I.

I.1.

MARCO TEORICO

ANTECEDENTES DE INVESTIGACION
Belotserkovskiy R. (2005) realizo una investigacin con relacin a

la investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin

empresarial basado en el sistema de gestin estratgica Balanced
Scorecard. Su visin es de acuerdo a la velocidad y exigencias del
mundo competitivo que cada da busca nuevas formas de encaminar sus
estrategias para cumplir el objetivo deseado. Detalla la forma como las
empresas utilizan el Balanced Scorecard como sistema de gestin. La
forma de cmo ejecutar con xito una estrategia para alcanzar la visin de
la organizacin.
Pino, R. (2008.) segn su investigacin que realiz menciona
notablemente acerca de la relacin entre el sector industrial y el tamao
de empresa con las prcticas de la calidad total y el desempeo
organizacional. Informa que la gestin de la calidad es un concepto que
mejora el desempeo operacional de las organizaciones con relacin a
las prcticas de la calidad total. Su investigacin se extiende a las siete
ciudades del Per que analiz el compromiso gerencial, el enfoque al
cliente, administracin de la calidad del proveedor, etc. con lo cual obtuvo
que la relacin de las prcticas y el desempeo vara entre las empresas
productoras de servicios y las productoras de bienes, as como entre las
pymes y grandes empresas.
Broncano, N. R. (1999). En su trabajo de investigacin sobre
Administracin

Gestin

Gerencial,

concluye

que:

Para

el

desenvolvimiento ptimo en la gestin de un ente, se debe contar con el

profesional idneo con virtudes, habilidades y bsicamente con capacidad
de tomar decisiones al momento que surgen dificultades, que pueden ser
problemas u oportunidades. Tambin nos dice que; para lograr una
administracin ptima se tiene que establecer claramente los fines,

objetivos y metas, la organizacin, dirigir y lograr lo que se persigue,

verificar los resultados e implementar las mejoras. Asimismo, se ha visto
por conveniente la capacitacin permanente de los trabajadores a todo
nivel de acuerdo a los avances tecnolgicos, para que ninguno sea
indispensable

consecuentemente

pueda
la

asumir

el

organizacin

cargo
pueda

de

otro

competir

trabajador
en

igual

y
de

condiciones con otras entidades y mejorar la calidad de trabajo y servicio

que se brinda.
Existen determinadas caractersticas que determinan la excelencia
institucional como son la fijacin de estrategias para enfrentarse al futuro,
las cuales van acompaadas de una buena organizacin, estilo
diferenciado de direccin, el compartir valores empresariales, buenas
relaciones con el personal, buen ambiente interno de trabajo, etc.
Aspectos que debe lograr el Administrador a travs de una buena gestin.
Existen actualmente mltiples corrientes para el logro de la
eficiencia de instituciones tales como la calidad total aplicada a una
realidad tal como Japn, la reingeniera que ha dado resultado en
distintas empresas del orbe, la tarea del administrador es establecer
mediante el arte de gestin general los modelos ms adecuados para
realidades concretas.
Por lo que recomienda: Capacitacin permanente de todos los
trabajadores acorde con los objetivos y los avances tecnolgicos, debido
a que nos encontramos dentro de la globalizacin y la competencia es
desigual con las empresas extranjeras.
Recomienda la modernizacin de la estructura y equipos del ente
econmico para que se pueda optimizar los trabajos desarrollados acorde
a la actualidad y elevar la calidad administrativa, econmica y financiera.
Recomienda tambin realizar permanentes evaluaciones de gestin a
todo nivel para detectar debilidades en el debido momento. Por ltimo
recomienda, propiciar estmulos a los trabajadores y hacerles sentir que

forman parte de la empresa y que son indispensables para la produccin

ptima y que a travs de los logros ellos tambin sern beneficiados.
Obregon, E. (2002) investig como aplicar y desarrollar una
Estrategia de calidad en el servicio para un Hospital pequeo, ubicado
en San Martn Texmelucan y tiene como objetivo analizar al mismo y
encontrar pasos especficos para lograr la excelencia en la calidad en el
servicio.
La siguiente investigacin se desarroll indagando como primer
punto modelos y estrategias de calidad en el servicio, se eligi el modelo
de Berry debido a que se adaptaba mejor a las necesidades de la misma.
Este modelo explica el procedimiento de la creacin de una estrategia de
servicios como base para lograr la excelencia en el mismo.
Lpez J. (2010). Hoy en da las empresas se desarrollan en un
ambiente de constantes cambios, es por eso la importancia de analizar
los diferentes factores que se manifiestan alrededor de ellas.

