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Departamentalizacin: Una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del
trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La
departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma
de gerencias, departamentos, secciones.
Cadena de mando: Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de
los empleados como: A quin acudo si tengo un problema? Y ante quin soy responsable?
En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de
Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar
rdenes y esperar que se cumplan y la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de
una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra
tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
Tramo de control: Determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que tiene
una organizacin.
La especializacin en el trabajo.
Para Adam Smith (1723 1790) creador de la escuela clsica de la economa, visualizaba el
principio de la especializacin de los operarios una fbrica de agujas y entonces enfatizaba la
necesidad de racionalizar la produccin. Para Adam Smith el origen de la riqueza de las naciones
reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas.
Para Adam Smith la divisin del trabajo y la especializacin es positiva para la sociedad.
Distingue entre: trabajo productivo aquel que genera riqueza (produccin de manufacturas), y trabajo
no productivo (el ejrcito, iglesia, funcionarios) los que no aumenta la renta nacional.
En el contexto en el que Adam Smith estudi el tema (cuando la Revolucin Industrial era slo
un boceto, estaba en sus inicios) hizo que tuviera en cuenta los servicios como produccin, el hombre
como apndice de la mquina, falta de motivacin de los trabajadores, las rigideces de la
interdependencia, etc.
mile Durkheim (1858 1917) socilogo francs, defiende la divisin del trabajo como algo
positivo para el individuo ya que supone una regeneracin moral del individuo. Lo encuentra positivo
porque socializa al hombre, le obliga a la cooperacin, a la solidaridad entre individuos. Est contra el
capitalismo por lo egosta y el hedonismo que genera pero cree que la cooperacin superar el
egosmo.
Para Karl Marx (1818 1883) padre del socialismo cientfico, el proceso de la divisin del
trabajo y la especializacin es negativo para la sociedad porque lleva la alineacin del hombre a la
mquina (el capital) y le crea conciencia de clase explotada (proletariado) generando conflicto entre
los distintos grupos sociales y desembocando en una lucha de clase por el poder de los medios de
produccin (revolucin social).
La diferencia entre Durkheim y Marx es que para Marx la divisin del trabajo acaba en la
aniquilacin del propio sistema y para Durkheim es la salvacin del malo sistema capitalista.
Despus de Adam Smith han estudiado la divisin del trabajo y la especializacin los
siguientes autores:
Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica, sealaba el anlisis del trabajo y el
estudio de los tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las
operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo.
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la
especializacin del operario o trabajador con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el
trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera ms econmica mediante la subdivisin de las tareas,
se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida que fuera posible,
limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada operario pas a ser
especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a
los patrones descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de
cada operario a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr la lnea de
produccin (o lnea de montaje) como su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida
2|Pgina
Un solo nivel
C
B
Tres niveles
D
D
E
F
F
B
C
C
A+B+C+D
Patrn
Patrn
Produce
Distribuye
Distribuye
Financia
Financia
Empleado
en el cargo
de
produccin
Patrn
Supervisa
Encargado
de
produccin
Operador
Representante
Encargado
de finanzas
Operador
La departamentalizacin.
4|Pgina
Funcional.
Por clientela.
Por proceso.
Por proyecto.
Matricial.
Departamentalizacin funcional.
Tambin denominada por funcin, departamentalizacin por funciones o incluso estructura
funcional, es la organizacin basada en funciones que requieren actividades semejantes y que se
agrupan e identifican de acuerdo con una clasificacin funcional, como finanzas, recursos humanos,
mercadeo, produccin, etc. La agrupacin por reas funcionales, (conocimientos, habilidades,
procesos de trabajo o funcin de trabajo) refleja el nfasis en las interdependencias de procesos y de
escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo de trabajo. Al
departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la especializacin, bien sea
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Presidente
Director de
produccin
Director de
finanzas
Director de
ventas
Ventajas.
