado.
74.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Suponha que
essa servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o

anncio de uma palestra sobre o tema qualidade de vida
no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum integrante da
organizao a tenha contatado para coletar maiores
informaes ou para dar cincia de que havia sido
informado sobre a palestra. Nessa condio, o processo
de comunicao est formalmente completo.
Comentrio:
O processo de comunicao s estar formalmente completo quando
houver sido dado o feedback, ou seja, uma resposta sobre a comunicao
emitida!
GABARITO: Errado.
75.
essa servidora tenha solicitado aos supervisores de cada

setor do rgo que apresentassem semanalmente ao seu
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superior imediato um relatrio contendo a quantidade de
componentes de sua equipe que estiveram ausentes por
motivo de sade, alm do percentual de participao s
mini-palestras acerca da qualidade de vida e da ginstica
laboral,
que
so
oferecidos
diariamente
em
suas
unidades. Nesse caso, a comunicao organizacional

desempenhou a sua funo de controle.
Comentrio:
O caso apresentado realmente est de acordo com a funo de
controle da comunicao organizacional.
GABARITO: Certo.
76. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio/2012 Adaptada) Selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa
correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o
feedback constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos
direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente
exclusivo da comunicao informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
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Comentrio:
ITEM I. Certo. A codificao, a transmisso, a decodificao e o
feedback so elementos que constituem o processo de comunicao, assim
como afirmado pela questo. Alm disso, a codificao realmente acontece no
emissor.
ITEM II. Errado. A comunicao formal pode acontecer tanto na
direo vertical (mais comum) como na horizontal. Na direo vertical, ela
pode ser tanto ascendente quanto descendente. Assim, quando afirma que o
fluxo ascendente exclusivo da comunicao informal, o item est errado.
ITEM III. Certo. A comunicao deve buscar motivar os funcionrios,
faz-los trabalhar bem em equipe (cooperar) e contribuir para sua satisfao
nos cargos.
GABARITO: D.
77.
(ESAF/Receita
Federal/Analista
Tributrio/2009)
Sobre o tema 'comunicao organizacional', correto

afirmar que:
a) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a
comunicao seja bem-sucedida.
c) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de
rudos.
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d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e)
tanto
emissor
quanto
receptor
so
fontes
de
comunicao.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das alternativas para encontrar os erros:
ALTERNATIVA A. Errada. A comunicao descendente nem sempre
ser formal!
ALTERNATIVA B. Errada. Apenas uma redao clara no condio
suficiente para uma boa comunicao.
ALTERNATIVA C. Errada. Todos os canais podero apresentar rudos.
ALTERNATIVA D. Errada. A comunicao informal pode ser positiva
para a organizao, melhorando a interao das pessoas com suas equipes e
melhorando o desempenho.
ALTERNATIVA E. Considerada certa. De certo modo, tanto o emissor
quanto receptor podem ser considerados fontes de comunicao, por conta do
feedback que faz com que a comunicao seja uma via de mo dupla.
Entretanto, possvel dizer que a alternativa foi mal redigida, pois disse que
emissor e receptor so fontes. Ora, analisando-se uma comunicao que flui
unicamente em uma direo, sem o feedback, no se poderia dizer que o
receptor fonte.
GABARITO: E.
78.
(ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Elemento bsico para a
interao
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social
desenvolvimento
das
relaes
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humanas, a comunicao desempenha papel fundamental
para a efetivao de planos e programas em qualquer
ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto
afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
b)
em
organizaes
mercadolgica
deve
com
ser
fins
lucrativos,
priorizada
em
comunicao
detrimento
das
comunicaes institucional e interna.