Es

interesante conocer estos cambios debido a que las empresas deben

estar conscientes de que sus competidores estn constantemente
buscando estrategias para generar ventaja competitiva.
Una ventaja que se tiene al ser pequea empresa es la flexibilidad,
la cierta simplicidad y las relaciones personales que pueden llegar a ser
una ventaja competitiva con base a una administracin adecuada. Lo
anterior nos puede hacer reflexionar en que no solo las grandes empresas
tienen todas las ventajas de mercado, y cabe recalcar que muchas
empresas pequeas no tienen xito debido a que no son capaces de
competir con los grandes competidores.

I.2.

SURGIMIENTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Estrategia.

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo

para lograr un determinado fin.
Definicin de Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia

de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan
a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.
Es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin,
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzar los objetivos (L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J.
W. Pfeiffer).
La planeacin estratgica es:

Un proceso sistemtico y global

Orienta los esfuerzos para propiciar un futuro deseado
Una herramienta que permite la continua toma de decisiones de la

alta direccin.
Evala y sensibiliza a la empresa en su realidad.
Crea un mtodo que apoye en la alta administracin de los
negocios.

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la

eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para
conseguirlos A. Chandler.
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H.
Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus
objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos M. Porter

Las organizaciones en la dcada de los cincuentas sufran una

serie de circunstancias adversas, un ambiente de mercado cada vez
ms difcil. Las diferentes polticas econmicas que imponan los pases.
Los

cambios

econmicos,

tecnolgicos,

etc.,

hicieron

que

la

supervivencia de las empresas y la habilidad de estas para adaptarse en

forma adecuada fuera cada vez ms complicada.
En esa poca empezaron a utilizar a la planeacin estratgica
como una herramienta o elemento que permitiera contrarrestar la
situacin adversa a la que se enfrentaban.
El diseo de una planeacin formal desarrollada en forma
sistemtica surge a partir de un sin nmero de elementos que
repercutan para la adecuada toma de decisiones, es con este enfoque
formal que la toma de decisiones es ms eficiente, certera, dejando atrs
las corazonadas, ya que se cuenta con mayores elementos de juicio
para decidir.
Actualmente se le considera como un elemento esencial en el
proceso administrativo de la alta direccin y no en una tcnica aislada
del proceso de direccin.
Los ejecutivos la han usado como un elemento del desarrollo
corporativo, ya que por medio de esta se han delineado su crecimiento y
desarrollo en forma rentable y eficiente, alcanzando mbitos antes no
contemplados, tales como: La expansin, la diversificacin o la creacin
de grandes monopolios internacionales. "En los aos sesenta el trmino
planeacin estratgica no era muy usual, se manejaban diferentes
trminos como por ejemplo:

Planeacin a largo plazo.

Planeacin general total
Planeacin corporativa.

Anlisis de la estrategia: Se ocupa del trabajo

anticipado que debe efectuarse para formular e
instrumentar las estrategias con efectividad. Muchas
estrategias fracasan porque los administradores
quieren

formularlas

implementarlas

sin

un

cuidadoso anlisis de las metas generales de la

organizacin ni de su entorno externo e interno. Para
ello se deben dar cuatro pasos fundamentales:
-

Anlisis de las metas y los objetivos de la organizacin: la visin,

la misin y los objetivos estratgicos de una empresa constituyen una
jerarqua de metas que van desde las declaraciones generales de la
intencin y bases de la ventaja competitiva hasta los objetivos
estratgicos especficos y mensurables.

