UNIVERSIDADE NILTON LINS

FACULDADE DE ADMINISTRAO

ADRIA SUELEN AMARANTE RIBEIRO

AGUIDA ROBERTA PEREIRA IAMANE
ANDRESSA OLIVEIRA
DANIEL MENDONA DE SOUZA
DANIEL GATTO RIBEIRO
LILIAN MARIA BEZERRA DE HOLANDA
ROBERT MALTHON

DEPARTAMENTALIZAO E DESCENTRALIZAO

Manaus
2015

ADRIA SUELEN AMARANTE RIBEIRO

AGUIDA ROBERTA PEREIRA IAMANE
ANDRESSA OLIVEIRA
DANIEL MENDONA DE SOUZA
DANIEL GATTO RIBEIRO
LILIAN MARIA BEZERRA DE HOLANDA
ROBERT MALTHON

DEPARTAMENTALIZAO E DESCENTRALIZAO

Projeto de pesquisa apresentado

disciplina Organizao de Sistemas e
Mtodos, do curso de Administrao, da
Universidade Nilton Lins, com requisito de
obteno de nota, visando aprovao para a
disciplina, segundos as normas vigentes do
curso.

Orientador: Professor Mario Jorge

Manaus

2015

SUMRIO
INTRODUO

1. FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO

1.1. Fatores na rea formal
1.2. Fatores na rea informal

4
4
5

2. DEPARTAMENTO POR DIVISO DO TRABALHO

3. DEPARTAMENTALIZAO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGNEAS

4. PRINCPIOS DE ORGANIZAO DE URWICK

11

5. TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAO DE GULICK

5.1. Tipos de departamentalizao

13
14

6. OUTROS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

6.1. Departamentalizao por produtos ou servios

16
17

7. DESCENTRALIZAO E DELEGAO

18

CONCLUSO

20

REFERNCIAS

21

INTRODUO
H sempre uma confuso entre os conceitos de departamentalizao
e centralizao, muitas vezes at so confundidos como um s, por mais que
estejam interligados, possuem diferenas importantes. Sendo assim a
inteno demostrar, caracterizando-os, as divergncias e ligaes entres
estes mtodos.
Atravs da anlise conceitual tanto do texto foco, quanto de outras
fontes, realizando uma comparao, at mesmo, Antonio Cury, autor da obra
foco, se utiliza de dos conceitos de outros estudiosos para fundamentar seu
raciocnio, mesmo se tratando de uma temtica contempornea.
Desse modo, para aplicar tais mtodos, deve seguir toda uma
metodologia, sendo analisado especificamente caso a caso, no h uma
regra geral, assim concorda Cury se obedecer a um criterioso planejamento
e levar em conta alguns fatores importantes, poder permitir a elaborao de
uma estrutura consistente com os propsitos da organizao.

1. FATORES
A
CONSIDERAR
DEPARTAMENTALIZAO

NO

PROCESSO

DE

Primeiramente, ao dar incio ao processo de departamentalizao, deve-se

considerar alguns fatores determinantes que necessitam ser examinados dentro da
rea formal e informal.

1.1.

Fatores na rea formal

Tais fatores devem ser manipulados antes de ser aplicado o processo, ou

seja, durante o planejamento. Alguns fatores a ser considerados segundo Newman:

Importncia das atividades: aqui o nvel de hierarquia depende da importncia

que aquele processo tem para o produto final da empresa.

nfase na especializao: busca da eficincia para organizao de acordo com
a especialidade de cada funcionrio, onde as funes mais importantes devem
ser

agrupadas

em

unidades

especializadas,

consequentemente

por

profissionais adequados.
Processo de coordenao: a departamentalizao dever ter a funo de
facilitar a coordenao reduzindo a carga de servio em um s comando.
Processo de controle: para esse h algumas predisposies:
o Detalhamento das atividades exercidas pela organizao, para que haja
melhor identificao dos responsveis de cada processo.
o O supervisor deve ficar prximo ao processo para gil resoluo dos
problemas e coordenao dos servios.
o Caso haja departamentos semelhantes, supervisiona-los paralelamente,
se possvel por um s dirigente, para que haja comparao dos
resultados.
o Subordinar atividades em que a funo controlar outra atravs de

chefias distintas.
Custo da estrutura: avaliar cada rgo atravs do seu reflexo no custo
operacional, somente aps ao final da instalao da estrutura.