La departamentalizacin funcional presenta diversas ventajas. La principal de stas consiste
en reflejar una diferenciacin lgica de las reas funcionales siguiendo el principio de la
especializacin ocupacional de los especialistas (personal especializado en finanzas, produccin,
ventas, etc.); permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las funciones principales y
simplifica el entrenamiento de personal.
Limitaciones.
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de generar
utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro lado, la
superespecializacin puede conducir a que el personal clave adopte puntos de vista estandarizados,
y limita el desarrollo de generalistas. La estructura funcional reduce la coordinacin entre las reas
funcionales de la empresa, puesto que el nfasis en las especialidades precisas distrae la atencin
del resultado global de la empresa: Una de las principales limitaciones de la estructura funcional es
que carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La tendencia natural es llevar
los problemas de coordinacin hacia los niveles ms elevados de la organizacin.
La estructura funcional tiende a ser muy burocrtica. La actividad tiende a ser ms formal, lo
cual requiere una estructura administrativa ms compleja (ms anlisis para formalizar el trabajo),
jerarqua con mayor nmero de niveles y ms ejecutivos.
Cuando la tecnologa y las condiciones ambientales externas son cambiantes e imprevisibles,
es decir, cuando existe necesidad de adaptacin rpida y flexibilidad a cambios externos, el enfoque
hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado porque no percibe ni visualiza lo que ocurre
fuera de la empresa.
Aplicaciones.
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que requiere
ejecucin constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en empresas que tengan pocas
lneas de productos o servicios y que permanezcan inalterables durante largo tiempo. Esta estructura
refleja uno de los ms altos niveles de orientacin hacia el interior de la empresa, e introversin
administrativa, lo cual demuestra la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.
Departamentalizacin por productos o servicios.
La organizacin basada en los productos o servicios incluye la diferenciacin y la agrupacin
de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados de la empresa. Los principales deberes y
tareas relacionadas con producto o servicio se agrupan y asignan a un departamento especfico para
coordinar las actividades requeridas en cada tipo de salida o resultado. Uno de los resultados de esta
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Direccin
Divisin
farmacetica
Divisin
veterinaria
Divisin
qumica
Analgsicos
Vacunas
Pigmentos
Antibiticos
Medicamentos
Fosfatos
Jarabes
Insecticidas
Ventajas.
La departamentalizacin por productos o por servicios proporciona una serie de ventajas. La
responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite evaluar su desempeo
mediante el xito del producto o servicio; el ejecutivo de cada departamento se orienta hacia los
aspectos principales de su producto o servicio pues esta estrategia enfatiza en costos, ganancias,
programacin, y consideracin sobre el producto, ya que pone la mxima atencin y esfuerzo en un
producto o lnea de productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el nivel
departamental; facilita la coordinacin interdepartamental pues las actividades funcionales se vuelven
secundarias y estn sujetas al objetivo principal: el producto; permite la innovacin, el crecimiento y la
diversificacin de productos o servicios, as como la flexibilidad, pues las unidades departamentales
pueden ser mayores o menores, dependiendo del cambio en las condiciones, sin interferir la
estructura organizacional general. El enfoque se basa predominantemente en los productos o
servicios elaborados y no en la estructura organizacional interna de la empresa.
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Divisin de
operaciones
Regin
Centro
Regin Los
LLanos
Regin Los
Andes
Agencia
Aragua
Agencia
Gurico
Agencia
Tchira
Agencia
Carabobo
Agencia
Barinas
Agencia
Mrida
Ventajas.
La departamentalizacin territorial (o por rea geogrfica) presenta diversas ventajas. Es
interesante cuando las circunstancias externas indican que el xito de la empresa depende del ajuste
a las condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de estrategia se vuelve muy favorable
cuando se presentan diferencias en las condiciones ambientales. Los factores culturales y legales son
especialmente importantes en el caso de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en
la estructura de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologas y estndares divergentes
en las tradiciones nacionales constituyen problemas de difcil solucin y exigen la organizacin por
base territorial. Por su naturaleza, la adaptabilidad organizacional es una estrategia esencial de
supervivencia y mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa multinacional enfrenta mltiples
factores externos.