Anlisis del entorno externo de la empresa: ste implica revisar el

entorno externo de la empresa para prever los cambios que se
avecinan o que ya estn ocurriendo en l. Se presentan dos marcos
del entorno externo: 1) el general, compuesto por varios elementos,

como segmentos demogrficos, tecnolgicos y econmicos, y 2) el

de

la

industria,

compuesto

por

los

competidores

otras

organizaciones que pudiesen representar una amenaza para el xito

de los productos y servicios de una empresa. Este anlisis se da
mediante el modelo de matriz FODA, y a partir de este se definen las
estrategias a implementar.
-

Evaluacin del entorno interno de la empresa: El anlisis de las

fortalezas y relaciones entre las actividades que constituyen la
cadena de valor de una empresa (por ejemplo, operaciones,
mercadotecnia y ventas, y administracin de los recursos humanos)
puede ser una manera de descubrir posibles fuentes de ventaja
competitiva.

Evaluacin de los activos intelectuales de una empresa: El saber

laboral y los dems activos intelectuales de una empresa (por
ejemplo:

patentes,

marcas

registradas)

cada

vez

son

ms

importantes como motores de las ventajas competitivas y la creacin

de riqueza; tambin se evala lo bien que la organizacin crea redes
y relaciones, y porqu la tecnologa puede mejorar la colaboracin
entre los empleados y ofrecer un medio para acumular y almacenar
conocimiento.

Formulacin de la estrategia: Se da en varios niveles.

El primero, a nivel de negocios, que aborda el cmo
competir en un negocio dado para obtener una
ventaja competitiva; el segundo, a nivel corporativo,
que se concentra en dos aspectos: a) en cuales
negocios se competir y b) cmo administrar los
negocios para generar sinergia, es decir, stos crean
ms valor trabajando juntos que si operan como
negocios independientes; el tercero, la empresa debe
determinar

el

mejor

mtodo

para

desarrollar

estrategias internacionales cuando se aventura ms

all de sus fronteras nacionales, y el cuarto, los

administradores

deben

formular

iniciativas

emprendedoras efectivas.
-

Formulacin de la estrategia a nivel de negocios: La interrogante

sobre cmo las empresas compiten y tienen mejor desempeo que
sus rivales, y cmo consiguen y sostienen sus ventajas competitivas,
es el meollo de la administracin estratgica. Las empresas exitosas
luchan por sentar las bases de una ventaja competitiva, que se logra
mediante el liderazgo en costos, la diferenciacin o ambos, y
concentrndose en un segmento estrecho del mercado o en uno de
toda la industria.

Formulacin de las estrategias a nivel corporativo: La estrategia

a nivel corporativo aborda la cartera de negocios de una empresa;
pregunta: 1) en cul negocio (o negocios) deberamos competir?, y
2) cmo podemos administrar esta cartera de negocios para crear
sinergias entre ellos?

Formulacin de la estrategia internacional: Cuando las empresas

entran en mercados extranjeros, afrontan oportunidades y tambin
inconvenientes; los administradores no slo deben decidir cul es la
estrategia adecuada para entrar, sino lo que harn para obtener
ventajas competitivas en los mercados internacionales.

Estrategia emprendedora y dinmica de la competencia: La

actividad emprendedora que pretende crear nuevo valor es un motor
fundamental para el crecimiento econmico; para que las iniciativas
emprendedoras tengan xito es necesario reconocer oportunidades
viables y formular estrategias efectivas.

Implementacin

de

las

estrategias:

La

implementacin de la estrategia significa garantizar la

existencia

de

controles

estratgicos

planes

organizacionales

adecuados,

lo

que

incluye

establecer medios efectivos para coordinar e integrar

las actividades al interior de la empresa y las
relacionadas con sus proveedores, clientes y socios
de alianzas. El liderazgo tiene una funcin central:
asegurar que la organizacin se comprometa con la
excelencia

la

conducta

tica,

fomentar

el

aprendizaje y la mejora continua, y actuar de forma

emprendedora

para

crear

aprovechar

nuevas

oportunidades, entre otras cosas.

Control estratgico y gobierno corporativo: Las empresas

deben aplicar dos clases de control estratgico: 1) informacin, el
cual requiere que las organizaciones vigilen y escudrien
continuamente el entorno y respondan ante las amenazas y
oportunidades, y 2) conducta, que implica un equilibrio adecuado
de los premios y los incentivos, as como de las culturas y las
fronteras; es ms, las empresas exitosas practican un gobierno
corporativo efectivo.