c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar
a cultura organizacional como um fator determinante dos
procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia
lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se
preocupar com a comunicao interna.
Comentrio:
Questo interpretativa bastante fcil para o olho bem treinado.
Bastava que voc identificasse as vrias restries colocadas erroneamente
para um fenmeno to amplo como a comunicao:
ALTERNATIVA A. Errada: incondicional... sem levar em conta...
ALTERNATIVA B. Errada: em detrimento
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ALTERNATIVA C. Certa!
ALTERNATIVA D. Errada: exclusivamente...
ALTERNATIVA E. Errada. devem apenas ...
GABARITO: C.
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6. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE CULTURA E CLIMA
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento
no
nmero
de
atestados
mdicos.
Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional

no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser
tomadas
para
melhorar
quadro
descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas que

aumentem a motivao dos empregados, pois o clima
organizacional fator intimamente relacionado ao nvel
de motivao dos membros da organizao.
2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico sobre

o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou

seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
Prof. Carlos Xavier
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4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que visem
melhoria do clima organizacional, as quais devero ser
fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe
5. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea
organizacional
envolve
10/2012)
cultura
conjunto
de
valores
um
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas
comuns entre esses membros.

do
simbolismo
organizacional,
as
organizaes
so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.

da
administrao
consideradas
comparativa,
produtoras
de
as
organizaes
artefatos
so
ou
elementos
Os
padres
culturais.
8. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
culturais das organizaes moldam os comportamentos,

do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
Prof. Carlos Xavier
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9. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de a
organizao elaborar uma interpretao prpria de sua
relao com o meio ambiente indica a utilizao de um
processo adaptativo de sobrevivncia.
10.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Em
uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as

coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organizao est em desacordo com a realidade social.
11.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma
organizao de cultura coletivista, a principal forma de

controle a interna.
12.
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode
impedir que a organizao se desenvolva, colocando
obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e
aquisies.
13.
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

imagem
institucional
deve
compor-se
de
um
departamento de mediao administrativa, visto que a

mediao parte da cultura corporativa e deve ser
Prof. Carlos Xavier
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empregada na resoluo de conflitos internos e na
integrao dos contratos com clientes e fornecedores.
14.
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

primeiro
desses
nveis
composto
por
suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.
15.
cultura
organizacional
ou
corporativa
envolve
A
o
compartilhamento de valores entre colaboradores de uma

mesma organizao, podendo orientar suas condutas.
16.
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do

mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.
17.
(CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos
que
compem
cultura
organizacional
conferem
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

de ser. A imagem que se constri da organizao
influencia somente o modo como a empresa se relaciona
com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas
decises internas da organizao.
18.
cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de
Prof. Carlos Xavier
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padres,
valores
princpios
dos
criadores
da
organizao.
19.
cultura
organizacional pode ser considerada uma barreira

mudana quando os valores da organizao no esto de
acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia
organizacional.
20.
Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os

valores
compartilhados
exercem
alto
impacto
no
21.
(CESPE/TCU/Analista/2008)
Para
diagnosticar
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

tcnicas
mltiplas
de
coleta
de
dados,
tais
como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

e tcnicas quantitativas.
22.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura
organizacional
um
processo
complexo,
mas
que
acontece de forma rpida quando h apoio da alta

administrao da empresa.
Prof. Carlos Xavier
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23.
(CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e
Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da

organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,
de
degradao,
de
confirmao,
de
reproduo,
de
reduo de conflitos e de integrao.
24.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura
organizacional pode determinar mudanas em grande

parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da
qualidade.
25.
(CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura
organizacional: assegurar aos membros da organizao

uma
identidade
individual,
individual, promover
facilitar
compromisso
estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da

vida.
26.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento
no
trabalho
um
rito
de
reproduo
da
cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
27.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente
de um banco que por muitos anos tenha disseminado

uma
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cultura
de
valorizao
da
disciplina
de
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cumprimento inquestionvel das normas internas em
detrimento da inovao e da criatividade no pode ser
considerado um exemplo de heri.
28.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2010)
Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua
instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma
vitria-rgia.
29.
(CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas
so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista,

tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a
regras
estritas.
cultura
adequada
condies
instveis, a ambientes com os quais a organizao no

tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do
conhecimento mais importante que a especializao.
30.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o

descompasso, nas organizaes, entre a situao real e
asituao ideal.
31.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre
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indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de
prticas, polticas e procedimentos formais e informais de
uma organizao.
32.
(CESPE/MPU/Analista
Clima
organizacional um fenmeno relacionado s percepes

e interpretaes comuns das dimenses das atividades,
do
ambiente
das
polticas
que
caracterizam
organizao.
33.
(FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e
tabus so componentes
a) das variveis estratgicas no controlveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratgico organizacional.
d) da gesto por competncias.
e) da cultura organizacional.
34.
(FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao gesto
do clima organizacional.
I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes
da cultura das organizaes.
Prof. Carlos Xavier
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II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma
cultura na organizao como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado
pelo comportamento dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,
que varia segundo a motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais
tempo
para
acontecer,
mudanas
no
clima
podem
ser
administradas tanto a curto quanto a mdio prazo.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
35.
(FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008)
Considere
as
afirmaes sobre o conceito de clima organizacional.

