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Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... 3
Nveis do Planejamento. ........................................................................ 6
Planejamento Estratgico ....................................................................... 9
Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 12
Anlise SWOT. ............................................................................... 19
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 23
Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 24
Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 27
Planejamento Estratgico do Poder Judicirio brasileiro. ..................................... 28
Ciclo PDCA ...................................................................................... 37
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 42
Gabaritos. ........................................................................................ 50
Bibliografia ...................................................................................... 50
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Planejamento.
O planejamento um dos mais importantes processos na
administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue
desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem
um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para
atingirmos nossos objetivos.
Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,
tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo
que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em
nossas vidas.
Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar
quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa
situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so
os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que
tenhamos sucesso em nossos certames.
Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante.
S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos
referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas
ferramentas que nos auxiliam.
Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas
bancas e as principais pegadinhas das bancas.
O planejamento est inserido nos quatro principais processos
administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa
forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.
atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a
organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
atingir estes objetivos. E para qu planejamos?
Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque
reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o
futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais
desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que
nos cerca.
O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade
de pensar o todo, e no somente ficar apagando incndios. A ideia
no ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e
ameaas futuras1.
Alm disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos
esforos e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para
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as
principais
vantagens
do
(Oliveira, 2007)
(Oliveira, 2007)
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Lembrem-se
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Nveis do Planejamento.
O processo de planejamento acontece em todos os nveis da
instituio, mas cada nvel apresenta certas diferenas. Quando falamos
de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de
planejamento que so executados em cada nvel da empresa.
E quais so estes nveis?
Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua
estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional.
Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e
dirigentes mximos da organizao.
J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por
isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o
nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os
executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que mete a mo
na massa.
Naturalmente, a preocupao de cada um destes atores
diferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma
diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em
relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.
A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou
no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa
ou rgo pblico grande, eles ficariam doidos se quisessem planejar
todas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo?
Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim
preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto,
no quadro global, com as principais questes que podem gerar
oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no
so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.
Alm disso, este nvel deve estar voltado no s para o dia-a-dia
da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que
devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no
longo prazo7! Lembrem-se disso, pois cai mais que o Neymar em jogo
decisivo nas provas de concurso.
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Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel
Operacional
Planejamento
Estratgico
Planejamento
da rea de
Finanas
Plano de
Captao de
Recursos
Plano de
Gesto do
Fluxo de Caixa
Planejamento
da rea de
Marketing
Plano de Mdia
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Planejamento
Estratgico
Deciso de
Construir o
Hotel
Planejamento
Ttico
Decidir a
melhor
alternativa de
captao
Planejamento
Operacional
Planejar a
operao de
lanamento
em detalhes
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Planejamento Estratgico
Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico
disparado o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como
vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8.
Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente
externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas
decises.
O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os
seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e
recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados9.
As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da
misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico
estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e
controle de todo o processo.
Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os
princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no
futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma
estratgia para alcanar sua viso de futuro.
J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a
alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos10.
O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de
dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos
necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos11.
O planejamento tem cinco caractersticas principais12:
O planejamento estratgico est relacionado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
(Daft, 2005)
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11
(Daft, 2005)
12
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13
Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-davisao-e-valores/
14
Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php
15
Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp
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16
(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
17
18
(Renn, 2013)
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Determina qual o
papel da
organizao na
sociedade
Norteia os
membros da
organizao
a "razo de ser"
da empresa
Aumenta o
comprometimento
da equipe
19
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/
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No estabelece
valores, mas
uma direo
geral
Como a
empresa se v
no futuro
Destino desejado e
desafiador
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Anlise SWOT.
Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que
situamos a organizao frente a seu ambiente interno e externo. Muitos
autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.
Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da
ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou
FOFA).
Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em
Ingls: Strengths (foras), Weakness (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas).
Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do
ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O
objetivo sabermos como ela est em comparao com seus
concorrentes e desafios.
A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e
pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o
que podem ser estes pontos?
Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado
um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de
fraqueza.
Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve
aspectos controlveis, ao contrrio dos aspectos externos. Uma dvida
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
No caso do ambiente externo, ele envolve ameaas e
oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negativas que
podem ocorrer, enquanto as oportunidades so fatores positivos que
podem ajudar a organizao.
Uma crise econmica poderia ser uma ameaa para o
planejamento estratgico de uma instituio, reduzindo a demanda para
seus servios, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre
outros problemas.
J a falncia de um concorrente, por exemplo, seria um caso de
oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa.
Vejam que estes fatores esto fora do controle da organizao.
Exatamente por isso, so considerados fatores no controlveis.
Eles no podem ser alterados por alguma ao do gestor. Este s buscar
adaptar sua organizao para sofrer pouco (no caso de uma ameaa) ou
aproveitar ao mximo a oportunidade que surgiu.
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20
21
(Renn, 2013)
22
(Schwartz, 1996)
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Passado
Presente
Futuro
23
(Oliveira, 2007)
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Clareza
Plausibilidade
Relevancia
Foco
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dos
cenrios
24
(Kato, 2007)
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25
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objetivos
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dos
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http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70
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Objetivos Estratgicos
Aes e Projetos
Ex: Objetivo 3.