Creacin de planes organizacionales efectivos: Para tener

xito,

las

empresas

deben

tener

estructuras

planes

organizacionales congruentes con su estrategia; adems, en los

actuales entornos competitivos rpidamente cambiantes, deben
asegurarse de que sus fronteras (internas y externas) sean ms
flexibles y permeables, casi siempre las organizaciones forman
alianzas estratgicas para capitalizar las capacidades de otras
compaas.

Creacin de una organizacin de aprendizaje y tica: Los

lderes efectivos marcan el rumbo, planean y desarrollan una
organizacin comprometida con la excelencia y la conducta tica;
adems, dado el cambio veloz e imprevisible, deben crear una
organizacin de aprendizaje para garantizar que toda la compaa
se beneficie de los talentos individuales y colectivos.

Fomento de iniciativas emprendedoras corporativas: Frente al

cambio veloz e impredecible de los mercados globales, las
empresas deben crecer y mejorar continuamente, as como
tambin encontrar nuevas maneras de renovarse. Las iniciativas
emprendedoras y la innovacin brindan a las empresas nuevas
oportunidades, por lo que stas deben formular estrategias que
aumenten su capacidad de innovacin.

Importancia de la planeacin estratgica

La planeacin es una actividad primordial del individuo, de los

grupos y de las organizaciones en los primeros enfoques de
planeacin. Se elaboraban planes deficientes, irreales sin una
estructura, realizaban planes parciales y aislados, pero las experiencias
y la creacin de nuevas tcnicas desarrollaron un nuevo concepto. Se
pas de una planeacin informal y emprica a una planeacin formal
que desarrolla procesos y utiliza diferentes tcnicas y mtodos de
anlisis. Una empresa para poder desarrollar sus objetivos, as como
para mantenerse dentro del mercado, requiere de una administracin
actualizada, la administracin actual planea sus acciones para lograr la
eficiencia de cada uno de sus esfuerzos.
Planear es la accin de actuar lo que se desea hacer, como se
har, cuando se llevar a cabo, quien ha de hacerlo y como se
controlara, as mismo orienta las actividades y los esfuerzos para lograr
los propsitos determinados. La importancia de la planeacin radica en
que da orden y coherencia a los esfuerzos que realiza una empresa,
as mismo orienta las acciones que se han determinado.
Permite a la direccin y a los responsables de la empresa
evaluar, aceptar o rechazar un determinado nmero de cursos de
accin, especificar los objetivos y propsitos, evaluando los resultados
obtenidos para lograr lo que se ha fijado, proporciona un instrumento

de control, integra el uso efectivo de los recursos disponibles

minimizando los costos.
Por otra parte, intenta prever futuros fracasos y desviaciones ya
que se sabe hacia dnde se quiere dirigir la organizacin.
Elementos que Integran a la Planeacin Estratgica
ELEMENTO
Objetivos

Metas

Polticas

Normas

CARACTERSTICA
Cualitativos
Redaccin clara y sencilla
Cuantitativos
Se mide en %, #, piezas, etc.
Lineamientos generales o especficos
Dominio publico
Vigentes
Condiciones donde se expresan derechos y

Estrategia

Tctica
Evaluacin
Comunicarla
5

obligaciones
Plan de accin a corto, mediano o largo plazo.
Hacia un fin.
Manera de implementar
Mejora continua
Resultados

Caractersticas de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica cuenta entre otras caractersticas con

las siguientes:

Constituye un factor de xito o fracaso para la empresa.

Orienta las acciones y esfuerzos para que se logren los objetivos.

Es transitoria debido a que su vigencia est vinculada a la del

objetivo para la que se desarroll.

Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio

ambiente en el que se desenvuelve la organizacin.

Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto,

mediano y largo plazo.

Es un medio que apoya al desarrollo total o parcial de la empresa.
Por lo que podemos concluir que estrategia es el buscar

lineamientos o acciones bien planeadas que permitan guiar las

actividades de la empresa en un periodo de tiempo. Para desarrollarla

total o parcialmente y as lograr los propsitos establecidos por la
organizacin.