I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis
psicolgicas
organizacionais
atravs
da
dimenso
transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas

avaliam
recompensas
todas
as
diferentes
formas
de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas

contribuies
que
esto
prestando
ao
exercer
diferentes
funes.
Prof. Carlos Xavier
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II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os
valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da
organizao em suas relaes com as lideranas.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes
dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas
funcionais,
humanos
estilo
de
gerncia,
(principalmente
administrao
salrios,
benefcios
de
recursos
carreira),
modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do

trabalho
realizado,
relacionamento
interpessoal,
grau
de
identificao com a organizao e clareza de objetivos.

IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes
de todos os membros da organizao, alm de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando
em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao
fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores
internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao
das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e V.
b) III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.
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36.
(FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009)
altamente
competitivos,
em
Em
que
ambientes
predominam
mudana e a incerteza, a cultura organizacional

a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados
na organizao que devem ser removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento
estratgico da organizao.
c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico
da organizao apenas no curto prazo.
d) exerce
maior
resultados
da
influncia
empresa
sobre
do
que
desempenho
os
os aspectos fsicos,
estruturais e estratgias organizacionais.

e) dificulta a sobrevivncia de uma
organizao
no
longo
prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem

consideraes econmicas.
37.
(FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011)
Em
relao
gesto de clima organizacional no ambiente corporativo,

INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao.
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar
aspectos
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subjetivos
que
fazem
parte
do
dia-a-dia
da
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organizao e orientam os planos de ao para melhoria do
clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a
cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os
diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e
identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno.
d)
gesto
de
clima
organizacional
refere-se
ao
comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio

de especialistas na rea de comportamento, de relacionamento
social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo
empresa.
e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais,
motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao,
horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional,
dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do
38.
(FCC/AL-SP/AGENTE TCNICO/2010) Com relao ao
clima organizacional de uma empresa, considere as

afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento,
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado
pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do
clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que so representados, no processo, por equipes formadas por
colaboradores indicados pelo quadro funcional.
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IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a
direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao
dos interesses dos colaboradores da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
39.
(FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR)
clima
organizacional mostra-se positivo quando

a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de
ganhos de longo prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos
funcionrios.
e)
produz
expectativas
de
acomodao
aos
padres
de
eficincia estabelecidos.
40.
(FCC/TRF2/ANALISTA/2012)
Sobre
cultura
organizacional, analise:
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma
forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias.
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II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica,
declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das polticas e normas da organizao.
III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na
funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado
para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos
de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
41.
(FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura
organizacional composto de trs dimenses: material,

psicossocial e
a) tcnica.
b) ideolgica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papis.
42.
(FCC/ANALISTA/BACEN/2006)
As
culturas
no
se
transformam totalmente em outras culturas. Uma vez

existentes,
sempre
mantero
traos
desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde

a) s competncias da cultura.
Prof. Carlos Xavier
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b) empatia da cultura.
c) s crenas da cultura.
d) personalidade da cultura.
e) s habilidades da cultura.
43.
(FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gesto da mudana da
cultura organizacional de uma empresa

a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s
estruturas
aos sistemas
da
empresa,
que
podem
ser
modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas
em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao
nunca se interessam pela mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso
de todos os setores.
44.
(FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009)
Em
tempos
de
turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de

uma empresa deve ser
a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para
tornar a organizao mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais
importante do que a adaptao da organizao s mudanas
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organizao confrontada com os desafios da globalizao.
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d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e
normas da organizao que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo.
e)
constantemente
atualizada
atravs
da
introduo
de
tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais

voltados avaliao de competncias.
45.
(FCC/DPE-SP/AGENTE/2010)
Pode-se
concluir
da
definio de cultura organizacional como produto do

aprendizado pela experincia comum de um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as
polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so
determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao,
distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
46.
(CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) O Banco
Nacional
de
Desenvolvimento
Econmico
Social
(BNDES) uma empresa pblica federal que tem por

misso contribuir para o desenvolvimento econmico e
social do Pas. Essa caracterstica eleva o grau de
responsabilidade de seus administradores e empregados
quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios
da Instituio. A passagem retrata a importncia da
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cultura organizacional para o processo de gesto cuja
essncia, pelo texto, compreendida pela forma como
a) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos
os colaboradores.
b) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos
organizacionais.
c) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais.
d) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e
valores organizacionais.
e) os dirigentes conduzem internamente os valores e as
premissas organizacionais.
47.
(CESGRANRIO/SECAD-TOCANTINS/Administrador
Hospitalar/2009) Cultura organizacional definida como

o(a)
a) processo social atravs do qual a organizao integra e
recruta seus funcionrios ao longo dos anos e que condiciona
fortemente
pensamento
comportamento
de
seus
membros.
b) conjunto dos comportamentos individuais de cada membro
da organizao que passa a condicionar a dinmica da evoluo
de suas atividades.
c) conjunto de normas e hbitos administrativos que cada
organizao vai adotando e acumulando ao longo do tempo e
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que passa a condicionar fortemente o pensamento e o
comportamento dos seus membros.
d) conjunto de crenas, expectativas, valores e maneiras de
fazer as coisas que, consciente ou inconscientemente, cada
organizao vai adotando e acumulando, e passa a condicionar
fortemente o pensamento e o comportamento dos seus
membros.
e) estrutura de interao da organizao com seus membros e
com o meio ambiente.
48.
(CESGRANRIO/TERMOMACAE/Administrador/2009)
Dentre
os
elementos
componentes
da
cultura
organizacional podem ser destacados: valores, crenas e

pressupostos, ritos, rituais e cerimnias, estrias e mitos,
tabus,
heris,
afirmaes
normas
abaixo
define
comunicao.
Qual
corretamente
das
valores
organizacionais?
a) Explicitao daquilo que importante para a organizao
atingir o sucesso.
b) Aspectos que so tidos como verdades nas organizaes.
c) Atividades planejadas que tm consequncias prticas e
expressivas.
d) Narrativas baseadas em eventos ocorridos, informando sobre
a organizao.
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e) Demarcaes de reas de proibies, evidenciando aspectos
disciplinares da cultura.
49.
(CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Jnior/2007)
H evidncias empricas do alto grau de correlao entre

a eficincia e a eficcia de uma empresa e seu clima
organizacional. Este, por sua vez, depende do nvel de
satisfao dos funcionrios. Um clima organizacional
positivo:
a) elimina as discusses e
desentendimentos dentro
da
empresa.
b) elimina o uso de pistolo nos processos de recrutamento.
c) estimula a incongruncia entre os objetivos da organizao.
d) facilita os processos de seleo interna para novos cargos.
e) tende a aumentar o comprometimento do quadro funcional.
50.
(CESGRANRIO/Min. Aeronutica/Administrador/2009)
Um
palestrante
mapeadas
em
apresentou
relao
ao
as
seguintes
clima
variveis,
organizacional
empresarial:
I percepo e interpretao das polticas e programas de RH;
II informaes sobre o campo psicolgico que envolve o
ambiente de trabalho;
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III reao dos colaboradores quanto s polticas de RH;
IV reflexo de como as pessoas interagem umas com as
outras;
V
sensao
das
pessoas
com
relao
ao
contexto
organizacional.
A plateia dever considerar APENAS as variveis
A) I e II.
B) III e IV.
C) II, III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
51.
(FCC/Banco
do
Brasil/Escriturrio/2013-1)
conhecimento prvio da cultura organizacional, pelo