Al igual que en la organizacin por productos o servicios, la organizacin territorial permite
establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeo, enfatizando en el comportamiento
regional o local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos a pensar en trminos de xito en las
operaciones del territorio, en vez del xito de un departamento funcional especializado o de un
producto especfico, como ocurre en las otras alternativas de agrupacin. Es un tipo de diferenciacin
indicado para empresas orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto que ciertas
funciones (como compras, finanzas, recursos humanos) permanecen centralizadas en la sede
principal. Si las condiciones y caractersticas locales fuesen cambiantes y dinmicas, el diseo
departamental en la base territorial permite adaptacin rpida y tpica a las variaciones, sin grandes
problemas. Cada departamento o divisin opera en un territorio como si fuese una empresa
independiente; cada gerente de divisin puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias
locales, fundamentndose en la proximidad y el conocimiento de los problemas locales. La
organizacin territorial se orienta predominantemente al ambiente territorial, al mercado en trminos
fsicos, y no a los aspectos internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus
productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios).
Limitaciones.
Las restricciones a la agrupacin territorial son numerosas. El enfoque territorial deja en
segundo plano la coordinacin entre los departamentos, perjudicando en cierta manera el
comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonoma y libertad ofrecido a las regiones
o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de poder dentro de la organizacin, puesto que las
reas de la empresa que fuesen geogrficamente ms amplias (mercadolgica o produccin) podran
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Divisin de
Ventas
Departame
nto para
mujeres
Departame
nto para
hombres
Departame
nto para
nios
Seccin de
perfumera
Seccin de
trajes
Seccin de
trajes
Seccin de
ropa
interior
Seccin de
calzado
Seccin de
juguetes
Seccin de
modas
10 | P g i n a
Departamento
de hilado
Seccin de
preparacin de
la materia
Entradas
prima
Seccin de
lavado de la
materia prima
Seccin de
cardado
Seccin de
telares
Salidas
GERENTE
DEL
PROYECTO
Encargado Ingeniero de
Jefe de
Ingeniero del
Contador del
de compras control del
ejecucin del
proyecto.
Proyecto.
del proyecto. proyecto.
proyecto.
Aplicaciones.
La agrupacin por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el desarrollo tecnolgico.
Es el caso de actividades de investigacin y desarrollo en empresas del ramo electrnico, energa
nuclear, astronutica, farmacutica, etc., cuando el proyecto se refiere a la investigacin y desarrollo
de un nuevo producto, para colocarlo ms tarde en la lnea de produccin. La principal tarea consiste
en reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad. La administracin por
proyectos est centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo y
manufacturado, a partir de una enorme concentracin de recursos y de especialistas diferentes para
atender especificaciones predeterminadas, orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias
y necesidades de los clientes.
El diseo organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la tarea es muy
grande y tcnicamente compleja, acabada en s misma, como ocurre en las industrias de
construccin (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamao) y en actividades de investigacin
y desarrollo. En trminos situacionales, si la tecnologa es autocontenida (esto es, autosuficiente y no
depende de otras actividades u rganos para desempearse eficazmente), la estructura por proyecto
es la ms indicada.
13 | P g i n a
Gerente de
producto
Gerente de
producto
Gerente de
produccin
Gerente de
ventas
Gerente
financiero
Produccin
A
Ventas
Finanzas
Produccin
B
Ventas
Finanzas
Produccin
C
Ventas
Finanzas
Gerente de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos A
Recursos
Humanos B
Recursos
Humanos
C
Ventajas.
Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la estructura
funcional no hace nfasis en los resultados del negocio ni en la coordinacin; la estructura por
producto no pormite concentrar la competencia tcnica. La ventaja del diseo matricial radica en la
obtencin de ventajas de ambas estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus
debilidades y desventajas. La estructura matricial representa una conjuncin entre la
departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por producto.
Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnologa y el ahorro quiz no
recomienden la separacin de las instalaciones de produccin o de la fuerza de ventas para cada
producto: la nica manera de garantizar elevado grado de responsabilidad por la utilidad consiste en
superponer un gerente de producto (con responsabilidad por la utilidad de un producto o lnea de
productos) a los gerentes funcionales que administran los recursos de la empresa a travs de sus
departamentos.
15 | P g i n a
Gerente
financiero
Gerente
administrativo
Gerente de
marketing
Gerente de
produccin
Equipo
financiero de
confecciones
Equipo
administrativo
de
confecciones
Equipo de
marketing de
confecciones
Equipo de
produccin
de
confecciones
Equipo
financiero de
tejidos
Equipo
administrativo
de tejidos
Equipo de
marketing de
tejidos
Equipo de
produccin
de tejidos
Confecciones
Tejidos
Limitaciones.
El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas: especializacin y
coordinacin. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de mando e introduce conflictos
inevitables de duplicacin de supervisin, altera la cadena de mando y debilita la coordinacin
vertical, aunque mejora la coordinacin lateral.
Aplicaciones.
La organizacin matricial presenta las ventajas de las organizacines orgnicas. La matriz
constituye una de las maneras ms particulares y flexibles y, por su propia naturaleza, depende
profundamente de la colaboracin entre muchas personas. Enfatiza en la interdependencia entre
departamentos, en vez de situar fronteras entre ellos, y proporciona oportunidades de delegacin,
mayor contribucin personal y participacin en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la
jerarqua.
16 | P g i n a
18 | P g i n a
Gerente
General
Jefe de
Produccin
Jefe de control
Jefe de
Jefe de ventas
administracin de calidad.
Relaciones Directas.
Relaciones Cruzadas
Relaciones directas de grupos
Las unidades de la estructura de sta figura las vamos a identificar con los simbolos
siguientes:
Gerente General = J.
Jefe de produccin = A
Jefe de ventas = B
Jefe de administracin = C.
Tipos de relaciones.
Directas: Son las que tienen lugar entre el jefe (J) y los subordinados (A, B, C), y stas fueron
ilustradas con lneas discontinuas (
); sern siempre igual al numero de subordinados.
Cruzadas: Estas son las que se realizan entre los subordinados, pero en combinaciones de 2
a 2. Por ejemplo:
C2
As tenemos que los subordinados A, B, C mantienen las siguientes relaciones: AB, AC, BC.
19 | P g i n a
Cn2 +C n3 +C n4 .C nn
ternarias, cuaternarias, enarias, pero en una sola direccin, es decir, de A hacia B y no de B hacia A.
Ejemplo:
N = 3 (3 subordinados), tenemos que las relaciones directas del grupo son:
=1
TOTAL
Formula general.
A=N
n
B= (n1)
2
C=( 2 )n(n+1)
N = Nmero de subordinados.
A = Nmero de relaciones directas.
B = Nmero de relaciones cruzadas.
C = Nmero de relaciones directas de grupo.
F = A + B + C.
Nmero de Subordinados
1
10
10
C =B
10
15
21
28
36
45
Cn2 +C n3 +C n4 Cnn=C
11
26
57
120
247
502
1.013
10
21
41
78
148
283
547
1.068
A
n
2
A+B+C=F
Las combinaciones anteriores son binarias, ternarias, cuaternarias, etc., pero stas pueden darse en
sentido contrario: de un elemento hacia otro, y viceversa. Por ejemplo, las combinaciones se
multiplican por un coeficiente que est determinado por el nmero de elementos binarios, ternarios,
cuaternarios, etc.
As tenemos:
2C 2 ; 3 C3 ;
4 C 4 ; .. n Cn
B=2 C2 =n(n1)
C=2C n2 +3 Cn3 + 4 C n4 ++ nC nn=n(2n11)
N = Nmero de subordinados.
A = Nmero de relaciones directas.
B = Nmero de relaciones cruzadas.
C = Nmero de relaciones directas de grupo.