Clasificacin de las Estrategias:

1. Estrategias maestras o empresariales.- Su esquema es general y es

para el establecimiento de acciones trascendentales en

la

organizacin.
2. Estrategias internas.- Estn enfocadas a asuntos especficos de la
organizacin.
3. Estrategias externas.- Su enfoque es determinado para factores del
medio ambiente.
4. Estrategias funcionales.- Son especificas a las reas claves de la
organizacin.
Una caracterstica ms de la planeacin estratgica, son sus
programas y entindase por los mismos planes con objetivos bien
delimitados que enuncian el conjunto de acciones a realizar siguiendo
una secuencia determinada, especificando el tiempo necesario para su
ejecucin. Pueden ser generales, particulares, a largo plazo o a corto
plazo.
El procedimiento de la planeacin estratgica es la secuencia
cronolgica de ejecutar diferentes acciones o labores en forma
detallada de una a varias actividades concretas de la empresa, se
pueden elaborar para una sola rea, departamento o puesto o para
todas las reas que integran la empresa, debiendo abarcar todo el flujo
de las actividades desde su inicio hasta su fin.
PROCESO ADMINISTRATIVO

I.3.

Precursores del Proceso Administrativo.

Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a

travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.

Henri Fayol defini a la administracin y estableci el proceso

administrativo como planear, dirigir, coordinar y controlar.
Proceso Administrativo

1. Fase Mecnica: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias,

polticas, programas, presupuestos, procedimientos.
2. Organizacin: Divisin del trabajo y de la

coordinacin,

jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones.

3. Fase Dinmica: Direccin: Toma de decisiones, integracin,
motivacin, comunicacin, y supervisin.
4. Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin
y correccin.

I.3.4.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

Planeacin

Contribucin de los objetivos

Extensin de la planeacin
Eficacia de los planes

Organizacin

Objetivos cuantificables
Claro concepto de actividades o actividades involucradas
rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

Direccin

Propsito de la empresa
Factores productivos
Naturaleza del factor humano

Control

Establecer estndares
Medicin
Correccin

I.4.

Retroalimentacin.

BASES TEORICAS
Conceptos
La Construccin Civil tiene sus races en el pasado y ha

evolucionado lentamente a partir de las investigaciones de muchos

cientficos e ingenieros.
En la medida en que han transcurrido los aos, nuevas caractersticas
de la sociedad han generado nuevos problemas que han hecho surgir
otras especialidades en el rubro.
La Construccin Civil moderna dispone de conceptos tecnolgicos
y cientficos que se deben combinar con tcnicas gerenciales y principios
econmicos que le permitan una evaluacin mucho ms confiable de los
componentes sociales, tcnicos y econmicos que imponen la solucin
de los grandes problemas civiles de la sociedad.
En cuanto a la estructura general de la Construccin civil, est
conformada por la interaccin e integracin de una serie de actividades
que estn sustentadas sobre slidos fsicos y matemticos.
La consultora es la actividad de la Construccin Civil que tiene a
su cargo la realizacin de los estudios, diseos y proyectos necesarios
para resolver problemas que aquejan a la comunidad o a particulares. La
construccin tiene por objeto materializar mediante edificaciones
seguras, funcionales, confortables y econmicas, y plasmar los estudios
y diseos ejecutados por los ingenieros y arquitectos consultores.
Tradicionalmente, la Construccin Civil, se ha desarrollado
alrededor de actividades que se relacionan con estructuras, suelos y
geotcnica, recursos hidrulicos, instalaciones sanitarias, problemtica

ambiental, efectos de los sismos, infraestructura del transporte y

pavimentos. De estas actividades, la problemtica ambiental y el estudio
ssmico son las ms recientemente incorporadas a la construccin Civil.
Marco institucional del sector construccin

El sector puede describirse a travs de la actuacin de los organismos

de gobierno y las diversas organizaciones privadas vinculadas a la
construccin.
-

El Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, como

organismo gubernamental, cumple la funcin de reglamentar aspectos
tcnico administrativos y controlar su cumplimiento durante la
ejecucin de obras del Estado. Asimismo, a travs del Consejo
Superior de Licitaciones y Contrataciones de Obras Pblicas, tiene
registradas cerca de 2,500 compaas constructoras en el mbito
nacional.