interessado na participao de Concurso Pblico, para
ingresso em instituio financeira, fator importante
para
(A) possibilitar a realizao imediata de suas expectativas sobre
trabalho, colegas e superiores hierrquicos.
(B) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a
sua remunerao futura.
(C) acumular experincia com vistas busca de outra colocao
no mercado de trabalho.
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(D) preparar o movimento de formao de grupos internos para
reformulao dos princpios vigentes.
(E) permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em setor e
empresa compatveis com suas aptides e valores pessoais.
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QUESTES SOBRE COMUNICAO
52.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem

um
exemplo
tpico
de
comunicao
colateral
no
processo organizacional.
53.
(CESPE/MPU/Analista
comunicao constitui atividade que demanda grande

parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
54.
(CESPE/PREVIC/Analista
Administrativo
rea
Administrativa/2011) A comunicao, base de qualquer

processo administrativo em uma organizao, influencia
fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor
o planejamento estratgico da organizao..
55.
(CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011)
Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os

pblicos de interesse consiste no principal objetivo da
comunicao interna.
56.
grandes
barreiras
Executivo/2011)
comunicao
Uma
das
interpessoal
diz
respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja,
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aos diferentes sentidos que as pessoas associam s
palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos
decorrentes de interpretaes equivocadas.
57.
Para que haja adequado posicionamento da marca de
uma empresa, necessrio que, ao se adotar uma

estratgia de comunicao, sejam considerados tanto o
pblico
interno,
formado
pelos
funcionrios
administradores, quanto o externo, composto de clientes,

parceiros
comerciais,
acionistas,
entre
outros
participantes.
58.
Executivo/2011)
Em
uma
empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel

hierrquico
prejudicial
ao
organizacionais,
comunicao
bom
horizontal,
funcionamento
que
devem
ser
das
considerada
atividades
pautadas
pela
competio entre departamentos.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma

organizao com unidades situadas em todas as regies
do Brasil possui um sistema de comunicao focado na
disponibilizao de informaes por meio de intranet e
por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas
de informao com grandes bases de dados, que podem
ser
acessados
de
acordo
com
perfis
previamente
definidos.
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Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.
59.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na
situao considerada, gerentes so fontes valiosas de

informaes a respeito da organizao, visto que devem
intermediar a implementao de estratgias junto s
equipes operacionais.
60.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)
necessrio que a organizao defina o processo de

comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de
gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.
61.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os
funcionrios so os nicos responsveis por buscar as

informaes necessrias realizao de seus trabalhos.
62.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo/2008)
regras de definio de perfis para acesso s informaes

devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas
deve
ser
comunicada
todos
os
funcionrios
da
organizao.
63.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo/2008)
Considerando que a organizao detm tecnologia para
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intermediar e facilitar a comunicao, no h necessidade
de se promover contatos telefnicos ou presenciais.
64.
Os
canais
de
comunicao que tm carter extremamente pessoal,

como, por exemplo, conversas face a face, devem ser
evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a
formalidade
nos
processos
de
comunicao
organizacional.
65.
No
prestar
ateno aos silncios de uma conversa considerado

falha no processo de comunicao, visto que se perde
uma parte vital da mensagem.
66.
(CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizaes
estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises

hierrquicas
constitui
uma
barreira
fluidez
da
comunicao, retardando as reaes da empresa aos

estmulos levantados pelo ambiente externo.
67.
Toda
interao
entre grupos dentro da organizao pode ser considerada

um processo de comunicao formal, haja vista que os
colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho.
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68.
(CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009) O gestor
que
busca
sucesso
no
relacionamento
com
seus
colaboradores deve levar em conta as organizaes

informais existentes no mbito de sua organizao e uslas como meio de comunicao, coeso e proteo da
integridade individual.
69.
(CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004)
comunicao
capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos

organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organizao.
70.
(CESPE/TRT-16/Analista/2005)
Ricardo,
servidor
pblico, tem entre suas atribuies a responsabilidade de

fazer
contatos
internos
externos,
ascendentes
descendentes. Nas comunicaes ascendentes, Ricardo

utiliza a filtragem de informaes. Nessa situao,
correto
afirmar
que,
fazendo
uso
dessa
barreira
comunicao, Ricardo est praticando um recurso de

reduo de tenso ou de ansiedade para o receptor.
71.
(CESPE/TRT-21/Tcnico/2010) A existncia de uma
linguagem comum utilizada nas falas e documentos que