Facilitar o acesso
Justia
Promover o acesso
ao Poder Judicirio,
com o objetivo de
democratizar a
relao da
populao com os
rgos judiciais e
garantir equidade no
atendimento
sociedade.
Instituir protocolo
integrado entre
rgos da Justia;
Incentivar a
descentralizao dos
servios judiciais,
inclusive por meio
de postos avanados
de atendimento e
atermao, com
utilizao de
voluntariado;
Incrementar a
Justia Itinerante;
Firmar parcerias
para utilizao de
unidades judicirias
por outros
segmentos da
Justia de menor
capilaridade
(compartilhamento
de unidades
judicirias).
Indicador:
Nmero
de
reclamaes
por
usurio;
nmero
de
atendimentos/ano; Tempo de
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da
participao
efetiva
de
ministros
e
serventurios na elaborao e na execuo de
suas estratgias.
Para a gesto do conhecimento, o CNJ manter um banco de
boas prticas e idias de gesto do Poder Judicirio em seu portal
na Internet, de modo a organizar e facilitar o acesso a estes materiais
por parte dos tribunais interessados em sua implementao.
Para o acompanhamento dos resultados e metas fixadas, a
resoluo estipula em seu artigo quinto:
CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de
Anlise da Estratgia - RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas
fixadas, oportunidade em que podero promover
ajustes e outras medidas necessrias melhoria
do desempenho.
Desta maneira, a cada trimestre sero avaliados os resultados.
Cada indicador ser avaliado para sabermos se as metas de curto, mdio
e longo prazo esto sendo atendidas. Esta avaliao ser utilizada para
que se possa corrigir alguma ao que no esteja surtindo o efeito
desejado ou acelerar alguma atividade que esteja atrasada.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
20 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) Os tribunais
promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais,
oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas
necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de,
dentre outras,
(A) preceder reunies preparatrias com representantes dos
tribunais com as associaes nacionais.
(B) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto
Estratgica.
(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
(D) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica
do Poder Judicirio.
(E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio
planejamento da gesto estratgica do Poder Judicirio.
do
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de
contingncia
para
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Ciclo PDCA
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gesto da
qualidade, o ciclo PDCA (ou ciclo de Shewart ou Deming), auxilia o gestor
na busca de uma melhoria contnua dos processos de trabalho.
Seu objetivo principal a simplificao deste processo de melhoria.
Como so apenas quatro passos, cada funcionrio pode visualizar o
funcionamento da ferramenta e conseguir auxiliar na gesto da
qualidade das empresas.
Seu criador foi mesmo Shewart. Ele buscou gerar uma ferramenta
que possibilitasse aos administradores a identificao dos problemas em
um processo.
Estes problemas seriam, ento, vistos como uma oportunidade de
melhoria e seriam enfocados continuamente pelos membros da
organizao.
O foco central da ferramenta seria a busca por reduzir a diferena
entre os requisitos e desejos dos clientes e o que o processo consegue
entregar, ou seja, seu desempenho.
Esta ferramenta chamada de ciclo porque deve ser continuamente
refeita, reiniciada. A cada passagem, os dados do ltimo ciclo so
utilizados como insumo da prxima passagem. A ferramenta enfatiza a
melhoria contnua dos processos.
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Planejar
Executar
Verificar
Agir
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Plan - Planejar
Act -
Do - Executar
Agir
Check Verificar
Figura 11 - Passos do ciclo PDCA
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(E) racional.
4 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de
longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso
organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no
planejamento estratgico.
5 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de
planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor
alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades
organizacionais.
6 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) A definio da viso da
organizao no planejamento estratgico
(A) um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) s vale para o curto prazo da organizao.
(C) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da
organizao.
(D) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
(E) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
7 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional
que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e
orientar as atividades da organizao denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
8 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um
processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
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de
objetivos
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Gabaritos.
1. B
2. D
3. C
4. C
5. C
6. E
7. E
8. D
9. E
10. E
11. A
12. A
13. D
14. E
15. D
16. E
17. C
18. C
19. C
20. C
21. A
22. D
23. C
24. D
25. E
26. E
27. E
28. C
29. C
Bibliografia
Barbosa, E. R., & Brondani, G. (Dez-Fev de 2004). Planejamento
Estratgico Organizacional. Revista Eletrnica de Contabilidade UFSM, V.1(2).
Chaer, A. C., Azevedo, J. S., & Bonifcio, I. G. (2009). Projeto de Gesto
Estratgica do Poder Judicirio do Brasil. Congresso Consad de
Gesto Pblica, (p. 16). Braslia.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gesto da qualidade (9 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (Sep-Oct de 2000). Having trouble with
your strategy? Than map it. Harvard Business Review.
Kato, J. (Jul-dez de 2007). Um modelo para a construo de cenrios
aplicado Indstria de Transportes Rodovirios de Cargas no Brasil.
Revista da FAE, 179-197.
Lobato, D. M., Filho, J. M., Torres, M. C., & Rodrigues, M. R. (2009).
Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV.
Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratgico - conceitos, metodologias
e prticas (24 ed.). So Paulo: Atlas.
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