La Cmara Peruana de la Construccin (CAPECO), institucin

gremial privada que rene alrededor de 800 empresas constructoras,
cuya labor institucional es lograr establecer el nexo entre empresas
constructoras y el Gobierno, para elaborar y hacer llegar a los
diferentes organismos del Estado una serie de propuestas tcnico
normativas orientadas a dinamizar la actividad del sector construccin
y promover la participacin de la empresa constructora privada en el
desarrollo de proyectos que impulsen el crecimiento del pas.

El Colegio de Ingenieros del Per, institucin que agremia cerca de

60,000 profesionales vinculados al sector de la construccin, cumple
con registrar y acreditar la competencia de dichos profesionales, a
travs de la colegiatura.

La Federacin de Trabajadores de Construccin Civil del Per

(FTCCP), institucin sindical que agremia alrededor de 110.000
obreros de construccin (cerca del 48% de la PEA urbana ocupada,

obrera de construccin), trata de mantener abierto el dilogo entre

trabajadores, empresas y el Gobierno, en salvaguarda de los
derechos de los trabajadores del sector construccin.

Globalizacin de la actividad constructora:

Construccin y Autoconstruccin.
La actividad de la construccin en el Per se divide en dos
sectores bien definidos: el de obras pblicas y el de obras privadas.
Las obras de infraestructura pblica, como viviendas de inters social,
hospitales, colegios, carreteras, puentes, saneamiento, electrificacin e
irrigacin, entre otras, son contratadas por el Estado, a travs de
procesos de licitacin pblica o adjudicacin directa, a empresas
constructoras privadas (nacionales o extranjeras), las que ejecutarn la
obra bajo el control tcnico-administrativo de entidades del Gobierno o
de consultores privados contratados por el Estado.
Por el contrario, las obras de infraestructura privada, como
viviendas, hoteles, Instituciones Educativas, etc., son contratadas,
ejecutadas y supervisadas bajo parmetros distintos: en este caso el
cliente contratar, a travs de concursos privados o adjudicaciones
directas, los servicios de consultores y constructores, para desarrollar el
proyecto y ejecutar la obra, quedando en algunos casos en manos del
proyectista el control tcnico-econmico de la obra.
Sin embargo la actividad constructora nacional se desarrolla en un
80% en Lima y un 20 % en provincias segn lo declarado recientemente
por el Ing. Lelio Balarezo (Presidente de la Cmara Peruana de la
Construccin, CAPECO).
Esta informalidad, caracterizada por la ausencia de control tcnico
durante la ejecucin de los trabajos, se aprecia tanto en la fabricacin de
productos para la construccin, como en la construccin de viviendas y
locales comerciales, en zonas marginales.

I.5.

MARCO CONCEPTUAL / GLOSARIO DE TRMINOS

Administracin estratgica. Consiste en los anlisis, las

decisiones y las acciones que emprende una organizacin para crear y

sostener sus ventajas competitivas. Posee dos elementos principales que
son:1) la administracin estratgica de una organizacin supone tres
procesos permanentes: anlisis, decisiones y acciones; se ocupa del
anlisis de las metas estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos),
as como del referente a los entornos interno y externo de la organizacin;
despus, los lderes deben tomar decisiones estratgicas en interrogantes
como en cuales industrias debemos competir? Y cmo competir en
ellas?, y por ltimo, estn las acciones que deben emprenderse, donde se
tomen medidas necesarias para instrumentar sus estrategias y para ello
requiere que los lderes asignen recursos necesarios y planeen la
organizacin que permitir convertir en realidad dichas estrategias; y 2)
que la esencia de la administracin estratgica radica en estudiar por qu
algunas empresas tienen mejor desempeo que otras.
Anlisis FODA. Marco para analizar los entornos interno y
externo de una compaa, este acrnimo en ingls tiene el significado
siguiente en espaol:
strengths=fortalezas, weaknesses= debilidades, opportunities=
oportunidades y threats= amenaza. Es una herramienta de carcter
gerencial vlida para las organizaciones privadas y pblicas, la cual
facilita la evaluacin situacional de la organizacin y determina los
factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la institucin
gubernamental.