conformam os processos de discusso e deciso nas
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organizaes permite a coordenao de aes em uma
equipe de trabalho.
72.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) A diversidade de
funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no

mbito da organizao.
(CESPE/INCA/Analista
de
C&T/2010)
Em
um
rgo
federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao

e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da
Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que
integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto
seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para,
posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em
todo o territrio nacional.
Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens
a seguir.
73.
essa servidora tenha recebido da diretoria do rgo a

autorizao
para
elaborar
um
plano
nacional
de
qualidade de vida e que tenha decidido que o faria a

partir de uma rede formal de comunicao de pequenos
grupos, na modalidade de roda. Nessa situao, esse
modelo segue rigidamente a cadeia formal de comando.
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74.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Suponha que
essa servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o

anncio de uma palestra sobre o tema qualidade de vida
no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum integrante da
organizao a tenha contatado para coletar maiores
informaes ou para dar cincia de que havia sido
informado sobre a palestra. Nessa condio, o processo
de comunicao est formalmente completo.
75.
essa servidora tenha solicitado aos supervisores de cada

setor do rgo que apresentassem semanalmente ao seu
superior imediato um relatrio contendo a quantidade de
componentes de sua equipe que estiveram ausentes por
motivo de sade, alm do percentual de participao s
mini-palestras acerca da qualidade de vida e da ginstica
laboral,
que
so
oferecidos
diariamente
em
suas
unidades. Nesse caso, a comunicao organizacional

desempenhou a sua funo de controle.
76. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio/2012 Adaptada) Selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa
correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o
feedback constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos
direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente
exclusivo da comunicao informal.
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III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
77.
(ESAF/Receita
Federal/Analista
Tributrio/2009)
Sobre o tema 'comunicao organizacional', correto

afirmar que:
a) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a
comunicao seja bem-sucedida.
c) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de
rudos.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e)
tanto
emissor
quanto
receptor
so
fontes
de
comunicao.
78.
(ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Elemento bsico para a
interao
social
desenvolvimento
das
relaes
humanas, a comunicao desempenha papel fundamental

para a efetivao de planos e programas em qualquer
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ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto
afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
b)
em
organizaes
mercadolgica
deve
com
ser
fins
lucrativos,
priorizada
em
comunicao
detrimento
das
comunicaes institucional e interna.

c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar
a cultura organizacional como um fator determinante dos
procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia
lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se
preocupar com a comunicao interna.
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7. Gabarito.
1-C
11-E
21-C
31-E
41-B
51-E
61-E
71-C
2-C
12-C
22-E
32-C
42-D
52-E
62-E
72-C
3-E
13-E
23-C
33-E
43-A
53-E
63-E
73-E
4-E
14-E
24-C
34-E
44-D
54-C
64-E
74-E
5-E
15-C
25-E
35-C
45-E
55-E
65-E
75-C
6-E
16-E
26-C
36-D
46-A
56-C
66-C
76-D
7-E
17-E
27-E
37-D
47-D
57-C
67-E
77-E
8-C
18-C
28-C
38-B
48-A
58-E
68-C
78-C
9-C
19-C
29-E
39-D
49-E
59-C
69-C
10-E
20-E
30-E
40-A
50-D
60-C
70-E
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8. Bibliografia principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo
Teoria
Geral
da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
Dicionrio Michaelis. Disponvel em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso

em: 17 de novembro de 2012.
HUPPES, Daniela. Prticas culturais adotadas por uma empresa

familiar visionria para perpertuar a ideologia central: estudo de
caso da Expresso Medianeira. Dissertao de Mestrado. Santa Maria:
Universidade Federal de Santa Maria, 2008.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o

homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.
LACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios: mais de 6.000 termos

em ingls e portugus. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da

revoluo urbana revoluo digital. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 2004.
RVILLION, Anya S. P. Inter-relaes entre orientao para o

cliente, cultura organizacional e a cultura do varejo brasileiro e
seu impacto no desempenho empresarial. Tese de Doutorado em
Administrao. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
2005.
ROBBINS,
Stephen
Comportamento
P.
JUDGE,
Organizacional:
Timothy
teoria
A.
e
SOBRAL,
prtica
no
Filipe.
contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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