1.2.

Fatores na rea informal

Nesta etapa, o que deve ser levado em considerao a interveno

organizacional adequada, dando enfoque funcional da organizao e manipulao
da fora de trabalho, ou seja, trata-se de uma interveno comportamental.
Vejamos:

Processo poltico: a departamentalizao caracteriza-se pela especializao e

atos de poder, por isso, necessrio levar em considerao o contato com a
cpula e as entrevistas com gerentes e os aspectos pessoais dos gestores.
Preparo dos funcionrios para a mudana: comumente reaes negativas em

relao a qualquer tipo de mudana, para isso, deve haver um aviso prvio
sobre a mesma e viabilizar a participao ativa dos colaboradores para que
haja acompanhamento de perto no processo de mudana.
Treinamento dos empregados: tais mudanas podem gerar uma dificuldade no

exerccio dos colaboradores, sendo assim, devero ser treinados de acordo

com os novos mtodos.
Diferenciao e integrao: de acordo com a teoria da abordagem

contingencial.
Abordagem contingencial, segundo Lawrence e Lorsch, explica que melhor
analisar que tipo de poltica deve ser adotado de acordo com as condies do
ambiente ao invs de utilizar um mtodo s. Para isso a cpula se guiar pelas
repostas das seguintes perguntas:

qual o tipo de organizao que coordenar melhor nosso esforo de vendas?

at que ponto devemos controlar e dirigir nossos pesquisadores?
os melhoramentos introduzidos em nossa empresa podem ajudar-nos a criar

mais produtos novos?

o que devemos fazer para realizar a melhor coordenao entre as vendas e o

pessoal da fbrica, no que se refere programao de fornecimento?

as modificaes em nossos sistemas de retribuio financeira ou de controle
melhoraro a eficincia de nossos gerentes?

2. DEPARTAMENTO POR DIVISO DO TRABALHO

Por meios dos estudos sociais, bem como das polticas e diretrizes ou
outra qualquer fonte pertinente, inclusive contatos com administrao As
funes principais da empresa as quais ensejam a departamentalizao
bsica ou primaria, culminando com a criao de unidades denominadas
departamento, desde que se trate de uma organizao em larga escala. De
modo mais concreto, e se a empresa possuir uma diretoria composta de
presidente, vice presidente, diretor de produo, comercial, finanas e
administrao, o produto da departamentalizao bsica construir uma
estrutura como representado na figura 1.

Figura 1 Departamentalizao bsica: macroestrutura de uma organizao

Essa
identificadas

macroestrutura
na

empresa,

constituda

pelas

aproximando-se

funes
do

principais,

conceito

de

departamentalizao por proposito dominante, utilizando-se a nomenclatura

de Gulick.
Uma organizao em larga escala, em que as reas so compostas
de vrios departamentos, essa atividade integradora adquire importncia
ainda maior pela necessidade de coordenar os esforos de rgos afins e de
solucionar os possveis e inevitveis conflitos entre unidades da organizao.
A ttulo de ilustrao apresentamos uma outra estrutura de uma rea
administrativa integrada de mais de um departamento, o que muito comum
em empresas com cerca de 10.000 empregados ou mais.

Figura 2 A integrao exercida pelo diretor de rea.

Numa macroestrutura desse tipo o diretor de administrao exercer

a superviso dos rgos, cumulativamente com seu papel de membro do
colgio. Sua atividade dever ser exercida com a assessoria de um gerente,
no caso da assessoria de planejamento e coordenao, competindo ao diretor
traar, junto com as chefias dos departamentos, as polticas das respectivas
reas. Para melhor resultado o diretor deve evitar uma atuao muito
direcional nos departamentos. O diretor no se envolve demais com a
execuo das atividades departamentais sobrando-lhe tempo para suas
outras atividades gerenciais.