Esos

factores

se

convierten

en

amenazas

oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o

alcance de la misin, la visin, los objetivos y las metas de la
organizacin. El anlisis FODA permite, igualmente, hacer un anlisis de
los factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la
institucin.

Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y

los factores internos (fortalezas y debilidades) se pueden precisar las
condiciones en las cuales se encuentra la institucin con relacin a
determinados objetivos, metas o retos que se haya planteado dicha
organizacin. El anlisis FODA se hace mediante la elaboracin de una
matriz de doble entrada: en el eje de las ordenadas se ubica el
componente externo de la institucin (amenazas y oportunidades) y en el
eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y
fortalezas). El anlisis FODA, en sntesis, permite entender mejor cules
son los factores internos o endgenos y los externos o exgenos, que
influyen favorable o desfavorablemente en el desempeo de la
organizacin pblica o privada y que condicionan la posibilidad de realizar
la misin, la visin, los objetivos estratgicos y las metas de dicha
institucin.
Estudio del entorno. Implica revisar el entorno externo de la
empresa para prever los cambios que se avecinan o que ya estn
ocurriendo en l; concentra la atencin de la organizacin en tendencias y
hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrn
discernible y de que los competidores lo reconozcan. En el anlisis del
entorno

deben

contemplarse

variables demogrficas, econmicas,

poltico-jurdicas, globales, tecnolgicas y socioculturales.

Evaluacin

del

entorno

interno.

Implica

realizar

en

la

organizacin el anlisis de las fortalezas y relaciones entre las actividades

que constituyen la cadena de valor (p.ej., operaciones, mercadotecnia y
ventas, administracin de los recursos humanos).
El proceso de la evaluacin o diagnstico del entorno interno de
una empresa est compuesto por: Capacidad directiva: todas aquellas
fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo,
entendido como fortalezas o debilidades en: planeacin, direccin, toma
de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control.

Capacidad competitiva: Aquellos aspectos relacionados con el

rea comercial, como calidad del producto, exclusividad, portafolio
de productos, participacin en el mercado, canales de distribucin,
cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de
los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.

Capacidad financiera: incluye todos los aspectos relacionados con

las fortalezas o debilidades financieras de la compaa como: deuda
o capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de
endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de
cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de
la demanda y otros ndices financieros que se consideren
importantes para la organizacin y el rea de anlisis.

Capacidad tcnica o tecnolgica: se incluyen todos los aspectos

relacionados con el proceso de produccin en las empresas
industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas
de servicio. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura
tecnolgica (hardware), exclusividad fsica, acceso a servicios
pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de la mano de
obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin,
disponibilidad

de

software,

procedimientos

administrativos,

procedimientos tcnicos, etc.

-

Capacidad de talento humano: se refiere a todas las fortalezas y

debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel
acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, absentismo,
nivel de remuneracin, capacitacin, programas de desarrollo,
motivacin, pertenencia, etc.

Globalizacin. Es la doble tendencia hacia a) el incremento del

intercambio internacional de bienes, dinero, informacin, personas e
ideas, y b) una mayor similitud entre las leyes, las reglas, las normas, los
valores y los niveles de ingreso de los pases A lo largo de la historia, los

contactos humanos a travs de zonas geogrficas cada vez ms extensas

han aumentado la variedad de recursos, productos, servicios y mercados
que estn a la disposicin de los consumidores. Se ha modificado la
forma en que queremos y esperamos vivir y nos afectan profundamente
(tanto en sentido positivo como negativo) las condiciones ajenas a nuestro
dominio inmediato. Los factores que inciden en el aumento de la
globalizacin son los siguientes:
-