F =A+ B + C
Nmero de Subordinados
1
10
10
2C 2=B
12
20
30
42
56
72
90
2C n2 +3 C3n+ 4 C n4 n Cnn =C
28
75
186
441
1.016
2.295
5.110
18
44
100
222
490
1.080
2.376
5.210
A
n
A+B+C=F
Los cuadros precedentes ilustran sobre el nmero de relaciones que se llevan a cabo en una
organizacin en funcin del nmero de subordinados. Este elemento constituye una limitacin al
crecimiento horizontal de una organizacin.
Sin embargo, la anterior demostracin matemtica no debe tomarse como indicador absoluto,
porque son muchos los factores que concurren para suavizar los efectos del crecido nmero de
relaciones y que, adems, permiten la expansin horizontal de la organizacin. Muchos son los
autores y pensadores que han propuesto un nmero ptimo de subordinados para un solo jefe. Por
ejemplo, el propio Graicunas indic seis subordinados como nmero ptimo. Posteriormente, L.
Urwick limit el nmero a cinco y le dio al mbito de control el carcter de principio y de manera
definitiva. Fayol sostuvo que el nmero de unidades bajo control fuera de seis.
Ulteriormente se realizaron encuestas y estudios para precisar, por va emprica, el nmero
ideal, en promedio, de subordinados. Los resultados fueron los siguientes: entre ocho y nueve
subordinados para las grandes empresas, y entre cinco y seis para las menores. No obstante, existen
grandes empresas y ministerios cuyo mbito de control es mayor de las doce unidades.
Por lo anteriormente expuesto, concluiremos, a manera de afirmacin, diciendo que no se
puede establecer un nmero exacto como el ptimo para el mbito de control. En consecuencia, es
21 | P g i n a
Puede decirse que, en terminos muy gerenciales, en los altos niveles el nmero de
personas que reportan a un alto directivo deba ser entre cuatro y ocho, mientras que
en los niveles de supervisin sea normal supervisar entre diez y veinte.
Centralizacin y Descentralizacin.
Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones. La
centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin, es decir, en el
nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En la centralizacin, todas
las decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El dirigente debe
asumir todas las decisiones dentro de la organizacin, incluso sus numerosos detalles.
Cuanto mayor sea la centralizacin, ms autoridad se concentra en el nivel ms elevado de la
jerarqua. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles intermedio y operacional se
22 | P g i n a
Desventajas de la centralizacin
1. Las
decisiones
las
toman
los 1. Las decisiones las toman administradores
administradores, que tienen una visin global
que estn lejos de los hechos.
de la empresa.
2. Quienes toman decisiones, situados en la 2. Quienes toman decisiones y estn situados
cima de la organizacin, estn generalmente
en la cima casi nunca tienen contacto con los
mejor entrenados y preparados que los que
trabajadores
ni
con
las
situaciones
se hallan en los niveles inferiores.
involucradas.
3. La eliminacin de los esfuerzos duplicados
reduce los costos operacionales.
3. Lneas de comunicacin ms
producen demoras prolongadas.
largas,
Desventajas de la descentralizacin
23 | P g i n a
Formalizacin.
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se
ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y reglamentos se definen
explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carcter formal
impone cierto ritual dentro de la organizacin. Cuando mayor sea la formalizacin, mayor es la
existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de
comprobar las actividades, mtodos y procesos rgidos para acatar la legislacin vigente, archivos
para guardar informacin escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que pueden ser archivados y
guardados durante aos.
Cuando mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida
y programada se trona la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:
El Modelo Mecnico: Por lo general, ste es sinnimo de la burocracia ya que tiene una
departamentalizacin extensa, mucha formalizacin, una red de informacin limitada (en su
mayor parte comunicacin descendente) y poca participacin de los miembros de bajo nivel
en la toma de decisiones.
24 | P g i n a
Alta especializacin.
Departamentalizacin rgida.
Cadena de mando claro.
Tramos cortos de control.
Centralizacin.
Alta formalizacin.
Equipos transfuncionales.
Equipos transjerarquicos.
Flujo libre de informacin.
Tramos amplios de control.
Descentralizacin.
Baja formalizacin.