3. DEPARTAMENTALIZAO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES

HOMOGNEAS
Esse mtodo utilizado ou indicado a diversas reas e meios, e exposto
quando h dificuldades pelo meio empresarial de se encontrar problemas ou
consequncias de diferentes reas de trabalho e suas atuaes, onde percebe-se a
sua diferenciao no mtodo de diviso do trabalho. Diante desses acontecimentos
o analista deste mtodo busca esclarecer e maximizar a rea ou setor de maior
ocorrncia, onde geralmente esto localizados nos setores mais baixos da
organizao, de acordo com suas especificaes pode se haver duas, trs ou mais
funes. E nesses casos a diviso do trabalho no se adequaria, e teriam que
buscar por outra estratgia, ou seja, utilizar-se do grupamento de atividades
homogneas, que pode ser decomposto em cinco etapas:

Essa etapa exige do analista realizar uma pesquisa minuciosa em diferentes

reas de atuao realizando um passo a passo de todo o trabalho realizado,
esse levantamento importante, pois busca a verdadeira identificao das
tarefas realmente desenvolvidas e se esto sendo executadas como o previsto.
Prosseguindo, nessa primeira fase, aps o levantamento das tarefas, dentro de
um rgo de apoio qualquer de uma pequena empresa, por exemplo, as
seguintes atividades buscam manter a tica da departamentalizao:
1- Elaborar balancetes mensais;
2- Efetuar relatrios para pagamento de pessoal;
3- Efetivar pagamento, de modo geral;
4- Adquirir e alienar material;
5- Zelar pela conservao dos prdios e equipamentos;
6- Cuidar dos problemas de limpeza;
7- Tratar dos problemas de bens patrimoniais;
8- Receber, estocar e distribuir material;
9- Efetuar trabalhos de reprografia;
10-Admitir e demitir pessoal;
11- Analisar processos de prestao de contas;
12-Tratar de problemas de cargos e salrios;
13-Processar registros contbeis;
14-Classificar e padronizar material etc;

Segunda etapa: do processo consiste na criao de grupos homogneos das

tarefas ou atividades estudadas e coletadas na primeira etapa, considerando,

entre possveis outros indicadores, a analogia, a afinidade e a natureza das

tarefas, onde podemos constatar os seguintes grupos:
a) Pessoal: (2), (10) e (12)
b) Material: (4), (8) e (14)
c) Finanas: (3) e (11)
d) Contabilidade: (1) e (13)
e) Servios Gerais: (5), (6) e (9)
f) Patrimnio: (7)

Terceira etapa: Ela consiste na avaliao dos grupos formados na segunda

etapa, buscar visar quais grupos sero institucionalizados sob a forma de
unidades organizacionais. Para essa avaliao, ratificamos, devem ser
considerados concorrentemente, os seguintes fatores:
a) Complexidade da funo (grupos homogneos);
b) Volume de trabalho desenvolvido;
c) Pessoal realmente engajado no trabalho;
d) Importncia relativa da funo, para os objetivos

da

unidade

organizacional a qual se integra.

A quarta etapa constitui-se no sentido de os grupos que se transformaram em

rgos absorverem os grupos que no se transformaram.

Quinta e ltima etapa o gerente responsvel dever criar o nvel de soluo de

conflitos, ou seja, o mesmo responsvel pelo planejamento, organizao,
direo, coordenao e controle dos rgos criados, j que so todos de
atividades-meio, devendo-se observar o critrio da unidade de direo,
preconizado por Fayol.

Figura 3 Criao do nvel de soluo de conflitos: um exemplo.

10

Figura 4 Um exemplo de subdepartamentalizao, com criao de nveis de superviso e

coordenao.

Podemos concluir que o objetivo da departamentalizao no preparar um

belo organograma da organizao, com bastante equilbrio esttico, mas o de
agrupar atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcanados
racionalmente os propsitos da empresa.

4. PRINCPIOS DE ORGANIZAO DE URWICK

5.
Foi muito mais um divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador,
at porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou ao ato da funo
administrativa

para: investigao,

previso,

planejamento,

organizao,

coordenao, comando e controle.

Para Urwick a diviso do trabalho se processa em duas direes: uma
vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal, indicando os nveis de
autoridade.