El incremento y la expansin de la tecnologa: Hoy en da, una

porcin mucho ms grande de la poblacin total participa en el
desarrollo de nuevos productos, en vez de slo producirlos. Gran
parte de lo que compramos hoy no exista hace una o dos dcadas, y
el ritmo del desarrollo de nuevos productos es vertiginoso. Por tanto,
a medida que se expande la base de nuestra tecnologa, necesitamos
ms cientficos e ingenieros para que trabajen en las posibles
aplicaciones. Los grandes adelantos en comunicaciones y transporte
nos permiten conocer y demandar productos y servicios desarrollados
en otras partes del mundo. Adems, los costos de las comunicaciones
y transporte mejorados se han incrementado a un ritmo ms lento que
los costos en general. Las innovaciones en el transporte permiten que
ms pases compitan por las ventas en un mercado particular.

Liberalizacin del comercio transfronterizo y el movimiento de

los recursos: Con el paso del tiempo, la mayora de los gobiernos
han reducido las restricciones o barreras a los movimientos
internacionales de productos y servicios, debido a que: 1) Sus
ciudadanos desean tener una mayor variedad de bienes y servicios a
precios ms bajos; 2) La competencia incita a los productores
nacionales a ser ms eficientes y 3) Esperan inducir a otros pases a
que reduzcan, a su vez, sus barreras en torno a ello.

Desarrollo

de

servicios

que

facilitan

los

negocios

internacionales: Las empresas y los gobiernos han desarrollado

diversos servicios que facilitan los negocios internacionales, por

ejemplo, gracias a los contratos de crdito bancario, acuerdos de

compensacin que convierten de una moneda en otra, y el seguro
que cubre riesgos como los daos sufridos en trnsito y el
incumplimiento de pago, la mayora de los productores reciben con
relativa facilidad el pago de los bienes y servicios que venden en el
exterior.
-

Presiones crecientes de los consumidores: Hoy en da, queremos

ms productos, nuevos y mejores, y los queremos diferenciados de
forma ms precisa. La disponibilidad de mercados con ingresos ms
altos tambin ha sido un incentivo para que las empresas gasten
mucho ms en investigacin y desarrollo y busquen en todo el mundo
innovaciones y productos que puedan vender a consumidores cada
vez ms exigentes.

Competencia global creciente: Las presiones, tanto reales como

posibles, de la competencia externa creciente pueden inducir a las
empresas a comprar o vender en el extranjero. Por ejemplo, podran
lanzar productos en mercados donde los competidores ya estn
ganando ventas, o buscar suministros donde los competidores
consiguen productos ms baratos o atractivos o los medios para
producirlos.

Situaciones

polticas

cambiantes:

Por

ejemplo,

con

la

transformacin de las normas polticas y econmicas de la ex Unin

Sovitica, Europa Oriental, China y Vietnam, el comercio florece ahora
entre esas reas y el resto del mundo. Otro factor poltico es la
disposicin de los gobiernos para apoyar programas que favorezcan
el comercio internacional. Por ejemplo, con slo mejorar las
instalaciones de aeropuertos y puertos martimos, los gobiernos han
propiciado eficiencias en viajes que aceleran el proceso y reducen el
costo de entregar bienes a escala internacional.

Competitividad. Es un concepto comparativo fundamentado en la

capacidad

dinmica

que

tiene

una

cadena o

sector localizado

espacialmente, para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y

sostenida su participacin en el mercado, tanto domstico como
extranjero, por medio de la produccin, distribucin y venta de bienes y
servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin ltimo
el beneficio de la sociedad. Las empresas son competitivas como
resultado de la combinacin de dos aspectos: 1)mbito interno, donde
compiten en funcin de los productos o servicios que elaboran y cuyo
xito depende de la eficiencia de sus procesos productivos (tecnologa,
personal y capital), la calidad de sus productos y el precio de los mismos,
y 2) del entorno en que operan, donde el gobierno contribuye de manera
indirecta a la competitividad intrnseca de las empresas, tales como las
regulaciones que determinen su modo de operar internamente. Tambin
influye en las relaciones laborales; crea el marco jurdico que permite o
impide que las empresas inviertan, vendan y establezcan contratos con
otras personas y empresas, y es responsable de hacerlos cumplir;
determina la disponibilidad de infraestructura y de energa para el
desarrollo de las empresas