Con estos dos modelos en mente, ahora estamos preparados para contestar esta pregunta:
Por qu estn estructuradas algunas organizaciones a lo largo de lneas ms mecnicas que otras
siguen las caractersticas orgnicas? Cules son las fuerzas que influyen en el diseo
seleccionado? En las siguientes pginas presentaremos las fuerzas principales que se han
identificado como causa o determinantes de la estructura de una organizacin.
Estrategia.
La estructura de la organizacin es un medio que ayuda a la administracin a alcanzar sus
objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organizacin, es apenas lgico
que la estructura y la estrategia tengan una estrecha vinculacin. Ms especficamente, la estructura
debe seguir a la estrategia. Si la administracin hace un cambio significativo en la estrategia de su
organizacin, ser necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a este cambio. La mayora
de los marcos actuales de estrategia se centran en tres opciones: innovacin, minimizacin de costos
e imitacin.
Tamao de la organizacin.
Existe bastante evidencia que apoya la idea que el tamao de una organizacin afecta
considerablemente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones aquellas que suelen
emplear 2.000 personas ms tienden a poseer ms especializacin, ms departamentalizacin,
ms niveles verticales y ms reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin embargo, la
relacin no es lineal. Ms bien, el tamao afecta la estructura a un porcentaje decreciente. El impacto
del tamao se vuelve menos importante a medida que se expande la organizacin. Por qu es as?
En esencia, una vez que una organizacin tiene alrededor de 2.000 empleados, ya est bastante
mecanizada. Unos 500 empleados adicionales no tendrn mucho impacto. Sin embargo, la
integracin de 500 empleados en una organizacin que slo tiene 300 miembros, probablemente
genere un cambio hacia una estructura ms mecnica.
Tecnologa.
El tema comn que diferencia a las tecnologas es su grado de rutina. Por esto queremos
decir que las tecnologas tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se
caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son
condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen operaciones tan diversas como la
restauracin de muebles, fabricacin de zapatos a la medida e investigacin gentica.
Qu relaciones se han encontrado entre la tecnologa y la estructura? Aunque la relacin no
es demasiado fuerte, encontramos que las tareas rutinarias estn asociadas con el taller o fbrica y
son ms departamentalizadas. Sin embargo, es ms fuerte la relacin entre la tecnologa y la
formalizacin. Los estudios muestran consistentemente que la rutina est asociada con la presencia
de manuales de operacin, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Por ltimo, se
ha encontrado una relacin interesante entre la tecnologa y la centralizacin. Parece lgico que las
tecnologas rutinarias estn asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologas no
rutinarias se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas y se caracterizan por la
delegacin de la toma de decisiones. Esta posicin ha encontrado cierto apoyo. Sin embargo, una
conclusin ms general es que la relacin tecnolgica centralizacin se ve moderada por el grado
de formalizacin. Tantos los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizada son
mecanismos de control, y la administracin puede sustituir una por otra. Las tecnologas rutinarias
deben estar asociadas con el control centralizado si existe un mnimo de reglas y reglamentos. Sin
embargo, si hay mucha formalizacin, la tecnologa rutinaria puede estar acompaada por la
descentralizacin. De esta manera, anticiparamos que la tecnologa rutinaria llevara la
centralizacin, pero slo si la formalizacin es baja.
Ambiente.
El ambiente de una organizacin est compuesto de aquellas instituciones o fuerzas fuera de
ella, que pueden afectar potencialmente su desempeo. stas suelen incluir proveedores, clientes,
dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presin pblica y otras parecidas.
Por qu se puede ver afectada la estructura de una organizacin por su ambiente? A causa
de la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estticos
(cambian poca fuerzas en su ambiente) Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no hay nuevos
adelantos tecnolgicos introducidos por los competidores actuales, o hay poca actividad realizada por
los grupos de presin pblica que influya en la organizacin. Otras organizaciones enfrentan
ambientes muy dinmicos (reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su
negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisicin de materias primas, cambio constante
en las preferencias de productos por parte de los consumidores, etctera). Los ambientes estticos
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