11

Tambm defendeu o princpio da departamentalizao, atravs da qual se

obtm a homogeneidade, ou seja, a integrao da funo, do processo, da clientela
e da localizao.
a) Verticalmente: segundo os nveis de autoridade e responsabilidade (como na
escala hierrquica ou princpio escalar), definindo os diferentes escales da
autoridade. Esta aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da
organizao. A idia bsica era a de que as organizaes com linhas de
autoridades bem definidas seriam mais eficientes. a hierarquia que define a
graduao das responsabilidades de acordo com o grau de autoridade. Da, a
escala hierrquica de autoridade (princpio escalar ou cadeia escalar) e a
denominao autoridade de linha para significar a autoridade de comando e
hierrquica de um superior sobre um subordinado.
b) Horizontalmente: segundo as diferentes atividades da organizao (como na
especializao ou no princpio de homogeneidade), Em um mesmo nvel
hierrquico, cada departamento ou seo o responsvel por uma atividade
especfica e prpria
Os elementos da Administrao, segundo Lyndall Urwick (1891-1983), ou
seja, as funes do administrador, so sete: investigao, previso, planejamento,
organizao, coordenao, comando e controle. Na verdade, Urwick apenas
desdobrou o primeiro elemento de Fayol, a previso em trs distintos (investigao,
previso e planejamento). Os elementos da administrao consistem, para Urwick, a
base de uma boa organizao, em vez que uma empresa no pode ser
desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organizao.
a) Princpios da especializao: Cada pessoa deve exercer uma s funo,
determinando uma diviso especializada do trabalho.
b) Princpio de autoridade: necessrio que haja uma linha de autoridade
claramente definida, conhecida e reconhecida por todos desde o topo da
organizao at cada indivduo de base.
c) Princpio da Amplitude administrativa: Cada superior deve ter um certo
nmero de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem
como as relaes entre pessoas que supervisiona. O nmero timo de
subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, a complexidade
do trabalho e o preparo dos subordinados

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d) Princpio da definio: Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada

cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e
comunicados a todos

6. TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAO DE GULICK

Consiste em escolher modalidade de homogeneizao de atividades,

agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises.
1- Por Funo organizacional
2- Por Produtos ou servios,

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3- Por Localizao Geogrfica (ou territorial),

4- Por Clientes,
5- Por Fases do Processo (ou Tcnica)
6- Por projetos (ou Objetivos).
SENTIDOS: Vertical e Horizontal.
A especializao vertical ocorre quando em uma organizao verifica-se a
necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais
nveis hierrquico na estrutura. A especializao vertical se faz custa de um
aumento de nveis hierrquicos. um desdobramento da autoridade. tambm
denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A
especializao vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do
organograma, isto , pelo aumento de do nmero de nveis hierrquicos.
O processo escalar: especializao vertical com desdobramento dos nveis
hierrquicos.
Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando se verifica, em
uma organizao, a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor
qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especializao de atividades e de
conhecimentos. A especializao horizontal se faz custa de um maior nmero de
rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. A
especializao

horizontal

tambm

denominada

processo

funcional.

especializao horizontal caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do

organograma. mais conhecida pelo nome de departamentalizao, pela sua
tendncia incrvel de criar departamentos.
Todavia, dificilmente ocorre especializao vertical sem que ocorra tambm
a horizontal, e vice versa. Ambas se completam e dificilmente andam separadas.
Ambas, a especializao vertical e horizontal, constituem formas diferentes de
diviso do trabalho: a especializao vertical uma diviso do trabalho em termos
de autoridades e responsabilidades, enquanto a departamentalizao uma diviso
do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de
tarefas executadas pelos rgos.
A departamentalizao pode ocorrer em qualquer nvel hierrquico da
organizao. Ela um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades
diferentes por meio da especializao dos rgos, a fim de se obterem melhores

14

resultados no conjunto do que se tivesse de dispensar todas as atividades e tarefas

possveis de uma organizao.
Departamento designa uma rea, diviso ou segmentos de uma empresa
sobre qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.)
Tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um
departamento ou diviso de vendas, ou o setor de compras.
A

departamentalizao

uma

caracterstica

tpicas

das

grandes

organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com

a complexidade das operaes. Quando a organizao torna-se grande, todas as
atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou diretor. A
tarefa de superviso pode ser facilitada por meio de diferentes executivos, que se
tornam responsveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes
aspectos dessa atividade.
Os

engenheiros

da

Administrao

Cientfica

no

cogitaram

da

departamentalizao, uma vez que estavam preocupados mais com tarefas e

operaes do que com rgos e estrutura organizacionais.

6.1.

Tipos de departamentalizao

A Departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas

em cada rgo. Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, quando se
reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o
mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para mesma clientela, no mesmo lugar.
Os Quatro Fatores de Departamentalizao para Gulick so:
1- Organizao por objetivos: de acordo com produto ou servio.
2- Organizao por processo: de acordo com a funo ou tipo de trabalho a ser
desempenhado.
3- Organizao por clientela: de acordo com o tipo de pessoa a quem trabalho
feito.
4- Organizao por rea geogrfica: de acordo com a localizao e ou/ onde
trabalho realizado.

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No fundo, a departamentalizao consiste em escolher modalidades de

homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em
departamentos e divises.

Departamentalizao por processos;

Departamentalizao por funes;
Departamentalizao por produtos e servios;
Departamentalizao geogrfica ou territorial;
Departamentalizao por clientela;
Departamentalizao por projetos.

7. OUTROS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

A departamentalizao surge medida que as empresas tornam-se maiores
e envolvem atividades mais diversificadas; forando-as a dividir as principais
atividades e tarefas organizacionais e transform-las em responsabilidades
departamentais ou divisionais. Os diferentes tipos de departamentalizao definem
os critrios usados para agrupar as pessoas em unidades organizacionais, para que
possam ser mais bem administradas.

16

Os critrios subdividem-se em:

1. Funo: DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
2. Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por
pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam
de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho.
A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e
de poucas mudanas, que requeiram desempenho continuado em que as atividades
das reas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneam inalterados
por longo tempo.
Vantagem 1: melhora a coordenao interdepartamental, que a facilidade de
contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um

compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico.

Vantagem 2: incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para
os especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por
meio de pessoas de sua prpria especialidade.
Pode ser apontado como desvantagens a cooperao e comunicao, que

o contado e comunicao entre diferentes departamentos, reduzida, em

decorrncia do isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada
departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com isso, sob
presso, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos.
Tambm

geram

limitaes

de

autoridade

tomadas

de

decises

dos

administradores.

7.1.

Departamentalizao por produtos ou servios

Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que

envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os
produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se
desempenham em todas as funes necessrias para a realizao do produto ou
servio.

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Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com

um produto ou servio so reunidos e alocados em um especfico departamento no
sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado.

Vantagem 1: a responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada

diviso dos departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o
administrador no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu
produto ou servio.

Vantagem 2: facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a

preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais
tornam-se secundrias
As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder

melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administrao torna-se mais

ampla, gerando assim oportunidades de promoes dentro da organizao.
Departamentalizao de quantidade: Agrupamento por quantidade ocorre
quando o nmero de pessoas, embora exercendo a mesma atividade, muito
elevado para ser administrado por um nico chefe, exigindo assim, a criao de
mais um grupo de trabalho.
Cada tipo de departamentalizao apresenta suas prprias caractersticas,
vantagens e desvantagens que influem nas decises quanto s escolhas e adoo
das alternativas de departamentalizao, que se ajusta melhor, para cada tipo de
organizao. Da anlise das vantagens e desvantagens, pude concluir que no
existe apenas um tipo de abordagem departamental que responda com a eficcia
desejada a qualquer tipo de organizao. de grande importncia que cada
organizao desenvolva um tipo de departamentalizao mais adequada s suas
caractersticas e necessidades especficas.

8. DESCENTRALIZAO E DELEGAO
Estas estratgias esto associadas ao sufocamento de trabalhos e tomadas
de decises, prtica geralmente das grandes organizaes, por isso se faz
necessrio a profundidade no conhecimento das estratgias a serem tomadas na
gesto de uma empresa.
A descentralizao, segundo Cury, tem perspectivas de natureza estratgica,
comportamentais ou estruturais, vejamos:

18

Natureza estratgica: traado como forma de resoluo de problemas. Por

exemplo, para no sobrecarregar uma s pessoa com vrias decises a serem

tomadas.
Natureza comportamental: traduz uma filosofia, em que o nico mandante
descentraliza seu poder para que alimente o ego e funcione como forma de

motivao.
Natureza estrutural: advm da departamentalizao, em que a organizao e
divindade por reas/rgos e cada um possui um coordenador e responsvel
por uma parcela do crescimento da empresa.
De acordo com o proverbio portugus em que duas cabeas pensam

melhor que uma, por isso, a centralizao vem demonstrando sua deficincia,
contudo, a descentralizao nem sempre o melhor caminho, sendo assim, o
dirigente central deve ter o discernimento e buscar o equilbrio entre uma e outra, ou
seja, no se deve decidir sozinho e nem dar muito poder aos subordinados.
Outro dficit importante apontado por Hampton est na dissoluo da
informao dentre de uma empresa, a mudana ocorre mais veloz com que a
informao e difundida, desse modo, aquele dirigente eficaz, torna-se ineficaz por
estarem mal informados e acabam tomando decises inadequadas.
Os Estados Unidos, devido ao desenvolvimento industrial e a chegada da
crise econmica de 1920, adotaram a descentralizao como estratgia. Apesar de
grandes nomes no cenrio industrial, foi Alfred Sloan Jr., da General Motors, o
grande personagem na adoo da descentralizao ao reorganizar a GMC,
desconcentrando poderes gerenciais.
Assim como todo plano de mudana, para que a descentralizao funcione
com eficcia necessrio treinamento gerencial envolvendo desde a cpula at o
menor escalo da empresa. Funcionando de forma correta, tal estratgia, para
Ronchi, h vantagens e desvantagens. Os benefcios so:

Destreza na tomada de decises em prol da soluo j que o problema ocorre

prximo ao responsvel;
Soluo para os conflitos que ocorrem diante dos servios centrais;
Detalhamento dos resultados, podendo ser distinguido os bons dos maus;
Motivao, alimentao do ego e ampliao da experincia de dirigentes locais,
principalmente jovens em treinamento.

19

Abatimento na quantidade de controle que antes ficava abarrotado sobre uma

s pessoa.
J as desvantagens, de acordo com o mesmo Ronchi, so:

Os dirigentes centrais no so adequadamente aproveitados;

Desperdcio por conta de servios ou equipamentos duplicados;
Mais gastos com a comunicao entes setores;
Por conta da distncia entres dirigentes, pode haver desarmonia entres eles;
Dificuldade em atuar da forma que era antes frente a casos extraordinrios;
Gastos com preparao dos dirigentes para que estejam sempre preparados.
H fatores, cujo coincidem muito com as naturezas explanadas no incio

deste capitulo, que condicionam no grau de descentralizao funcional, so ele:

Referente ao tamanho e estrutura da empresa, pois quanto maior a

organizao, mais decises a serem tomadas;

De acordo com o desenvolvimento da empresa, se est em expanso ou livre

de concorrentes podem adotar a descentralizao;

Conforme a poltica da organizao ou vontade do chefe;
Divergncia entre as funes a serem exercidas;
Pessoalidade do dirigente central, buscando a interao com outros

profissionais adequadamente capacitados;

Necessidade de padronizar;
Riscos referente a poltica atual.

CONCLUSO
Enfim, conclui-se que departamentalizao a pratica de agrupar atividades
e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critrio de homogeneidade
entre eles. Ela representada graficamente pelo organograma que entretanto, no
apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. Departamentalizao visa
um aproveitamento dos recursos disponveis de forma mais eficiente para contratar
e coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas
empresas. Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de
procedimentos apropriados.
Baseado em Gulick, a departamentalizao se faz para atribuir da melhor
forma possvel os recursos e pessoas, como encontrar formas de melhor administralas dentro da estrutura global da empresa. Assim, estabelecer ligaes entres essas

20

diferentes maneiras de departamentalizar, permite um melhor aproveitamento das

vantagens de cada uma, possibilitando uma melhor interligao entes as distintas
atividades da organizao.
J a descentralizao geralmente parti da departamentalizao, pois cada
unidade deve haver um comando adequado para que haja ordenao, entretanto, a
descentralizao no se prende a esse processo, dado que ela pode se dar por
fatores especficos indiferentes aos da departamentalizao, pode at ser um fator
determinante pra que seja feita esta organizao estrutural.
Enfim, departamentalizao est mais ligado a organizao estrutural,
dividindo-se em unidades, e a descentralizao relacionado ao desafogamento de
decises concentrada em uma s unidade.

REFERNCIAS
CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 7.ed. So
Paulo: Atlas, 2000.

LABORATRIO DE GESTO TECNOLOGIA E INFORMAO LGTI.

Estrutura organizacional, departamentalizao e viso funcional da
organizao. On-line. Disponvel em: http://www.lgti.ufsc.br/O&m/tres.htm .
Acesso em: 08 Maio. 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos / Idalberto
Chiavenato. 2.ed. Rio de Janeiro. Campus, 1999. 15 reimpresso. p. 396433.

21

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao /

Idalberto Chiavenato. 6.ed. Rio de Janeiro. Campus, 2000. p. 244-267.